Effektivität des Instandhaltungsmanagements im internationalen Vergleich

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1 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im internationalen Vergleich Ralf Buchholz, (Geschäftsführer) MCP Deutschland GmbH 1. Einleitung Nachdem Unternehmen jahrelang auf die Verbesserung der Produktion fokussiert waren, ist es an der Zeit die Instandhaltung nicht als einen Servicebereich, sondern als einen elementaren Bestandteil der Wertschöpfungskette zu sehen, der eine aktive Position in der Verbesserungsstrategie der Unternehmen einnehmen sollte. Die Ziele, die dabei verfolgt werden, sind: Signifikante Produktivitätssteigerungen Erhöhung des Anteils der vorbeugenden Instandhaltung Verbesserung der Effizienz in der vorbeugenden Instandhaltung. Reduzierung der ungeplanten Stillstand Instandhaltung. Reduzierung des Ersatzteilbedarfs. Reduzierte Energie- und Nutzungskosten. Motivierte Mitarbeiter - kontinuierliche Verbesserung Schlanke Organisationen Design für Zuverlässigkeit und Wartungsfreundlichkeit. Die Situation in den Unternehmen zeigt aber in den letzten Jahren keine signifikanten Verbesserungen in der Ausführung und dem Erfolg von Instandhaltungsaktivitäten. Weltweit durchgeführte Untersuchungen zum Thema Effektivität in der Instandhaltung zeigen keine eindeutigen Verbesserungstrends. Bei dem folgenden Bild handelt es sich um Untersuchungsergebnisse aus den verschiedensten Branchen. Die Ergebnisse wurden nach einem einheitlichen Schema ermittelt und sind indiziert auf einer Skala von 1 bis 100. Betrachtet wurden allgemeine Kennzahlen der Instandhaltung wie: Instandhaltungsausgaben gegenüber Umsatz Instandhaltungsausgaben pro Instandhaltungsmitarbeiter Ersatzteillagerumschlag Geplante Instandhaltungsaufträge zu ungeplanten Instandhaltungsaufträgen Anzahl Überstunden der Instandhaltungsmitarbeiter etc. Grundlage ist aber auch eine Bewertung der Instandhaltungsaktivitäten in den folgenden Bereichen: Allgemeiner Level der Instandhaltung Organisation und Administration Auftragsplanung und Kontrolle Kostenmanagement Produktivität und Effektivität Materialmanagement Fehleranalyse und Verbesserungsprogramme Training und Sicherheit

2 2 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich Betrachtet man die Ergebnisse der letzten 10 Jahre, zeigt sich innerhalb einer gewissen Schwankungsbreite keine signifikante Verbesserung. Bild 1: Effektivität der Instandhaltung von 1988 bis 2000 Dies ist umso erstaunlicher als das die Anwendung von Instandhaltungstechniken in dem gleichen Zeitraum deutlich zugenommen hat. Angewandte Instandhaltungstechniken % der Antworten * Keine 1988er Daten verfügbar Bild 2: Anwendung von Instandhaltungstechniken

3 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich 3 Betrachtet man einige Beispiele aus Bild 2 wie: RCM oder FMECA: von 10% auf 35% TPM oder Vergleichbares: von 5% auf 45% Technologie zur Verschleißprognose: von 20% auf 45% oder auch die Einführung von Computersystemen für das Management der Instandhaltung, was von 35% auf 50% gestiegen ist,. Verwundert das damit erzielte Ergebnis. Wie die folgenden Kenngrößen zeigen stellt sich der Erfolg nur marginal oder gar nicht ein: Anlagenleistung: von 79% auf 82% Anlagenverfügbarkeit: unverändert bei 85%! 2. Warum zeigen Verbesserungsansätze nicht den gewünschten Erfolg Es werden also durchaus Verbesserungsprogramme in den Unternehmen gestartet und neue Techniken und Technologien eingeführt, allerdings ohne immer den gewünschten Erfolg zu zeigen. Die Gründe dafür sind vielfältig und teilweise identisch mit denen, die Verbesserungsprogramme in anderen Bereichen scheitern lassen. Die wichtigsten Gründe im Bereich der Instandhaltung sind: Die Notwendigkeit einer Instandhaltungsstrategie und der darin definierten Methoden und Praktiken als Planungsinstrument für ein Verbesserungsprojekt wird nicht erkannt. Dies trifft leider auch oder sogar besonders für das Top Management zu. Der Zusammenhang zwischen Entscheidungen über Instandhaltungstechniken oder Methoden und den Produktkosten, der Qualität, der Wettbewerbsfähigkeit und dem Unternehmenserfolgs werden nicht genügend berücksichtigt. Die Instandhaltung ist letztendlich ein Element der Wertschöpfungskette mit sehr großem Einfluss auf die genannten Faktoren. Es wird zu wenig realisiert, dass die Instandhaltung entscheidend zu den Herstellkosten beiträgt. Darum sollten die Instandhaltungskosten direkt der jeweiligen Anlage oder Maschine zugeordnet werden und im Verantwortungsbereich des Anlagen- oder Maschinenbetreibers liegen. Dieser Transfer der Verantwortung ist auch notwendig um sicherzustellen, dass die Betreiber der Anlagen den Instandhaltungsproblemen dieser Anlagen die notwendige Aufmerksamkeit schenken und Vorzeichen von Problemen rechtzeitig wahrnehmen und adäquat darauf reagieren. Die Leistung der Instandhaltung wird hauptsächlich an technischen Kriterien festgemacht. Es liegt noch zu viel Fokus auf der Bewertung wie schnell ein technisches Problem behoben werden kann und viel zu wenig Fokus darauf, wie das Auftreten eines Problems vermieden werden kann. Die Instandhaltungsaufgabe hat sich zu einer wirklichen Managementaufgabe gewandelt. Dies zeigt sich auch darin, dass es Instandhaltungsleitern häufig sehr schwer fällt ihre Managementleistung zu messen. Wenn nicht klar ist welches meine Messgrößen sind ist es in der Folge auch sehr schwierig systematische Verbesserungen zu planen.

4 4 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich Die installierten Informationssysteme geben häufig nur Auskunft über die finanziellen Auswirkungen von Anlagen- und Maschinenproblemen und zu wenig über die Ursachen und Begleitumstände der Probleme. Die Kenntnis dieser Faktoren ist aber notwendig um gezielt analysieren zu können und Verbesserungen planen zu können. Die Einführung von Informationssystemen für die Instandhaltung wird zu selten an den tatsächlichen Notwendigkeiten und Prozessen ausgerichtet. Auch wird eine systematische Prozessanalyse und Verbesserung im Vorfeld der Einführung eines Computersystems für das Instandhaltungsmanagement zu selten betrieben. Es findet zu wenig Benchmarking für die Instandhaltung statt. Dies trifft sowohl auf den Vergleich mit anderen Unternehmen zu als auch auf den Vergleich zwischen verschiedenen Standorten innerhalb eines Konzerns. Der Grund dafür liegt unter anderem daran, dass die Bewertungskriterien für die Managementleistung der Instandhaltung fehlen. Außerdem mangelt es häufig an der Verfügbarkeit von Daten für den Vergleich. Der Mangel an Bewertungskriterien für die Instandhaltung verhindert aber auch den ersten Schritt eines jeden Verbesserungsprozesses, nämlich die realistische Selbsteinschätzung bezüglich der Stärken und Schwächen des eigenen Systems. Wenn man die Verfügbarkeit und die Zuverlässigkeit von Maschinen und Anlagen verbessern will, und das ist ja letztendlich das Ziel einer effektiven Instandhaltung, muss man sich als ersten Schritt einen Überblick über die momentane Ist-Situation verschaffen. Außerdem ist nur mit Kenntnis der Ist-Situation eine realistische Zielsetzung möglich. Und diese realistische Zielsetzung muss zusammen mit den einzusetzenden Methoden und Strategien in der Instandhaltungsstrategie formell festgeschrieben werden. 3. Die Instandhaltungsstrategie In vielen Unternehmen werden die Verbesserungsprogramme mehr dadurch bestimmt, dass eine bestimmte Technik eingeführt werden soll, als dass klare und eindeutige Verbesserungsziele definiert sind, die sich an den Notwendigkeiten des gesamten Unternehmens ausrichten. Dies führt zu regelmäßigen Veränderungen und Anpassungen der Strategie an persönliche Vorlieben, sobald Wechsel im Management stattfinden und regelmäßigen Konflikten mit den Projekten, der Produktion oder auch Fremdfirmen. Man findet auch heutzutage nur selten Unternehmen, die eine klare und verständliche Instandhaltungsstrategie haben, die sowohl die technischen Kriterien als auch die Management Kriterien abdeckt und allen Beteiligten inklusive der Fremdfirmen ihre klare Rolle bei der Erreichung der Geschäftsziele aufzeigt. Ein weiterer nicht zu unterschätzender Punkt ist, dass die Instandhaltungsstrategie keine technische Bibel sein darf, die niemand der Mitarbeiter, die den größten Teil der darin definierten Arbeit erledigen müssen, liest oder gar versteht. Instandhaltungsstrategien müssen verständlich und realistisch für das jeweilige Unternehmen sein. Außerdem darf sie nicht im Wiederspruch zu anderen Strategien oder Programmen stehen. Selbstverständlich muss die Unternehmensleitung hinter der Strategie stehen und die notwendigen Ressourcen und Mittel zur Verfügung stellen.

5 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich 5 Bild 3: Einflussfaktoren auf die Inhalte der Instandhaltungsstrategie Die Instandhaltungsstrategie muss sich an verschiedenen Randbedingungen und Notwendigkeiten orientieren. Diese lassen sich im wesentlichen in vier Gruppen zusammenfassen: Lokale Gegebenheiten, Anforderungen und Geschäftsziele Unternehmensweite Anforderungen und Vorgaben (bei Tochterunternehmen oder Konzernstandorten) Best Practice Benchmarking-Daten Ist- Zustand Letztendlich geht es darum den in Bild 4 dargestellten Verbesserungsprozess in Gang zu setzen und erfolgreich zu steuern. Die Strategie muss die folgenden Fragen klar beantworten: Welche Methoden kommen zur Anwendung Welche Messgrößen werden benutzt Messbare Ziele Trainingsnotwendigkeiten

6 6 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich Bild 4: Verbesserungsprozess 3.1 Die Bewertung des Ist-Zustandes Die systematische Bewertung des Ist-Zustandes sollte unter Einbeziehung der betroffenen Bereiche im Unternehmen oder sogar unter Einbeziehung von Subunternehmen, soweit für die Instandhaltung genutzt, erfolgen. Auf jeden Fall sollte die Produktion als wichtigster Kunde der Instandhaltung in die Bewertung mit einbezogen werden. Die Bewertung sollte in verschiedene Bewertungsbereiche gegliedert werden um gezielt Stärken und Schwächen herausarbeiten zu können. Eine mögliche Aufteilung kann die bereits vorhergehende genannte Aufteilung in die folgenden Gebiete sein: Allgemeiner Level der Instandhaltung Organisation und Administration Auftragsplanung und Kontrolle Kostenmanagement Produktivität und Effektivität Materialmanagement Fehleranalyse und Verbesserungsprogramme Training und Sicherheit Die Bewertung des Ist-Zustandes liefert bereits viele Hinweise für Verbesserungspotentiale. 4. Technische Kriterien vs. Managementkriterien bei der Bewertung der Instandhaltung Wie bereits gesagt, darf sich die Instandhaltungsstrategie nicht darauf beschränken einige Techniken und Methoden zu nennen, die im Unternehmen eingeführt werden sollen, sonders muss ein abgestimmtes Gesamtbild der Zielsetzung und der Wege zur Erreichung dieser Ziele zeigen. Letzt endlich lässt sich eine Instandhaltungsstrategie in drei Bereiche gliedern:

7 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich 7 a. Technische Strategieelemente: Vollständige Anlagenlisten Fehlerursachenanalyse (Problemlösungsprozess) Identifizierung der kritischen Anlagen und Prozesse (FMECA) Festlegung der adäquaten Instandhaltungsart Leistungskennzahlen TPM Arbeitsstandards für Instandhaltungsaufgaben Anlagenstandardisierung Wartungsfreundlichkeit im Anlagendesign Materialbereitstellung/Lagerhaltung etc. b. Management Strategieelemente: Leistungskennzahlen Auftragseingang, -planung und -durchführung Prozessanalyse/-verbesserung Vertragsgestaltung Subunternehmer (Risikoverteilung) Leistungsüberwachung Subunternehmer Skill Matrix für Produktion und Instandhaltung Materialbestellung/Lagerhaltung Kostenzuordnung zu den Anlagen Anlagenbezogene Budgetierung Kontinuierliche Verbesserung Sozialkompetenz etc. c. EDV System zur Unterstützung der Instandhaltungsprozesse Einige Elemente sind in beiden Kategorien zu finden. Viele sind Basics, werden jedoch trotzdem von vielen Unternehmen nicht berücksichtigt. Erfogreiches Instandhaltungsmanagement beginnt nicht beim Einsatz ausgefeilter und häufig auch teurer Techniken, sondern bei der richtigen Anwendung der Grundlagen. Das beinhaltet die Auflistung, Priorisierung, Genehmigung, Planung und Überwachung aller Instandhaltungsaufgaben. Dazu gehört aber auch genauso die Kontrolle aller Instandhaltungskosten, der Lagerhaltung für die Ersatzteile und der notwendigen Werkzeuge. Ferner gehört eine klare Zuordnung der Aufgaben der Fremdfirmen dazu. Nur wenn diese Basisaufgaben richtig durchgeführt werden hat man auch eine Basis für den erfolgreichen Einsatz von speziellen Techniken wie RCM oder TPM. 5. Benchmarking-Daten Die folgenden Daten und Aussagen beziehen sich im wesentlichen auf Untersuchungen der Instandhaltungssysteme in Unternehmen in den verschiedensten Ländern und verteilt über alle Branchen. 5.1 Bewertung der Instandhaltung Tabelle 1 zeigt die Bewertung der Instandhaltung durch andere Bereiche der Unternehmen. Grundlage hierfür ist eine Befragung von über 300 Unternehmen.

8 8 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich Während 1990 zu wenig geplante Instandhaltung als Hauptursache der Unzufriedenheit mit der Instandhaltung genannt wurde, ist es jetzt der Konflikt mit der Produktion im Tagesgeschäft. Die Veränderung in der Wertung zeigt, daß durch bessere Verfügbarkeit von Informationen die Aufträge besser geplant werden können. Die Konflikte mit der Produktion, die jetzt genannt werden sind eine Folge der gesteigerten Nutzungszeit der Maschinen. Dadurch werden die Zeitfenster, die der Instandhaltung zur Verfügung stehen natürlich auch geringer Gründe für Unzufriedenheit mit der Instandhaltung 2000er Wertung 1990er Wertung Kriterien 1 (2) Konflikt mit der Produktion 2 (6) Zu langsame Reaktion 3 (3) Mangel an Personal 4 (4) Fehlende Ersatzteile 5 (8) Zu hohe Kosten 6 (1) Zu wenig geplante Instandhaltung 7 (5) Mangelnde Information 8 (9) Komplexität der Fabrik 9 (7) Mangelnde Managementfähigkeiten Tabelle1: Zufriedenheit mit der Instandhaltung 5.2 Kennzahlen Tabelle 2 zeigt einige Kennzahlen der Instandhaltung. Dargestellt sind Werte für den aktuellen Industriedurchschnitt und Best Practice Werte. Natürlich gibt es für diese Werte branchenspezifische Abweichungen, die bei der Betrachtung einzelner Unternehmen berücksichtigt werden müssen (Bsp.: Kernkraftwerke).

9 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich 9 Beispiele für Effektivitätskennzahlen der Instandhaltung Aktueller Durchschnitt Best Practice Instandhaltungskosten als % der Fertigungskosten 9% 6-7% Instandhaltungskosten als % des Umsatzes 3% 2-4% Instandhaltungskosten als % des Wiederbeschaffungswertes 7% 2-3% Ersatzteildeckung aus dem Ersatzteillager 60% 40% Materialumschlag 0,3 1 Zufriedenheit mit der Ersatzteilverfügbarkeit 85% >95% Verhältnis Arbeitskosten zu Materialkosten 1:1 1:1-2 Geplante Aufträge 58% >85% Überstunden 6% 0% Verhältnis der Mitarbeiter Instandhaltung zu Produktion 1:3,3 1:12 Anzahl der Aufträge pro Mitarbeiter und Tag 1,3 3-4 Tabelle 2: Kennzahlen der Instandhaltung 5.3 Kostenentwicklung Betrachtet man die Instandhaltungskosten in den verschiedenen Unternehmen, zeigt sich ein relativ deutliches Bild. Kein Ergebnis ohne entsprechende Investitionen. Während die durchschnittlichen Ausgaben für die Instandhaltung 6,34 % des Umsatzes betragen, steigt dieser Prozentsatz in den Unternehmen, in denen die Effektivität der Instandhaltung als sehr hoch angesehen wird, auf 8,24 % und sinkt in den Unternehmen mit schlechter Effektivität der Instandhaltung auf 3,75 %. Das gleiche Bild zeigt sich auch bei der Betrachtung der nutzbaren Laufzeit. Die Ausgaben betragen 7,59 % des Umsatzes für Unternehmen mit einer nutzbaren Laufzeit von 95 % oder mehr und lediglich 4,23 % für Unternehmen mit einer nutzbaren Laufzeit von 78 % oder weniger. 5.4 Geplante Instandhaltung Insgesamt ist es erfreulich, dass die Unternehmen weniger Firefighting betreiben. Während vor zehn Jahren noch 61 % der Unternehmen angaben, dass hauptsächlich Krisenmanagement betrieben wird, ist diese Zahl bei der aktuellen Studie auf 25 % gesunken. Diese Zahl verringert sich auf 16 % für Unternehmen mit hoher nutzbarer Laufzeit oder besonders effektiver Instandhaltung. Vorhersagende Instandhaltung erreicht den höchsten Wert in Unternehmen mit hoher nutzbarer Laufzeit mit 22 % während der Wert für den Durchschnitt aller Unternehmen nur 15 % erreicht. Die Unternehmen, die ein Computersystem für die Instandhaltung (CMMS) im Einsatz haben, sind sehr stark in der vorbeugenden Instandhaltung. Dies hängt mit der

10 10 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich Nutzung der Kalenderfunktion des Systems für den regelmäßigen Austausch von Bauteilen zusammen. 5.5 Einsatz von CMMS Systemen Die Nutzung von Computersystemen hat in den letzten zehn Jahren deutlich zugenommen. Bei Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern hat sich die Nutzung von CMMS-Systemen von 41 % auf 51 % erhöht, während sich bei Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten der Wert von 67 % auf 72 % erhöht hat. 18 % der Unternehmen, die ein CMMS-System nutzen, haben dieses zusammen mit einem ERP oder MRP System angeschafft und in 14 % der Unternehmen arbeiten die beiden Systeme integriert. Dies geschieht jedoch noch nicht unter voller Nutzung der Verknüpfung. Lediglich 3 % der betrachteten Unternehmen erzeugen einen gemeinsamen Produktions- und Instandhaltungsplan. Bei mehr als der Hälfte der Unternehmen (57 %) wird der Instandhaltungsplan nachträglich an den Produktionsplan angeglichen. 65 % der Unternehmen nutzen die Systemunterstützung bei der präventiven Instandhaltung (das entspricht 86 % der CMMS Nutzer). 53 % der Unternehmen Nutzen die Möglichkeit der Anlagenhistorie (38 % vor zehn Jahren). Die Auftragsplanung wird von 43 % der Unternehmen ( %) genutzt. Die Nutzung der Beschaffungsfunktionen für die Ersatzteilbeschaffung ist kaum gestiegen (von 26 % in 1990 auf 28 % jetzt). Hier wird es interessant zu beobachten, ob der E-Commerce auch bei der Ersatzteilbeschaffung eine zunehmend wichtigere Rolle spielen wird. 5.6 Datenerfassung Welche Instandhaltungsdaten werden von den Unternehmen regelmäßig verfolgt? Erfreulicherweise gibt es einen starken Anstieg bei den Kostendaten. Vor zehn Jahren wurden lediglich von 22 % der Unternehmen Kostendaten für jede Anlage festhalten. Dieser Wert ist im Jahr 2000 auf 42 % gestiegen und weitere 16 % der Unternehmen halten Kostendaten für die kritischen Anlagen fest. Damit einhergehend ist ein starker Anstieg in der Erfassung der Life-Cycle-Kosten. Vor zehn Jahren waren es lediglich 2 % der Unternehmen, während heute 27 % der Unternehmen diese Kosten erfassen (10 % für alle Anlagen und weitere 17 % für die kritischen Anlagen). Reparatur und Wartungsdaten werden von 64 % der Unternehmen für alle Anlagen festgehalten (29 % vor zehn Jahren) und in weiteren 29 % der Unternehmen für die wichtigsten Anlagen. Nur 7 % der Unternehmen erfassen gar keine Daten. Dieser Prozentsatz betrug vor zehn Jahren noch 29 %. Stillstandzeiten werden in 53 % der Unternehmen für alle Anlagen und in weiteren 26 % für kritische Anlagen festgehalten (1990 weniger als 30 %). 5.7 Fremdvergabe In den 90er Jahren gab es aber einen starken Trend zum Outsourcen von Instandhaltungstätigkeiten. Heute haben lediglich 19 % keinerlei Instandhaltungsfunktionen fremdvergeben. In diesen Unternehmen wird die Instandhaltung in der Selbsteinschätzung zwar als sehr effektiv bewertet, allerdings spiegelt sich diese Bewertung nicht in der nutzbaren Laufzeit wieder. Dies legt den Schluss nahe, dass in den Unternehmen, in denen alle Instandhaltungstätigkeiten von eigenen Mitarbeitern ausgeführt werden, diese als Spezialisten mit hohem

11 Effektivität des Instandhaltungsmanagements im Vergleich 11 Kenntnisstand angesehen werden. Es bleibt jedoch die Frage, ob dies wirklich die wirkungsvollste und kosteneffektivste Art der Instandhaltung ist. Allerdings zeigt sich auch, dass Fremdvergabe keine Garantie für eine Verbesserung ist. Es scheint einen polarisierenden Effekt zu geben. Fremdvergabe verändert in jedem Fall die Leistungsfähigkeit der Instandhaltung. Allerdings kann sie sich nicht nur verbessern, sondern auch verschlechtern. Ein Beispiel: 40 % der Unternehmen haben die Ölanalyse fremdvergeben. Ihr Anteil an den Unternehmen mit hoher nutzbarer Laufzeit beträgt jedoch 55 % und ihr Anteil an den Unternehmen mit niedriger nutzbarer Laufzeit liegt ebenfalls bei 53%. Fremdvergabe muss also sehr sorgfältig beobachtet werden, um die Situation wirklich zu verbessern. Betrachtet man die Ziele der Fremdvergabe, zeigt sich, dass Fremdvergabe mehr als ein Abwälzen des Tagesgeschäftes gesehen wird, als eine strategische Option. Die hauptsächlichen Gründe für Fremdvergabe sind Spezialkenntnis mit 52 %, gefolgt von Senkung der Fixkosten mit 19 % und die Nutzung von neuen Technologien oder speziellen High-Tech Geräten mit 15 %. 6 Ausblick Insgesamt kümmert sich das Top Management mehr um die Instandhaltung und dies scheint sich auszuzahlen. Die Effektivität der Instandhaltung ist gestiegen und der Anteil der ungeplanten Tätigkeiten geht zurück. Die Produktivität der Anlagen ist in den letzten 10 Jahren gestiegen. Die Verbesserungen sind zumindest zum Teil auf eine verbesserte Erfassung und Nutzung von Instandhaltungs- und Kostendaten zurückzuführen. Es bleibt jedoch noch viel auf dem Gebiet der Integration von Instandhaltung und Produktion zu tun. Dies kann teilweise durch Technik erfolgen, wie die wirkliche Verknüpfung der Planungssysteme, wird sich aber auch zu einem Teil nur durch eine Veränderung der Unternehmenskultur erreichen lassen. Dies wiederum muss durch das Top Management veranlasst werden.