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1 Deckblatt Heckl, D. /Moormann, J. (2005): Modellierung von Geschäftsprozessen am Beispiel des mittelständischen Firmenkundengeschäfts, in: BIT. Banking and Information Technology 6 (2005), Nr. 3, S Zugriff von: Copyright Frankfurt School, 2005

2 B1T Banking and Information Technology Band 6, Heft 3, September 2005 Themenschwerpunkt: Das mittelständische Firmenkundengeschäft der Banken Academic Papers Modellierung von Geschäftsprozessen am Beispiel des mittelständischen Firmenkundengeschäfts Die besondere Rolle des IT-Managements in KMU Herausforderungen und Lösungsansätze Best Practice Reports Beziehung Mittelstand-Banken: Implikationen eines gewandelten Finanzierungsumfeldes Betreuung von Kommunen und kommunalnahen Unternehmen im Rahmen der Firmenkundenstrategie Ertragssteigerungen durch potenzialorientierte Kundenpriorisierung im Firmenkundengeschäft Neues aus der Fachgruppe IF Newsticker

3 Seite 9 BIT 3/2005 Modellierung von Geschäftsprozessen am Beispiel des mittelständischen Firmenkundengeschäfts Diana Heckl* Jürgen Moormann** Wird die Bankleistung aus Sicht eines Mittelstandskunden beurteilt, spielt eine wesentliche Rolle, inwieweit dessen Bedürfnisse ganzheitlich erfüllt werden. Bislang werden von den Kreditinstituten nur Ausschnitte der Bedürfnisse und zwar in Form von isolierten Problemstellungen aufgegriffen und behandelt, z. B. in den Bereichen Liquidität, Finanzierung und Vermögensanlage. Diese Leistungen spiegeln jedoch nicht die eigentlichen Grundbedürfnisse eines Mittelstandskunden (wie etwa die Gestaltung seines Produktionsprozesses) wider, sondern dienen in erster Linie dazu, den Erwerb von Verbrauchs- und Gebrauchsgütern des Kunden zu unterstützen. Eine ganzheitliche und durchgängige Unterstützung der Bedürfnisbefriedigung kann aber nur durch die Orientierung der bankbetrieblichen Geschäftsprozesse am Prozess des Mittelstandskunden gewährleistet werden. Dieser Beitrag bietet zum einen die Identifikation von Kundenprozessen im Mittelstand und zum anderen einen Vorschlag zur Konzeption von bankbetrieblichen Prozessen, die exakt an den Kundenprozessen und den daraus ableitbaren Bedürfnissen anknüpfen. Die Autoren zeigen diesen vielversprechenden Ansatz an einem konkreten Beispiel des Firmenkundengeschäfts. 1 Kundenzentrierung als Ausgangspunkt Kleine und mittlere Unternehmen tragen mehr als 53% zur Bruttowertschöpfung aller deutschen Unternehmen bei [Bundesministerium der Finanzen 2005] und haben nach wie vor einen umfangreichen Bedarf an Finanzprodukten. Doch auch in diesem Segment zeigt sich der enorme Verdrängungswettbewerb im Bankensektor. So versuchen immer mehr Kreditinstitute, sich im Mittelstandsgeschäft zu positionieren und den Firmenkunden in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen zu stellen. Dazu ist jedoch eine viel stärkere Kundenzentrierung als bisher erforderlich [Hammer 2002]. Unter Kundenzentrierung wird die konsequente Ausrichtung der gesamten Aktivitäten eines Unternehmens auf die Forderungen, Erwartungen und Wünsche seiner Kunden verstanden [Bruhn 2002]. Diese Ausrichtung erschöpft sich bei den meisten Banken jedoch darin, den Kunden zuvorkommend und zügig zu bedienen und ihm bei Fragen und Problemen mit Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung zu stehen [Caselli 2005]. Kundenzentrierung darf sich nicht darauf beschränken, den Kunden beim Zusammensuchen seiner benötigten Finanzprodukte zu unterstützen. Eine klarere Fokussierung auf die Kundenwünsche und -erwartungen *DZ BANK [diana.heckl@dzbank.de] **ProcessLab der HfB Business School of Finance & Management [moormann@hfb.de]

4 Diana Heckl/Jürgen Moormann Seite 10 BIT 3/2005 ist für das Erreichen einer Kundenzentrierung unerlässlich [Raabx/Lorbacher 2002; Moormann/Roßbach 2001]. Das Produktdenken ist in Prozessdenken umzuwandeln, so dass die Prozesse eines mittelständischen Firmenkunden und die daraus resultierenden Kundenwünsche und -erwartungen Ausgangspunkt jeder Aktivität bzw. jedes Geschäftsprozesses eines Kreditinstituts sind [Meier/Hanenkamp 2003]. Vorschläge für die kundenzentrierte Herleitung von Geschäftsprozessen bieten sowohl die Literatur [z. B. Flück 2002; Heinrich 2002] als auch die praxisorientierten Vorgehensmodelle des Business Engineering, wie z. B. PROMET [ In dem Modell von Heinrich sind die Prozesse und die daraus abgeleiteten Wünsche eines Retailkunden Ausgangspunkt der Überlegungen: Zunächst werden die Grundbedürfnisse der Kunden spezifiziert. Als probates Mittel zur umfassenden Eruierung gilt der Kundenprozess, der für ein spezielles Bedürfnis die Schritte des Customer Buying Cycle (CBC) umfasst: Anregungs-, Evaluations-, Kauf- und After-Sales-Phase. Mit Hilfe des Kundenprozesses kann aufgezeigt werden, in welchem Umfeld und Zusammenhang der Kunde die Leistungen zur Bedürfnisbewältigung von einem Integrator (z. B. Kreditinstitut) erwartet und welcher Service hierfür gewünscht wird. Für jede Aktivität kann dann entschieden werden, ob diese selbst oder fremd durchgeführt und welche Rolle für den Fall einer Übernahme durch einen Kooperationspartner eingenommen werden soll. Die Modellierung kundenzentrierter Geschäftsprozesse wird im Folgenden in Anlehnung an das Modell von Heinrich vorgenommen. Der erste Schritt besteht in der Spezifikation und Strukturierung der Grundbedürfnisse mittelständischer Firmenkunden. Problematisch ist hier, dass Firmenkunden häufig nicht in der Lage sind, ihre Grundbedürfnisse exakt zu formulieren. Diese sind daher aus der Struktur des Firmenkundengeschäfts abzuleiten. Die Analyse von bankrelevanten Kundenprozessen im Mittelstandssegment bietet sich dazu an. Zu diesem Zweck sind einerseits die Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse der mittelständischen Firmenkunden zu erfassen und andererseits die Kundenprozesse zu identifizieren, die sinnvoll durch Banken unterstützt werden können. Die generische Ableitung von Grundbedürfnissen des Kunden bietet die Möglichkeit, neue Leistungen für noch nicht bemerkte Bedürfnisse der Kunden als Value Added Service zu entwickeln. Der zweite Schritt dient zur Untersuchung der aktuellen Kundenprozessorientierung innerhalb des bankbetrieblichen Firmenkundengeschäfts. Hier erweitern wir das Modell von Heinrich. Mit Hilfe von Experteninterviews wird ermittelt, in wie weit der Gedanke des kundenzentrierten Geschäftsprozesses in Banken verankert ist. Letztendlich zielt diese Analyse darauf ab, diejenigen Prozesse mittelständischer Firmenkunden zu definieren, die zukünftig durch Kreditinstitute unterstützt werden sollen. Die aus den vorangegangenen zwei Schritten gewonnenen Erkenntnisse werden im dritten zusammengeführt, indem ein ausgewählter Kundenprozess beschrieben und die Unterstützungsmöglichkeiten analysiert werden. Darauf aufbauend wird eine Prozessvision sowie die Ausgestaltung der bankbetrieblichen Soll-Prozesse zur Unterstützung des Firmenkundenprozesses entwickelt.

5 Modellierung von Geschäftsprozessen Seite 11 BIT 3/ Identifikation bankrelevanter Kundenprozesse Als Kundenprozesse werden diejenigen Prozesse bezeichnet, die ein Kunde zur Befriedigung seiner Bedürfnisse durchläuft [Bach/Österle 2000]. Die zu betrachtenden Kundenprozesse umfassen somit die einzelnen Schritte, die beim Mittelstandskunden auf dem Weg zur Bedürfnisbefriedigung anfallen. Firmenkundenprozesse im Gegensatz zu Privatkundenprozessen haben generell das Ziel, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen und damit Gewinn zu erwirtschaften. So möchte ein Bäcker mit dem Prozess Kauf eines Backofens nicht primär seine Bedürfnisse, sondern die Bedürfnisse seiner Kunden nach Backwaren erfüllen. Im Verlauf dieses Prozesses benötigt der Mittelstandskunde eine Vielzahl an Informationen, Dienstleistungen und Produkten, die von den verschiedensten Anbietern (u. a. dem Kreditinstitut) bezogen werden können. Da die Literatur keine umfassende Darstellung von Prozessen mittelständischer Firmenkunden bietet, haben wir eine Prozesserhebung mittels Fragebogen durchgeführt. Aufgrund der unterschiedlichen Mittelstandsdefinitionen innerhalb der Bankbranche hat sich unsere Untersuchung der Definition eines konkreten Kreditinstituts (DZ BANK AG) bedient: Danach grenzen sich mittelständische Unternehmen durch ihre Umsatzgröße von 2,5 bis 200 Mio. EUR von Gewerbetreibenden nach unten sowie Großkunden nach oben ab. Aus dem Datenbestand (Bestandskunden, Akquisitionsadressen, Marketingadressen) der DZ BANK AG wurden 450 Unternehmen aus einem Bestand von Unternehmen, die als mittelständische Industrieunternehmen klassifiziert sind, per Zufallsstichprobe ausgewählt. Die Fragebögen wurden den Unternehmen im Januar 2005 per Post zugesandt, wobei die Beantwortung der Fragebögen innerhalb eines Zeitraums von drei Wochen erbeten wurde. Von 450 versendeten Fragebögen wurden 91 beantwortet, was einer Rücklaufquote von 20,2% entspricht. Die Abbildung 1 zeigt, welche Prozesse bei der überwiegenden Mehrheit der befragten mittelständischen Unternehmen einem etablierten Unternehmensprozess entsprechen. Als etablierte Unternehmensprozesse sind danach die Geschäftsprozesse Akquisition/Verkauf, Fertigung, Auftragsabwicklung, Qualität sichern, Personenbereitstellung, Finanzmittelbereitstellung, Sachmittelbereitstellung, Planung und Diagnose sowie Absatzsteuerung und -kontrolle anzusehen. Diese Prozesse werden jedoch sehr unterschiedlich von Banken unterstützt. Insbesondere die Prozesse Planung und Diagnose (39,7%), Absatzsteuerung und -kontrolle (38,1%) sowie Akquisition/Verkauf (30,2%) stellten sich als Prozesse heraus (1), die laut der Befragten nur eine unzureichende Beachtung im derzeitigen Produkt- und Dienstleistungsspektrum der Kreditinstitute finden. Eine explizite Unterstützung durch Banken konnten sich die Befragten jedoch nur beim Kernprozess Akquisition/Verkauf vorstellen (23,5%). Daneben ist den Befragten die Bankunterstützung bei der Informationsversorgung sehr wichtig (47,1%), auch wenn dieser Prozess als eher unbedeutend für die Erfüllung der Unternehmensziele angesehen wird und er auch keinen regelmäßig stattfindenden Arbeitsschritten im Unternehmen entspricht. Bei der Befragung stellte sich aber auch heraus, dass die Vorstellungskraft hinsichtlich der möglichen Unterstützung durch das Kreditinstitut in den Unternehmen nicht immer gegeben ist. So äußerten nur sehr wenige der Befragten konkrete Ideen. (1) Mehrfachnennungen waren möglich.

6 Diana Heckl/Jürgen Moormann Seite 12 BIT 3/2005 Geschäftsprozesse Kernprozesse Unterstützungsprozesse Führungsprozesse Sonstige Absatz-steuerung und -kontrolle Planung und Diagnose Akquisition/ Verkauf Qualität sichern Fertigung Arbeitsleistung entlohnen Produktion steuern/ kontrollieren Absatz planen Sachmittel lagern Kunden ansprechen Liquidität/ Finanzen analysieren Personal einsetzen Auftrag annehmen Abbildung 1: Etablierte Geschäftsprozesse der befragten Industrieunternehmen Auftragsabwicklung Personenbereitstellung Finanzmittelbereitstellung Sachmittelbereitstellung Sachmittelbedarf planen Beschaffung steuern und kontrollieren Produktion planen Liquidität/ Finanzen planen Angebot erstellen Nachwuchskräfte ausbilden Auftrag planen Finanzbedarf planen Personal steuern und kontrollieren Beschaffung planen Personalverwaltung Sachmittelschutz Kapitalbedarf ermitteln Vertrag verhandeln Rechnungsprüfung Auftrag umsetzen Termin planen Finanzierung steuern und kontrollieren Personal planen Kapital beschaffen Kundenkontakt pflegen Mitarbeiter entlohnen Versand Kapazitäten planen Finanzierung planen Kapital verwenden Rechnung stellen Maßnahmen zur Betriebserhaltung Maschinenbelegung planen Finanzreporting Rechnungswesen Personalzeitwirtschaft Debitorenbuchhaltung Mitarbeiterschutz Produkt erstellen Kosten- und Leistungsrechnung Qualität prüfen Lagerung Controlling Die Ergebnisse machen deutlich, dass sich mittelständische Industrieunternehmen sehr wohl die Prozessunterstützung durch ihr Kreditinstitut wünschen jedoch nur für Prozesse, für die sie den Kreditinstituten die entsprechende Kompetenz zusprechen.

7 Modellierung von Geschäftsprozessen Seite 13 BIT 3/ Derzeitige Kundenprozessorientierung im Firmenkundengeschäft Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsübergreifenden Verkettung wertschöpfender Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben [Davenport 1993; Hammer/Champy 1993]. Die Gesamtheit aller bankbetrieblichen Geschäftsprozesse dient der Erfüllung einer übergeordneten Unternehmensaufgabe der Gewinnerzielung. Doch inwieweit wird ein kundenzentriertes Prozessmanagement innerhalb der Bankwirtschaft verfolgt? Und inwieweit sind die Prozesse mittelständischer Unternehmen Ausgangspunkt für die bankbetriebliche Prozessgestaltung? Mit Hilfe einer Expertenbefragung in großen, ausgewählten Kreditinstituten Deutschlands sind wir diesen Fragen nachgegangen. Dabei wurden sowohl private Großbanken als auch Institute der Sparkassen- sowie der Genossenschaftsorganisation einbezogen (Deutsche Bank AG, Dresdner Bank AG, Commerzbank AG, DZ BANK AG und Landesbank Baden-Württemberg). Die Abgrenzung mittelständischer Kunden von Großkunden erfolgt in den Banken anhand von Umsatzgrößen und dem weniger ausgeprägten Bedarf an Kapitalmarktprodukten (Tabelle 1). Die befragten Banken messen dem mittelständischen Firmenkundengeschäft unter Ertragsgesichtspunkten eine sehr hohe Bedeutung zu ( strategisches Geschäftsfeld ). Einzig die DZ BANK sieht die Bedeutung des Mittelstandsgeschäfts für ihren Unternehmenserfolg lediglich als hoch an, da sie es nur in ihrer Zentralbankfunktion zur Unterstützung der Volks- und Raiffeisenbanken betreibt. Tabelle 1: Definition des Mittelstandsgeschäfts der befragten Kreditinstitute Untere Umsatzgrenze Deutsche Bank ab Mio. Euro Dresdner Bank keine Commerzbank ab 12,5 Mio. Euro LBBW ab 10 Mio. Euro DZ BANK keine feste Umsatzgrenze Beschreibung des Bedarfs mittelständischer Firmenkunden Investmentbanking (z. B. Mezzanine, M&A); Auslandsgeschäft; Cash Management; Individuelle Finanzierungen mittelständische inhabergeführte Unternehmen die sowohl Bedarf im Unternehmens- als auch Privatbereich haben. keine Projektfinanzierungen; kein ausgeprägter Bedarf im Investmentbanking (z. B. Börsengang) kein ausgeprägter Bedarf im Investmentbanking (z. B. Börsengang, M&A) kein ausgeprägter Bedarf im Investmentbanking (z. B. Börsengang, M&A) Obere Umsatzgrenze keine bis 50 Mio. Euro bis 500 Mio. Euro keine bis 200 Mio. Euro Bedeutung des Mittelstandsgeschäfts sehr hoch sehr hoch sehr hoch sehr hoch hoch

8 Diana Heckl/Jürgen Moormann Seite 14 BIT 3/2005 Nach Aussage der Befragten stellen alle einbezogenen Institute die Kundenbedürfnisse und -erwartungen in den Fokus ihrer Kundenbetreuung. Ziel der Betreuung ist es, die Kunden umfassend und bedarfsgerecht zu beraten. Jedoch wird die Unterstützung einzelner Prozesse der Mittelstandskunden kaum in Betracht gezogen. In den Gesprächen kam zum Ausdruck, dass eher auf die allgemeine Unterstützung der Unternehmensführung abgezielt wird. Konkret beschränkt sich die Unterstützung ausschließlich auf die Prozesse Finanzmittelbereitstellung und Informationsversorgung. Prozesse wie Akquisition/Verkauf werden innerhalb der Kundenbetreuung nicht explizit beachtet. Daher können wir den befragten Kreditinstituten weder eine umfangreiche Problem- und Bedarfsanalyse noch die Entwicklung bedarfsgerechter, innovativer Produkte attestieren. Die Vertreter der Kreditinstitute selbst sehen Probleme in der zeitnahen Entscheidungsfindung und der geeigneten Vertragsabwicklung. Mit Relationship-Management- Ansätzen wird versucht, eine kundenzentrierte und bedarfsgerechte Betreuung zu gewährleisten. Die Experteninterviews machten deutlich, dass Kreditinstitute weiterhin stark produktorientiert aufgestellt sind (Inside-out-Perspektive). Kundenzentrierung spielt zwar verbal eine große Rolle; jedoch wird darunter nur die Befriedigung und Lösung der sofort erkennbaren Kundenwünsche verstanden. Die nähere Betrachtung von Kundenprozessen und den daraus ableitbaren Kundenbedürfnissen (Outside-in-Perspektive) wird von den Kreditinstituten derzeit nicht durchgeführt, weil die mittelständischen Firmenkunden als zu individuell angesehen werden. Diese Auffassung kann angesichts der großen Zahl mittelständischer Firmenkunden auf Dauer nicht zielführend sein. Vielmehr müssen die Banken ihre Geschäftschancen mehr und mehr entlang der Wertschöpfungskette der Kunden identifizieren [Binder/Behnstedt 2005]. Im Folgenden zeigen wir, wie ein idealtypisches und auf die Kundenprozesse ausgerichtetes Geschäftsprozesskonzept aussehen könnte. 4 Design einer neuen Prozessstruktur Die Ausgangsbasis für die Entwicklung eines innovativen Geschäftsprozesskonzepts bildet die Identifikation der einzelnen Teilprozesse des zu unterstützenden Kundenprozesses. Daraufhin wird für jeden Teilprozess geprüft, welche Leistungen erbracht werden müssen, um diesen Teilprozess zu unterstützen. Auch ist zu analysieren, ob die jeweiligen Teilprozesse in den Kreditinstituten selbst erbracht oder fremdbezogen werden sollten. Schließlich müssen, basierend auf den Geschäftsmodellen der Firmenkundenbereiche, geeignete Leistungsbündel und Vertriebskanäle definiert werden. Diese dürfen sich nicht nur auf die eigenerstellten Teilleistungen, sondern auch auf die zu integrierenden Fremdleistungen beziehen. Beim Design der neuen Prozessstruktur ist zu beachten, dass der Akquisitions-/Verkaufsprozess des verkaufenden Unternehmens einem Sachmittelbereitstellungsprozess beim kaufenden Unternehmen entspricht. Um Synergien bei der bankbetrieblichen Prozessgestaltung zu nutzen, werden daher beide Prozesse parallel betrachtet. Abbildung 2 zeigt die Teilprozesse des Akquisitions-/Verkaufsprozesses und des Sachmittelbereitstellungsprozesses sowie die Verbindungen zwischen den Teilprozessen. Im Folgenden werden die beiden Kundenprozesse Akquisition/Verkauf und Sachmittelbereitstellung skizziert.

9 Modellierung von Geschäftsprozessen Seite 15 BIT 3/2005 Abbildung 2: Struktur der Kundenprozesse Akquisition/Verkauf und Sachmittelbereitstellung 4.1 Unterstützung des Kundenprozesses Akquisition/Verkauf Innerhalb des Firmenkundenprozesses Akquisition/Verkauf dient die Absatzmarktanalyse zur Untersuchung der gegenwärtigen und zukünftigen Situation des Marktes und des Umfelds, in dem sich das Unternehmen bewegt. Auf Basis der gewonnenen Informationen werden potenzielle Kunden herausgefiltert und angesprochen sowie Strategien (z. B. hinsichtlich der Produktund Sortimentspolitik) formuliert [Lebefromm 2003]. Im Teilprozess der Kundenbedarfsanalyse müssen individuelle Produkte entsprechend den Kundenvorgaben erarbeitet und ihre Herstellkosten kalkuliert werden. Auf Basis dieser Analyse, den Informationen bezüglich der Konkurrenzpreise sowie der Möglichkeit eines Folgeauftrags wird der Kunde beraten und ein Angebot erstellt

10 Diana Heckl/Jürgen Moormann Seite 16 BIT 3/2005 [Adena/Clemens-Ziegler 2003]. Anschließend wird der Vertrag ausgehandelt. Zum Fälligkeitstermin des Auftrags werden die Erzeugnisse für den Kunden zusammengestellt und versandt. Zeitgleich hierzu erfolgt die Rechnungsstellung und -buchung sowie die Debitorenbuchhaltung. Ist die Zahlung nicht erfolgt, beginnt das kaufmännische und gegebenenfalls das gerichtliche Mahnverfahren. Dem Führungsprozess Absatzsteuerung und -kontrolle kommt die Aufgabe zu, die Wirtschaftlichkeit der Marketingaktivitäten in den Entscheidungsfeldern Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik zu überprüfen [Speth/Hahn/Hug 2004]. Für Banken stellt sich die Frage, durch welche Serviceleistungen Mittelstandskunden innerhalb ihres Akquisitions-/Verkaufsprozesses unterstützt werden können. Innerhalb der Absatzmarktanalyse können dem Unternehmen umfangreiche Marktdaten angeboten werden, d. h. zum einen detaillierte Informationen über mögliche Kunden und den bearbeiteten Markt und zum anderen Marktprognosen sowie Konkurrenzanalysen. Für die Kundenansprache können Publikationen, öffentliche Auftritte, Werbung sowie verkaufsfördernde Maßnahmen (Einräumung von Rabatten, Gestaltung der Zahlungsbedingungen, Gewährung von Absatzkrediten, Zusatzleistungen etc.) hilfreich sein. Informationen über Wettbewerber (z. B. Preise, Lieferzeit, Qualitätsniveau) würden es dem Unternehmen erleichtern, ein wettbewerbsfähiges Angebot zu erstellen. Daneben könnte das Unternehmen Finanzierungsmöglichkeiten (z. B. Darlehen, Fördermittel) aufzeigen, um seinen Kunden endgültig zu überzeugen. Bonitätsprüfungen des Käufers geben dem verkaufenden Unternehmen die notwendige Sicherheit für den Vertragsabschluss. Kommen umfangreiche Verträge zustande (z. B. beim Kauf einer Produktionsanlage), kann eine rechtliche Beratung hilfreich sein. Auch können Leistungsgarantien oder Dokumentenabwicklungen im Exportgeschäft (z. B. Akkreditive) zur Vertragssicherung vereinbart werden. Da zur Überbringung der fertig gestellten Ware i. d. R auf Speditionen oder Spezialversandunternehmen zurückgegriffen werden muss, ist eine Transportversicherung wünschenswert. Eine Unterstützung bei der Zahlungsabwicklung bei Mahnverfahren oder bei Vertragsstörungen ist ebenfalls denkbar. 4.2 Unterstützung des Kundenprozesses Sachmittelbereitstellung Die Durchführung einer Beschaffungsmarktanalyse innerhalb des Kundenprozesses Sachmittelbereitstellung zielt darauf ab, Marktchancen aufzudecken und zu nutzen. Aufgabe der Sachmittelbedarfsanalyse ist es Pläne zu erstellen, damit die für die Produktion benötigten Güter und Dienstleistungen in richtiger Menge und Qualität zur Bedarfszeit am Produktionsort verfügbar sind [Vahrenkamp 2004]. Der Teilprozess Sachmittel beschaffen gliedert sich in folgende Aktivitäten: Mit der Anfrage soll der Verkäufer zur Abgabe eines verbindlichen Angebots aufgefordert werden, um die zur Bestellung erforderlichen Beschaffungskonditionen zu eruieren. Das Angebot des Verkäufers wird anhand des Preises, der Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, der Produktqualität und der Zuverlässigkeit des Lieferanten verglichen bzw. geprüft. Entsprechen die Bedingungen den Vorstellungen des Unternehmens erfolgt die Bestellung und Kaufvertragserstellung. Die vertragsgemäß gelieferten Waren und Werkstoffe muss der Käufer abnehmen und prüfen, damit keine mangelhaften Waren und Werkstoffe auf Lager genommen werden. Nach Erfüllung des Kaufvertrags durch den Lieferanten ist das Unternehmen (Käufer) verpflichtet, den vereinbarten Kaufpreis zu zahlen. Bei einer Leistungsstörung muss der Käufer seine Rechte durchsetzen. Innerhalb des Führungsprozesses Absatzsteuerung und -kontrolle werden für die produktionswichtigen Rohstoffe, Halbfabrikate, Ersatzteile und Handelswaren Mindest- und Meldebestände festgelegt [Speth/Hahn/Hug 2004].

11 Modellierung von Geschäftsprozessen Seite 17 BIT 3/2005 Auch bei diesem Kundenprozess können Banken ihre mittelständischen Kunden unterstützen. Sie können innerhalb der Beschaffungsmarktanalyse umfangreiche Marktdaten (detaillierte Informationen über mögliche Lieferanten, Marktprognosen sowie Wettbewerbsanalysen) bereitstellen. Informationen über die verschiedenen Bestellverfahren (Bestellrhythmusverfahren, Bestellpunktverfahren etc.) helfen bei der Optimierung der Lagerhaltungs- und Bestellkosten. Elektronische Marktplätze bieten die Möglichkeit, eine Vielzahl an Angeboten einzuholen, um einen fundierten Vergleich zu gewährleisten. Der Angebotsvergleich kann durch Vergleichsdaten und Informationen über den Lieferanten erleichtert werden (z. B. mit Hilfe von Bewertungssystemen). Zur Produktqualitätsabsicherung können Garantien oder Dokumente im Importgeschäft genutzt werden. Optionen zur Produktfinanzierung tragen zur endgültigen Entscheidung bei, so dass die Bestellung erfolgen kann. Wie im Akquisitions-/ Verkaufsprozess kann auch im Sachmittelbereitstellungsprozess eine rechtliche Beratung hilfreich sein. Ebenso können Leistungsgarantien zur Qualitätssicherung oder Dokumentenabwicklungen im Importgeschäft vereinbart werden. Möglicherweise ist die Selbstabholung durch das Unternehmen (Käufer) Vertragsbestandteil, so dass auf Speditionen oder Spezialversandunternehmen zurückgegriffen sowie eine Transportversicherung abgeschlossen werden muss. Auch eine Unterstützung bei der Zahlungsabwicklung, bei Leistungsstörungen oder bei der Liquiditätsbeschaffung ist denkbar. Zur Sicherung des Lagers sind Beratungen hinsichtlich Schutzmaßnahmen und Versicherungen sinnvoll. 4.3 Vision für ein kundenzentriertes Prozessmodell Anhand des Akquisitions-/Verkaufsprozesses und des Sachmittelbereitstellungsprozesses wird deutlich, dass eine substantielle Unterstützung durch Leistungen eines Kreditinstituts bzw. seiner klassischen Kooperationspartner (z. B. Versicherungsunternehmen, Leasingpartner, Hypothekenbank) möglich ist. Das Kreditinstitut kann bzw. darf jedoch nicht alle aufgezeigten Leistungen selbst abbilden, da die eigentliche Kernkompetenz des Kreditinstituts (z. B. Finanzmittelbereitstellung) in den Hintergrund treten würde und es die Zusatzleistungen nicht wettbewerbsfähig anbieten könnte. Allerdings können Leistungen zur Prozessunterstützung durch andere Marktteilnehmer angeboten werden (z. B. Marktforschungsunternehmen, Rechtsberatungen, Institute für Wirtschaftsnachrichten, Patentamt). Eine Kooperation zwischen Banken und den genannten Unternehmen erscheint somit sinnvoll. Basis des in Abbildung 3 dargestellten kundenzentrierten Prozessmodells ist das generische Geschäftsarchitekturmodell von Winter [2003]. Er beschreibt, wie in einem Wertschöpfungsnetzwerk Unternehmen bzw. Geschäftseinheiten in den Rollen Service Integrator, Shared Service Provider, Exclusive Service Provider und Public Service miteinander über eine Business Collaboration Infrastructure zusammenarbeiten können. In dem Modell sind die Kundenprozesse Ausgangspunkt der Überlegungen. Der Service Integrator (z. B. ein Kreditinstitut) unterstützt einzelne Kundenprozesse ganzheitlich und bindet die Leistungskomponenten von Shared Service Providers (z. B. Transaktionsbanken), Exclusive Service Providers (z. B. Verbund-/Tochterunternehmen des Kreditinstituts) und Public Services (z. B. Web-Service-Anbieter) mit ein. Die Vernetzung dieser Elemente erfolgt über eine gemeinsame, offene Kollaborationsinfrastruktur (z. B. ein Kundenportal).

12 Diana Heckl/Jürgen Moormann Seite 18 BIT 3/2005 Abbildung 3: Kundenzentriertes Prozessmodell für das Mittelstandsgeschäft Wird das Modell von Winter auf unsere Situation übertragen, bilden die mittelständischen Firmenkundenprozesse Akquisition/Verkauf und Sachmittelbereitstellung den Ausgangspunkt des kundenzentrierten Prozessmodells. Beide Prozesse stehen in enger Verbindung, da das verkaufende Unternehmen den Akquisitions-/Verkaufsprozess und das kaufende Unternehmen den Sachmittelbereitstellungsprozess in ihrer gemeinsamen Geschäftsbeziehung durchlaufen. Zur Unterstützung beider Prozesse muss die Bank (Service Integrator) eine Kollaborationsplattform das Firmenkundenportal zur Verfügung stellen. Auf dieser Plattform sollten die Informations-, Interaktions- und Transaktionsfunktionen zur Verfügung stehen, d. h. die Unter-

13 Modellierung von Geschäftsprozessen Seite 19 BIT 3/2005 Abbildung 4: Detaillierung des Teilprozesses Angebot erstellen nehmen müssen sich über potenzielle Käufer/ Verkäufer informieren, mit ihnen kommunizieren und mit ihnen Geschäfte abschließen können [Schwarz 2000]. Der Customer Buying Cycle, der die Schnittstelle zwischen dem kaufenden und verkaufenden Unternehmen bildet, muss somit vollständig durch die Leistungen der Kollaborationsplattform unterstützt werden. Hilfreich ist daher die Einbindung von E-Procurement-Systemen (z. B. durch Web-Service-Anbieter) innerhalb des Firmenkundenportals. Unter E-Procurement ist die Unterstützung des Beschaffungsprozesses durch IT-Systeme des Electronic Commerce zu verstehen [Wildemann 2000]. Über E-Procurement-Systeme werden Produkte angeboten, Preise verhandelt und Kaufverträge geschlossen.

14 Diana Heckl/Jürgen Moormann Seite 20 BIT 3/2005 Es lassen sich drei Grundsysteme unterscheiden: E-Shops (1:n Beziehung), Desktop-Purchasing-Systeme (DPS; m:1 Beziehungen) und Virtuelle Marktplätze (m:n Beziehungen) [Archer/ Gebauer 2000]. Die Bank in ihrer Rolle als Service Integrator ermöglicht über das Firmenkundenportal den Einstieg zu den E-Procurement-Systemen. Die Web-Service-Anbieter unterstützen die Teilprozesse Angebot erstellen/anfrage und Vertrag verhandeln/kaufvertragsabschluss. Weitergehende Unterstützung erfolgt durch die Leistungen der Bank selbst, Leistungen von Verbund-/ Tochterunternehmen oder Leistungen weiterer Kooperationspartner. Eine Zusammenführung der Leistungsanbieter erfolgt wiederum über das Firmenkundenportal. 4.4 Darstellung des Teilprozesses Angebot erstellen Zur Umsetzung der im vorangegangenen Abschnitt skizzierten Prozessvision muss jeder Teilprozess konkretisiert werden. Wir zeigen die Detaillierung am Beispiel des Teilprozesses Angebot erstellen des Kundenprozesses Akquisition/Verkauf (vgl. Abbildung 4). Innerhalb dieses Teilprozesses muss das Angebot für den Produktabnehmer spezifiziert werden. Der Firmenkunde tritt mit den E-Procurement- Anbietern (Public Service) über das Firmenkundenportal des Kreditinstituts (Service Integrator) in Kontakt, um sein Produktangebot am Markt zu präsentieren. Bei Abgabe eines Angebots muss die Spezifizierung hinsichtlich Preis, Qualität, Zahlungs- und Lieferbedingungen erfolgen. Hierbei wird der Firmenkunde durch das Firmenkundenportal unterstützt. Bei den Preisüberlegungen kann der Firmenkunde u. a. mit abrufbaren Marktstudien, Branchenberichten und Vergleichspreisen von E-Shop- Anbietern (Public Service) unterstützt werden. Auch die Vielzahl der Angebote in virtuellen Marktplätzen kann hilfreich sein, um ein wettbewerbsfähiges Preisangebot definieren zu können. Bei der Lieferantenauswahl ist für den Kunden die Qualität neben dem Preis das wichtigste Argument. In diesem Zusammenhang helfen verkaufsfördernde Maßnahmen wie positive Kundenbewertungen, Qualitätsstudien oder das Bestellen von externen Qualitätsprüfern (Public Service). Daneben können Bankgarantien oder bestimmte Zahlungsformen vereinbart werden (Service Integrator). Die Lieferbedingungen bestimmen sich bei den meisten Unternehmen aus den unternehmensinternen Informationen zum Fuhrpark und Verpackungsaufwand. Dafür werden Fuhrpark- und Transportversicherungen angeboten (Shared Service Provider, Exclusive Service Provider). Besteht kein hauseigener Fuhrpark, wird das Unternehmen bei der Suche nach einer geeigneten Spedition unterstützt (Public Service). Bei Exporten kann sich das Unternehmen zum Dokumentengeschäft informieren. Des Weiteren hat das verkaufende Unternehmen die Möglichkeit, dem kaufenden Unternehmen Finanzierungsmöglichkeiten aufzuzeigen (z. B. Fördermittel, Bestellerkredite etc.), um die Angebotsannahme zu erleichtern (Service Integrator, Exclusive Service Provider). Hinsichtlich der Finanzleistungen wird der gesamte Customer Buying Cycle durch das Portal unterstützt. Der CBC umfasst die Anregungsphase (Problem- und Bedarfsanalyse), die Evaluationsphase (Anforderung einer persönlichen Beratung, transparentes Angebot), die Kaufphase (unkomplizierter Abschluss) und die After-Sales-Phase (z. B. Problembehebung). Nachdem alle Bestandteile des Angebots zusammengefügt sind, wird es im E-Procurement-System angeboten bzw. dem anfragenden Kunden übersandt. Bei beidseitigem Interesse gehen beide Partner in den Teilprozess Vertrag verhandeln über.

15 Modellierung von Geschäftsprozessen Seite 21 BIT 3/ Kritische Würdigung des kundenzentrierten Prozessmodells Das dargestellte Prozessmodell zielt auf die Unterstützung der Firmenkundenprozesse Akquisition/Verkauf und Sachmittelbereitstellung ab. In dem Modell werden die Bedürfnisse aus den konkreten, eigenen Prozessen des Firmenkunden abgeleitet und mit adäquaten Produkten und Dienstleistungen befriedigt. Der Ansatz bietet erhebliche Vorteile, birgt aber auch Schwachstellen. So besteht die Gefahr, dass der Bank die Kompetenz zur Erstellung der angebotenen Zusatzleistungen abgesprochen wird. Daher ist eine kundenbedarfsgerechte Ausgestaltung der Zusatzleistungen Voraussetzung für den Erfolg. Möglicherweise wirken sich unzureichende Leistungen von Kooperationspartnern negativ auf das Image der Bank aus. Kritisch könnte auch sein, dass der Kunde ausschließlich die Informationen erhält, die für ihn in der jeweiligen Prozessphase von der Bank vorgesehen sind. Das Informationsangebot ist somit von der Bank abhängig. Nur wenn die Bank ex ante alle möglichen Bedürfnisse innerhalb der Teilprozesse und Arbeitsschritte identifiziert hat und hierfür einen Service in das Portal integriert sowie dem Kunden eine individuelle Vorgehensweise innerhalb seines Prozesses zugesteht, kann die Unterstützung von Kundenprozessen bedarfsgerecht sein. Andererseits bietet das kundenzentrierte Prozessmodell dem Mittelstand ein hohes Maß an Komfort aufgrund des zeitlich und räumlich unbegrenzten Zugangs zu Informationen, dem direkten Zugang zu Märkten und des Angebots individueller, passender Dienstleistungen. Der Clou des Modells liegt darin, dass der Kundenprozess mit den organisatorischen Einheiten des Kreditinstituts über das Firmenkundenportal verlinkt ist. Der bankbetriebliche Geschäftsprozess ist nun konsequent am Prozess des Firmenkunden ausgerichtet. Auch die hohe Transparenz, die verringerten Transaktionskosten sowie der direkte Zugang zu Finanzprodukten dürften zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beitragen. Für das Kreditinstitut und seine Kooperationspartner hat dies Ertragssicherung und -steigerung (z. B. durch Cross Selling) zur Folge. Die Idee der Kundenprozessunterstützung wird schon seit Jahren von Wissenschaftlern und Beratern propagiert. Gleichwohl erfolgt die Umsetzung von den meisten Banken nur sehr zögerlich. Die Expertenbefragung ergab diesbezüglich, dass die Kundenorientierung bei den Banken zwar eine große Rolle spielt, darunter jedoch nur die Befriedigung und Lösung der sofort ersichtlichen Kundenwünsche und -bedürfnisse verstanden wird. Die nähere Betrachtung von Kundenprozessen und den daraus ableitbaren Kundenbedürfnissen wird von den Kreditinstituten derzeit nicht durchgeführt, da die mittelständischen Firmenkunden als zu individuell angesehen werden. Dem steht allerdings die Forderung entgegen, dass vor allem kleine Firmenkunden standardisiert betreut werden sollten [Freiberger 2004]. Insbesondere große Banken haben bereits Firmenkundenportale aufgebaut, in denen sie Produkte des Zahlungsverkehrs und der Geldanlage abbilden und die Versorgung der Kunden mit Marktinformationen durchführen [Müller/ Pfromm 2004]. Darüber hinaus bietet z. B. die Commerzbank bei hoher Resonanz weitere Leistungen im Bereich des Cash Management an: Im Treasury Cockpit kann der Firmenkunde Liquiditätsplanungen, -vergleiche und -analysen durchführen. Automatisch werden Liquiditätslücken aufgezeigt und Vorschläge zur Schließung unterbreitet. Auf diese Weise werden die Grundbedürfnisse bzw. Prozesse des Firmenkunden in einem Teilbereich der Unternehmenssteuerung unterstützt. Die Landesbank Baden-Württemberg bietet zur Unterstützung des Prozessteilschritts Rechnung stellen das Modul BILL2B an, das zum elektronischen Rechnungsaustausch zwischen Unternehmen sowie zur Zahlungsabwick-

16 Diana Heckl/Jürgen Moormann Seite 22 BIT 3/2005 lung dient. Die Resonanz ist eher gering vermutlich weil die Kunden hier eine Grenze der internen Unternehmenssphäre überschritten sehen. Beide Banken wollen die Kundenprozessorientierung mit Hilfe des Firmenkundenportals weiter ausbauen. Diese Art von Firmenkundenportalen betrachtet bereits Teile des Kundenprozesses; sie sind jedoch noch immer produktzentriert aufgebaut, d. h. der Kunde muss bereits wissen, welche Produktkategorie er benötigt. Die Frage, ob sich der Aufwand einer Umsetzung des vorgeschlagenen Konzepts lohnt, kann sicher nicht pauschal beantwortet werden und bedarf einer genauen Analyse. Pilotprojekte, wie das einer US-Großbank und des Pharma-Unternehmens Pfizer zeigen aber, dass die gegenseitige Prozessintegration für beide Partner vorteilhaft sein kann. In dem Fall geht es um die vollständige Unterstützung des Prozesses Durchführung klinischer Tests unter Beteiligung von Ärzten, Pfizer und der Bank. Die Integration führt zu einer Reihe von Ertragspotenzialen für die Bank im Laufe des Prozesses [Zorbach 2002]. Immer wieder wird gefordert, die Banken müssten sich enger an den Kunden(-bedürfnissen) orientieren und innovative, mehrwertschaffende Dienste erzeugen [Spath/Engstler/Vocke 2005]. Das vorgestellte Prozessmodell für mittelständische Firmenkunden bildet die methodische Grundlage, um eine effiziente Unterstützung des Kundenprozesses und damit auch die Verbesserung der Kundenorientierung zu realisieren. Dem Kreditinstitut ist es so möglich, den Kunden durch das Angebot von Zusatzleistungen zum jeweiligen Kundenprozessschritt aus einer Hand zu bedienen und durch die persönliche Ansprache stärker an sich zu binden. Die Vermittlung an die Kooperationspartner über das Firmenkundenportal kann je nach Vertragsgestaltung ebenfalls Erträge für die Bank in Form von Provisionen generieren. Das Firmenkundenportal bietet der Bank die Möglichkeit, sich in die Prozesse des Kunden zu integrieren. Daten können durch den Kunden eingegeben und automatisch in den Systemen des Kreditinstituts verarbeitet werden. Diese Einbindung reduziert Prozesskosten und ist zudem eine innovative Serviceleistung für den Kunden. Einzelne bankbetriebliche Prozesse können durch den Kunden selbst angestoßen oder sogar durchgeführt werden (z. B. Informationsversorgung, Datenaktualisierung). Garczorz/Schwenke [2005] betonen die Chance, aus den digitalen Kontakten Rückschlüsse auf typisches Produktnutzungsverhalten zu ziehen und hieraus automatisiert vertriebliche Anlässe zu erzeugen. Im Rahmen einer Bedarfs-, Akzeptanz- und Preisstudie müssen die benötigten Produkte und Dienstleistungen der jeweiligen Teilprozesse sowie die möglichen Leistungspreise detailliert untersucht werden. Darüber hinaus sind die Kundenanforderungen zu vervollständigen, und es ist die von Kunden und Bank gewünschte Prozessunterstützung exakt zu definieren. Auch informationstechnische Anforderungen und rechtliche Restriktionen des Modells sind zu prüfen. In den letzten Jahren sind massiv Kostensenkungsprogramme in den Banken durchgeführt worden. Es ist aber offensichtlich, dass ohne die Stärkung der Erträge, die Entwicklung neuer Geschäftsideen, die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen und die intensive Kundenbindung kein langfristiger Erfolg zu erzielen ist. Gerade hier bietet die Orientierung der Geschäftsprozesse des Firmenkundenbereichs an den Prozessen der Kunden neue Perspektiven. Verantwortungsvoll durchgeführte Projekte sind sicher eine Voraussetzung für den Erfolg.

17 Modellierung von Geschäftsprozessen Seite 23 BIT 3/ Fazit Literatur Um in dem strategisch wichtigen Geschäftsfeld der Mittelstandskunden erfolgreich zu sein, müssen Kreditinstitute ihren Kunden bedarfsgerechte Leistungen zur Verfügung stellen. Ziel der Kreditinstitute muss es sein, die bankbetrieblichen Geschäftsprozesse im Firmenkundenbereich nicht produkt-, sondern problemlösungsbezogen zu gestalten. Problemlösungen können jedoch erst erarbeitet werden, wenn die Bedürfnisse der Kunden bekannt sind. Ausgangspunkt der Bedürfnisanalyse sind die Kundenprozesse. Mit der hier dargestellten Vorgehensweise werden die Bedürfnisse aus den Kundenprozessen abgeleitet (d. h. kundenzentriert) und erst auf dieser Basis die bankbetrieblichen Geschäftsprozesse entwickelt. Letztere decken mit entsprechenden Produkten und Dienstleistungen direkt und nutzenorientiert den Kundenprozess ab. Das Matching von Kunden- und Geschäftsprozessen führt zu einer deutlich verbesserten Kooperation zwischen Firmenkunden und Bank. Gerade im Segment der mittelständischen Firmenkunden bietet sich eine Vielzahl interessanter Möglichkeiten dieser für beide Seiten vorteilhaften Vernetzung. Voraussetzung ist, dass Kreditinstitute die Idee und den Nutzen einer Kundenzentrierung verinnerlichen. Dann eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten zur Modellierung zukunftsfähiger Prozessstrukturen in Banken. Adena, K./Clemens-Ziegler, B. (2003). Warenwirtschaft Systeme und Dienste für kleine und mittelständische Unternehmen. Berlin. Archer, N./Gebauer, J. (2000). Managing in the Context of the New Electronic Marketplace, Working Paper No. 447, DeGroote School of Business McMaster University, Hamilton, Ontario, Canada. Bach, V./Österle, H. (Hrsg.) (2000). Customer Relationship Management in der Praxis: Erfolgreiche Wege zu kundenzentrierten Lösungen. Berlin. Binder, R. F./Behnstedt, R. (2005). Firmenkundengeschäft: Corporate Treasury die neue Perspektive. In: Die Bank, 8, S Bruhn, M. (2002). Integrierte Kundenorientierung. Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung. Wiesbaden. Bundesministerium der Finanzen (Hrsg.) (2005). Fortentwicklung der Unternehmensbesteuerung: Steuerentlastungen und Abbau unnötiger Steuerbürokratie wie der Mittelstand von der Steuerpolitik der Bundesregierung profitiert, Berlin. Caselli, S. (2005). Corporate Banking Strategies: Products, Markets and Channels. In: De Laurentis, G. (Hrsg.). Strategy and Organization of Corporate Banking. Berlin, S Davenport, T. (1993). Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology, Boston/Ma. Flück, B. (2002). Identifizierung neuer Prozesse im Finanzdienstleistungsvertrieb. In: Leist, S./ Winter, R. (Hrsg.). Retail Banking im Informationszeitalter. Berlin, S Freiberger, T. (2004). Strukturwandel im Firmenkundengeschäft der Banken in Deutschland. In: Duttenhöfer, S. / Keller, B. (Hrsg.). Handbuch Vertriebsmanagement Finanzdienstleistungen. Frankfurt/M., S

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19 BIT Konzept Ziele Als kompakte Informationsquelle hat es sich die BIT - Banking and Information Technology - zum Ziel gesetzt, Entscheider im Retail Banking mit wertvollem Hintergrundwissen um die strategische Bedeutung von Technologien im Retail Banking zu versorgen. Die von der BIT diskutierten Themen beeinflussen die Zukunft des Privatkundengeschäfts: Wie positionieren sich Banken im Electronic Commerce? Welchen Einfluss haben Internet-Technologien auf den Bankvertrieb? Qualität In Stil, Aufbau und Inhalt ist die BIT auf die Belange von Führungskräften zugeschnitten. Ein Großteil der Artikel wird vom ibi und den Partnerinstituten im Forschungsnetzwerk FIT in enger Zusammenarbeit mit der Bankpraxis erbracht. Die Beiträge werden ergänzt durch Arbeiten weiterer renommierter Forschungsinstitute sowie durch die Erfahrungsberichte erfolgreicher Praktiker. Ein internationales Editorial Board bürgt für die Qualität sämtlicher Beiträge. Dazu werden alle Beiträge vor der Veröffentlichung einem Review unterzogen. Inhalt Academic Papers analysieren als Hauptbeiträge in jedem Heft Technologietrends sowohl von technischer als auch von betriebswirtschaftlicher Seite. Sie widmen sich in erster Linie folgenden Fragen: Welche Technologietrends sind relevant für die Entwicklung des Bankgeschäfts? Welche Auswirkungen haben diese Technologietrends auf Bank-Strategien, Geschäftsfelder, Bankprodukte und interne Prozessabläufe? Wie können Informationstechnologien zu einem Wettbewerbsvorteil im Retail-Banking beitragen? Best Practice Reports umfassen Erfahrungsberichte erfolgreicher Praktiker und Fallstudien aktueller Entwicklungen auf dem Bankenmarkt und erhellen strategische Schachzüge einzelner Wettbewerber. Sie befassen sich beispielsweise mit der Integration von IT-Strukturen im Rahmen einer Bankfusion oder der Anwendung von Data- Mining Techniken im Bank-Marketing. Der Newsticker greift wichtige Nachrichten aus dem Umfeld Banken und Informationstechnologie kurz und prägnant auf. Themenschwerpunkt der nächsten Ausgabe: Sonderheft zur Multi-Konferenz Wirtschaftsinformatik 2006