Benchmarking der Wiederverwendung von organisatorischem

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Benchmarking der Wiederverwendung von organisatorischem"

Transkript

1 Benchmarking der Wiederverwendung von organisatorischem Wissen am Beispiel wissensintensiver Dienstleistungen Simone Rudolph, Technische Universität München, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Tobias Zimmermann, Technische Universität München, Alexander Tag, Technische Universität München, Prof. Dr. Helmut Krcmar, Technische Universität München, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Abstract: Im vorliegenden Beitrag wird ein Benchmarking-Ansatz vorgestellt, der die Best Practices von KM-Intiativen näher beleuchtet. Zudem werden die zu Grunde gelegten Messgrößen (Key Performance Indicators) und das entwickelte Reifegradmodell zur deren Messung dargestellt. 1. Wissensmanagement bei wissensintensiven Dienstleistungen Organisatorisches Wissen gilt in vielen Unternehmen als wichtiger Produktionsfaktor, der zu Wettbewerbsvorteilen führen kann [RK96, 13]. Dies bezieht sich insbesondere auf Unternehmen, die wissensintensive Dienstleistungen erstellen und/oder anbieten [Dis01, 677]. Organisatorisches Wissen ist zumeist an die Mitarbeiter im Unternehmen gebunden. Um dieses Wissen in der Organisation erneut verwenden zu können, sollten Methoden und Werkzeuge bereitgestellt werden, die ein Management der Ressource Wissen ermöglichen [RK96, 10]. Eine betriebliche Verankerung von KM- Strukturen und -Prozessen kann bspw. eine Wissensentstehung, eine bedarfsgerechte Wissensbereitstellung, ein effizienter Wissenserwerb und eine rasche Wissensnutzung unterstützen [BKS02b, 29]. Voraussetzungen dafür liegen in der Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen und dem Setzen geeigneter Anreize, um die Mitarbeiter zum Bereitstellen und Teilen von Wissen anzuhalten [Krc05, 484f.; BWP 1997]. Der Erfolg solcher Initiativen hängt oftmals von den zu Grunde gelegten KM-Strategien und deren Eignung für das Unternehmen ab [HNT99]. Die Verdeutlichung des Nutzens durch KM und die Förderung der Nutzung von KM-Systemen sind hierbei von besonderer Bedeutung, da sie sich gegensei-

2 tig beeinflussen. Gelingt es nicht, die Vorteile von KM im Unternehmen aufzuzeigen, beeinflusst das die Nutzung negativ. Doch ein Nutzen kann oftmals erst durch die vorherige Nutzung eintreten. Eine verbreitete Möglichkeit, dies anzuregen sind KM-Initiativen. Die Vielzahl geplanter und durchgeführter KM-Initiativen in der Praxis lässt vermuten, dass eine Förderung der Nutzung von KM-Systemen und der Bedeutung des Wissensaustauschs immer noch erforderlich ist. Um zukünftige KM-Initiativen gezielter durchführen zu können, sollten zuvor die Ursachen für erfolgreiche und weniger erfolgreiche Initiativen untersucht und Best Practices abgeleitet werden. In Zusammenarbeit mit einem Praxispartner wurde von den Autoren eine Benchmarking-Untersuchung im Umfeld wissensintensiver Dienstleistungen durchgeführt. Hierzu wurden fünf Geschäftsbereiche aus unterschiedlichen Unternehmen befragt. Die Unternehmen können dem produzierenden und dem Dienstleistungsgewerbe zugerechnet werden. Im vorliegenden Beitrag wird in einem ersten Schritt der entwickelte Benchmarking-Ansatz vorgestellt. Da die Auswahl geeigneter Messgrößen und die Entwicklung eines adäquaten Bewertungsmodells zentrale Erfolgskriterien in Benchmarking-Untersuchungen darstellen, werden diese Aspekte im Beitrag näher beleuchtet. Im zweiten Schritt werden Best Practices vorgestellt, die im Rahmen der durchgeführten Benchmarking- Untersuchung abgeleitet wurden. 2. Benchmarking als Untersuchungsansatz Benchmarking gilt seit Anfang der 80er Jahre als weit verbreitetes Management-Instrument, um systematische Leistungsvergleiche zwischen Unternehmen auf der Grundlage von zuvor definierten Vergleichskriterien durchzuführen [Leg99, 10-12]. Anhand der Leistungsvergleiche sollen Stärken und Schwächen der untersuchten Unternehmen analysiert werden, um Ursachen für bestehende Leistungsunterschiede identifizieren zu können [Leg99, 8]. Neben der Identifikation und Analyse von Best Practices besteht ein weiteres Ziel in der Übernahme dieser Praktiken in die eigenen betrieblichen Abläufe. Damit sollen Leistungslücken beseitigt werden, um schließlich Spitzenleistungen (superior performance) zu erreichen [Cam94, 16; Leg99, 8]. Grundlegende Voraussetzung für die Durchführung einer Benchmarking-Untersuchung ist neben der Sicherstellung der Vergleichbarkeit die umfassende Kenntnis der eigenen Arbeitsabläufe. Ausgangspunkt für die Durchführung einer Benchmarking-Untersuchung bildet die Identifikation des Untersuchungsobjekts.

3 Durch ein Benchmarking wird ein direkter Leistungsvergleich von ausgewählten KM-Initiativen ermöglicht, was wiederum eine Grundlage zur Positionierung des Untersuchungsobjekts für die einzelnen Benchmarking- Partner bildet. Die im vorliegenden Beitrag beschriebene Benchmarking- Untersuchung fokussiert die Identifikation von Leistungslücken und Leistungsstärken, woraus anschließend Best Practices abgeleitet werden. Für die Benchmarking-Untersuchung wurde ein qualitatives Benchmarking gewählt, indem neben der Ableitung von Best Practices vor allem konkrete Maßnahmen und Handlungsempfehlungen entwickelt werden sollten. Zudem wies das Untersuchungsobjekt eine große Zahl an weichen Faktoren auf; die für eine langfristig erfolgreiche Etablierung von Wissensmanagement im Unternehmen entscheidend sind [KR04, o.s.]. 3. Durchführung einer Benchmarking-Untersuchung Die Zielsetzung der vorgestellten Benchmarking-Untersuchung bestand darin, KM-Initiativen 1 von fünf ausgewählten Benchmarking-Partnern (im Folgenden der Einfachheit halber U1-U5 genannt) aus dem Umfeld wissensintensiver Dienstleistungen zu vergleichen. Hierzu wurden die einzelnen KM-Initiativen analysiert und ein Vergleich der Unterstützungsformen und -aktivitäten hinsichtlich der Wiederverwendung von explizierbarem Wissen durchgeführt (Schritt 1). In Zusammenarbeit mit einem der Benchmarking-Partner wurden von den Autoren ein Benchmarking-Konzept und ein einheitliches Bewertungsschema entwickelt (Schritt 2). Das Bewertungsschema basiert auf einem Reifegradmodell, das die einzelnen KM-Initiativen detailliert auswertet. Als besondere Herausforderung hat sich im Verlauf der Benchmarking-Untersuchung die Festlegung und Beschreibung von vergleichbaren Messgrößen, den Key Performance Indicators (KPI) erwiesen. Hierbei galt es nicht nur die wichtigsten Eckpunkte des Benchmarking-Objekts zu identifizieren, sondern auch ein einheitliches und eindeutiges Verständnis der Messgrößen bei allen Benchmarking-Partnern sicherzustellen. Die Erhebung der Benchmarking-Daten erfolgte im Anschluss mit allen Benchmarking-Partnern (Schritt 3). Die ausgewerteten Ergebnisse wurden gegenübergestellt und bezogen auf Stärken (herausragende Leistungen in Form von Best Practices) und Schwächen (Leistungslücken) in den einzelnen KM-Initiativen analysiert (Schritt 4 und 1 Die zu vergleichenden KM-Initiativen werden im Folgenden auch als Benchmarking-Objekt bezeichnet.

4 5). Der vorliegende Beitrag wird im Folgenden auf die Schritte 2, 4 und 5 näher eingehen. 4. Auswahl der Key Performance Indicators Der Vergleich des Benchmarking-Objekts erfolgt anhand von Messgrößen (KPI), die im Vorfeld der Benchmarking-Untersuchung zu definieren sind. Die Messgrößen sind dabei eindeutig und ausreichend detailliert zu beschreiben, um Fehlinterpretationen zu vermeiden und um eine ausreichende Reliabilität und Validität der zu erhebenden Daten sicherzustellen. Im Rahmen der Benchmarking-Untersuchung sollten KPI definiert werden, welche das Untersuchungsobjekt (die KM-Initiative) im Wesentlichen charakterisieren. Hierzu wurden zunächst die Messgrößen von [Tuc00, 204], der bereits KPI für KM-Benchmarks definiert hat, sowie kritische Erfolgsfaktoren (KEF) im KM 2 herangezogen und analysiert. Des Weiteren wurden diese Kenngrößen an die Besonderheiten von KM-Initiativen angepasst. Hierbei wurde darauf geachtet, die KPI nicht zu spezifisch zu formulieren, um deren Vergleichbarkeit unter den Benchmarking-Teilnehmern zu gewährleisten. Es wurden die folgenden KPI 3 definiert: Organisation Die Ausprägung der organisatorischen Rahmenbedingungen im Unternehmen kann den Erfolg von KM-Initiativen beeinflussen, da hier Voraussetzungen für die betriebliche Integration von KM geschaffen werden [Tuc00, 200f.]. Wichtige Eckpunkte stellen die vorhandene Bereitschaft zum Wissensteilen, der Strategie- und Zielformulierungsprozess im KM und die Unterstützung von KM durch das Top-Management dar. Process Der KPI Process beschreibt die Gestaltung von Wissensabläufen sowohl innerhalb als auch zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten und Geschäftsprozessen. Wissensprozesse definieren wie Wissen identifiziert werden kann, wie es aufbereitet und bereitgestellt wird, wie die verfügbaren Wissensobjekte gefunden werden können, wer bei der Identifizierung und Suche Unterstützung leisten kann und wo Verantwortlichkeiten und Kompetenzen liegen. 2 Die KEF werden vor allem in Anlehnung an [BKS02a] ausgearbeitet. 3 Da die Durchführung der Benchmarking-Untersuchung und deren Dokumentation in englischer Sprache erfolgten, wurde im Beitrag auf eine Übersetzung der KPI verzichtet, um Inhaltsverluste zu vermeiden.

5 Internal Marketing Entscheidend für den Erfolg von KM-Initiativen ist die interne Kommunikation. Die Mitarbeiter und Führungskräfte müssen über die Bedeutung, den Nutzen und die Ziele der KM-Initiative informiert werden. So kann der Bekanntheitsgrad und die Akzeptanz der KM-Initiative erhöht und eine bessere Unterstützung der Initiative durch die Mitarbeiter erreicht werden [BLK02, 580]. Mit dem KPI werden Marketing- Maßnahmen und Kommunikationswege für die Wissensobjekte wie auch für die KM-Initiativen gemessen. User Einen weiteren wesentlichen Erfolgsfaktor stellen die Anwender/Nutzer von KM-Intiativen dar. Denn durch das Individuum erfolgt die Bereitstellung und der Austausch von Wissen. Die Akzeptanz der KM- Initiativen, die Bereitschaft daran teilzunehmen und die vorhandene Incentivierung werden mit diesem KPI bewertet. Monitoring Der Zielerreichungsgrad von KM-Initiativen muss kontinuierlich überwacht und gesteuert werden [MFH02, 562]. Mit dem KPI Monitoring wird der bestehende Überwachungsprozess und die damit verbundene Berichtstruktur analysiert. Um sämtliche relevante Faktoren im Umfeld der KPI zu erfassen, wurden für jeden KPI beschreibende Führungsgrößen festgelegt. Unter einer Führungsgröße 4 verstehen wir einen Einflussfaktor, der eine direkte Auswirkung auf einen der KPI und somit auf die zentralen Elemente einer KM- Initiative ausübt. Zusätzlich sollen die Führungsgrößen die Interpretation von KPI bei der Auswertung der Ergebnisse erleichtern. Das Ishikawa- Diagramm in Abb. 1 zeigt die fünf identifizierten KPI mit den definierten Führungsgrößen. 4 Der Begriff der Führungsgröße wird oft synonym zu Kennzahl verwendet, z.b. bei [Leg99, 107]. In diesem Beitrag entspricht die Führungsgröße inhaltlich dem Einflussfaktor, wie er von [Tuc00, 115f.] gebraucht wird.

6 Abb. 1: Ishikawa-Diagramm für KM-Initiative (Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an [Tuc00, 207]) Die Pfeile beschreiben die Richtung des Einflusses. So wird bspw. der KPI Organisation durch die Führungsgrößen culture, strategy und leadership beeinflusst und übt seinerseits einen Einfluss auf die KM-Initiative aus. Für jeden KPI wurden eindeutig zugeordnete Führungsgrößen festgelegt (siehe Abb. 1). Durch die Beschreibung der KPI mittels Führungsgrößen können neben der Betrachtung der gesamten KPI auch einzelne Teilaspekte untersucht und ausgewertet werden. 5. Messung der KPI anhand von Reifegradmodellen In Ermangelung geeigneter quantitativer Kennzahlen, welche die KPI umfassend beschreiben und gleichzeitig für ein Benchmarking zur Verfügung standen, wurden die Ausprägungen der KPI an Hand qualitativer Reifegradstufen gemessen. Hierzu wurde ein Reifegradmodell entwickelt, das Ansätze des Capability Maturity Model (CMM, CMMI) [SEI05], des Knowledge Process Quality Model (KPQM) [OP03] und des Knowledge Management Maturity Model KMMM [EL00] aufgreift und weiterentwickelt. Im Reifegradmodell wurden für jeden zuvor festgelegten KPI evolutionäre Reifegradstufen festgelegt. Diese Reifegradstufen sind so gewählt, dass sie zum einen die aufeinander folgenden Entwicklungsschritte einer KM- Initiative oder eines KM-Programms abbilden und zum anderen stabile Zustände darstellen. Letzteres ist wichtig, um eine eindeutige Zuordnung der Ausprägungen zu den Reifegradstufen vornehmen zu können.

7 Im Gegensatz zu anderen Reifegradmodellen wurde für jeden KPI eine eigene Reifegradskala herangezogen. Jede Führungsgröße wurde in einer der jeweiligen Reifegradstufe zugeordneten Ausprägung definiert. Durch die Beschreibung der Führungsgrößen für jede Reifegradstufe wurde eine differenzierte Bewertung ermöglicht, wodurch die einzelnen KPI detaillierter analysiert werden können und die Ergebnisse an Aussagekraft gewinnen. Zu jedem KPI wurden vier bzw. fünf Reifegrade definiert, die sich konsekutiv von einer Initialstufe bis zu einer maximalen Ausprägung erstrecken. Auf jeder Reifegradstufe wurden Soll-Ausprägungen der einzelnen Führungsgrößen definiert, die zum Erreichen dieser Reifegradstufe auf Ebene der KPI erforderlich sind. Auf der Grundlage der ausgewerteten KPI konnten schließlich Best Practices abgeleitet werden. 6. Ableitung von Best Practices Durch die Gegenüberstellung der einzelnen Reifegradausprägungen der fünf Benchmarking-Partner konnten Best Practices aufgedeckt werden, die im Folgenden für die fünf KPI dargestellt werden. Beim KPI Organisation gibt es zwischen den Benchmarking-Partnern keine signifikanten Unterschiede (Abb. 2). Knowledge Manager Knowledge Creator Knowledge Discoverer KPI Organisation Initial U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 2: Reifegrade des KPI Organisation aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) Alle Teilnehmer weisen hohe bzw. sehr hohe Ausprägungen auf. Dies zeugt von einem reifen Zustand der organisatorischen Rahmenbedingungen zur Unterstützung der Wiederverwendung von organisatorischem Wissen. Der Benchmarking-Partner U2 erreicht gar den höchstmöglichen Reifegrad. Bei U2 handelt es sich um eine IT-Beratung, die das Wissen der Mitarbeiter als strategischen Unternehmenswert begreift. Somit ist die Unterstützung des

8 Top Managements bei der Gestaltung von KM-Initiativen entsprechend hoch. Für den KPI Organisation konnten als Best Practices eine hohe Bereitschaft Wissen zu teilen, die Selbstverständlichkeit eines offenen Wissensaustauschs unter den Mitarbeitern sowie das Bewusstsein, dass die Weitergabe von Wissen Vorteile für die Organisation und die einzelnen Mitarbeiter bringt, festgehalten werden. Für den KPI Process kann bei den Benchmarking-Partnern U2, 3 und 5 eine höhere Reifegradstufe festgestellt werden (Abb. 3). Optimizing KPI Processes Quant. managed & value chain integation Supporting Aware Initial U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 3: Reifegrade des KPI Processes aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) U2, 3 und 5 weisen hierbei eine umfassende Orientierung und Integration des KM-Systems in die betrieblichen Geschäftsprozesse auf und stellen vielfältige Unterstützungsleistungen bei der Erstellung von Knowledge Assets bereit. Als Knowledge Assets (KA) wurden im Umfeld der Benchmarking-Untersuchung alle Dokumente bezeichnet, die explizites Wissen umfassen. Es besteht jedoch ein unterschiedliches Verständnis über die inhaltliche Ausgestaltung der KA zwischen den Benchmarking-Partnern. Der höhere Reifegrad einiger Benchmarking-Partner begründet sich zudem durch die stärkere Einbindung des KM-Systems in die vertraute Arbeitsumgebung der Anwender. Der gewohnte Arbeitsablauf kann weitestgehend beibehalten werden, womit ein positiver Effekt auf die Akzeptanz des KM- Systems erzielt wird. Best Practices zeigen sich auch bei der Erstellung und Bereitstellung von KA, indem diese einem strengen Qualitätssicherungsprozess unterliegen. Durch die Festlegung expliziter Rollen und Verantwortlichkeiten bei der Qualitätssicherung können die KA bezüglich Qualität,

9 Aktualität und Relevanz überprüft, aufbereitet, kategorisiert und gezielt bereitgestellt werden. Der Vergleich des KPI Internal Marketing zeigt relativ unterschiedlich ausgeprägte Reifegrade unter den Benchmarking-Partnern (Abb. 4). supporting marketing marketing of knowl. assets mark. of goals & processes marketing of focus KPI Internal Marketing no marketing U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 4: Reifegrade des KPI Internal Marketing aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) Die hohen Reifegrade der Partner U2 und U5 können vor allem auf die umfassenden Marketingmaßnahmen zur Förderung der Wiederverwendung von organisatorischem Wissen zurückgeführt werden. Hierbei lassen sich die folgenden Best Practices ableiten: Die Effektivität von organisationsinternen Marketing-Maßnahmen für die KA und die KM-Intiative wird durch ein eindeutiges und öffentlich kommuniziertes Commitment von Top und Middle Management gefördert. Der Benchmarking-Partner U2 veranstaltet zudem interne Präsentationen von laufenden Projekten, bei denen u.a. neu entstandene KA vorgestellt und ihr Wiederverwendungspotenzial diskutiert wird. Zielgruppe dieser Präsentationen sind vor allem Projektmanager als potenzielle Anwender dieser KA. Die Akzeptanz dieser Maßnahme ist unter den Mitarbeitern sehr verbreitet. Beim KPI User besteht ebenfalls eine sehr unterschiedliche Ausprägung der erreichten Reifegrade (Abb. 5). Die niedrigeren Reifegrade von U1, 3 und 4 liegen im Wesentlichen in einer geringen Akzeptanz der KM-Initiativen und der bereitgestellten KM-Tools sowie in den weniger motivierten Anwendern begründet.

10 Expert KPI User Advanced Intermediate Beginner U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 5: Reifegrade des KPI User aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) Best Practices weist vor allem von Benchmarking-Partner U5 auf. Durch eine hohe Personalisierung des KM-Systems erhalten die Anwender eine auf ihre Arbeitsumgebung angepasste Auflistung von Inhalten und Informationen auf der Einstiegsseite des Systems. Unnötige Funktionalitäten können somit weitestgehend ausgeblendet werden. Die Personalisierung des Systems vermittelt den Anwendern den Eindruck, ihr Wissen nicht mit einem anonymen System, sondern mit Personen zu teilen. Hierzu werden die KM-Verantwortlichen, die neue KA zuerst aufnehmen und betreuen, mit Bild und personenbezogenen Informationen visualisiert, was eine Vertrauensbildung unterstützt. Eine Akzeptanz der KM-Initiativen konnte dann erreicht werden, wenn es den Benchmarking-Partnern gelungen ist, den Mehraufwand, der durch die KM-Initiative entstanden ist, möglichst gering zu halten. Der KPI Monitoring weist als einzige der fünf Messgrößen alle Reifegradausprägungen im Benchmarking-Vergleich auf (Abb. 6). Bei den Benchmarking-Partnern U3-U5 existiert i.d.r. ein Prozess zur Überwachung und Kontrolle der KM-Initiativen und es wurden Kennzahlen zur Ermittlung des Nutzens der KM-Initiativen definiert. Der Benchmarking-Partner U3 misst gar die direkten Einsparungen, die im Rahmen der KM-Initiative erzielt wurden. Zudem besitzen diese Benchmarking-Partner meist ein strukturiertes Berichtswesen. Die bestehende Leistungslücke bei Benchmarking- Partner U2 ist vor allem auf Schwierigkeiten bei der Messung des quantifizierbaren KM-Nutzens zurückzuführen. U2 erhebt ausschließlich wenige qualitative Nutzengrößen in Form von Mitarbeiterbefragungen. Diese Maßnahmen scheinen aber ebenso wirksam zu sein, da eine Unterstützung durch das Top Management ausreichend vorhanden ist.

11 established mon.-process KPI Monitoring monitoring of performance indirect monitoring no monitoring U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 6: Reifegrade des KPI Monitoring aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) 7. Schlussfolgerungen Die Durchführung der Benchmarking-Untersuchung hat gezeigt, dass verschiedene Faktoren einen wichtigen Einfluss auf den Verlauf und letztlich auch auf den Erfolg von Benchmarking-Untersuchungen ausüben. Durch eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre unter den Benchmarking- Partnern bestand von Anfang an eine grundsätzlich hohe Bereitschaft, Informationen und Wissen zum Benchmarking-Objekt preiszugeben. Als Herausforderung erwies sich jedoch die Festlegung und Beschreibung messbarer KPI. Hier hat es sich als hilfreich erwiesen, detaillierte Führungsgrößen zu definieren. Dies erleichterte auch die anschließende Auswertung des erhobenen Datenmaterials anhand der Reifegradstufen. Das entwickelte Reifegradmodell wurde dabei so generisch gehalten, dass es für weitere Benchmarking-Untersuchungen in diesem Umfeld herangezogen werden kann. Die Entscheidung ein qualitatives Benchmarking durchzuführen erwies sich im Laufe der Benchmarking-Untersuchung als Vorteil. Denn hierdurch bestand die Möglichkeit, die weichen Faktoren des Benchmarking-Objekts verstärkt zu berücksichtigen und bei Bedarf gezielt nachzufragen. Diese Informationen flossen ebenfalls in die Auswertung ein und lieferten eine wertvolle Unterstützung bei der Bewertung der Reifegradstufen und der Ableitung der Best Practices. Auf der Grundlage der ermittelten Best Practices liegt es nun an den einzelnen Benchmarking-Partnern, daraus konkrete Handlungsempfehlungen und Maßnahmen zu entwickeln und diese vor allem gezielt umzusetzen.

12 Literatur [BKS02a] Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte, T.: Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, [BKS02b] Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte, T.: Drei Vorworte von drei Herausgebern. In: Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, 2002, S [BE94] Bogan, Ch.; English, M.: Benchmarking for Best Practices - Winning Through Innovative Adaption. McGraw-Hill, Inc., New York San Franscisco, [BLK02] Böhmann, T.; Lederer, M. ; Krcmar, H.: Wie Unternehmensberater bei Ihren Kunden Wissensmanagement erfolgreich einführen. In: Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, 2002, S [BWP97] Bullinger, H. J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement heute: Daten, Fakten, Trends. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, [Cam94] Camp, R. C.: Benchmarking. Carl Hanser Verlag, München, Wien, [Dis01] Disterer, G.: Wissensmanagement bei Unternehmensberatungen. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Band 30/ , S [DJ02] Doering, J.; Jenzowsky, S.: Share Net: Die nächste Generation von Wissensmanagement im Vertrieb bei Siemens ICN. In: Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, 2002, S [EL00] Ehms, K.; Langen, M.: Ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement mit KMMM In: nsmanagement.shtml [KR04] Koeder, K. W.; Rohleder, N. E.: Wissensmanagement in deutschen Unternehmen eine Bestandaufnahme In: smanagement_unternehmen.shtml [Krc05] Krcmar, H.: Informationsmanagement. 5. Springer, Berlin, [Leg99] Legner, C.: Benchmarking informationssystemgestützter Geschäftsprozesse. Gabler, Wiesbaden, 1999.

13 [MFH02] Mohr, B.; Freudenthaler, K.; Hofer-Alfeis, J.: Wissensgemeinschaften - Organisationsform für das verteilte Wissen. In: Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, 2002, S [OP03] Oberweis, A.; Paulzen, O.: Kontinuierliche Qualitätsverbesserung im Wissensmanagement - ein prozessbasiertes Reifegradmodell. In: 2003_Paper_Oberweis_Paulzen.pdf. [RK96] Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen. In: Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Wissensmanagement. Managementforschung. 6. De Gruyter, Berlin, New York, 1998, S. 1ff. [SEI05] Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University: Capability Maturity Models. In: [Tuc00] Tucher von Simmelsdorf, F. W.: Benchmarking von Wissensmanagement. Gabler, DUV, Wiesbaden, 2000.

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Der Digital Business Index (DBI)

Der Digital Business Index (DBI) Der Digital Business Index (DBI) Modell zur Erfassung der digitalen Reife und strategischer Kompass zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens ideers Consulting GmbH Warum bedarf es eines

Mehr

Übersicht Reifegradmodelle. Referat Stefan Wolf anlässlich 2. PMA Kongress Dienstag, 26. November 2013

Übersicht Reifegradmodelle. Referat Stefan Wolf anlässlich 2. PMA Kongress Dienstag, 26. November 2013 Übersicht Reifegradmodelle Referat Stefan Wolf anlässlich 2. PMA Kongress Dienstag, 26. November 2013 Inhalt Vorstellung Qualinet Consulting AG Zielsetzung und Ausgangslange Übersicht über die Reifegradmodelle

Mehr

Anwenderforum E-Government QuickCheck:ITIL 18.02.2010/Berlin

Anwenderforum E-Government QuickCheck:ITIL 18.02.2010/Berlin Anwenderforum E-Government QuickCheck:ITIL 18.02.2010/Berlin INFORA GmbH Martin Krause Cicerostraße 21 10709 Berlin Tel.: 030 893658-0 Fax: 030 89093326 Mail: info@infora.de www.infora.de Agenda Die Ausgangssituation

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Benchmarking. Schnell wissen, wo man steht. Was sehen Sie? Ein überaus erfolgreiches Benchmarking-Projekt. www.swissbenchmarking.

Benchmarking. Schnell wissen, wo man steht. Was sehen Sie? Ein überaus erfolgreiches Benchmarking-Projekt. www.swissbenchmarking. Schnell wissen, wo man steht www.swissbenchmarking.ch Was sehen Sie? Quelle: thomasmayerarchive.de Ein überaus erfolgreiches -Projekt 2 Mit Hilfe des kann ich Produkte und Dienstleistungen Kosten und Erlöse

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Ziel. Prinzip. Vorgehensweise. I. Problemanalyse. II. Planung und Umsetzung

Ziel. Prinzip. Vorgehensweise. I. Problemanalyse. II. Planung und Umsetzung Ziel Prinzip Information und Kommunikation der notwendigen Veränderung an die Betroffenen. Nur durch die Schaffung von Transparenz hinsichtlich einer Veränderung kann die Akzeptanz eben dieser erzielt

Mehr

Leseprobe. Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr. Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse

Leseprobe. Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr. Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse Leseprobe Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr Innovationsmanagement Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse ISBN: 978-3-446-41799-1 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Was ist strategisches IT-Management? IT-Management Das (operative) IT-Management dient der Planung, Beschaffung,

Mehr

KMMM. Knowledge Management Maturity Model. Karsten Ehms Siemens AG / ZT IK 1 Fachzentrum Wissensmanagement

KMMM. Knowledge Management Maturity Model. Karsten Ehms Siemens AG / ZT IK 1 Fachzentrum Wissensmanagement Maturity Model KMMM Karsten Ehms Siemens AG / ZT IK 1 Fachzentrum Wissensmanagement 2000 Überblick KMMM Ideen, Grundlagen, Konzepte Prozess eines KMMM Assessments Ergebnisse eines KMMM Assessments KMMM

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

Wie erfolgreich gestalten Sie Kommunikation & zusammenarbeit?

Wie erfolgreich gestalten Sie Kommunikation & zusammenarbeit? FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR Arbeitswirtschaft und Organisation IAO COLLABORATION PERFORMANCE Management-Befragung Wie erfolgreich gestalten Sie Kommunikation & zusammenarbeit? Zielsetzung Die Arbeitsumgebungen

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Motivation

1 Einleitung. 1.1 Motivation 1 Einleitung 1.1 Motivation Eine zunehmende Globalisierung in Verbindung mit der Verbreitung des elektronischen Handels, stets kürzer werdende Produktlebenszyklen und eine hohe Variantenvielfalt konstituieren

Mehr

CMMI und SPICE im Automotive Umfeld

CMMI und SPICE im Automotive Umfeld Vorträge 2006 CMMI und SPICE im Automotive Umfeld Inhalt Motivation Übersicht zu CMMI Anwendung in Entwicklungsprojekten Prozess Management als Lösungsansatz SPICE Motivation Jährliche Kosten für Prozessverbesserung

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Kontinuierliche Prozessverbesserung mit Hilfe eines Living Books Implementierung eines Systems für die Mitarbeiter-getriebene Prozessverbesserung

Kontinuierliche Prozessverbesserung mit Hilfe eines Living Books Implementierung eines Systems für die Mitarbeiter-getriebene Prozessverbesserung Kontinuierliche Prozessverbesserung mit Hilfe eines Living Books Implementierung eines Systems für die Mitarbeiter-getriebene Prozessverbesserung 2. Workshop: Vorgehensmodelle in der Praxis Reife und Qualität

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Weshalb Wissensmanagement? Wissen ist die Gesamtheit der Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten einer Person, die zur

Mehr

Wissensmanagement Reifegradanalyse (Knowledge Management Maturity) Wissensprozesse bewerten und verbessern Autoren: Tobias Bläsing Marcel Ferber

Wissensmanagement Reifegradanalyse (Knowledge Management Maturity) Wissensprozesse bewerten und verbessern Autoren: Tobias Bläsing Marcel Ferber QUALITY-APPs Applikationen für das Qualitätsmanagement Wissensmanagement Reifegradanalyse (Knowledge Management Maturity) Wissensprozesse bewerten und verbessern Autoren: Tobias Bläsing Marcel Ferber Wissensmanagement

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2013 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Zielsetzungen für eden Das Reifegradmodell eden wird seit 2006

Mehr

BESTVOR. Kurzvorstellung. Stand: 28.11.2008

BESTVOR. Kurzvorstellung. Stand: 28.11.2008 BESTVOR Kurzvorstellung Stand: 28.11.2008 Einführung, Motivation und Zielsetzung Projekt BESTVOR Self-Assessment Einführungsanleitungen Seite 2 Motivation Praxis Schwierigkeiten Die Integration unterschiedlicher

Mehr

Herzlich willkommen zur Einstimmung. auf unsere Arbeitsgruppenthemen!

Herzlich willkommen zur Einstimmung. auf unsere Arbeitsgruppenthemen! Wissen ist Zukunft Wissensmanagement als strategisches Instrument in organisationen Herzlich willkommen zur Einstimmung auf unsere Arbeitsgruppenthemen! 29.02.2008, Seite 1 Wissen ist Zukunft Wissensmanagement

Mehr

Die neue ISO 9004 und deren grundsätzliche Bedeutung. DQS GmbH

Die neue ISO 9004 und deren grundsätzliche Bedeutung. DQS GmbH Die neue ISO 9004 und deren grundsätzliche Bedeutung Grundsätzliches Technisch und inhaltlich völlig neu bearbeitet alt alt neu neu nicht möglich Anwendungsbereich deutlich erweitert DIN EN ISO 9004:2000

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 348 Konzeption eines Projektvorgehensmodells für die Business-Intelligence-Strategieberatung

Mehr

Prozessmanagement Scan

Prozessmanagement Scan Prozessmanagement Scan Autoren und Ansprechpartner: DI Dr. Karl W. Wagner (Geschäftsführender Gesellschafter der procon Unternehmensberatung GmbH) Mag. Yosef Schaban (Berater der procon Unternehmensberatung

Mehr

Produktphilosophie erstellen

Produktphilosophie erstellen User Experience Produktphilosophie erstellen Bereich Anforderungen Aktivität Ziele Erleichterte Kommunikation zwischen Stakeholdern Designentscheidungen erleichtern/rechtfertigen schnell durchführbar einfach

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2011 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Entwicklungspartner und Mitglieder Entwickelt aus der Praxis

Mehr

Requirements Engineering as a Success Factor in Software Projects

Requirements Engineering as a Success Factor in Software Projects Requirements Engineering as a Success Factor in Software Projects Hubert F. Hofmann, Franz Lehner Vorgetragen von Holger Friedrich Motivation Falsche Anforderungen sind der häufigste Grund für das Scheitern

Mehr

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff Wertorientierte Personalentwicklung Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung Alexander Mutafoff Ausgangssituation Fehlen betriebswirtschaftlicher Vorgehensweisen und Messinstrumente in der

Mehr

J O L A N T H E D L U G O K E C K I C A R O L I N K A N J A

J O L A N T H E D L U G O K E C K I C A R O L I N K A N J A Qualitätsmanagement JOLANTHE DLUGOKECKI CAROLIN KANJA Gliederung Definitionen 3 Nutzen des Qualitätsmanagements 4 Bestandteile des Qualitätsmanagements 5-8 EFQM-Modell 9 ISO 9000 ff. 10-11 ISO 10006 und

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar

Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar März 2010 Copyright BPM Maturity Model EDEN e.v. Vorgestellt durch: EDEN Reifegradmodell - Entwicklungspartner BASF

Mehr

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin Lean Warehousing Realisierungen in der Wirtschaft und Zukunftsszenarien Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement

Mehr

Prozessmanagement. Schulungsflyer

Prozessmanagement. Schulungsflyer Prozessmanagement Schulungsflyer Transformationsmanagement Zielsetzung Prozesse optimieren Wirksamkeit sicherstellen Unternehmen sind durch den stetig steigendem Wettbewerb mit einem Veränderungsdruck

Mehr

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Bearbeitet von Stefan Beck 1. Auflage 2015. Taschenbuch. 148 S. Paperback ISBN 978 3 95934

Mehr

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung 5. November 2012 2012 ISACA & fischer IT GRC Beratung & Schulung. All rights reserved 2 Agenda Einführung Konzepte und Prinzipien

Mehr

PAC RADAR ITK-Anbieterbewertung von PAC

PAC RADAR ITK-Anbieterbewertung von PAC ITK-Anbieterbewertung von PAC Führende Anbieter von SAP Hosting in Deutschland 2013 Konzept und Mitwirkungsmöglichkeit Mehrwert für Teilnehmer PAC RADAR-Grafik (Beispielhafte Darstellung) 1. Bringen Sie

Mehr

PR Evaluation - Kommunikationserfolg messbar machen - aber wie?

PR Evaluation - Kommunikationserfolg messbar machen - aber wie? PR Evaluation - Kommunikationserfolg messbar machen - aber wie? Alte und neue Ansätze der PR-Evaluation Dr. Nanette Besson Email besson@pr-evaluation.de www.pr-evaluation.de Kommunikationserfolg in schweren

Mehr

CMM Level 5 Markus Mattes. Markus Mattes CMM Level 5 1

CMM Level 5 Markus Mattes. Markus Mattes CMM Level 5 1 CMM Level 5 Markus Mattes Markus Mattes CMM Level 5 1 Inhalt Einleitung KPAs Level 5 Defect Prevention Technology Change Management Process Change Management Beispiel Schluss Markus Mattes CMM Level 5

Mehr

Dieses Werkzeug zur Selbstbewertung ist auf den equass-kriterien aufgebaut.

Dieses Werkzeug zur Selbstbewertung ist auf den equass-kriterien aufgebaut. equass Assurance 2012- Quickscan Stand: 20.01.2014 Dieses Werkzeug zur Selbstbewertung ist auf den equass-kriterien aufgebaut. Bitte beantworten Sie alle Fragen durch Ankreuzen. Wenn Sie bei einer Frage

Mehr

Oracle Scorecard & Strategy Management

Oracle Scorecard & Strategy Management Oracle Scorecard & Strategy Management Björn Ständer ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG München Schlüsselworte: Oracle Scorecard & Strategy Management; OSSM; Scorecard; Business Intelligence; BI; Performance

Mehr

Automotive Lean Production eine gemeinsame Initiative von Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION

Automotive Lean Production eine gemeinsame Initiative von Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION Automotive Lean Production eine gemeinsame Initiative von Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION Dr. Werner Geiger Geschäftsführer Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH Ein Unternehmen der 23. November

Mehr

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Helmut Krcmar

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Helmut Krcmar Sonja Hecht Ein Reifegradmodell für die Bewertung und Verbesserung von Fähigkeiten im ERP- Anwendungsmanagement Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Helmut Krcmar 4^ Springer Gabler Inhaltsverzeichnis Geleitwort

Mehr

Messbarkeit von IT-Services

Messbarkeit von IT-Services Potenziale erkennen, Herausforderungen managen Matthias Pfaff fortiss GmbH An-Institut Technische Universität München Warum Benchmarking am fortiss? Beschäftigen Sie sich in Ihrem Unternehmen mit folgenden

Mehr

Auswirkungen der Cloud auf Ihre Organisation So managen Sie erfolgreich den Weg in die Cloud

Auswirkungen der Cloud auf Ihre Organisation So managen Sie erfolgreich den Weg in die Cloud Die Cloud Auswirkungen der Cloud auf Ihre Organisation So managen Sie erfolgreich den Weg in die Cloud Die Auswirkungen und Aspekte von Cloud-Lösungen verstehen Cloud-Lösungen bieten Unternehmen die Möglichkeit,

Mehr

Was ist die Szenariotechnik?

Was ist die Szenariotechnik? Szenariotechnik Eine Methode der Zukunftsforschung zur systematischen Analyse zukünftiger Entwicklungen und Erarbeitung von qualitativen alternativen Prognosen Was ist die Szenariotechnik? Die Szenariotechnik

Mehr

Social Media kann in der Finanzindustrie großen Mehrwert liefern

Social Media kann in der Finanzindustrie großen Mehrwert liefern Social Media kann in der Finanzindustrie großen Mehrwert liefern Motivation und Ausgangssituation Social Media bietet der Finanzindustrie große Chancen: Social Media adressiert die zentralen Faktoren zum

Mehr

2.2 Ansätze zur Qualitätssicherung

2.2 Ansätze zur Qualitätssicherung 2.2 Ansätze zur Qualitätssicherung 13 2.2 Ansätze zur Qualitätssicherung Im folgenden Kapitel sollen bewährte Ansätze vorgestellt werden, die zur Bewertung und Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität

Mehr

GPM Studie 2008/2009. des Projektmanagements

GPM Studie 2008/2009. des Projektmanagements Gesamtbericht zum Forschungsvorhaben: GPM Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements Prof. Dr. Ing. Konrad Spang Dipl. Ing. Dipl. Wirtsch. Ing. Sinan Özcan (Laufzeit: Januar 2007 April

Mehr

IT-Controlling in der Sparkasse Hildesheim

IT-Controlling in der Sparkasse Hildesheim 1 IT-Controlling in der der Steuerungsregelkreislauf für IT-Entwicklung und -Betrieb Auf Basis der IT-Strategie mit den dort definierten Zielen wurde das IT-Controlling eingeführt und ist verbindliche

Mehr

Business Management Schwerpunkt: Logistik und Supply Chain Management

Business Management Schwerpunkt: Logistik und Supply Chain Management Business Management Schwerpunkt: Logistik und Supply Chain Management Bitte beachten Sie folgende Voraussetzungen: Voraussetzungen (für alle drei Module) Supply Chain Management lässt sich als die konsequente

Mehr

Leitfaden für Bewerber. Applicant Guide

Leitfaden für Bewerber. Applicant Guide Leitfaden für Bewerber EFQM Excellence- Assessment (C2E) 2 Stern EFQMVerpflichtung Committed tozu Excellence Applicant Guide EFQM Verpflichtung zu Excellence Für das Unternehmen bestehen im Rahmen der

Mehr

Kundenanforderungen dokumentieren

Kundenanforderungen dokumentieren Requirements Engineering Kundenanforderungen dokumentieren Bereich Anforderungen Aktivität Kunden-Anforderungen erheben Ziele Gesteigerte Kundenzufriedenheit Dokumentation der genauen Erwartungen des Kunden

Mehr

Vom Wissensmanagement zum Knowledge Business

Vom Wissensmanagement zum Knowledge Business Vom Wissensmanagement zum Knowledge Business Bernd Gaede, Cornelia Mockwitz t3 medien GmbH Nägelsbachstraße 26 D-91052 Erlangen bg@t3medien.de cm@t3medien.de Abstract: Anbieter von Dienstleistungen rund

Mehr

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma S I G M A B R E A K A W A Y P E R F O R M A N C E Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma E-mail: peter.pointner@gmx.at daniel.puehringer@gmx.at Content

Mehr

Internes Markenmanagement

Internes Markenmanagement Internes Markenmanagement Stephan Teuber Dezember 2007 Seite 1 von 5 Internes Markenmanagement Viele Mitarbeiter verhalten sich nach Markenstrategiewechseln oder Fusionen nicht markengerecht. Häufig ist

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER 3 Inhalt 1 Einleitung 5 2 Methoden und Werkzeuge 9 2.1 Define 9 2.2 Measure 16 2.3 Analyze 24 2.4 Design 34 2.5 Verify 47 3 Der Einsatz in Systemprojekten 52

Mehr

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5 Six Sigma Messungen Definition: Six Sigma wird benutzt um einen Null Fehler Status zu beschreiben und aufzuzeigen wie nah ein Prozessablauf an diesen Zustand heranreicht. Per Definition sind 3,4 Fehler

Mehr

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anika Gobert 1,Patrick Keil 2,Veronika Langlotz 1 1 Projektmanagement Payment Giesecke &Devrient GmbH Prinzregentenstr. 159, Postfach 800729,

Mehr

ServCHECK: Diagnosetool für Serviceorganisationen Bestimmung von Verbesserungspotenzialen und Ableitung von Weiterentwicklungsmaßnahmen im Service

ServCHECK: Diagnosetool für Serviceorganisationen Bestimmung von Verbesserungspotenzialen und Ableitung von Weiterentwicklungsmaßnahmen im Service ServCHECK: Diagnosetool für Serviceorganisationen Bestimmung von Verbesserungspotenzialen und Ableitung von Weiterentwicklungsmaßnahmen im Service Die Anforderungen an die Serviceorganisation von kleinen

Mehr

Qualitätsmanagement in ambulanten Pflegediensten Von der Selbstbewertung zum Qualitätsbericht

Qualitätsmanagement in ambulanten Pflegediensten Von der Selbstbewertung zum Qualitätsbericht Ursula Reck-Hog Qualitätsmanagement in ambulanten Pflegediensten Von der Selbstbewertung zum Qualitätsbericht Alle Rechte vorbehalten 2010 Lambertus-Verlag, Freiburg im Breisgau www.lambertus.de Gestaltung:

Mehr

IT- Fähigkeitsmodell nach OYSTER (Exemplarischer Ausschnitt)

IT- Fähigkeitsmodell nach OYSTER (Exemplarischer Ausschnitt) IT- Fähigkeitsmodell nach OYSTER (Exemplarischer Ausschnitt) Umfassendes Know How Ein starkes Team Pragmatische, methodengestützte Vorgehensweise OYSTER Consulting GmbH greift auf einen langjährigen weltweiten

Mehr

Erfolgsquote von IT-Projekten

Erfolgsquote von IT-Projekten PMO in a box Erfolgsquote von IT-Projekten IT-Projekte brauchen klare Strukturen, um erfolgreich zu sein 75% 66% 50% 25% 0% 33% -17% Budget Zeit Scope -25% Quelle: 2012 McKinsey-Oxford study on reference-class

Mehr

Lessons Learned bei der Einführung eines Metriksystems in der E/E Entwicklung.

Lessons Learned bei der Einführung eines Metriksystems in der E/E Entwicklung. bei der eines s in der E/E Entwicklung. SQM Düsseldorf, 12. Mai 2006 Erwin Knippel, BMW AG Andreas Kowitz, BMW AG Christian Ofer, 3DSE Dr. Armin Schulz, 3DSE Inhalt. Seite 2 Herausforderungen Problemstellung

Mehr

pharmaplace AG Potentiale gemeinsam nutzen

pharmaplace AG Potentiale gemeinsam nutzen Benchmarking pharmaplace AG Potentiale gemeinsam nutzen Die Mitgliedschaft in der Benchmarking-Gruppe ist uns sehr wertvoll. Ein reger Austausch auch in Bezug auf aktuelle Brennpunkte und eine konstruktive

Mehr

ech-bpm-reifegradmodell Statusbericht per März 2013

ech-bpm-reifegradmodell Statusbericht per März 2013 E-Government-Standards Arbeitsgruppe der ech-fachgruppe "Geschäftsprozesse" ech-bpm-reifegradmodell Statusbericht per März 2013 Markus Fischer / Elias Mayer Fachgruppe ech Geschäftsprozesse Arbeitsgruppe

Mehr

Lean Tools. Lean-Software. Lean Controlling mit Lean@CO

Lean Tools. Lean-Software. Lean Controlling mit Lean@CO Lean Tools Lean-Software Lean Controlling mit Lean@CO 02 Lean@CO >> Ergebnisse von geplanten Projekten schon von vornherein zu kalkulieren ist oftmals schwierig. Die klassische Frage steht dabei oft im

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE MANAGEMENT INSIGHTS ISSUE 1 2015 SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE In einer globalisierten Welt, in der Informationen und Daten für jedermann

Mehr

Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen.

Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen. Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen. Eine Studie der Meilenstein Gesellschaft Frank Bilstein Timo Müller Köln, Februar 2014 Meilenstein Gesellschaft für Umsetzung Im Klapperhof

Mehr

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken VDE Südbayern AK Unternehmensmanagement Innung für Elektro- und Informationstechnik Haus II, Seminarraum 3 / 5.

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Die Idee Vorgehensweise & Implementierung Ziele definieren Ursache Wirkungskette

Mehr

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells EFQM Verpflichtung zur Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf der Basis des

Mehr

7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH

7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH 7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH 2015 / 2016 Copyright Einleitung Liebe Leserinnen, liebe Leser, das Marktumfeld wird in vielen Bereichen immer dynamischer.

Mehr

Integriertes Risikomanagement mit GAMP 5 Risiken effizient managen!

Integriertes Risikomanagement mit GAMP 5 Risiken effizient managen! Integriertes Risikomanagement mit GAMP 5 Risiken effizient managen! Autor: Thomas Halfmann Halfmann Goetsch Peither AG Mit GAMP 5 wurde im Jahr 2005 der risikobasierte Ansatz in die Validierung computergestützter

Mehr

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Inhalt 1: Revision als Manager von Risiken geht das? 2 : Was macht die Revision zu einem Risikomanager im Unternehmen 3 : Herausforderungen

Mehr

Digitale Strategieentwicklung methodisch erfahren kompetent

Digitale Strategieentwicklung methodisch erfahren kompetent Digitale Strategieentwicklung methodisch erfahren kompetent Digitale Strategieentwicklung Mit der zunehmenden Digitalisierung ist ein rasanter Wandel verbunden, der Märkte, Kunden und Unternehmen verändert.

Mehr

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011 Version 2, Stand 10/2011 1. RISIKOGRUNDSÄTZE 1.1 Verantwortung des Vorstandes Der Vorstand der Schoellerbank Invest AG ist für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und deren Weiterentwicklung verantwortlich.

Mehr

Kundenzufriedenheit outside the box

Kundenzufriedenheit outside the box Kundenzufriedenheit outside the box Mit den 5Ps der Kundenzufriedenheit zum Unternehmenserfolg Mario Fuchs Research Manager Jennifer Frick Research Manager Wenn Sie darüber nachdenken was Unternehmen wie

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Vortrag zum Thema E C G - 1 - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen. - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen -

Vortrag zum Thema E C G - 1 - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen. - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen - Vortrag zum Thema - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen - auf der Veranstaltung: - Wertorientierte IT-Steuerung durch gelebte IT-Governance Vorbereitet für: IIR Deutschland GmbH Vorbereitet

Mehr

Business Excellence aus eigener Kraft

Business Excellence aus eigener Kraft Business Excellence aus eigener Kraft Exzellente Ergebnisse in kürzester Zeit Die SAB-Methodik basiert auf dem Europäischen Modell für Business Excellence (EFQM) und langjährigen Erfahrungen bei der Implementierung

Mehr

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Diagnostik Training Systeme Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Das Talent Management beschreibt einen Prozess mit Hilfe dessen sichergestellt wird, dass der Organisation langfristig geeignete

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Qualität in Projekten

Qualität in Projekten Qualitätssicherung (QS) / Qualitätsmanagement (QM).. was braucht ein Projekt? 1 Inhalte Begrüßen / Vorstellen QS / QM im Unternehmen & QS / QM im Projekt Beispiele (Kosten) Zusammenfassung / Abschluss

Mehr

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Woher weiß ich, dass sich der ganze Aufwand lohnt? Komplexitätstreiber: viele Mitarbeiter viele

Mehr

BCM Schnellcheck. Referent Jürgen Vischer

BCM Schnellcheck. Referent Jürgen Vischer BCM Schnellcheck Referent Jürgen Vischer ISO 9001 ISO 9001 Dokumentation - der Prozesse - der Verantwortlichen - Managementverantwortlichkeit - Verbesserungszyklus - Mitarbeiterschulung & Bewusstsein Datenschutz

Mehr

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik

Mehr

Lohnt sich Requirements Engineering?

Lohnt sich Requirements Engineering? Lohnt sich Requirements Engineering? Seminar Messbarkeit von Anforderungen am Fachgebiet Software Engineering Wintersemester 2007/2008 Betreuer: Eric Knauss Oleksandr Kazandzhi Gliederung Einleitung Messen

Mehr

Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. von Franz Lehner. 2., überarbeitete Auflage. Hanser München 2008

Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. von Franz Lehner. 2., überarbeitete Auflage. Hanser München 2008 Wissensmanagement Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung von Franz Lehner 2., überarbeitete Auflage Hanser München 2008 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 446 41443 3 Zu Leseprobe

Mehr

Sprachliche Bildung im ländlichen Raum

Sprachliche Bildung im ländlichen Raum www.artset-lqw.de Sprachliche Bildung im ländlichen Raum LQW in kleinen Organisationen Erfahrungen aus der Praxis Referentin: Heidi Ellner, Dipl.-Päd., LQ-Gutachterin, wiss. MA (Lehrstuhl für Andragogik,

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 8. Zertifizierung nach Prozessanalyse 9. Zusammenfassung. 1. Messtechnische Erfassung 2. Flowcharts

Inhaltsverzeichnis. 8. Zertifizierung nach Prozessanalyse 9. Zusammenfassung. 1. Messtechnische Erfassung 2. Flowcharts V1.0 Inhaltsverzeichnis 1. Was ist ein Prozess? 2. Intermezzo: Pareto-Prinzip 3. Wozu dient eine Prozessanalyse? 4. Inhalt des Prozessassessments 5. Vorgehen im Prozessassessment 6. Flowcharts und ihre

Mehr

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Dr. Jens Hinkmann, Markus Jankowski Neuss, 5. November 2013 1 Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen Das der Wertschöpfungskette ist die wesentliche

Mehr

CI-Monitoring Guide Systematische Wettbewerbsbeobachtung mod21 7/2014

CI-Monitoring Guide Systematische Wettbewerbsbeobachtung mod21 7/2014 Systematische Wettbewerbsbeobachtung mod21 7/2014 Dies ist ein Leitfaden zur systematischen Wettbewerbsbeobachtung im Rahmen der Competitive Intelligence (CI) Aktivitäten von Unternehmen. Executive Summary

Mehr