Benchmarking der Wiederverwendung von organisatorischem

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Benchmarking der Wiederverwendung von organisatorischem"

Transkript

1 Benchmarking der Wiederverwendung von organisatorischem Wissen am Beispiel wissensintensiver Dienstleistungen Simone Rudolph, Technische Universität München, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Tobias Zimmermann, Technische Universität München, Alexander Tag, Technische Universität München, Prof. Dr. Helmut Krcmar, Technische Universität München, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Abstract: Im vorliegenden Beitrag wird ein Benchmarking-Ansatz vorgestellt, der die Best Practices von KM-Intiativen näher beleuchtet. Zudem werden die zu Grunde gelegten Messgrößen (Key Performance Indicators) und das entwickelte Reifegradmodell zur deren Messung dargestellt. 1. Wissensmanagement bei wissensintensiven Dienstleistungen Organisatorisches Wissen gilt in vielen Unternehmen als wichtiger Produktionsfaktor, der zu Wettbewerbsvorteilen führen kann [RK96, 13]. Dies bezieht sich insbesondere auf Unternehmen, die wissensintensive Dienstleistungen erstellen und/oder anbieten [Dis01, 677]. Organisatorisches Wissen ist zumeist an die Mitarbeiter im Unternehmen gebunden. Um dieses Wissen in der Organisation erneut verwenden zu können, sollten Methoden und Werkzeuge bereitgestellt werden, die ein Management der Ressource Wissen ermöglichen [RK96, 10]. Eine betriebliche Verankerung von KM- Strukturen und -Prozessen kann bspw. eine Wissensentstehung, eine bedarfsgerechte Wissensbereitstellung, ein effizienter Wissenserwerb und eine rasche Wissensnutzung unterstützen [BKS02b, 29]. Voraussetzungen dafür liegen in der Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen und dem Setzen geeigneter Anreize, um die Mitarbeiter zum Bereitstellen und Teilen von Wissen anzuhalten [Krc05, 484f.; BWP 1997]. Der Erfolg solcher Initiativen hängt oftmals von den zu Grunde gelegten KM-Strategien und deren Eignung für das Unternehmen ab [HNT99]. Die Verdeutlichung des Nutzens durch KM und die Förderung der Nutzung von KM-Systemen sind hierbei von besonderer Bedeutung, da sie sich gegensei-

2 tig beeinflussen. Gelingt es nicht, die Vorteile von KM im Unternehmen aufzuzeigen, beeinflusst das die Nutzung negativ. Doch ein Nutzen kann oftmals erst durch die vorherige Nutzung eintreten. Eine verbreitete Möglichkeit, dies anzuregen sind KM-Initiativen. Die Vielzahl geplanter und durchgeführter KM-Initiativen in der Praxis lässt vermuten, dass eine Förderung der Nutzung von KM-Systemen und der Bedeutung des Wissensaustauschs immer noch erforderlich ist. Um zukünftige KM-Initiativen gezielter durchführen zu können, sollten zuvor die Ursachen für erfolgreiche und weniger erfolgreiche Initiativen untersucht und Best Practices abgeleitet werden. In Zusammenarbeit mit einem Praxispartner wurde von den Autoren eine Benchmarking-Untersuchung im Umfeld wissensintensiver Dienstleistungen durchgeführt. Hierzu wurden fünf Geschäftsbereiche aus unterschiedlichen Unternehmen befragt. Die Unternehmen können dem produzierenden und dem Dienstleistungsgewerbe zugerechnet werden. Im vorliegenden Beitrag wird in einem ersten Schritt der entwickelte Benchmarking-Ansatz vorgestellt. Da die Auswahl geeigneter Messgrößen und die Entwicklung eines adäquaten Bewertungsmodells zentrale Erfolgskriterien in Benchmarking-Untersuchungen darstellen, werden diese Aspekte im Beitrag näher beleuchtet. Im zweiten Schritt werden Best Practices vorgestellt, die im Rahmen der durchgeführten Benchmarking- Untersuchung abgeleitet wurden. 2. Benchmarking als Untersuchungsansatz Benchmarking gilt seit Anfang der 80er Jahre als weit verbreitetes Management-Instrument, um systematische Leistungsvergleiche zwischen Unternehmen auf der Grundlage von zuvor definierten Vergleichskriterien durchzuführen [Leg99, 10-12]. Anhand der Leistungsvergleiche sollen Stärken und Schwächen der untersuchten Unternehmen analysiert werden, um Ursachen für bestehende Leistungsunterschiede identifizieren zu können [Leg99, 8]. Neben der Identifikation und Analyse von Best Practices besteht ein weiteres Ziel in der Übernahme dieser Praktiken in die eigenen betrieblichen Abläufe. Damit sollen Leistungslücken beseitigt werden, um schließlich Spitzenleistungen (superior performance) zu erreichen [Cam94, 16; Leg99, 8]. Grundlegende Voraussetzung für die Durchführung einer Benchmarking-Untersuchung ist neben der Sicherstellung der Vergleichbarkeit die umfassende Kenntnis der eigenen Arbeitsabläufe. Ausgangspunkt für die Durchführung einer Benchmarking-Untersuchung bildet die Identifikation des Untersuchungsobjekts.

3 Durch ein Benchmarking wird ein direkter Leistungsvergleich von ausgewählten KM-Initiativen ermöglicht, was wiederum eine Grundlage zur Positionierung des Untersuchungsobjekts für die einzelnen Benchmarking- Partner bildet. Die im vorliegenden Beitrag beschriebene Benchmarking- Untersuchung fokussiert die Identifikation von Leistungslücken und Leistungsstärken, woraus anschließend Best Practices abgeleitet werden. Für die Benchmarking-Untersuchung wurde ein qualitatives Benchmarking gewählt, indem neben der Ableitung von Best Practices vor allem konkrete Maßnahmen und Handlungsempfehlungen entwickelt werden sollten. Zudem wies das Untersuchungsobjekt eine große Zahl an weichen Faktoren auf; die für eine langfristig erfolgreiche Etablierung von Wissensmanagement im Unternehmen entscheidend sind [KR04, o.s.]. 3. Durchführung einer Benchmarking-Untersuchung Die Zielsetzung der vorgestellten Benchmarking-Untersuchung bestand darin, KM-Initiativen 1 von fünf ausgewählten Benchmarking-Partnern (im Folgenden der Einfachheit halber U1-U5 genannt) aus dem Umfeld wissensintensiver Dienstleistungen zu vergleichen. Hierzu wurden die einzelnen KM-Initiativen analysiert und ein Vergleich der Unterstützungsformen und -aktivitäten hinsichtlich der Wiederverwendung von explizierbarem Wissen durchgeführt (Schritt 1). In Zusammenarbeit mit einem der Benchmarking-Partner wurden von den Autoren ein Benchmarking-Konzept und ein einheitliches Bewertungsschema entwickelt (Schritt 2). Das Bewertungsschema basiert auf einem Reifegradmodell, das die einzelnen KM-Initiativen detailliert auswertet. Als besondere Herausforderung hat sich im Verlauf der Benchmarking-Untersuchung die Festlegung und Beschreibung von vergleichbaren Messgrößen, den Key Performance Indicators (KPI) erwiesen. Hierbei galt es nicht nur die wichtigsten Eckpunkte des Benchmarking-Objekts zu identifizieren, sondern auch ein einheitliches und eindeutiges Verständnis der Messgrößen bei allen Benchmarking-Partnern sicherzustellen. Die Erhebung der Benchmarking-Daten erfolgte im Anschluss mit allen Benchmarking-Partnern (Schritt 3). Die ausgewerteten Ergebnisse wurden gegenübergestellt und bezogen auf Stärken (herausragende Leistungen in Form von Best Practices) und Schwächen (Leistungslücken) in den einzelnen KM-Initiativen analysiert (Schritt 4 und 1 Die zu vergleichenden KM-Initiativen werden im Folgenden auch als Benchmarking-Objekt bezeichnet.

4 5). Der vorliegende Beitrag wird im Folgenden auf die Schritte 2, 4 und 5 näher eingehen. 4. Auswahl der Key Performance Indicators Der Vergleich des Benchmarking-Objekts erfolgt anhand von Messgrößen (KPI), die im Vorfeld der Benchmarking-Untersuchung zu definieren sind. Die Messgrößen sind dabei eindeutig und ausreichend detailliert zu beschreiben, um Fehlinterpretationen zu vermeiden und um eine ausreichende Reliabilität und Validität der zu erhebenden Daten sicherzustellen. Im Rahmen der Benchmarking-Untersuchung sollten KPI definiert werden, welche das Untersuchungsobjekt (die KM-Initiative) im Wesentlichen charakterisieren. Hierzu wurden zunächst die Messgrößen von [Tuc00, 204], der bereits KPI für KM-Benchmarks definiert hat, sowie kritische Erfolgsfaktoren (KEF) im KM 2 herangezogen und analysiert. Des Weiteren wurden diese Kenngrößen an die Besonderheiten von KM-Initiativen angepasst. Hierbei wurde darauf geachtet, die KPI nicht zu spezifisch zu formulieren, um deren Vergleichbarkeit unter den Benchmarking-Teilnehmern zu gewährleisten. Es wurden die folgenden KPI 3 definiert: Organisation Die Ausprägung der organisatorischen Rahmenbedingungen im Unternehmen kann den Erfolg von KM-Initiativen beeinflussen, da hier Voraussetzungen für die betriebliche Integration von KM geschaffen werden [Tuc00, 200f.]. Wichtige Eckpunkte stellen die vorhandene Bereitschaft zum Wissensteilen, der Strategie- und Zielformulierungsprozess im KM und die Unterstützung von KM durch das Top-Management dar. Process Der KPI Process beschreibt die Gestaltung von Wissensabläufen sowohl innerhalb als auch zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten und Geschäftsprozessen. Wissensprozesse definieren wie Wissen identifiziert werden kann, wie es aufbereitet und bereitgestellt wird, wie die verfügbaren Wissensobjekte gefunden werden können, wer bei der Identifizierung und Suche Unterstützung leisten kann und wo Verantwortlichkeiten und Kompetenzen liegen. 2 Die KEF werden vor allem in Anlehnung an [BKS02a] ausgearbeitet. 3 Da die Durchführung der Benchmarking-Untersuchung und deren Dokumentation in englischer Sprache erfolgten, wurde im Beitrag auf eine Übersetzung der KPI verzichtet, um Inhaltsverluste zu vermeiden.

5 Internal Marketing Entscheidend für den Erfolg von KM-Initiativen ist die interne Kommunikation. Die Mitarbeiter und Führungskräfte müssen über die Bedeutung, den Nutzen und die Ziele der KM-Initiative informiert werden. So kann der Bekanntheitsgrad und die Akzeptanz der KM-Initiative erhöht und eine bessere Unterstützung der Initiative durch die Mitarbeiter erreicht werden [BLK02, 580]. Mit dem KPI werden Marketing- Maßnahmen und Kommunikationswege für die Wissensobjekte wie auch für die KM-Initiativen gemessen. User Einen weiteren wesentlichen Erfolgsfaktor stellen die Anwender/Nutzer von KM-Intiativen dar. Denn durch das Individuum erfolgt die Bereitstellung und der Austausch von Wissen. Die Akzeptanz der KM- Initiativen, die Bereitschaft daran teilzunehmen und die vorhandene Incentivierung werden mit diesem KPI bewertet. Monitoring Der Zielerreichungsgrad von KM-Initiativen muss kontinuierlich überwacht und gesteuert werden [MFH02, 562]. Mit dem KPI Monitoring wird der bestehende Überwachungsprozess und die damit verbundene Berichtstruktur analysiert. Um sämtliche relevante Faktoren im Umfeld der KPI zu erfassen, wurden für jeden KPI beschreibende Führungsgrößen festgelegt. Unter einer Führungsgröße 4 verstehen wir einen Einflussfaktor, der eine direkte Auswirkung auf einen der KPI und somit auf die zentralen Elemente einer KM- Initiative ausübt. Zusätzlich sollen die Führungsgrößen die Interpretation von KPI bei der Auswertung der Ergebnisse erleichtern. Das Ishikawa- Diagramm in Abb. 1 zeigt die fünf identifizierten KPI mit den definierten Führungsgrößen. 4 Der Begriff der Führungsgröße wird oft synonym zu Kennzahl verwendet, z.b. bei [Leg99, 107]. In diesem Beitrag entspricht die Führungsgröße inhaltlich dem Einflussfaktor, wie er von [Tuc00, 115f.] gebraucht wird.

6 Abb. 1: Ishikawa-Diagramm für KM-Initiative (Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an [Tuc00, 207]) Die Pfeile beschreiben die Richtung des Einflusses. So wird bspw. der KPI Organisation durch die Führungsgrößen culture, strategy und leadership beeinflusst und übt seinerseits einen Einfluss auf die KM-Initiative aus. Für jeden KPI wurden eindeutig zugeordnete Führungsgrößen festgelegt (siehe Abb. 1). Durch die Beschreibung der KPI mittels Führungsgrößen können neben der Betrachtung der gesamten KPI auch einzelne Teilaspekte untersucht und ausgewertet werden. 5. Messung der KPI anhand von Reifegradmodellen In Ermangelung geeigneter quantitativer Kennzahlen, welche die KPI umfassend beschreiben und gleichzeitig für ein Benchmarking zur Verfügung standen, wurden die Ausprägungen der KPI an Hand qualitativer Reifegradstufen gemessen. Hierzu wurde ein Reifegradmodell entwickelt, das Ansätze des Capability Maturity Model (CMM, CMMI) [SEI05], des Knowledge Process Quality Model (KPQM) [OP03] und des Knowledge Management Maturity Model KMMM [EL00] aufgreift und weiterentwickelt. Im Reifegradmodell wurden für jeden zuvor festgelegten KPI evolutionäre Reifegradstufen festgelegt. Diese Reifegradstufen sind so gewählt, dass sie zum einen die aufeinander folgenden Entwicklungsschritte einer KM- Initiative oder eines KM-Programms abbilden und zum anderen stabile Zustände darstellen. Letzteres ist wichtig, um eine eindeutige Zuordnung der Ausprägungen zu den Reifegradstufen vornehmen zu können.

7 Im Gegensatz zu anderen Reifegradmodellen wurde für jeden KPI eine eigene Reifegradskala herangezogen. Jede Führungsgröße wurde in einer der jeweiligen Reifegradstufe zugeordneten Ausprägung definiert. Durch die Beschreibung der Führungsgrößen für jede Reifegradstufe wurde eine differenzierte Bewertung ermöglicht, wodurch die einzelnen KPI detaillierter analysiert werden können und die Ergebnisse an Aussagekraft gewinnen. Zu jedem KPI wurden vier bzw. fünf Reifegrade definiert, die sich konsekutiv von einer Initialstufe bis zu einer maximalen Ausprägung erstrecken. Auf jeder Reifegradstufe wurden Soll-Ausprägungen der einzelnen Führungsgrößen definiert, die zum Erreichen dieser Reifegradstufe auf Ebene der KPI erforderlich sind. Auf der Grundlage der ausgewerteten KPI konnten schließlich Best Practices abgeleitet werden. 6. Ableitung von Best Practices Durch die Gegenüberstellung der einzelnen Reifegradausprägungen der fünf Benchmarking-Partner konnten Best Practices aufgedeckt werden, die im Folgenden für die fünf KPI dargestellt werden. Beim KPI Organisation gibt es zwischen den Benchmarking-Partnern keine signifikanten Unterschiede (Abb. 2). Knowledge Manager Knowledge Creator Knowledge Discoverer KPI Organisation Initial U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 2: Reifegrade des KPI Organisation aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) Alle Teilnehmer weisen hohe bzw. sehr hohe Ausprägungen auf. Dies zeugt von einem reifen Zustand der organisatorischen Rahmenbedingungen zur Unterstützung der Wiederverwendung von organisatorischem Wissen. Der Benchmarking-Partner U2 erreicht gar den höchstmöglichen Reifegrad. Bei U2 handelt es sich um eine IT-Beratung, die das Wissen der Mitarbeiter als strategischen Unternehmenswert begreift. Somit ist die Unterstützung des

8 Top Managements bei der Gestaltung von KM-Initiativen entsprechend hoch. Für den KPI Organisation konnten als Best Practices eine hohe Bereitschaft Wissen zu teilen, die Selbstverständlichkeit eines offenen Wissensaustauschs unter den Mitarbeitern sowie das Bewusstsein, dass die Weitergabe von Wissen Vorteile für die Organisation und die einzelnen Mitarbeiter bringt, festgehalten werden. Für den KPI Process kann bei den Benchmarking-Partnern U2, 3 und 5 eine höhere Reifegradstufe festgestellt werden (Abb. 3). Optimizing KPI Processes Quant. managed & value chain integation Supporting Aware Initial U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 3: Reifegrade des KPI Processes aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) U2, 3 und 5 weisen hierbei eine umfassende Orientierung und Integration des KM-Systems in die betrieblichen Geschäftsprozesse auf und stellen vielfältige Unterstützungsleistungen bei der Erstellung von Knowledge Assets bereit. Als Knowledge Assets (KA) wurden im Umfeld der Benchmarking-Untersuchung alle Dokumente bezeichnet, die explizites Wissen umfassen. Es besteht jedoch ein unterschiedliches Verständnis über die inhaltliche Ausgestaltung der KA zwischen den Benchmarking-Partnern. Der höhere Reifegrad einiger Benchmarking-Partner begründet sich zudem durch die stärkere Einbindung des KM-Systems in die vertraute Arbeitsumgebung der Anwender. Der gewohnte Arbeitsablauf kann weitestgehend beibehalten werden, womit ein positiver Effekt auf die Akzeptanz des KM- Systems erzielt wird. Best Practices zeigen sich auch bei der Erstellung und Bereitstellung von KA, indem diese einem strengen Qualitätssicherungsprozess unterliegen. Durch die Festlegung expliziter Rollen und Verantwortlichkeiten bei der Qualitätssicherung können die KA bezüglich Qualität,

9 Aktualität und Relevanz überprüft, aufbereitet, kategorisiert und gezielt bereitgestellt werden. Der Vergleich des KPI Internal Marketing zeigt relativ unterschiedlich ausgeprägte Reifegrade unter den Benchmarking-Partnern (Abb. 4). supporting marketing marketing of knowl. assets mark. of goals & processes marketing of focus KPI Internal Marketing no marketing U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 4: Reifegrade des KPI Internal Marketing aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) Die hohen Reifegrade der Partner U2 und U5 können vor allem auf die umfassenden Marketingmaßnahmen zur Förderung der Wiederverwendung von organisatorischem Wissen zurückgeführt werden. Hierbei lassen sich die folgenden Best Practices ableiten: Die Effektivität von organisationsinternen Marketing-Maßnahmen für die KA und die KM-Intiative wird durch ein eindeutiges und öffentlich kommuniziertes Commitment von Top und Middle Management gefördert. Der Benchmarking-Partner U2 veranstaltet zudem interne Präsentationen von laufenden Projekten, bei denen u.a. neu entstandene KA vorgestellt und ihr Wiederverwendungspotenzial diskutiert wird. Zielgruppe dieser Präsentationen sind vor allem Projektmanager als potenzielle Anwender dieser KA. Die Akzeptanz dieser Maßnahme ist unter den Mitarbeitern sehr verbreitet. Beim KPI User besteht ebenfalls eine sehr unterschiedliche Ausprägung der erreichten Reifegrade (Abb. 5). Die niedrigeren Reifegrade von U1, 3 und 4 liegen im Wesentlichen in einer geringen Akzeptanz der KM-Initiativen und der bereitgestellten KM-Tools sowie in den weniger motivierten Anwendern begründet.

10 Expert KPI User Advanced Intermediate Beginner U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 5: Reifegrade des KPI User aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) Best Practices weist vor allem von Benchmarking-Partner U5 auf. Durch eine hohe Personalisierung des KM-Systems erhalten die Anwender eine auf ihre Arbeitsumgebung angepasste Auflistung von Inhalten und Informationen auf der Einstiegsseite des Systems. Unnötige Funktionalitäten können somit weitestgehend ausgeblendet werden. Die Personalisierung des Systems vermittelt den Anwendern den Eindruck, ihr Wissen nicht mit einem anonymen System, sondern mit Personen zu teilen. Hierzu werden die KM-Verantwortlichen, die neue KA zuerst aufnehmen und betreuen, mit Bild und personenbezogenen Informationen visualisiert, was eine Vertrauensbildung unterstützt. Eine Akzeptanz der KM-Initiativen konnte dann erreicht werden, wenn es den Benchmarking-Partnern gelungen ist, den Mehraufwand, der durch die KM-Initiative entstanden ist, möglichst gering zu halten. Der KPI Monitoring weist als einzige der fünf Messgrößen alle Reifegradausprägungen im Benchmarking-Vergleich auf (Abb. 6). Bei den Benchmarking-Partnern U3-U5 existiert i.d.r. ein Prozess zur Überwachung und Kontrolle der KM-Initiativen und es wurden Kennzahlen zur Ermittlung des Nutzens der KM-Initiativen definiert. Der Benchmarking-Partner U3 misst gar die direkten Einsparungen, die im Rahmen der KM-Initiative erzielt wurden. Zudem besitzen diese Benchmarking-Partner meist ein strukturiertes Berichtswesen. Die bestehende Leistungslücke bei Benchmarking- Partner U2 ist vor allem auf Schwierigkeiten bei der Messung des quantifizierbaren KM-Nutzens zurückzuführen. U2 erhebt ausschließlich wenige qualitative Nutzengrößen in Form von Mitarbeiterbefragungen. Diese Maßnahmen scheinen aber ebenso wirksam zu sein, da eine Unterstützung durch das Top Management ausreichend vorhanden ist.

11 established mon.-process KPI Monitoring monitoring of performance indirect monitoring no monitoring U 1 U 2 U 3 U 4 U 5 Abb. 6: Reifegrade des KPI Monitoring aller BM-Partner (Quelle: eigene Darstellung) 7. Schlussfolgerungen Die Durchführung der Benchmarking-Untersuchung hat gezeigt, dass verschiedene Faktoren einen wichtigen Einfluss auf den Verlauf und letztlich auch auf den Erfolg von Benchmarking-Untersuchungen ausüben. Durch eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre unter den Benchmarking- Partnern bestand von Anfang an eine grundsätzlich hohe Bereitschaft, Informationen und Wissen zum Benchmarking-Objekt preiszugeben. Als Herausforderung erwies sich jedoch die Festlegung und Beschreibung messbarer KPI. Hier hat es sich als hilfreich erwiesen, detaillierte Führungsgrößen zu definieren. Dies erleichterte auch die anschließende Auswertung des erhobenen Datenmaterials anhand der Reifegradstufen. Das entwickelte Reifegradmodell wurde dabei so generisch gehalten, dass es für weitere Benchmarking-Untersuchungen in diesem Umfeld herangezogen werden kann. Die Entscheidung ein qualitatives Benchmarking durchzuführen erwies sich im Laufe der Benchmarking-Untersuchung als Vorteil. Denn hierdurch bestand die Möglichkeit, die weichen Faktoren des Benchmarking-Objekts verstärkt zu berücksichtigen und bei Bedarf gezielt nachzufragen. Diese Informationen flossen ebenfalls in die Auswertung ein und lieferten eine wertvolle Unterstützung bei der Bewertung der Reifegradstufen und der Ableitung der Best Practices. Auf der Grundlage der ermittelten Best Practices liegt es nun an den einzelnen Benchmarking-Partnern, daraus konkrete Handlungsempfehlungen und Maßnahmen zu entwickeln und diese vor allem gezielt umzusetzen.

12 Literatur [BKS02a] Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte, T.: Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, [BKS02b] Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte, T.: Drei Vorworte von drei Herausgebern. In: Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, 2002, S [BE94] Bogan, Ch.; English, M.: Benchmarking for Best Practices - Winning Through Innovative Adaption. McGraw-Hill, Inc., New York San Franscisco, [BLK02] Böhmann, T.; Lederer, M. ; Krcmar, H.: Wie Unternehmensberater bei Ihren Kunden Wissensmanagement erfolgreich einführen. In: Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, 2002, S [BWP97] Bullinger, H. J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement heute: Daten, Fakten, Trends. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, [Cam94] Camp, R. C.: Benchmarking. Carl Hanser Verlag, München, Wien, [Dis01] Disterer, G.: Wissensmanagement bei Unternehmensberatungen. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Band 30/ , S [DJ02] Doering, J.; Jenzowsky, S.: Share Net: Die nächste Generation von Wissensmanagement im Vertrieb bei Siemens ICN. In: Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, 2002, S [EL00] Ehms, K.; Langen, M.: Ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement mit KMMM In: nsmanagement.shtml [KR04] Koeder, K. W.; Rohleder, N. E.: Wissensmanagement in deutschen Unternehmen eine Bestandaufnahme In: smanagement_unternehmen.shtml [Krc05] Krcmar, H.: Informationsmanagement. 5. Springer, Berlin, [Leg99] Legner, C.: Benchmarking informationssystemgestützter Geschäftsprozesse. Gabler, Wiesbaden, 1999.

13 [MFH02] Mohr, B.; Freudenthaler, K.; Hofer-Alfeis, J.: Wissensgemeinschaften - Organisationsform für das verteilte Wissen. In: Bellmann, M.; Krcmar, H.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Praxishandbuch Wissensmanagement - Strategien, Methoden, Fallbeispiele. Symposion Publishing, Düsseldorf, 2002, S [OP03] Oberweis, A.; Paulzen, O.: Kontinuierliche Qualitätsverbesserung im Wissensmanagement - ein prozessbasiertes Reifegradmodell. In: 2003_Paper_Oberweis_Paulzen.pdf. [RK96] Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen. In: Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Wissensmanagement. Managementforschung. 6. De Gruyter, Berlin, New York, 1998, S. 1ff. [SEI05] Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University: Capability Maturity Models. In: [Tuc00] Tucher von Simmelsdorf, F. W.: Benchmarking von Wissensmanagement. Gabler, DUV, Wiesbaden, 2000.

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Wissensmanagement Reifegradanalyse (Knowledge Management Maturity) Wissensprozesse bewerten und verbessern Autoren: Tobias Bläsing Marcel Ferber

Wissensmanagement Reifegradanalyse (Knowledge Management Maturity) Wissensprozesse bewerten und verbessern Autoren: Tobias Bläsing Marcel Ferber QUALITY-APPs Applikationen für das Qualitätsmanagement Wissensmanagement Reifegradanalyse (Knowledge Management Maturity) Wissensprozesse bewerten und verbessern Autoren: Tobias Bläsing Marcel Ferber Wissensmanagement

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

KMMM. Knowledge Management Maturity Model. Karsten Ehms Siemens AG / ZT IK 1 Fachzentrum Wissensmanagement

KMMM. Knowledge Management Maturity Model. Karsten Ehms Siemens AG / ZT IK 1 Fachzentrum Wissensmanagement Maturity Model KMMM Karsten Ehms Siemens AG / ZT IK 1 Fachzentrum Wissensmanagement 2000 Überblick KMMM Ideen, Grundlagen, Konzepte Prozess eines KMMM Assessments Ergebnisse eines KMMM Assessments KMMM

Mehr

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma S I G M A B R E A K A W A Y P E R F O R M A N C E Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma E-mail: peter.pointner@gmx.at daniel.puehringer@gmx.at Content

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

CMMI und SPICE im Automotive Umfeld

CMMI und SPICE im Automotive Umfeld Vorträge 2006 CMMI und SPICE im Automotive Umfeld Inhalt Motivation Übersicht zu CMMI Anwendung in Entwicklungsprojekten Prozess Management als Lösungsansatz SPICE Motivation Jährliche Kosten für Prozessverbesserung

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2011 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Entwicklungspartner und Mitglieder Entwickelt aus der Praxis

Mehr

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Was ist strategisches IT-Management? IT-Management Das (operative) IT-Management dient der Planung, Beschaffung,

Mehr

Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar

Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar März 2010 Copyright BPM Maturity Model EDEN e.v. Vorgestellt durch: EDEN Reifegradmodell - Entwicklungspartner BASF

Mehr

Der Digital Business Index (DBI)

Der Digital Business Index (DBI) Der Digital Business Index (DBI) Modell zur Erfassung der digitalen Reife und strategischer Kompass zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens ideers Consulting GmbH Warum bedarf es eines

Mehr

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin Lean Warehousing Realisierungen in der Wirtschaft und Zukunftsszenarien Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

Anwenderforum E-Government QuickCheck:ITIL 18.02.2010/Berlin

Anwenderforum E-Government QuickCheck:ITIL 18.02.2010/Berlin Anwenderforum E-Government QuickCheck:ITIL 18.02.2010/Berlin INFORA GmbH Martin Krause Cicerostraße 21 10709 Berlin Tel.: 030 893658-0 Fax: 030 89093326 Mail: info@infora.de www.infora.de Agenda Die Ausgangssituation

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 8. Zertifizierung nach Prozessanalyse 9. Zusammenfassung. 1. Messtechnische Erfassung 2. Flowcharts

Inhaltsverzeichnis. 8. Zertifizierung nach Prozessanalyse 9. Zusammenfassung. 1. Messtechnische Erfassung 2. Flowcharts V1.0 Inhaltsverzeichnis 1. Was ist ein Prozess? 2. Intermezzo: Pareto-Prinzip 3. Wozu dient eine Prozessanalyse? 4. Inhalt des Prozessassessments 5. Vorgehen im Prozessassessment 6. Flowcharts und ihre

Mehr

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Redakteur: Experten: Dr. Jan Sass Ludwig Schönefeld Horst Pütz Dr. Reimer Stobbe Stand: 22. Februar 2007 1. Die interne

Mehr

Vorgehensmodelle und Reifegradmodelle Ergänzung oder Konkurrenz? Dr. Ralf Kneuper 27.09.2007

Vorgehensmodelle und Reifegradmodelle Ergänzung oder Konkurrenz? Dr. Ralf Kneuper 27.09.2007 Vorgehensmodelle und Reifegradmodelle Ergänzung oder Konkurrenz? Dr. Ralf Kneuper 27.09.2007 2007-09-27 1 Ralf Kneuper Dipl.-Mathematiker, Univ. Bonn PhD Computing Science, Univ. of Manchester 1989-1995:

Mehr

Requirements Engineering as a Success Factor in Software Projects

Requirements Engineering as a Success Factor in Software Projects Requirements Engineering as a Success Factor in Software Projects Hubert F. Hofmann, Franz Lehner Vorgetragen von Holger Friedrich Motivation Falsche Anforderungen sind der häufigste Grund für das Scheitern

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Vortrag zum Thema E C G - 1 - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen. - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen -

Vortrag zum Thema E C G - 1 - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen. - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen - Vortrag zum Thema - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen - auf der Veranstaltung: - Wertorientierte IT-Steuerung durch gelebte IT-Governance Vorbereitet für: IIR Deutschland GmbH Vorbereitet

Mehr

Reifegradmodelle. Skiseminar Software Engineering. Robin Schultz

Reifegradmodelle. Skiseminar Software Engineering. Robin Schultz Reifegradmodelle Skiseminar Software Engineering Robin Schultz Agenda Grundlagen Die IT Infrastructure Library Entwicklung Aufbau Kritik Kombination mit anderen Modellen Praktischer Einsatz Fazit und Ausblick

Mehr

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Die Idee Vorgehensweise & Implementierung Ziele definieren Ursache Wirkungskette

Mehr

Produktphilosophie erstellen

Produktphilosophie erstellen User Experience Produktphilosophie erstellen Bereich Anforderungen Aktivität Ziele Erleichterte Kommunikation zwischen Stakeholdern Designentscheidungen erleichtern/rechtfertigen schnell durchführbar einfach

Mehr

Benchmarking. Schnell wissen, wo man steht. Was sehen Sie? Ein überaus erfolgreiches Benchmarking-Projekt. www.swissbenchmarking.

Benchmarking. Schnell wissen, wo man steht. Was sehen Sie? Ein überaus erfolgreiches Benchmarking-Projekt. www.swissbenchmarking. Schnell wissen, wo man steht www.swissbenchmarking.ch Was sehen Sie? Quelle: thomasmayerarchive.de Ein überaus erfolgreiches -Projekt 2 Mit Hilfe des kann ich Produkte und Dienstleistungen Kosten und Erlöse

Mehr

IT-Controlling in der Sparkasse Hildesheim

IT-Controlling in der Sparkasse Hildesheim 1 IT-Controlling in der der Steuerungsregelkreislauf für IT-Entwicklung und -Betrieb Auf Basis der IT-Strategie mit den dort definierten Zielen wurde das IT-Controlling eingeführt und ist verbindliche

Mehr

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5 Six Sigma Messungen Definition: Six Sigma wird benutzt um einen Null Fehler Status zu beschreiben und aufzuzeigen wie nah ein Prozessablauf an diesen Zustand heranreicht. Per Definition sind 3,4 Fehler

Mehr

Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen.

Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen. Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Vertriebsmaßnahmen. Eine Studie der Meilenstein Gesellschaft Frank Bilstein Timo Müller Köln, Februar 2014 Meilenstein Gesellschaft für Umsetzung Im Klapperhof

Mehr

INTERVENTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS

INTERVENTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS INTERVENTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS Wissensziele Feedback bewertung identifikation bewahrung erwerb nutzung entwicklung (ver)teilung Quelle: Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai: Wissen

Mehr

IT-Strategy Maps - Projektkurzbeschreibung S 662. IT-Strategy Maps

IT-Strategy Maps - Projektkurzbeschreibung S 662. IT-Strategy Maps S 662 IT-Strategy Maps finanzielle und nicht-finanzielle IT-Outsourcing-Bewertung mit Ursache-Wirkungsbeziehungen - Projektkurzbeschreibung - IPRI gemeinnützige GmbH Stiftung Industrieforschung PD Dr.

Mehr

Lean Tools. Lean-Software. Lean Controlling mit Lean@CO

Lean Tools. Lean-Software. Lean Controlling mit Lean@CO Lean Tools Lean-Software Lean Controlling mit Lean@CO 02 Lean@CO >> Ergebnisse von geplanten Projekten schon von vornherein zu kalkulieren ist oftmals schwierig. Die klassische Frage steht dabei oft im

Mehr

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen Information zum Thema Prozess Der Erfolg eines Unternehmens die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation hängt

Mehr

alltours macht s vor: Radio liefert sonnige Aussichten für die Travelbranche

alltours macht s vor: Radio liefert sonnige Aussichten für die Travelbranche alltours macht s vor: Radio liefert sonnige Aussichten für die Travelbranche Gerade in der dunklen Jahreszeit beschäftigt man sich gern mit dem nächsten Urlaub in der Sonne. So auch das Pärchen in dem

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren. Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013

Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren. Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013 Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013 Dr. Marit Gerkhardt info@savia-consulting.de www.savia-consulting.de Change Management sichert

Mehr

ITPS ITpreneurship Synergien im IT-Management unter wirtschaftlichen Aspekten

ITPS ITpreneurship Synergien im IT-Management unter wirtschaftlichen Aspekten ITPS ITpreneurship Synergien im IT-Management unter wirtschaftlichen Aspekten 1 ITpreneurship Beratungsangebot für eine unternehmerisch-wirtschaftliche IT-Optimierung In fast allen Unternehmen hat die

Mehr

Maturity Assesment for Processes in IT

Maturity Assesment for Processes in IT Maturity Assesment for Processes in IT Was ist MAPIT? Maturity Assessment for Processes in IT Werkzeug zur Reifegradbestimmung von IT Service Management Prozessen hinsichtlich ihrer Performance und Qualität

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Wie Sie Marketing richtig einsetzen, um den Unternehmenserfolg zu steigern 1 Wir unterstützen Unternehmen seit 2002 weltweit

Mehr

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Eine große Anzahl von CRM- Projekten scheitert oder erreicht die gesetzten Ziele nicht. Die Ursachen hierfür liegen oftmals in der

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Martin Beims. IT-Service Management mit ITIL. ITIL Edition 2011, ISO 20000:2011 und PRINCE2 in der Praxis ISBN: 978-3-446-43087-7

Inhaltsverzeichnis. Martin Beims. IT-Service Management mit ITIL. ITIL Edition 2011, ISO 20000:2011 und PRINCE2 in der Praxis ISBN: 978-3-446-43087-7 sverzeichnis Martin Beims IT-Service Management mit ITIL ITIL Edition 2011, ISO 20000:2011 und PRINCE2 in der Praxis ISBN: 978-3-446-43087-7 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-43087-7

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung 1. 2 Einführung und Grundlagen 7

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung 1. 2 Einführung und Grundlagen 7 xv 1 Einleitung 1 2 Einführung und Grundlagen 7 2.1 Die neue Rolle der IT...................................... 7 2.2 Trends und Treiber........................................ 8 2.2.1 Wertbeitrag von

Mehr

Reifegradermittlung für IT-Service-Management-Prozesse mit ISO 20000 und CMM TM in der Praxis

Reifegradermittlung für IT-Service-Management-Prozesse mit ISO 20000 und CMM TM in der Praxis Reifegradermittlung für IT-Service-Management-Prozesse mit ISO 20000 und CMM TM in der Praxis Lothar Buhl IT Servicemanagement Frühjahrssymposium, 27.2.2007 in Wien 1 MASTERS Consulting GmbH gegründet

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik

Mehr

Softwareprozesse systematisch verbessern ISO15504(SPICE) und Automotive SPICE. Heinrich Dreier Elmshorn 17.04.2008

Softwareprozesse systematisch verbessern ISO15504(SPICE) und Automotive SPICE. Heinrich Dreier Elmshorn 17.04.2008 Softwareprozesse systematisch verbessern ISO15504(SPICE) und Automotive SPICE Heinrich Dreier Elmshorn 17.04.2008 Einleitung Softwareprozesse verbessern Einleitung Softwareprozesse verbessern SPI Software

Mehr

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER 3 Inhalt 1 Einleitung 5 2 Methoden und Werkzeuge 9 2.1 Define 9 2.2 Measure 16 2.3 Analyze 24 2.4 Design 34 2.5 Verify 47 3 Der Einsatz in Systemprojekten 52

Mehr

Social Media kann in der Finanzindustrie großen Mehrwert liefern

Social Media kann in der Finanzindustrie großen Mehrwert liefern Social Media kann in der Finanzindustrie großen Mehrwert liefern Motivation und Ausgangssituation Social Media bietet der Finanzindustrie große Chancen: Social Media adressiert die zentralen Faktoren zum

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

im Management von Enterprise 2.0

im Management von Enterprise 2.0 Reifegradmodelle im Management von Enterprise 2.0 Textbeitrag aktualisiert (i.vgl. zum Proceedingsband) publiziert auf: http://www.scribd.com Prof. Dr. Andrea Back Competence Network IWI-HSG Enterprise

Mehr

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Woher weiß ich, dass sich der ganze Aufwand lohnt? Komplexitätstreiber: viele Mitarbeiter viele

Mehr

Teststrategie festlegen und Teststufen aufeinander abstimmen

Teststrategie festlegen und Teststufen aufeinander abstimmen Testen Teststrategie festlegen und Teststufen aufeinander abstimmen Bereich Projektplanung und -steuerung Aktivität Projekt planen Ziele Effiziente Testausführung Vermeidung von doppelter Arbeit schnell

Mehr

Betriebswirtschaftliche Kriterien, Aufwand und Nutzen von CMMI-Implementierungen

Betriebswirtschaftliche Kriterien, Aufwand und Nutzen von CMMI-Implementierungen Betriebswirtschaftliche Kriterien, Aufwand und Nutzen von CMMI-Implementierungen Dr. Ernest Wallmüller, Wolfgang Daschner Qualität & Informatik www.itq.ch 1 Qualität & Informatik Kosten der CMMI-Nutzung

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

End-to-End System- und Prozesseffizienz mit Teamcenter UA

End-to-End System- und Prozesseffizienz mit Teamcenter UA End-to-End System- und Prozesseffizienz mit Teamcenter UA Vortrag Symposium für Produktentwicklung & Product Lifecycle Management Dr. Christian Mundo - Siemens AG Thomas Pyschny - Dolff, Pyschny & Piper

Mehr

Metriken - ein unverzichtbarer Begleiter für Software-Prozess-Verbesserungen

Metriken - ein unverzichtbarer Begleiter für Software-Prozess-Verbesserungen Metriken - ein unverzichtbarer Begleiter für Software-Prozess-Verbesserungen Dipl.-Math. Hermann Will QADVICE Software+System Qualität Jamnitzerstr. 2, 81543 München hermann.will@qadvice.de Zusammenfassung.

Mehr

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Weshalb Wissensmanagement? Wissen ist die Gesamtheit der Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten einer Person, die zur

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV 1. Kundenorientierung Umsetzung im QM-Handbuch Verantwortung gegenüber Kunden Den Kunden / Patienten / Bewohner als Partner und Mensch behandeln. Welches sind meine Kunden? Bedarfsgerechte Leistung Sicherstellen,

Mehr

Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. von Franz Lehner. 2., überarbeitete Auflage. Hanser München 2008

Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. von Franz Lehner. 2., überarbeitete Auflage. Hanser München 2008 Wissensmanagement Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung von Franz Lehner 2., überarbeitete Auflage Hanser München 2008 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 446 41443 3 Zu Leseprobe

Mehr

Messbarkeit von IT-Services

Messbarkeit von IT-Services Potenziale erkennen, Herausforderungen managen Matthias Pfaff fortiss GmbH An-Institut Technische Universität München Warum Benchmarking am fortiss? Beschäftigen Sie sich in Ihrem Unternehmen mit folgenden

Mehr

Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers

Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers 20.11.2014, Wissenskongress Berlin Klemens Keindl keindl consulting keindl consulting: Themenfelder Wissensmanagement Attraktiver

Mehr

Das Projektmanagement-Office

Das Projektmanagement-Office Das Projektmanagement-Office Einführung und Nutzen von Gerhard Ortner, Betina Stur 1. Auflage Springer 2011 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 642 20785 3 Zu Leseprobe schnell und portofrei

Mehr

Integriertes Risikomanagement mit GAMP 5 Risiken effizient managen!

Integriertes Risikomanagement mit GAMP 5 Risiken effizient managen! Integriertes Risikomanagement mit GAMP 5 Risiken effizient managen! Autor: Thomas Halfmann Halfmann Goetsch Peither AG Mit GAMP 5 wurde im Jahr 2005 der risikobasierte Ansatz in die Validierung computergestützter

Mehr

Marketingbudgets effizienter steuern

Marketingbudgets effizienter steuern Quelle Versicherungswirtschaft vom 15. 04. 2009 Seite 609 Rubrik Praxis Autor Mihm, Ulrike Copyright Verlag Versicherungswirtschaft GmbH Marketingbudgets effizienter Werbeausgaben von Versicherungen wachsen

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie Unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Frankfurt/Düsseldorf, Februar 2012 Dagmar Strehlau Georg Jenkner Schlecht geführt und kaum gefördert?! DIE

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

CMMI Der Weg zur erfolgreichen Softwareorganisation CMMI & SPA (Siemens Process Assessment)

CMMI Der Weg zur erfolgreichen Softwareorganisation CMMI & SPA (Siemens Process Assessment) Prof. Dr. Eckhart Hanser, Hanser: BA Lörrach CMMI und & SPA eha technologie service GmbH www.ba-loe errach.de CMMI Der Weg zur erfolgreichen Softwareorganisation CMMI & SPA (Siemens Process Assessment)

Mehr

CRM meets SPM - Über die Konvergenz von CRM und SPM. Vertriebssteuerung und Motivation!

CRM meets SPM - Über die Konvergenz von CRM und SPM. Vertriebssteuerung und Motivation! CRM meets SPM - Über die Konvergenz von CRM und SPM MUNICONS think! act!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!rolf Pollmeier!!!MuniConS GmbH! Vertriebssteuerung und Motivation! Im Zentrum von CRM und SPM steht der

Mehr

Potential-Analyse: S W O T

Potential-Analyse: S W O T Signa AG Netzwerk für Unternehmens-Entwicklung Heidenerstrasse 52 CH - 9450 Altstätten +41 (0)71 244 44 35 +41 (0)71 244 44 36 Fax info@signa.ch www.signa.ch Potential-Analyse: S W O T Referat von Urs

Mehr

Einführung ACMM. Kick-Off Meeting Neuss 2009 Simon Pamiés

Einführung ACMM. Kick-Off Meeting Neuss 2009 Simon Pamiés Einführung ACMM Kick-Off Meeting Neuss 2009 Simon Pamiés FOM Enterprises Vertrieb eines On-Demand-ECM Customizing und Integration von Drittsystemen Kunden: Banken, Versicherungen, Logistiker Umsatz: 12

Mehr

Messung und Bewertung von Prozessqualität Ein Baustein der Governance

Messung und Bewertung von Prozessqualität Ein Baustein der Governance Messung und Bewertung von Prozessqualität Ein Baustein der Governance Prof. Dr. Ralf Kneuper Beratung für Softwarequalitätsmanagement und Prozessverbesserung Ralf Kneuper Dipl.-Mathematiker, Univ. Bonn

Mehr

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement?

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? 09.12.2014 von Christian Katz Die aktuelle Revision der ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme) lädt ein, über die Harmonisierung aller Managementsystem-Normen nachzudenken:

Mehr

Employer Branding - Der Kampf um Talente

Employer Branding - Der Kampf um Talente Employer Branding - Der Kampf um Talente Nachwuchssicherung in Zeiten des demografischen Wandels Impulsvortrag Branchenkreis Marketing in der Logistik Sabine Hübner-Henninger Michael Schulz 1 Gliederung

Mehr

NW EDK Projekt Benchmarking Schulen Sekundarstufe II. Leitfaden Benchmarking

NW EDK Projekt Benchmarking Schulen Sekundarstufe II. Leitfaden Benchmarking NW EDK Projekt Benchmarking Schulen Sekundarstufe II Leitfaden Benchmarking Franziska Vogt Gehri Institut für Verwaltungs-Management IVM September 2006 Leitfaden Benchmarking Dieser Leitfaden dient der

Mehr

Sieben goldene Wege für die schnelle Optimierung Ihres E-Shop

Sieben goldene Wege für die schnelle Optimierung Ihres E-Shop Sieben goldene Wege für die schnelle Optimierung Ihres E-Shop ElmarPWach ecommerce Consulting Elmar P. Wach Hummelsbüttler Hauptstraße 43 22339 Hamburg Telefon: +49 (0) 40 53 20 34 93 Mobil: +49 (0) 172

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Franz Lehner. Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung ISBN: 978-3-446-42563-7

Inhaltsverzeichnis. Franz Lehner. Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung ISBN: 978-3-446-42563-7 Franz Lehner Wissensmanagement Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung ISBN: 978-3-446-42563-7 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-42563-7 sowie im Buchhandel.

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Analytics, Big Data, Multi-Touch Attribution und Content Marketing E-Business 2014

Analytics, Big Data, Multi-Touch Attribution und Content Marketing E-Business 2014 Analytics, Big Data, Multi-Touch Attribution und Content Marketing E-Business 2014 Andreas Berth, CEO B2 Performance Group Inhalt B2 Performance das Unternehmen Ausgangslage Problem Lösung Umsetzung Key

Mehr

Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement

Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement Identifikation von Verbesserungspotenzialen Konsistenz der Prozessziele mit der Unternehmensstrategie Verbesserung der innerbetrieblichen Transparenz Kosten-

Mehr

Neue Produkte 2010. Ploetz + Zeller GmbH Truderinger Straße 13 81677 München Tel: +49 (89) 890 635-0 www.p-und-z.de

Neue Produkte 2010. Ploetz + Zeller GmbH Truderinger Straße 13 81677 München Tel: +49 (89) 890 635-0 www.p-und-z.de Neue Produkte 2010 Ploetz + Zeller GmbH Truderinger Straße 13 81677 München Tel: +49 (89) 890 635-0 Ploetz + Zeller GmbH. Symbio ist eine eingetragene Marke der Ploetz + Zeller GmbH. Alle anderen Marken

Mehr

Lohnt sich Requirements Engineering?

Lohnt sich Requirements Engineering? Lohnt sich Requirements Engineering? Seminar Messbarkeit von Anforderungen am Fachgebiet Software Engineering Wintersemester 2007/2008 Betreuer: Eric Knauss Oleksandr Kazandzhi Gliederung Einleitung Messen

Mehr

IKS KURZ-CHECK. Die KARER CONSULTING Analyse für Ihr Internes Kontrollsystem

IKS KURZ-CHECK. Die KARER CONSULTING Analyse für Ihr Internes Kontrollsystem IKS KURZ-CHECK Die KARER CONSULTING Analyse für Ihr Internes Kontrollsystem Ausgangssituation Mit der am 1. Januar 2008 in Kraft getretenen Revision des Schweizer Obligationsrechtes (insb. Art. 728a, 728b,

Mehr

BCM Schnellcheck. Referent Jürgen Vischer

BCM Schnellcheck. Referent Jürgen Vischer BCM Schnellcheck Referent Jürgen Vischer ISO 9001 ISO 9001 Dokumentation - der Prozesse - der Verantwortlichen - Managementverantwortlichkeit - Verbesserungszyklus - Mitarbeiterschulung & Bewusstsein Datenschutz

Mehr

Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung Effizientes Führungsverhalten Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung Seminar Personalführung von Danijela Ivancic und Nadine Köhler 16.06.2003 Gliederung 1. Die Ohio-Studien 2. Das Verhaltensgitter von

Mehr

Qualität in Projekten

Qualität in Projekten Qualitätssicherung (QS) / Qualitätsmanagement (QM).. was braucht ein Projekt? 1 Inhalte Begrüßen / Vorstellen QS / QM im Unternehmen & QS / QM im Projekt Beispiele (Kosten) Zusammenfassung / Abschluss

Mehr

IT- Fähigkeitsmodell nach OYSTER (Exemplarischer Ausschnitt)

IT- Fähigkeitsmodell nach OYSTER (Exemplarischer Ausschnitt) IT- Fähigkeitsmodell nach OYSTER (Exemplarischer Ausschnitt) Umfassendes Know How Ein starkes Team Pragmatische, methodengestützte Vorgehensweise OYSTER Consulting GmbH greift auf einen langjährigen weltweiten

Mehr

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn 2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn BPM für den Mittelstand IYOPRO Projekte, Erfahrungsberichte und Trends BPM & Projektmanagement Wie kann BPM in methodisch strukturierten Projekten erfolgreich

Mehr

DIE SCHALTHEBEL DES CIO

DIE SCHALTHEBEL DES CIO DIE SCHALTHEBEL DES CIO DAS SERVICE PORTFOLIO UND DEN SERVICEKATALOG RICHTIG ANWENDEN 8. Swiss Business- & IT-Servicemanagement & Sourcing Forum 2014 Holger Bley, Director HiSolutions AG Von unseren Kunden

Mehr

7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH

7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH 7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH 2015 / 2016 Copyright Einleitung Liebe Leserinnen, liebe Leser, das Marktumfeld wird in vielen Bereichen immer dynamischer.

Mehr

Implementierung eines Risikomanagementsystems bei der EADS BU DE. Jan Eickmann Mathias Wernicke

Implementierung eines Risikomanagementsystems bei der EADS BU DE. Jan Eickmann Mathias Wernicke Implementierung eines Risikomanagementsystems bei der EADS BU DE Jan Eickmann Mathias Wernicke 03.02.2009 Dipl.-Ing. Mathias Wernicke, Jan Eickmann 1 Vision2020 Entwicklung der EADS [ ] mit größerem Anteil

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Supply Chain Management

Supply Chain Management Supply Chain Management Freisetzung gebundenen Kapitals Optimierung der Wertschöpfungskette Stärkung von Wettbewerbsvorteilen Zusammenfassung Optimierung erzielen durch die Nutzung der Instrumente des

Mehr

CSR und Risikomanagement

CSR und Risikomanagement CSR und Risikomanagement Bedeutung der Risiken aus ökologischen und sozialen Sachverhalten im Rahmen der Prüfung des Risikoberichts und des Risikomanagements XX. April 2010 Risk Management Solutions Agenda

Mehr

1 Einleitung 1. 2 Entwicklung und Bedeutung von COBIT 7

1 Einleitung 1. 2 Entwicklung und Bedeutung von COBIT 7 vii 1 Einleitung 1 Teil I COBIT verstehen 5 2 Entwicklung und Bedeutung von COBIT 7 2.1 ISACA und das IT Governance Institute....................... 7 2.2 Entstehung von COBIT, Val IT und Risk IT....................

Mehr

Projektmanagement (Modelle, Methoden & Tools)

Projektmanagement (Modelle, Methoden & Tools) Projektmanagement (Modelle, Methoden & Tools) Übersicht zu den Inhalten der Vorlesung Die Inhalte der Vorlesung wurden primär auf Basis der angegebenen Literatur erstellt. Darüber hinaus finden sich vielfältige

Mehr

General Management Programm

General Management Programm Best Practice in Leadership Development Die wirksamsten Management- und Führungskompetenzen Gezielte Vorbereitung auf die Übernahme funktionsübergreifender unternehmerischer Verantwortung www.management-innovation.com

Mehr

Christian Kremer. Kennzahlensysteme für Social Media Marketing. Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung. Diplomica Verlag

Christian Kremer. Kennzahlensysteme für Social Media Marketing. Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung. Diplomica Verlag Christian Kremer Kennzahlensysteme für Social Media Marketing Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung Diplomica Verlag Christian Kremer Kennzahlensysteme für Social Media Marketing: Ein strategischer

Mehr

Führung und. Personalmanagement

Führung und. Personalmanagement Führung und Controlling Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1 Gliederung 1. Führungsgrundsätze und Führungsmethoden, 2. Personalpolitik, 3. Psychologische Grundlagen zur

Mehr

Business Management Schwerpunkt: Logistik und Supply Chain Management

Business Management Schwerpunkt: Logistik und Supply Chain Management Business Management Schwerpunkt: Logistik und Supply Chain Management Bitte beachten Sie folgende Voraussetzungen: Voraussetzungen (für alle drei Module) Supply Chain Management lässt sich als die konsequente

Mehr

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von E-Learning Angeboten für Finance Masterarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (M.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr