Versicherungsvertrieb Umbruch im Versicherungsvertrieb. Neue Modelle im Zeitalter von Regulierung und Digitalisierung

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1 Versicherungsvertrieb 2020 Neue Modelle im Zeitalter von Regulierung und Digitalisierung Die Versicherungsbranche steht vor den größten Veränderungen der letzten Jahrzehnte. Kundenverhalten, Regulierung und Demographie wandeln sich und beeinflussen den Versicherungssektor elementar. Damit Versicherungsunternehmen auch in Zukunft effizient bleiben, müssen sie ihre Vertriebsstrukturen anpassen und entsprechende digitale Strategien umsetzen. Umbruch im Versicherungsvertrieb Versicherungsvertrieb, wie er in heutiger Form existiert, wird ohne tiefgreifende Reformen nicht länger wettbewerbsfähig sein. Aktuell lassen sich fünf wesentliche Aspekte ausmachen, die den Wandel beschleunigen und auf die die Branche eingehen muss. So haben sich die Kundenerwartungen in den letzten Jahren nachhaltig verändert: Der Kunde informiert sich vor seinem Kaufentscheid intensiver über ein Produkt. Dies tut er häufig online, selbst wenn er anschließend offline kauft. Selbstbestimmung, Transparenz und Personalisierung sind hier zentrale Stichworte. Gleichzeitig muss der Zugang zu einer Versicherung einfach und schnell über alle verfügbaren Kanäle möglich sein, zu jeder Tages- und Nachtzeit. Untersuchungen zeigen, dass klassische Versicherer aus Kundensicht im Online-Bereich kaum eine Rolle spielen. Zudem stellen digitale Anbieter von Versicherungen oder zugehörigen Dienstleistungen, die Startups sowie etablierte Tech-Unternehmen eine ernstzunehmende Bedrohung für den Versicherungsvertrieb dar. Sie bieten auf den Kunden ausgerichtete, innovative Leistungen und verfügen über entsprechende Fähigkeiten in der Handhabung und im Management von Daten, die den meisten Versicherern noch fehlen. Ein anderer wesentlicher Treiber der Veränderung ist die Regulierung. Regulierung hat bereits in der Vergangenheit die Kraft zur nachhaltigen Beeinflussung des Vertriebsgeschehens gehabt. Europäische und inländische Beispiele zeigen dies eindrücklich: Solvency II, das Lebensversicherungsreformgesetz, die Insurance Distribution Directive (IDD) sowie der GDV- Kodex als Beispiel für brancheninterne Regulierung. Getrieben von den Ideen des Verbraucherschutzes führt Regulierung zur Forderung nach transparenten und nachvollziehbaren, aber auch aufwändigeren Beratungs- und Verkaufsprozessen, zu Druck auf das Provisionsniveau für die Vertriebspartner und zunehmenden Anforderungen im Rahmen der Qualifizierung. Die demografischen Veränderungen treffen die Versicherungsindustrie in zweifacher Hinsicht, sie sind Chance und Risiko zugleich. Einmal führt Überalterung zu Veränderungen in den Kundenstrukturen. Die steigende Zahl älterer Menschen stellt eine Chance dar, da der Anteil von Kunden mit größeren Geldmitteln steigt. Darauf muss mit entsprechenden Produkten für die Endsparphase reagiert werden. Die Veränderung in der regionalen Verteilung der 1

2 Einwohner Deutschlands ist ein Risiko. Urbaner Zuzug bei gleichzeitiger Verödung ländlicher Gebiete muss organisatorisch bewältigt werden, städtische Einwohner sind schwieriger mit klassischen Vertriebsstrukturen ansprechbar. Überalterung wirkt sich aber auch in schrumpfenden Vermittlerstrukturen aus, denn das Durchschnittsalter deutscher Versicherungsvermittler steigt konstant. Altersbedingt werden überproportional viele Vermittler im nächsten Jahrzehnt ausscheiden. Diese Lücke muss kompensiert werden, kaum durch Neueinstellungen im gleichen Ausmaß, sondern durch geeignete Maßnahmen in der Kombination digitaler und klassischer Vertriebsaktivitäten. Kosteneffizienz wird die entscheidende Herausforderung. Bedingt durch die anhaltende Niedrigzinsphase steht weniger Provisionsvolumen in der Lebensversicherung zur Verfügung, bisher eine entscheidende Komponente der Vertriebsfinanzierung. Erhöhung der Vertriebsproduktivität, durch Reduzierung des zentralen und vor allem dezentralen Vertriebs- Overhead, wird unvermeidlich. Die individuelle Customer Journey bedingt neue Vertriebsmodelle Der Versicherungsvertrieb der Zukunft muss den Kunden und seine Erwartungen ins Zentrum rücken. Kunden wählen heute aus vielen unterschiedlichen Interaktions- und Kommunikationswegen den für sie einfachsten und effektivsten Weg, um einen Versicherer zu kontaktieren. Das bedeutet, dass die Customer Journey nicht mehr wie früher linear verläuft, sondern einem individuellen Pfad folgt. Der Begriff der Customer Journey beschreibt hier die verschiedenen Aktivitäten und Kontaktpunkte, die ein potenzieller und aktiver Kunde mit einer Versicherung in unterschiedlichen Phasen des Vertriebs- und Betreuungsprozesses durchläuft. Dabei spielen die digitalen Interaktionsmöglichkeiten eine immer entscheidendere Rolle, da die Kunden eine umfassende und permanente Online-Präsenz von Unternehmen aus anderen Branchen gewohnt sind und dieses Angebot auch im Versicherungsbereich erwarten. Etwa die Hälfte der Kunden informiert sich vor dem Vertragsabschluss online über ihre Versicherungsmöglichkeiten. Allerdings werden nur circa ein Fünftel der Neuverträge tatsächlich online abgeschlossen. Aus diesem Grund muss auf die Bedürfnisse der Kunden reagiert werden. Das Angebot individueller Customer Journeys steht im Zentrum zukünftig erfolgreicher Vertriebsmodelle. Die Schlüsselelemente sind dabei die Vernetzung der verschiedenen Vertriebskanäle zu einem wirksamen Verbund, die konsequente Optimierung der damit verbundenen Prozesswelt, die entsprechende digitale und technologische Unterstützung sowie das Erreichen eines entsprechenden Kosten- und Effizienzniveaus (siehe Abbildung 1). 2

3 Zur Realisierung dieser Vertriebswelt sehen wir zukünftig fünf Grundmodelle, die sich durch unterschiedliche Leistungsversprechen kennzeichnen. Die Modelle orientieren sich an der übergreifenden strategischen Fragestellung: Wem (welchem Kunden) will ich was (Produkte, Services) wie (Zugangswege, Kommunikationsarten etc.) entlang der Customer Journey unter entsprechender Abwägung von Kosten und Nutzen anbieten? Das erste Modell setzt auf den erweiterten Direktvertrieb. Dabei läuft die Kommunikation mit dem Kunden wahlweise online oder über Callcenter und kann durch Beratung via Videotelefonie ergänzt werden. Das zweite Modell sieht Versicherungen als integralen Bestandteil von bestehenden oder sich etablierenden Ökosystemen (zum Beispiel Smart-Home-Systemen), in welchen sie auch angeboten werden. Ein weiteres Modell sieht sich als Spezialist für Drittanbieter. Hierbei werden die Produkte entweder in das Angebot anderer Geschäftssysteme online und/oder offline eingebunden und die Versicherungen werden ohne direkten Kundenkontakt verkauft oder es werden Makler und Fremdvermittlerkanäle genutzt. Das vierte Modell fokussiert sich auf digitalisierten Ausschließlichkeitsvertrieb. Der persönliche und beratungsorientierte Verkauf steht im Fokus, wird allerdings durch alle Möglichkeiten der Digitalisierung unterstützt und bietet so eine Verschmelzung von onund offline. Im fünften Modell wird eine vollständige Kanalintegration für den Vertrieb angestrebt, die sich an den Bedürfnissen des hybriden Kunden anhand der individuellen Customer Journeys ausrichtet. 3

4 Im Rahmen dieser Vertriebsmodelle wird sich auch das Profil der Versicherungsvermittler in Zukunft verändern. Wir erwarten eine Polarisierung in der Vermittlerschaft: Auf der einen Seite sehen wir eine Konsolidierung zu größeren unabhängigen Einheiten als Großagenturen oder größere Makler, die mit unternehmerischer Freiheit partnerschaftlich mit den Versicherungsunternehmen zusammenarbeiten werden. Auf der anderen Seite müssen Versicherer die neuen technologischen Möglichkeiten nutzen, um Vertriebspartner, insbesondere in der Ausschließlichkeit, enger zu führen und zu steuern. Für den Erfolg in beiden Modellen werden die effiziente Nutzung der neuen Technologien, die Integration von offline und online Angeboten, sowie die von den Versicherern bereitgestellte technische Unterstützung entscheidend sein. Da es sich bei den oben beschriebenen Vertriebsmodellen um komplexe, ineinander greifende Systeme handelt, müssen ihre Elemente (siehe Abbildung 2) überprüft werden, in einem zweiten Schritt können Neugestaltungen geplant werden. Diese Elemente sind in der Regel bereits in den heutigen Vertriebsmodellen in der einen oder anderen Form vorhanden. Bei neuen Elementen, die Partnerschaften und Technologie betreffen, müssen die Vertriebsmodelle überarbeitet und ergänzt werden. 4

5 Veränderungen an einzelnen Elementen müssen abgestimmt und schrittweise erfolgen, um die Organisation nicht zu überfordern. Zu jedem Zeitpunkt muss die Vernetzung der einzelnen Elemente, die Steuerung der Wechselwirkungen sowie eine sinnvolle sequenzielle Umsetzung beachtet werden. Um den Veränderungsprozess der Vertriebsmodelle wirksam zu gestalten, ist ein mehrstufiges Verfahren zu empfehlen. An erster Stelle muss ein gemeinsames Verständnis der relevanten Marktentwicklungen geschaffen werden, von dem die Anforderungen an den Vertrieb abgeleitet werden. Im zweiten Schritt wird die Zielsetzung festgelegt. Ausgehend von der konkreten Situation des Versicherers werden das passende Vertriebsmodell sowie die Prioritäten für seine Ausgestaltung und Realisierung erarbeitet. Diese beiden ersten Schritte haben im Schwerpunkt strategischen Inhalt. Im dritten Schritt werden alle notwendigen bestehenden und zu erarbeitenden Vertriebsmodellelemente mithilfe eines Scoring-Systems hinsichtlich Relevanz und Umsetzungsaufwand bewertet. Die daraus resultierende Priorisierung hilft, eine erste Reihenfolge für die Umsetzung zu definieren. Daraufhin werden die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Elementen ermittelt und bewertet sowie der Ressourcenaufwand für die Veränderungen definiert, um die Machbarkeit zu ermitteln. Der vorerst letzte Schritt ist, die Erarbeitung eines dynamischen Implementierungsplans für die Umsetzung der einzelnen Elemente sowie die Festlegung von Kennzahlen vorzunehmen, um die Überprüfung des Fortschritts zu ermöglichen. Da Marktentwicklung und die technische Entwicklung jeweils hoher Dynamik unterliegen, müssen Versicherer in regelmäßigen Abständen die gewählte Strategie und ihre Realisierung überprüfen sowie gegebenenfalls entsprechende Kurskorrekturen vornehmen. Zusammenfassung und Fazit Die Versicherungsbranche befindet sich im nachhaltigen Wandel und verschiedenste Faktoren erfordern Veränderungen an den Vertriebsmodellen. Zukunftsfähige Vertriebsmodelle orientieren sich an den veränderten Kundenerwartungen, ermöglichen individuelle Customer Journeys und stellen damit den Kunden in den Vordergrund. Sie beinhalten dabei eine Vernetzung der Kanäle im Verbund, stellen Prozess- und Kosteneffizienz sicher und nutzen die Möglichkeit, die ihnen der technologische Fortschritt im Rahmen der Digitalisierung bietet. Autoren: Claudia Fell (Partnerin bei Oliver Wyman), Dr. Ferdinand Graf Wolff Metternich (Partner bei Oliver Wyman) und Georg Henig (Principal bei Oliver Wyman) 5

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