Frameworks für das IT Management. Erste Auflage

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1 Frameworks für das IT Management Erste Auflage

2 7 CMMI Capability Maturity Model Integration CMMI-DEV, V1.2 (Capability Maturity Model Integration for DEVelopment) ist ein Reifegradmodell der Prozessverbesserung für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Es besteht aus Best-Practices, welche die Aktivitäten der Entwicklung und Wartung adressieren, die den Produktlebenszyklus von der Konzeption über die Lieferung bis hin zur Wartung abdecken. Copyrightinhaber: Verbreitung: Ursprung / Geschichte: Wann: Gründerväter / wer nahm an der Entwicklung des Frameworks teil? Zertifizierungsinstitutionen: Das Software Engineering Institute (SEI) ist ein vom amerikanischen Bund finanziertes Forschungs- und Entwicklungszentrum, das vom U.S. Verteidigungsministerium getragen wird. Copyright 2006 by Carnegie Mellon University. Weltweit. Das CMMI ist der Nachfolger des CMM, welches von 1987 bis 1997 entwickelt worden war. Es wurde von Mitgliedern der Wirtschaft, des Staats und dem SEI entworfen. Im Jahre 2002 wurde die Version 1.1 veröffentlicht, V1.2 folgte im August des Jahres 2006 und bestand aus drei Teilen: Entwicklung, Dienstleistungen und Beschaffung. Die beiden Letztgenannten sind noch in der Entwicklung. Der Programm-Manager für die Veröffentlichung der Version 1.2 war Mike Phillips. Er koordinierte die Anstrengungen der folgenden Teams: Modell-Team SCAMPI-Upgrade-Team Schulungs-Team Architektur-Team Hardware-Team Pilotierungs-Team Qualitäts-Team Keine formale Zertifizierungsinstanz, das SEI hat jedoch die Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) entwickelt. Dies ist eine Methode, die sich des CMMI als Basis bedient, um die Stärken und Schwächen der Software und/ oder Systeme einer Organisation oder Dienststelle zu ermitteln. Die Methode beruht auf Disziplin und strikten Regeln, welche die Vollständigkeit und Objektivität einer Begutachtung gewährleisten.

3 74 Frameworks für das IT Management Von Kobi Vider Sie wird im Wesentlichen durch Konsens (die Begutachtung wird von einem Team durchgeführt) und durch die Beteiligung der Einheit selbst an ihrer eigenen Bewertung charakterisiert. Dem bewerteten Unternehmen oder der Dienststelle wird kein Zertifikat ausgestellt. Zur Untermauerung ihres Anspruches, in einen bestimmten Reifegrad eingestuft zu werden, muss die Organisation, so gefordert, die Ergebnisse des SCAMPI wie berichtet vorzeigen. 7.1 Ursprung / Geschichte Ursprünglich wurde das erste CMM-SW im Jahre 1987 vom SEI, unter der Trägerschaft des Verteidigungsministeriums der US-amerikanischen Regierung, als ein Framework zum Verstehen und Verbessern von Prozessen der Softwareentwicklung veröffentlicht. Das CMM-Framework gründete auf der Annahme, dass eine verbesserte Leistungsfähigkeit von Prozessen zu besseren Ergebnissen von Softwareentwicklungsprojekten führen würde. Sein primärer Zweck war es, als ein Werkzeug für die Lieferantenbewertung zu dienen: um Organisationen, die Software beschaffen, bei der Ermittlung jener Organisationen mit hinreichender Qualität und verlässlichen Prozessen zu unterstützen. Seitdem wurde eine Reihe von ähnlichen Reifegradmodellen entwickelt und eingesetzt, jedes mit unterschiedlichen Kriterien und Frameworks. Um sie anzugleichen und ein gemeinsames Verständnis von Reife zu bieten, wurden diese Modelle in der CMMI-Version 1.1 zusammengefasst. Das CMMI umfasst in der aktuellen Version 1.2 verschiedene Disziplinen: Software (SW); System (SE); Integrierte Produkt- und Prozessentwicklung (Integrated Product and Process Development IPPD) sowie Beschaffung von Lieferanten (Supplier Sourcing SS). Dies fasst alle Disziplinen in einem Modell zusammen, das in seinem Inhalt alle vier Disziplinen widerspiegelt. Abbildung 7.1 stellt kurz die Meilensteine in der Geschichte des CMMI-Frameworks dar. CMMs konzentrieren sich auf die Verbesserung von Prozessen, welche die Planung, Entwicklung, Qualitätskontrolle und die Umsetzung von Produkten (Software und Systeme) in einer Organisation betreffen. Sie enthalten für eine oder mehrere Disziplinen die grundlegenden Elemente erfolgreicher Prozesse und beschreiben einen evolutionären Entwicklungspfad von unreifen Ad-hoc-Prozessen hin zu diszipliniert ablaufenden, reifen Prozessen mit verbesserter Qualität und Leistungsfähigkeit. Wenngleich diese Modelle sich für viele Organisationen in verschiedenen Branchen als wertvoll herausgestellt haben, war der Einsatz mehrerer Modelle problematisch. Viele Organisationen würden gerne sehen, dass sich ihre Verbesserungsanstrengungen auf verschiedene Gruppen in ihrer Organisation erstrecken. Jedoch haben die Unterschiede zwischen den auf eine Disziplin zugeschnittenen Modellen, die von jeder Gruppe eingesetzt werden, einschließlich deren Architektur, Inhalts und Ansatzes, die Fähigkeiten dieser Organisationen zur erfolgreichen

4 CMMI Capability Maturity Model Integration Erstes CMM veröffentlicht SW-CMM v1.1 veröffentlicht Modell überarbeitet und als SW-CMM v1.0 veröffentlicht CMMI-Initiative lanciert CMMI-SE/SW- Version 1.0 veröffentlicht CMMI-SE/SW/IPPD/A CMMI-DEV Version 1.1 Version 1.2 veröffentlicht veröffentlicht Software Acquisition (SA-CMM), Systems Engineering (SE-CMM), Integrated Product Development (IPD-CMM), Organizational Workforce Capability Development (People CMM) entwickelt CMMI für Dienstleistungen und CMMI für Beschaffung werden entwickelt Abbildung 7.1 Geschichte des CMMI Ausweitung ihrer Verbesserungen eingeschränkt. Ferner ist der Einsatz mehrerer Modelle, die innerhalb und jenseits der Organisation nicht integriert sind, im Hinblick auf Schulung, Auswertung und Verbesserungsmaßnahmen kostspielig. Das Ziel des CMMI-Projekts ist die Verbesserung der Verwendbarkeit von Reifegradmodellen für die Softwareentwicklung und anderer Disziplinen durch Integration vieler unterschiedlicher Modelle in einem Framework. Die ursprüngliche Mission des CMMI-Produktteams war es, drei Ursprungsmodelle zu kombinieren: das Capability Maturity Model für Software (SW-CMM) v2.0 draft C [SEI 1997b] das Systems Engineering Capability Model (SECMM) [EIA 1998] das Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98 [SEI 1997a]. Die Kombination dieser Modelle in einem einzigen Framework war für den Einsatz durch Organisationen in ihrem Streben nach unternehmensweiter Prozessverbesserung vorgesehen. Unlängst wurde die Architektur des CMMI-Modells dahingehend verbessert, mehrere Disziplinen sowie die gemeinsame Nutzung von Best Practices zwischen den Disziplinen und deren zugehörigen Teilmodellen zu fördern. Die Arbeit an zwei neuen Disziplinen hat begonnen: eine für Dienstleistungen (CMMI for Services) und die andere für Beschaffung (CMMI for Acquisition). Diese Arbeit wurde im Rahmen der Erfüllung des Vertrags der US-amerikanischen Regierung mit der Carnegie Mellon University mit der Nummer FA C-0003, für den Einsatz des Software Engineering Institute (SEI), einem staatlich finanzierten Forschungs- und

5 76 Frameworks für das IT Management Entwicklungszentrums, geleistet. Die Regierung der Vereinigten Staaten hat eine freie Lizenz für Regierungszwecke zur Nutzung (eines Teils) der Arbeit 1. Das Software Engineering Institute (SEI) ist ein vom amerikanischen Bund finanziertes Forschungs- und Entwicklungszentrum, das vom U.S. Verteidigungsministerium getragen wird. 7.2 Wo wird das CMMI eingesetzt? Das CMMI des Software Engineering Institute ist seit 1987 im Einsatz. Es wird heute in 46 Ländern eingesetzt, von Organisationen mit wenigen wie einem Dutzend Softwareentwickler bis hin zu riesigen Firmen mit tausenden Mitarbeitern. Belege, die im Rahmen fortlaufender Auswertungen gesammelt wurden, weisen nach, dass das CMMI die Software-Community erfolgreich dabei unterstützt hat, den Reifegrad der Prozesse zu verbessern und das Risiko fehlgeschlagener Projekte zu verringern. Offshore (SIC-Code nicht zutreffend) 50,0% Unbekannt (Keine Daten verfügbar) 6,7% Öffentliche Verwaltung (einschließlich Verteidigung) 16,7% Instrumente und zugehörige Produkte 3,3% Ausrüstung für Transporte 6,7% Gesundheitsfürsorge Business-Dienstleistungen 6,7% 3,3% Ingenieur- und Management-Dienstleistungen 6,7% Abbildung 7.2 Profil der SEI-Prozessreife (März 2006; SEI) Viele Branchen, darunter die Luftfahrt-, Banken-, Computer-Hardware-, -Software-, Verteidigungs-, Automobil- oder Telekommunikationsindustrie setzen das CMMI für ihre Entwicklung ein (Abbildung 7.2). Bei Unternehmensbereichen, die zunehmend auf softwareintensive Systeme angewiesen sind, war der Antrieb zur Steigerung der Erfolgsquote von IT-Projekten nie größer. Die meisten Personen, die mit solchen Systemen arbeiten, werden zumindest eine Zusammenfassung der Erkenntnisse zu den Zielen, der Struktur, den Anwendungsmöglichkeiten und Vorteilen des CMMI wertvoll finden. Modelle im CMMI für Entwicklung enthalten Best Practices, die das Projektmanagement, Prozessmanagement und die Entwicklung einschließlich von Systemen, Hardware und Software behandeln und die in der Entwicklung eingesetzten Prozesse unterstützen. Das CMMI für 1 Copyright-Lizenz gemäß der Klausel

6 CMMI Capability Maturity Model Integration 77 Entwicklung behandelt ebenfalls den Einsatz von integrierten Teams für Entwicklungs- und Wartungsmaßnahmen. CMMI Prozessmanagement Projektmanagement Entwicklung Unterstützung Organisationaler Prozessfokus Organisationale Prozessdefinition Organisationale Schulung Organisationale Prozessleistung Organisationale Innovation und Umsetzung Projektplanung Projektüberwachung und steuerung Management von Lieferantenvereinbarungen Integriertes Projektmanagement Risikomanagement Quantitatives Projektmanagement Anforderungsmanagement Anforderungsentwicklung Technische Lösung Produktintegration Verifikation Validierung Konfigurationsmanagement Prozess und Produkt Qualitätssicherung Messung & Analyse Entscheidungsanalyse und Beschlussfassung Ursachenanalyse und Lösung Abbildung 7.3 CMMI V1.2 Orientation overview 7.3 Beschreibung und Hauptgrafiken Hintergrund Ein Modell ist eine vereinfachte Wiedergabe der Prozesse und internen Standards einer Organisation. Capability Maturity Models (CMMs) enthalten für einen oder mehrere Wissensbereiche die wesentlichen Komponenten erfolgreicher Prozesse. Diese Komponenten beruhen auf von Crosby, Deming, Juran und Humphrey (Crosby 79, Juran 88, Deming 86, Humphrey 89) entwickelten Konzepten. Wie andere CMMs bieten auch die Capability Maturity Model Integration (CMMI)-Modelle eine Leitlinie zur Verwendung während der Entwicklung von Prozessen. CMMI-Modelle sind keine Prozesse oder Prozessbeschreibungen. Die tatsächlich in der Organisation eingesetzten Prozesse hängen von vielen Faktoren ab, einschließlich der Anwendungsdomänen und der Organisationsstruktur und größe. Üblicherweise lassen sich gerade die Prozessbereiche eines CMMI-Modells nicht 1:1 auf die in einer einzelnen Organisation eingesetzten Prozesse abbilden. Ein Prozess ist ein Hebelpunkt für die anhaltende Verbesserung einer Organisation. Die Zielsetzung des CMMI ist es, eine Leitlinie zur Verbesserung der Prozesse einer Organisation und deren Fähigkeit, die Entwicklung, Beschaffung und Wartung von Produkten und Dienstleistungen zu handhaben. Das CMMI ordnet bewährte Ansätze in einer Struktur an, die einer Organisation bei der Beurteilung ihrer organisationalen Reife oder der Leistungsfähigkeit der Prozessbereiche, der Festlegung von Prioritäten für die Verbesserungen und der Umsetzung dieser Verbesserungen unterstützt. Eine Organisation kann ein CMMI-Modell einsetzen, um das Festlegen von Zielen und Prioritäten für Prozessverbesserungen sowie die Verbesserung von Prozessen zu unterstützen, und um eine Leitlinie zur Gewährleistung stabiler, leistungsfähiger und reifer Prozesse zur bereitzustellen.

7 78 Frameworks für das IT Management CMMI-Darstellungsweisen Die wesentlichen Bausteine eines jeden CMMI-Modells werden als Prozessbereiche bezeichnet. Ein Prozessbereich beschreibt nicht, wie erfolgreiche Prozesse durchgeführt werden (zum Beispiel Eingangs- und Ausgangskriterien, Rollen von Beteiligten, Ressourcen). Stattdessen beschreibt ein Prozessbereich, was diejenigen, die einen erfolgreichen Prozess durchführen, tun (Verfahren) und warum sie diese Dinge tun (Ziele). In einem Capability Maturity Model können Prozessbereiche in einer von zwei Darstellungsweisen, einer kontinuierlichen Darstellungsweise (continuous representation) und eine stufenförmigen Darstellungsweise (staged representation), organisiert werden. Tabelle 7.1 gibt einen Überblick über die Unterschiede zwischen der kontinuierlichen und der stufenförmigen Darstellungsweise. Ob sie nun für eine Prozessverbesserung oder eine Bewertung eingesetzt werden, beide Darstellungsweisen wurden entwickelt, um im Wesentlichen zu gleichwertigen Ergebnissen zu führen. Kontinuierliche Darstellungsweise Die Organisation wählt Prozessbereiche und Fähigkeitsgrade (Capability Levels) bezogen auf die Ziele ihrer Prozessverbesserung aus. Verbesserung wird anhand von Fähigkeitsgraden gemessen. Fähigkeitsgrade: messen die Reife eines bestimmten Prozesses über die Organisation hinweg. reichen von 0 bis 5. Profile von Fähigkeitsgraden werden genutzt, um die Leistung einer Prozessverbesserung zu planen und zu verfolgen. Äquivalente Stufen erlauben einer Organisation, die den kontinuierlichen Ansatz der Prozessverbesserung anwendet, als Teil einer Bewertung einen Reifegrad abzuleiten. Stufenförmige Darstellungsweise Die Organisation wählt Prozessbereiche bezogen auf die Reifegrade aus. Verbesserung wird anhand von Reifegraden gemessen. Reifegrade: messen die Reife einer Reihe von Prozessen über die Organisation hinweg. reichen von 1 bis 5. Reifegrade werden genutzt, um die Leistung einer Prozessverbesserung zu planen und zu verfolgen. Es gibt keinen Bedarf für einen Gleichstellungsmechanismus zurück zum kontinuierlichen Ansatz. Tabelle 7.1 Vergleich kontinuierlicher und stufenförmiger Darstellungsweisen (Quelle: SEI) Tabelle 7.2 vergleicht die sechs Fähigkeitsgrade (kontinuierliche Darstellung) mit den fünf Reifegraden (stufenförmige Darstellung). Der einzige Unterschied liegt in den Ausgangspunkten. Die stufenförmige Darstellungsweise hat keinen Reifegrad 0, sie startet somit auf Level 1, Reifegrad Initial, wohingegen der Fähigkeitsgrad Durchgeführt ist. Von Level 2 an haben sämtliche Fähigkeits- und Reifegrade die gleichen Namen.

8 CMMI Capability Maturity Model Integration 79 Grad Kontinuierliche Darstellung Fähigkeitsgrad Stufenförmige Darstellung Reifegrad Grad 0 Unvollständig (Nicht zutreffend) Grad 1 Durchgeführt Initial Grad 2 Gemanagt Gemanagt Grad 3 Definiert Definiert Grad 4 Quantitativ gemanagt Quantitativ gemanagt Grad 5 Optimierend Optimierend Tabelle 7.2 Vergleich von Fähigkeits- und Reifegraden (Quelle: SEI) Dies rührt daher, dass die kontinuierliche Darstellungsweise die Auswahl sowohl eines bestimmten zu verbessernden Prozessbereichs als auch des angestrebten Fähigkeitsgrads dieses Prozessbereichs behandelt. In diesem Kontext ist es wichtig, ob ein Prozess durchgeführt wird oder unvollständig ist. Daher wird dem Ausgangspunkt der kontinuierlichen Darstellungsweise der Name Unvollständig gegeben. Da die stufenförmige Darstellungsweise die übergreifende Reife der Organisation betrifft, liegt der primäre Fokus nicht darauf, ob individuelle Prozesse durchgeführt werden oder unvollständig sind. Daher wird dem Ausgangspunkt der stufenförmigen Darstellungsweise der Name Initial gegeben. Darstellungsweisen: Kontinuierlich oder Stufenförmig? Es gibt viele stichhaltige Gründe, die eine Darstellungsweise oder die andere zu wählen. Eine Organisation wird üblicherweise die Darstellungsweise wählen, mit der sie am vertrautesten ist. Die folgende Liste beschreibt einige der möglichen Vorteile und Nachteile bei der Auswahl einer der beiden Darstellungsweisen. Kontinuierliche Darstellungsweise Falls die kontinuierliche Darstellungsweise für die Organisation gewählt wurde, wird das Modell das Folgende leisten: es gestattet die Auswahl des Verbesserungsablaufs, der am besten den Geschäftszielen der Organisation entspricht und deren Risiken reduziert. es ermöglicht innerhalb oder zwischen Organisationen Vergleiche eines Prozessbereichs anhand der Ausgangsebene dieses Prozessbereichs, oder indem es Ergebnisse durch Anwendung äquivalenter Stufeneinteilung vergleicht. es erlaubt einen einfachen Vergleich der Prozessverbesserung mit dem International Organization for Standardization and International Electrotechnical Commission (ISO/IEC) 15504, da die Gliederung der Prozessbereiche gleich der des ISO/IEC ist.

9 80 Frameworks für das IT Management CMMI Stufenförmig Grad 2 Gemanagt Grad 3 Definiert Grad 4 Quantitativ Gemanagt Grad 5 Optimierend CMMI Kontinuierlich Prozessmanagement Organisationaler Prozessfokus Organisationale Schulung Organisationale Prozessdefinition und IPPD Organisationale Prozessleistung Organisationale Innovation und Umsetzung Entwicklung Anforderungsmanagement Anforderungsentwicklung Produktintegration Technische Lösung Validierung Verifikation Unterstützung Konfigurationsmanagement Messung und Analyse Prozess- und Produktqualitätssicherung Entscheidungsanalyse und Beschlussfassung Ursachenanalyse und Lösung Projektmanagement Projektplanung Projektüberwachung und steuerung Management von Lieferantenvereinbarungen Risikomanagement Integriertes Projektmanagement und IPPD Quantitatives Projektmanagement Abbildung 7.4 CMMI-Überblick Stufenförmige Darstellungsweise Wenn die stufenförmige Darstellungsweise für die Organisation gewählt wurde, wird das Modell das Folgende leisten: es stellt eine bewährte Abfolge von Verbesserungen dar, beginnend mit grundlegenden Managementverfahren und fortschreitend auf einem festgelegten und bewährten Pfad von aufeinanderfolgenden Graden, jeder als Fundament für den Nächsten dienend. es erlaubt durch den Einsatz von Reifegraden Vergleiche innerhalb und zwischen Organisationen. es stellt eine einzelne Beurteilung, welche die Bewertungsergebnisse zusammenfasst und den Vergleich zwischen Organisationen ermöglicht, zur Verfügung. Stufenförmig Kontinuierlich RG5 RG4 RG3 RG2 RG1 Fähigkeit Organisation PB PB Prozess PB Abbildung 7.5 SEI; CMMI-Überblick: Stufenförmig vs. Kontinuierlich (RG = Reifegrad; PB = Prozessbereich)

10 CMMI Capability Maturity Model Integration Modellkomponenten / im CMMI genutzte typografische Konventionen Fähigkeitsgrade Ein Fähigkeitsgrad besteht aus einem allgemeinen Ziel und seinen entsprechenden allgemeinen Verfahren, so wie sie einem Prozessbereich zuzuordnen sind, welche die Prozesse der Organisation, die mit diesem Prozessbereich verknüpft sind, verbessern können: Fähigkeitsgrad 0: Unvollständiger Prozess ein Prozess, der entweder gar nicht oder nur teilweise durchgeführt wird. Ein oder mehrere spezifische Ziele des Prozessbereichs werden nicht erfüllt und es existieren keine allgemeinen Ziele für diesen Grad, da es keinen Grund gibt, einen teilweise durchgeführten Prozess zu institutionalisieren. Fähigkeitsgrad 1: Durchgeführter Prozess erfüllt die spezifischen Ziele des Prozessbereichs. Er unterstützt und ermöglicht die Arbeit, die notwendig ist, um die Arbeitsergebnisse hervorzubringen. Fähigkeitsgrad 2: Gemanagter Prozess ein durchgeführter (Fähigkeitsgrad 1) Prozess, bei dem die grundlegende Infrastruktur zur Unterstützung des Prozesses etabliert ist. Er wird im Einklang mit den Grundsätzen geplant und durchgeführt; beschäftigt qualifizierte Mitarbeiter, die über angemessene Ressourcen verfügen, um kontrollierte Ergebnisse hervorzubringen; beteiligt relevante Interessengruppen; wird überwacht, gesteuert und kontrolliert; und wird auf die Befolgung seiner Prozessbeschreibung überprüft. Die durch Fähigkeitsgrad 2 widergespiegelte Prozessdisziplin hilft bei der Sicherstellung der Beibehaltung existierender Prozesse in Zeiten der Belastung, Fähigkeitsgrad 3: Definierter Prozess - ein gemanagter (Fähigkeitsgrad 2) Prozess, der den Anpassungsrichtlinien der Organisation entsprechend aus der Menge von Standardprozessen der Organisation angepasst wurde, und Arbeitsergebnisse, Messgrößen sowie weitere Informationen zur Prozessverbesserung zu den Prozessressourcen der Organisation beiträgt. Fähigkeitsgrad 4: Quantitativ gemanagter Prozess ein definierter (Fähigkeitsgrad 3) Prozess, der durch statistische und andere quantitative Verfahren gesteuert wird. Quantitative Zielgrößen für Qualität und Prozessleistung werden etabliert und als Kriterien zum Managen des Prozesses eingesetzt. Qualität und Prozessleistung werden als statistische Größen verstanden und über die gesamte Lebenszeit des Prozesses gemanagt. Fähigkeitsgrad 5: Optimierender Prozess - ein quantitativ gemanagter (Fähigkeitsgrad 4) Prozess, der, basierend auf einem Verständnis bekannter Ursachen für dem Prozess innewohnende Abweichungen, verbessert wird. Der Fokus eines optimierenden Prozesses liegt auf der kontinuierlichen Verbesserung der Größenordnung der Prozessleistung durch sowohl inkrementelle als auch innovative Verbesserungen. Reifegrade Ein Reifegrad ist eine definierte, evolutionäre Zusammenstellung der Prozessverbesserung. Jeder Reifegrad festigt einen entscheidenden Teil der Fähigkeiten der Organisation, erfolgreiche Projekte zu planen, durchzuführen und zu verwalten. Die stufenförmige Darstellungsweise des CMMI-Modells legt fünf Reifegrade fest, von denen jeder eine Schicht des Fundaments der nächsten Phase der kontinuierlichen Prozessverbesserung bildet, bezeichnet mit den Ziffern 1 bis 5.

11 82 Frameworks für das IT Management Reifegrad 1: Initial Prozesse sind ad hoc und chaotisch. Die Organisation bietet kein stabiles Umfeld, um die Prozesse zu unterstützen. Erfolg hängt von der Kompetenz und dem individuellen Einsatz der Mitarbeiter der Organisation ab, und nicht von bewährten Prozessen. Trotz des Chaos produzieren Organisationen des Reifegrads 1 häufig funktionierende Produkte und Dienstleistungen; sie überschreiten jedoch häufig ihr Budget und halten ihre Zeitpläne nicht ein. Reifegrad 2: Gemanagt die Projekte der Organisation haben sichergestellt, dass Prozesse in Übereinstimmung mit den Grundsätzen geplant und durchgeführt werden; die Projekte beschäftigen qualifizierte Mitarbeiter, die über angemessene Ressourcen verfügen, um kontrollierte Ergebnisse hervorzubringen; beteiligen relevante Interessengruppen; werden überwacht, gesteuert und kontrolliert; und werden auf Befolgung ihrer Prozessbeschreibungen überprüft. Reifegrad 3: Definiert Prozesse sind gut charakterisiert und verstanden, und werden in Standards, Prozeduren, Werkzeugen und Methoden beschrieben. Die Menge organisationaler Standardprozesse, die das Fundament für Reifegrad 3 darstellt, ist etabliert und über die Zeit verbessert. Diese Standardprozesse werden genutzt, um innerhalb der Organisation Beständigkeit zu etablieren. Projekte bauen ihre definierten Prozesse auf, indem sie die Menge organisationaler Standardprozesse entsprechend den Anpassungsrichtlinien anpassen. Reifegrad 4: Quantitativ gemanagt die Organisation und Projekte etablieren quantitative Zielgrößen für Qualität und Prozessleistung und setzen sie als Kriterien zum Managen von Prozessen ein. Quantitative Ziele basieren auf den Bedürfnissen der Kunden, Endbenutzer, der Organisation und Prozessimplementierer. Qualität und Prozessleistung werden als statistische Größen verstanden und über die Lebenszeit des Prozesses hinweg gemanagt. Reifegrad 5: Optimierend fokussiert auf kontinuierliche Verbesserung von Prozessleistungen durch inkrementelle und innovative Prozess- und Technologieverbesserungen. Quantitative Zielgrößen zur Prozessverbesserung für die Organisation werden etabliert, kontinuierlich angepasst, um sich verändernde Unternehmensziele widerzuspiegeln und als Kriterien zum Management von Prozessverbesserungen genutzt. Die Auswirkungen von umgesetzten Prozessverbesserungen werden gemessen und mit den quantitativen Zielgrößen zur Prozessverbesserung verglichen. Sowohl die definierten Prozesse als auch die Menge organisationaler Standardprozesse sind Gegenstand messbarer Verbesserungsmaßnahmen. Prozessbereiche Ein Prozessbereich ist eine Gruppe zugehöriger Verfahren eines Bereichs. Da sie insgesamt durchgeführt werden, erfüllen sie eine Reihe von Zielen, die für das Herstellen einer wesentlichen Verbesserung als wichtig erachtet werden. Spezifische Ziele Spezifische Ziele gelten für einen Prozessbereich und adressieren die einzigartigen Charakteristika, die beschreiben, was implementiert werden muss, um einem Prozessbereich gerecht zu werden. Sie sind erforderliche Modellkomponenten und werden bei Begutachtungen genutzt, um zu bestimmen, ob man einem Prozessbereich gerecht wurde.

12 CMMI Capability Maturity Model Integration 83 Spezifische Verfahren Ein spezifisches Verfahren ist eine Maßnahme, die für das Erreichen des assoziierten spezifischen Ziels als wichtig erachtet wird. Die spezifischen Verfahren beschreiben die Maßnahmen, von denen erwartet wird, dass sie zur Erreichung spezifischer Ziele eines Prozessbereichs führen. Allgemeine Ziele Allgemeine Ziele werden allgemein genannt, weil dieselbe Zielaussage in verschiedenen Prozessbereichen auftaucht. Das Erreichen eines allgemeinen Ziels in einem Prozessbereich kennzeichnet verbesserte Steuerung der Planung und Implementierung der mit einem Prozessbereich verknüpften Prozesse; somit wird angezeigt, ob diese Prozesse voraussichtlich erfolgreich, wiederholbar und dauerhaft sein werden. Allgemeine Verfahren Allgemeine Verfahren bieten eine Institutionalisierung, um sicherzustellen, dass die mit einem Prozessbereich verbundenen Prozesse erfolgreich, wiederholbar und dauerhaft sein werden. Allgemeine Verfahren werden durch allgemeine Ziele kategorisiert. Unterverfahren Unterverfahren sind detaillierte Beschreibungen, die eine Leitlinie zur Interpretation spezifischer oder allgemeiner Verfahren zur Verfügung stellen. Typische Arbeitsprodukte Typische Arbeitsprodukte sind informative Modellkomponenten, die beispielhafte Ergebnisse eines spezifischen oder allgemeinen Verfahrens bieten. Ausarbeitung eines allgemeinen Verfahrens Die Ausarbeitungen bieten Informationen dazu, wie das allgemeine Verfahren für den Prozessbereich interpretiert werden sollen. Erweiterungen für Wissensgebiete Modellkomponenten, die eine Leitlinie zur Interpretation von Modellinformationen für spezifische Disziplinen (z. B. IPPD, Systems Engineering oder Software Engineering) zur Verfügung stellen SCAMPI-Begutachtungsprogramme Die SCAMPI-Methode wird angewandt, um CMMI einsetzende Organisationen zu begutachten und ein Ergebnis einer Begutachtung ist ein Rating. So für eine Begutachtung die kontinuierliche Darstellungsweise genutzt wird, ist das Rating ein Profil der Fähigkeitsgrade. So die stufenförmige Darstellungsweise für eine Begutachtung genutzt wird, ist das Rating ein Reifegrad (z. B. Reifegrad 3). Äquivalente Stufen sind eine Möglichkeit, die Ergebnisse der kontinuierlichen Darstellungsweise mit denen der stufenförmigen Darstellungsweise zu vergleichen.

13 84 Frameworks für das IT Management Ein Profil der Fähigkeitsgrade ist eine Aufstellung der Prozessbereiche und des jeweils erreichten, entsprechenden Fähigkeitsgrads. Dieses Profil versetzt eine Organisation in die Lage, ihre Fähigkeitsgrade nach Prozessbereichen zu verfolgen. 7.4 Ansatz/How-To Budget für die CMMI-Implementierung Es wird für die Sicherstellung der erfolgreichen Vollendung der Umstellung auf das CMMI hilfreich sein, diese wie jedes andere, existierende Projekt in der Organisation zu behandeln. Zum Beispiel sollte der Leiter und Haupt-Stakeholder des CMMI-Umstellungsprojekts ein Budget aufstellen, um die Umstellungsmaßnahmen zu unterstützen. Obwohl jedes Budget unterschiedlich ist, mögen die folgenden Richtlinien hilfreich sein: Plane die Finanzierung eines erfahrenen Change Agents in Vollzeit. Die Erfahrung zeigt, dass erfolgreiche Change Agents nur eine einzige Aufgabe haben können, in diesem Fall, der Organisation dabei zu helfen, die Umstellung auf CMMI durchzuführen. Fokussiere jeweils auf eine Organisation und finanziere die Mitglieder des Process Action Teams (PAT) zu mindestens 50% ihrer Zeit. Halte die Mitgliederzahl des PAT im Sinne der Wirtschaftlichkeit klein und das Team für eine begrenzte Dauer aktiv. Verfolge Ausgaben und Ergebnisse des PAT. Sei darauf vorbereitet, die Finanzierung oder den Umfang der Aktivitäten anzupassen, falls Probleme auftreten. Schließe vernünftige CMMI-Schulungen für den Change Agent und das PAT ein. Kalkuliere für jeden mindestens eine Woche an einführenden und fortgeschrittenen CMMI- Lehrveranstaltungen. Einmal geschult, kann das PAT dazu eingesetzt werden, die Organisation und andere Organisationen übergreifend zu schulen. Es ist darüber hinaus vorteilhaft, darin zu investieren, ein Mitglied des PAT zu CMMI-Umstellungs-Workshops zu entsenden Zeitplan für die CMMI-Implementierung Ein Hauptteil der Leitung des CMMI-Umstellungsprojekts ist die Aufstellung des Zeitplans. Der Plan von Aktivitäten hängt vom Ausgangspunkt der Prozessverbesserungs-Reise der Organisation ab. Obwohl jeder Ausgangspunkt verschieden ist, berücksichtige man die folgenden Richtlinien: Die Umstellung auf CMMI ist ähnlich der Umsetzung anderer kultureller Veränderungen in einer Organisation; je weiter entfernt der Ausgangspunkt vom Ziel der Reise ist, desto länger wird die Fahrt dauern. Basierend auf Messungen des SEI zur Implementierung des CMM für Software, benötigen Organisationen mit kaum existierender Infrastruktur oder Erfahrungen mit Prozessverbesserungsprojekten zur Erreichung des Reifegrad 2 normalerweise 18 bis 24 Monate. Reifegrad 3 benötigt üblicherweise weitere 12 Monate. Organisationen auf einem höheren Reife- oder Fähigkeitsgrad in Software und Systems Engineering werden wahrscheinlich ein Jahr benötigen, abhängig von den aktuellen Programmen zur Messung und der Anzahl neuer Prozesse, die entwickelt und ausgerollt werden müssen. Normalerweise benötigen neue Prozesse mindestens sechs Monate, um in einer Organisation ausgerollt zu werden.

14 CMMI Capability Maturity Model Integration Relevanz für das IT Management Für die Organisation IT als wettbewerbsrelevantes Wirtschaftsgut: Die Entwicklung komplexer Softwaresysteme wird mehr und mehr zu einem Schlüsselerfolgsfaktor für das Erreichen von Unternehmenszielen. IT-Unternehmen müssen ihre Produkte mehr denn je zuvor auf eine bessere, schnellere und kosteneffektivere Weise auf den Markt bringen. Die Produkte und deren Entwicklungen werden zunehmend komplex. Mehr und mehr Komponenten werden an verschiedenen Standorten entwickelt und müssen zum Endprodukt zusammengeführt werden. IT-Organisationen müssen in der Lage sein, diese komplexen Entwicklungsprozesse zu planen, zu steuern und zu überwachen. Dies erfordert einen hohen Reifegrad innerhalb der Organisation, wie auch eine kontinuierliche Prozessverbesserung. Für den IT-Experten: So wie sich Arbeitsweisen durch die wirtschaftliche Globalisierung weiterentwickeln, so hängt auch der Marktwert von IT-Experten zunehmend von ihren Fähigkeiten im Zusammenhang mit Anforderungsmanagement, Projektmanagement, Testen sowie in den Bereichen Prozesse und Methodiken ab. In vielen Fällen geht diese Weiterentwicklung mit einem Rückgang der Nachfrage und dem Marktwert von rein technischen oder implementierungsbezogenen Fähigkeiten einher. Neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu übernehmen, mit reiferen Prozessen zu arbeiten und branchenweite Best Practices in der täglichen Arbeit und den Gewohnheiten verankert zu haben, ist sehr wertvolles Berufskapital. 7.6 Stärken und Schwächen Stärken Das Modell bietet eine große Menge von Hintergrund- und Leitinformationen, die auf Best Practices der Branche basieren und bei richtiger Verwendung sehr wertvoll sein können. Eine Hierarchie von Prozessbereichen fördert einen evolutionären Ansatz der Verbesserung, der effektiver und nachhaltiger ist. Eine Unterteilung in Prozessbereiche erlaubt fokussiertere und handhabbarere Anstrengungen zur Prozessverbesserung. Eine Begrenzung des Umfangs erlaubt einen größeren Grad der Detaillierung und Anleitung für projektbezogene Prozesse. Ziele und allgemeine Verfahren des CMMI werden so beschrieben, dass sie auf eine große Auswahl von Organisationen und Projekten anwendbar sind. Das CMMI umfasst eine große Zahl von zu interpretierenden Richtlinien für Organisationen und Projekte, die sich in hohem Maße auf Entwicklung fokussieren. Das CMMI stellt Reifegrade (stufenförmig) und Fähigkeitsgrade (kontinuierlich) als Mittel zur Justierung und Bewertung des Fortschritts in Richtung auf die Vorgaben der Prozessverbesserung zur Verfügung. CMMI legt einen starken Fokus auf Messungen, welche bei der Bestimmung des Return on Investment der Prozessverbesserungsaktivitäten behilflich sind.

15 86 Frameworks für das IT Management Schwächen Bei allen CMM-Modellen besteht das Risiko, dass sie nur als Checkliste genutzt werden; alle Produkte stehen bereit, werden aber nicht eingesetzt. Das Ausmaß des Modells kann eine Informationsüberflutung des Lesers zur Folge haben, was entweder zu einer Lähmung oder einer blindwütigen Einführung in die Praxis führt. Die große Zahl von separaten Prozessbereichen erschwert es, Beziehungen klar zu erkennen und zu verstehen. In einigen Fällen entwickeln Organisationen Prozessarchitekturen, die eher diese Prozessbereiche anstelle von Geschäftsfunktionen widerspiegeln. Der Detailgrad im Modell wird möglicherweise so interpretiert, dass die Entwicklung komplexer, detaillierter Prozesse in Fällen angepriesen wird, in denen einfache ausreichen würden. Es gibt lediglich begrenzte Unterstützung für nicht projektbezogene Geschäftsfunktionen. Spezifische Verfahren und erklärende Leitlinien werden tendenziell für Entwicklungen in großem Ausmaß formuliert, und es werden lediglich begrenzte Leitlinien bereitgestellt, diese für kleine Verbesserungen oder Nicht-Entwicklungs-Projekte auszulegen. Auswirkungen von Zielen werden nicht immer verstanden, was dazu führen kann, dass das CMMI zum Selbstzweck wird und nicht zu einem Mittel zum Vorantreiben von Verbesserungen. Zeitlinien für die Erreichung von CMMI-Zielen passen möglicherweise nicht zu kurzfristigen Geschäftszyklen der Organisation. 7.7 Querverweise/Beziehungen In den letzten Jahren wurde eine zunehmende Zahl von Artikeln über die erfolgreiche Integration von CMMI mit anderen Methoden wie Six Sigma in Organisationen veröffentlicht. Diese Organisationen haben festgestellt, dass die effizienteste Möglichkeit, Prozesse und Qualität in Schwung zu bringen, darin besteht, ein führendes Framework (CMI) und eine domänenspezifische Methode (wie PMBOK) aufeinander abzustimmen und einzusetzen, um so die Vorstellung, dass diese Initiativen Wettbewerber oder einander ausschließende Alternativen sind, zu überwinden. Eine unvollständige Liste der Methoden, die mit CMMI abgestimmt werden können, wird in unten stehender Tabelle und den Literaturverweisen gezeigt. Allgemein Management Qualität Grundlagen ISO PMBoK PRINCE2 Weiterführend OPM3 PMMM Six Sigma PSM Entwicklung RUP SWEBOK T-CMM SSE-CMM Agile Methoden SCRUM XP IT ITIL Fertigung KAIZEN LEAN Tabelle 7.3 Querverweise für CMMI

16 CMMI Capability Maturity Model Integration Links und Literatur Bücher über CMMI Ahern, D. M., A. Clouse, & R. Turner (2003, 2 nd edition). CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement. London: Addison Wesley. Ahern, D. M., J. Armstrong, A. Clouse, J. R. Ferguson, W. Hayes, & K. E. Nidiffer (2005). CMMI SCAMPI Distilled Appraisals for Process Improvement. London: Addison Wesley Professional. Bush, M., & D. Dunaway (2005). CMMI Assessments: Motivating Positive Change. London: Addison Wesley Professional. Crosby, P. B. (1979). Quality is Free. New York: McGraw-Hill. Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study. Humphrey, W.S. (1989). Managing the Software Process. London: Addison Wesley. Juran, J. (1988). Juran on Planning for Quality. New York: The Free Press. Kulpa, M. K., & K. A. Johnson (2003). Interpreting the CMMI: A Process Improvement Approach. London: Auerbach Publications. West, M. (2004). Real Process Improvement Using the CMMI. London: Auerbach Publications Links zu CMMI - Capability Maturity Model Integration (CMMI). - CMMI Appraisals (Prüfungen). - CMMI Performance-Ergebnisse. https://bscw.sei.cmu.edu/pub/bscw.cgi/d426144/itil%20comparison Vergleich zwischen CMMI und ITIL. - CMMI durch eine Kombination agiler Methoden implementieren. - Beziehungen zwischen CMMI und Six Sigma. - CMMI einsetzen, um Leistungswerte zu verbessern. - Qualität für Abläufe der IT- Entwicklung und IT-Services. - Wikipedia über CMMI.

17 IV Impressum Titel: Eine Veröffentlichung von: Redaktion: Verlag: Frameworks für das IT Management itsmf International Jan van Bon (Chefredakteur) Tieneke Verheijen (Redakteurin) Van Haren Publishing, Zaltbommel, ISBN(13): Auflage: Design und Layout: Druck: Originalversion in Englische Sprache Frameworks for IT Management Erste Ausgabe, erste Auflage, September 2006 Erste Ausgabe, zweite Auflage, November 2006 Deutsche Übersetzung: Erste Ausgabe, erste Auflage, September 2007 CO2 Premedia, Amersfoort - NL Wilco, Amersfoort - NL Für weitere Informationen über Van Haren Publishing senden Sie bitte eine an: Das itsmf International hat durch ihr International Publications Executive Sub Committee (IPESC), das sich aus einem Ausschuss von Mitgliedern globaler itsmf-landesverbände zusammensetzt, diesem Buch die formale Befürwortung des itsmf International zuteil werden lassen. itsmf International 2006 Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf in irgendeiner Form, sei es durch Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder in einem anderen Verfahren ohne vorherige schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder verarbeitet, übersetzt, vervielfältigt oder verbreitet werden. Obwohl diese Veröffentlichung mit großer Sorgfalt zusammengestellt wurde, übernehmen weder die Autoren noch die Herausgeber oder der Verlag eine Haftung für Schäden, die infolge von eventuellen Fehlern oder Unvollständigkeiten in dieser Veröffentlichung entstehen. HINWEISE AUF EINGETRAGENE WARENZEICHEN PRINCE2, M_o_R and ITIL sind Registered Trade Marks und Registered Community Trade Marks des Office of Government Commerce und sind im U.S. Patent and Trademark Office registriert. CobiT ist ein eingetragenes Warenzeichen der/des Information Systems Audit and Control Association (ISACA)/IT Governance Institute (ITGI). Das PMBoK ist ein eingetragenes Warenzeichen des Project Management Institute (PMI). etom ist ein eingetragenes Warenzeichen des TeleManagement Forum.

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