PROJEKTSTUDIE CHEMIE UND PHARMA

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1 Die Highlights Bedeutung der Instandhaltung PROJEKTSTUDIE CHEMIE UND PHARMA WERTORIENTIERTES INSTANDHALTUNGS- UND ASSET MANAGEMENT Wertorientierte Instandhaltung als Basis und Treiber für nachhaltigen Erfolg Bewertung des Instandhaltungs- und Asset Managements durch Manager und operative Mitarbeiter bei 67 Chemie- und Pharmabetrieben vor Ort Benchmark mit Idealzustand und branchenspezifische Handlungsfelder Erfolgsfaktoren und Ergebnisse in der Chemie- und Pharmaindustrie Exkurs: Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.)

2 Inhalt Seite 3 Vorwort Seite 4-15 Seite 4 Seite 5 Seite 6 Projektstudie Chemie und Pharma Executive Summary Milliardenfaktor Instandhaltung Da ist noch viel drin Wertorientierte Instandhaltung Basis und Treiber für nachhaltigen Erfolg Seite 7 Studiendesign Der ConMoto MaintenanceScoreTest Seite 8 Seite 9 Seite 10 Seite 12 Seite 13 Seite 14 Stufenmodell der Maintenance und Asset Management Excellence Bewertungsergebnisse im Industrievergleich Branchenspezifische Handlungsfelder Erfolgsfaktoren in der Umsetzung Exkurs: Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.) Ergebnisse Was bleibt unterm Strich? Seite 16 Ihr Ansprechpartner Autoren Markus März Director Business Development ConMoto Consulting Group GmbH Nils Blechschmidt Geschäftsführender Gesellschafter ConMoto Consulting Group GmbH Geschäftsführer ConMoto Strategie und Realisierung Dr. Leonhard Weck Senior Partner und Geschäftsführer ConMoto Akademie und Training 2014 ConMoto Consulting Group GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Für Nachbestellungen und Nachdruckgenehmigungen wenden Sie sich bitte an: ConMoto Consulting Group GmbH Boschetsrieder Str München Deutschland 2 Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0)

3 Vorwort Die immense Bedeutung sowohl der Chemie- als auch der Pharmabranche für die Wirtschaft steht außer Frage. Allein im Jahr 2012 setzten die beiden Industrien weltweit über vier Billionen Euro um. Verschieden oder doch ähnlich? Die Produkte der Chemie- und Pharmaindustrie mögen noch so unterschiedlich sein, dennoch haben die Branchen zahlreiche Gemeinsamkeiten. Beide weisen eine hohe Anlagenintensität 1 und Automatisierung, aufwendige Verfahrenstechnik, komplexe Wertschöpfungsprozesse sowie umfangreiche regulatorische Anforderungen auf. Die Chemiebranche produziert in erster Linie Vorleistungsgüter und ist insofern besonders abhängig von ihren Abnehmerindustrien. Dementsprechend läuft ihre Entwicklung in aller Regel der gesamtwirtschaftlichen voraus. So konnte die Branche vergleichsweise schnell den starken Einbruch durch die Finanzkrise 2009 wettmachen und 2011 und 2012 zwei Rekordjahre verbuchen. Allerdings ist das Wachstum sehr unterschiedlich verteilt. Insbesondere einige asiatische Länder allen voran China konnten überproportional wachsen. Die Prognosen des VCI gehen sogar davon aus, dass bis zum Jahr 2030 beinahe die Hälfte der weltweiten Chemieproduktion in China beheimatet sein wird, während vor allem in Europa das Stück vom Kuchen immer kleiner werden wird (siehe Abbildung 1). Aktuell gerät China als Wachstumsmotor allerdings etwas ins Stocken. Weltweit werden zwar in den Segmenten Polymere und Spezialchemikalien Rückgänge erwartet, die Produktion bleibt aber weiterhin auf hohem Niveau. Kostenseitig sind die Chemieunternehmen mit stetigem Druck durch steigende Rohstoff- und Energiepreise konfrontiert. Der Pharmabranche kommt allein aufgrund des demographischen Wandels und des medizinischen Fortschritts große Bedeutung zu. Sie gehört zu den dynamischsten Industriesektoren der Welt wurden noch mehr als drei Viertel des Gesamtumsatzes in Nordamerika, Europa und Japan erwirtschaftet. Doch auch hier holen Länder wie China und Brasilien auf. Insgesamt zeichnet sich die Branche durch eine geringere Abhängigkeit von konjunkturellen Schwankungen aus. Allerdings hat sich das Expansionstempo in den letzten Jahren merklich verlangsamt. Das hängt u. a. mit gesundheitspolitischen Vorgaben und Regulierungen zusammen, welche die Rahmenbedingungen und Ertragspotentiale der pharmazeutischen Unternehmen stark beeinflussen. Es gibt also in beiden Industrien durchaus Faktoren, die sich negativ auf die Unternehmensentwicklung und damit auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit auswirken. Die chemischen und pharmazeutischen Unternehmen sollten jetzt die machbaren Effizienzpotentiale heben, um dem zunehmenden Kosten- und Verlagerungsdruck nachhaltig standzuhalten bzw. ihre Marktanteile zu verteidigen. Die ConMoto Projektstudie verdeutlicht: Chemie- und Pharmabetriebe haben auch in Europa Zukunft. Der Schlüssel dazu ist ein wertorientiertes Instandhaltungs- und Asset Management als einer der wichtigsten, beeinflussbaren Kostenblöcke in der Produktion. Ihr Nils Blechschmidt 24,4 16,5 47,1 15,0 12,1 Rest Europa 5,6 3,4 Deutschland 29,0 11,0 7,4 USA Japan China 15,0 13, [%] 2030 [%] Rest Welt Quelle: VCI-Prognos-Studie (Okt. 2012) Abbildung 1: Verteilung der weltweiten Chemieproduktion 2011 und 2030 in Prozent 3 1) Anlagenintensität (Anlagenquote) = Anlagevermögen Gesamtvermögen

4 Projektstudie Chemie und Pharma Executive Summary In kaum einer Branche kommt den Produktionsanlagen und Maschinen eine derart große Bedeutung zu wie in der chemischen und pharmazeutischen Industrie. Dennoch stehen in vielen Betrieben die Anlagen zu häufig still. Ursache ist oftmals ein unzureichendes Instandhaltungs- und Asset Management damit verschwenden die Unternehmen Milliarden. Unstrittig ist: Die Bedeutung der Instandhaltung steigt in dem Maße, in dem die Anlagenintensität und -verkettung bzw. Automatisierung einer Produktion zunimmt. Bei den kapitalintensiven Unternehmen der Chemie- und Pharmaindustrie können bis zu 60 Prozent der gesamten Produktionskosten direkt und indirekt durch die Effizienz des Instandhaltungs- und Asset Managements beeinflusst werden. Daraus ergibt sich eine beachtliche Hebelwirkung auf den Unternehmenserfolg. Doch was ist der Maßstab für Spitzenleistung in der Instandhaltung und wo stehen die Unternehmen heute? Die ConMoto Consulting Group hat in den vergangenen Jahren die Maintenance und Asset Performance von insgesamt 158 Unternehmen und Produktionsstätten auf vier Kontinenten bis ins Detail durchleuchtet. Dies erfolgte nicht fragebogenbasiert, sondern auf der Grundlage von jeweils mehrwöchigen Projekten bei unseren Kunden vor Ort. Im Branchencluster Chemie und Pharma wurde die Leistungsfähigkeit von 67 unterschiedlichen Betrieben in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Frankreich, USA, Brasilien und Indien untersucht und optimiert. Darunter befinden sich sowohl börsennotierte Konzerne und Großunternehmen als auch mittelständische Unternehmen aus den Segmenten anorganische Grundchemikalien, Petrochemikalien, Polymere, Silikone, Fein- und Spezialchemikalien, Wasch- und Körperpflegemittel sowie pharmazeutische Grundstoffe und Spezialitäten. Derzeit sind die Unternehmen noch weit von einem erstklassigen Instandhaltungs- und Asset Management entfernt. Der Bewertungsdurchschnitt des Industriebereichs Chemie/Pharma liegt im Vergleich zu Best Practice gerade einmal bei 47 Prozent. Selbst das klassenbeste Unternehmen hat mit 70 Prozent Instandhaltungsreife noch erhebliches Verbesserungspotential. Es stellt sich nun die Frage, was zu tun ist, um neue Maßstäbe für eine ertragsorientierte Wertschöpfung mit effizientem Kapitaleinsatz zu setzen. Vorausschauende Entscheidungsträger erkennen die Notwendigkeit, vor allem die Erhöhung der technischen Anlagenverfügbarkeit und -zuverlässigkeit bei gleichzeitig reduzierten Lebenszykluskosten voranzutreiben. Sowohl die branchenspezifischen Handlungsfelder hierzu als auch die Erfolgsfaktoren in der Umsetzung sind in dieser Studie zusammengefasst. Die erzielten Erfolge in der Chemie- und Pharmaindustrie sprechen für sich. Die Unternehmen konnten sich im Durchschnitt um rund 1,5 Stufen auf dem Weg zu Maintenance und Asset Management Excellence weiterentwickeln. Die abgeschlossenen Umsetzungsprojekte zeigen darüber hinaus, dass bei allen relevanten Schlüsselkennzahlen objektiv messbare Verbesserungen erreicht wurden. So konnte beispielsweise die Gesamtanlageneffektivität um 2 bis 15 Prozentpunkte verbessert werden. In der Folge wurde eine der zentralen Wirtschaftlichkeitskennzahlen, die Instandhaltungskostenrate, um 7 bis 27 Prozent gesenkt. Das heißt, es konnte eine deutlich höhere Anlagenverfügbarkeit und damit zusätzliche Wertschöpfung mit einem geringeren Ressourcenaufwand erreicht werden. Diese Fortschritte bei der betrieblichen Leistungsfähigkeit wirkten sich auch nachhaltig positiv auf das Geschäftsergebnis aus: Unternehmen, die sich durch die Kombination von hoher Effektivität und Effizienz auszeichnen, gehören zu den wirtschaftlich Erfolgreichen ihrer Branche. Die Projektstudie Chemie/Pharma von ConMoto weist hierzu den Weg. Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.) Zuverlässigkeit ERTRAGSORIENTIERTE WERTSCHÖPFUNG Kosteneffizienz Shutdown-Optimierung WERTORIENTIERTE INSTANDHALTUNG/ ASSET MANAGEMENT EFFIZIENTER KAPITALEINSATZ 4 Investitionen Ersatzteilbestände

5 Milliardenfaktor Instandhaltung Da ist noch viel drin Allein die nackten Zahlen sprechen Bände: 329 Milliarden Euro so hoch war das in Produktionsanlagen und Maschinen gebundene Betriebsvermögen der Chemie- und Pharmaindustrie im Jahr 2011 nach Auswertung der letzten von Eurostat für die Europäische Union (EU 27) veröffentlichten Daten. Instandhaltungskosten im Industriebereich Chemie und Pharma 40,46 Mrd. Euro 13,49 Mrd. Euro 10,57 Mrd. Euro Direkte Instandhaltungskosten Personalkosten Verbrauchsmaterial, Ersatzteile Fremdleistungen Instandhaltungssysteme (Sensorik, IPS-Systeme, Vernetzung etc.) Indirekte Instandhaltungskosten Maschinenausfallzeiten (Mindermengen, Lieferunfähigkeit) Lagerhaltungskosten Ersatzinvestitionen Qualitätseinbußen 3,52 Mrd. Euro Quelle: Destatis (2011), Eurostat (2011), eigene Berechnungen Abbildung 2: Instandhaltungskosten im Industriebereich Chemie und Pharma Multipliziert man diesen Anlagenwiederbeschaffungswert mit der branchenspezifischen Instandhaltungskostenrate 1 von 4,1 Prozent (entspricht dem durchschnittlichen in dieser Projektstudie ermittelten Ist-Wert), so belaufen sich in den europäischen Produktionsstätten der Chemie- und Pharmaindustrie die direkten Instandhaltungskosten jährlich auf 13,5 Milliarden Euro. Die Bedeutung der Instandhaltung ist hiermit aber nur hinsichtlich der einen Seite der Medaille beschrieben. Dieser eindrucksvolle Betrag wird nämlich von den indirekten Instandhaltungskosten, die durch technische Produktionsausfälle verursacht werden, noch übertroffen. Die hart quantifizierbaren indirekten Kosten lassen sich gemäß den Erfahrungswerten aus einer Vielzahl von Projekten in der Chemie- und Pharmabranche um den Faktor drei höher ansetzen. Sie liegen somit bei 40,5 Milliarden Euro (siehe Abbildung 2). Die gesamten Instandhaltungskosten in Europa summieren sich also auf 54 Milliarden Euro dies entspricht rund sieben Prozent des Jahresumsatzes der Branche. Auch eine weltweite Kostenstrukturerhebung in der Industrie gibt Aufschluss über die Tragweite des Instandhaltungs- und Asset Managements (siehe Abbildung 3). Der Anteil der Instandhaltungskosten an den Produktionskosten ist stark branchenabhängig je anlagenintensiver die Herstellung, desto höher sind die Instandhaltungskosten. Im Bereich Chemie und Pharma können durch die Effizienz des Instandhaltungsund Asset Managements bis zu 60 Prozent der gesamten Produktionskosten direkt und indirekt beeinflusst werden. Die Branche nimmt damit im Industrievergleich mit großem Abstand den Spitzenplatz ein. Ursache hierfür sind vor allem kapitalintensive Produktionsanlagen und ein in der Regel geringer Personalkostenanteil an den Herstellungskosten. Darüber hinaus stellen oftmals maßgeschneiderte und gefahrgeneigte Prozesse sowie Produktionsequipment mit gering ausgeprägter technischer Standardisierung sehr hohe Anforderungen an die Instandhalter. Der nachhaltige Beitrag, den ein wertorientiertes Instandhaltungs- und Asset Management für eine wirtschaftliche und flexible Leistungserstellung erbringt, ist offensichtlich. Gerade in chemischen und pharmazeutischen Unternehmen ist der Wettbewerbsfaktor Instandhaltung deshalb von entscheidender Bedeutung. Ausgewählte Industriebereiche Direkte IH-Kosten [%] Indirekte IH-Kosten [%] ø beeinflussbare Produktionskosten [%] Chemie/Pharma Papier/Zellstoff/Holz Automotive Halbleiter/Elektronik Nahrungsmittel Stahl/Metall Utilities Maschinen-/Werkzeug-/Luftfahrzeugbau Abbildung 3: Durchschnittlich beeinflussbare Produktionskosten Quelle: Durchschnittliche Erfahrungswerte aus ConMoto-Projekten 5 1) Definition Instandhaltungskostenrate siehe Abbildung 14 auf Seite 14

6 Wertorientierte Instandhaltung Basis und Treiber für nachhaltigen Erfolg Steigerung der Rentabilität des Betriebsvermögens RONA (Wertbeitrag) Ertragsorientierte Wertschöpfung EBIT (Betriebsergebnis) Effizienter Kapitaleinsatz ASSETS (Kapitalbedarf) Lebenszyklus und Total Cost of Ownership Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.) Kosten (Material-/Sach-/ Personalkosten) Anlagevermögen (Produktions-/ Betriebsmittel) Umlaufvermögen (Bestände/ Ersatzteilbestände) Strategische Ziele (Produktportfolio, Produktionsmengen, Investitionsbudget etc.) Asset Innovation (Asset Management Excellence) Wertorientierte Instandhaltung (Maintenance Excellence) ConMoto Consulting Group Abbildung 4: Einfluss einer Wertorientierten Instandhaltung auf die Top-Kennzahlen von Unternehmen 6 Unabhängig von konjunkturellen Zyklen ist die Industrie mit verschärftem Wettbewerb und Kostendruck konfrontiert. Angesichts der Herstellung immer anspruchsvollerer Produkte und der Forderung nach höchster Qualität und Flexibilität zu angemessenen Kosten, sind die Instandhaltungsprozesse ein zentraler Werttreiber für den Unternehmenserfolg. Dies gilt selbstverständlich auch für die Chemie- und Pharmaindustrie. Langjährige Projekterfahrungen in diesem Industriebereich zeigen, dass durch ein wertorientiertes Instandhaltungs- und Asset Management erhebliche Ertrags- und Liquiditätspotentiale gehoben werden können. Der Beitrag, den die Instandhaltung zum Erreichen der Unternehmensziele leisten kann, geht weit über die herkömmliche Funktion als Leistungserfüllungsgehilfe auf rein operativer Ebene hinaus. Diese eingeschränkte Sicht würde viel Potential verschenken und verhindern, sich im globalen Wettbewerb langfristig noch erfolgreicher zu positionieren. Die Instandhaltung muss vielmehr zu einem akzeptierten Kompetenzpartner im Unternehmen mit objektiv messbarem Wertbeitrag entwickelt werden. Vorausschauende Entscheidungsträger erkennen die Notwendigkeit, die Erhöhung der technischen Gesamtanlageneffektivität bei gleichzeitig reduzierten Lebenszykluskosten der kapitalintensiven Produktionsanlagen voranzutreiben. Abbildung 4 zeigt den Einfluss eines ganzheitlichen Instandhaltungs- und Asset Managements auf die Top-Kennzahlen von Unternehmen. Hierbei steht die Optimierung sowohl des Betriebsergebnisses (Gesamtanlageneffektivität, Instandhaltungsperformance und -kosten) als auch des Kapitalbedarfs für gebundenes Betriebsvermögen (Anlage- und Umlaufvermögen) im Vordergrund. Ziel ist die nachhaltige Steigerung der Rentabilität durch eine ertragsorientierte Wertschöpfung mit effizientem Kapitaleinsatz. Die Verbesserung des Betriebsergebnisses wird erreicht durch eine gezielte Senkung der Material-, Personal- und Fremdleistungskosten im Instandhaltungsbereich, aber vor allem auch durch den strategischen Beitrag des Instandhaltungs- und Asset Managements zu einer profitablen betrieblichen Wertschöpfung. Hierzu zählen u. a. die konsequente Sicherstellung der Anlagenverfügbarkeit und -zuverlässigkeit sowie eine systematische Nutzung der Innovationskraft der Anlagenhersteller in Interaktion mit den Betreibern. Darüber hinaus gewinnt die Ausschöpfung von Liquiditätspotentialen, wie etwa durch die Optimierung der Ersatzteilbestände für Produktionsanlagen und Maschinen, immer mehr an Bedeutung. Doch wie stark ist eine wertorientierte Instandhaltung heute schon im Industriebereich Chemie und Pharma verankert? Wo liegen im Branchenbenchmark mit den führenden Unternehmen die wirksamsten Handlungsfelder? Und welche sind die zentralen Erfolgsfaktoren für ein zukunftsfähiges Instandhaltungs- und Asset Management? Dies herauszufinden ist das Ziel der vorliegenden Projektstudie.

7 Studiendesign Der ConMoto MaintenanceScoreTest Die Ergebnisse dieser Projektstudie basieren auf einer umfassenden Zustandsanalyse des Instandhaltungs- und Asset Managements von insgesamt 158 Unternehmen und Produktionsstätten, die ConMoto im Rahmen von Beratungsprojekten weltweit durchgeführt hat. Die Untersuchung erstreckt sich auf die in Abbildung 5 dargestellten sechs Industriebereiche. 10% Sonstige* 8% Halbleiter/ Elektronik 9% Masch.-/Werkz.-/ Luftfahrzeugbau 15% Automotive 16% Papier/ Zellstoff/ Holz 42% Chemie/Pharma * Industriebereich Sonstige : u. a. Baustoffe, Kunststoffverarbeitung, Lebensmittel, Stahl/Metall und Textil Quelle: ConMoto Consulting Group Abbildung 5: Industriestruktur der untersuchten Unternehmen Im Branchencluster Chemie und Pharma (42%) wurden 67 unterschiedliche Werke bzw. Betriebe in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Frankreich, USA, Brasilien und Indien mit Hilfe des ConMoto MaintenanceScoreTests bis ins Detail durchleuchtet 1. Darunter befinden sich sowohl börsennotierte Konzerne und Großunternehmen als auch führende mittelständische Unternehmen aus den Segmenten anorganische Grundchemikalien, Petrochemikalien, Polymere, Silikone, Fein- und Spezialchemikalien, Wasch- und Körperpflegemittel sowie pharmazeutische Grundstoffe und Spezialitäten. Mit dem von ConMoto entwickelten fünftägigen MaintenanceScoreTest werden Prozesse, Strukturen und Kennzahlen der Instandhaltung anhand von zwölf Hauptkriterien systematisch analysiert und bewertet (siehe Abbildung 6). Dabei gliedern sich die zwölf Hauptkriterien in 68 Teilkriterien. Für jedes Teilkriterium erfolgt eine moderierte Beurteilung durch ein Kartenbewertungssystem mit insgesamt 408 vorbestimmten Zustandsbeschreibungen (je sechs Zustände pro Teilkriterium). Dies geschieht strukturiert und durch aktive Einbeziehung der Mitarbeiter aller beteiligten Organisationseinheiten. Durch die gemeinsame Erarbeitung in einem interdisziplinären Team aus Management und operativen Mitarbeitern wird eine ganzheitliche Sicht auf Stärken und Schwächen der Instandhaltungsaktivitäten gewonnen. Basis hierfür sind ein Vergleich mit Best-Practice-Lösungen aus mehr als 24 Jahren Projekterfahrung auf dem Gebiet Instandhaltung und Asset Management sowie Expertenwissen aus langjährigen Führungspositionen in internationalen Industrieunternehmen. Darüber hinaus wurden einschlägige Erkenntnisse aus der aktuellen Fachliteratur miteinbezogen. In- und Outsourcing von Leistungen Ablauforganisation Maßnahmen zur Erhöhung der O.E.E. ConMoto MaintenanceScoreTest Aufbauorganisation Organisation IT-Unterstützung Effektivität Arbeitsplatz-/Arbeitsflussgestaltung 52% 50% 56% 49% 60% 45% 33% Kostenwesen Kennzahlen und Visualisierung Systemsteuerung 44% 36% 44% 45% 48% 0 12 Management und Steuerung Zeitwirtschaft/Kapazitätsund Terminplanung Materialwirtschaft Worst Case Best Practice Instandhaltungsstrategie Mitarbeiterentwicklung Quelle: ConMoto Consulting Group Abbildung 6: ConMoto MaintenanceScoreTest im Überblick 7 1) Berücksichtigter Untersuchungszeitraum: Oktober 2008 bis November 2013

8 Stufenmodell der Maintenance und Asset Management Excellence Zur besseren Einordnung des Ist-Zustandes von Instandhaltungssystemen (Maintenance und Asset Performance MAP) entwickelte ConMoto das Reifegradmodell der Maintenance und Asset Management Excellence (siehe Abbildung 7). Die sechs Entwicklungsstufen des Modells sind über die insgesamt 408 Zustandsbeschreibungen des MaintenanceScoreTests eindeutig definiert und werden im Folgenden kurz beschrieben: Stufe 5 Vorreiter Es erfolgt zusätzlich eine Betrachtung der gesamten Anlagenlebensdauer, dabei werden die direkten und indirekten Instandhaltungskosten (Produktionsausfallkosten) systematisch erfasst, bewertet und optimiert Das Instandhaltungs- und Asset Management wird konsequent und kontinuierlich so ausgesteuert, dass ein Minimum der beeinflussbaren Gesamtkosten erreicht wird Effizienzprofil Chemie und Pharma Effizienzprofil Chemie und Pharma Worst (Ø 3,2) Stufe 2 Best (Ø 8,4) Stufe 4 Organisation Effektivität Effektivität Organisation Systemsteuerung 0 12 Management und Steuerung Systemsteuerung 0 12 Management und Steuerung Worst Case Best Practice Worst Case Best Practice Stufe Unorganisiert Schlusslichter Mittelfeld Spitzengruppe Stufe Reaktiv Stufe Proaktiv Stufe 4 7 Integration aller relevanten Prozesse 8 Maintenance und Asset Performance (MAP) Stufe Life Cycle Asset Management Stufe Life Cycle Rote Laterne Nachzügler Unteres Mittelfeld Oberes Mittelfeld Vorreiter Innovatoren Asset Innovation Worst Case Best Practice ConMoto Consulting Group Abbildung 7: Einordnung der Unternehmen in das Stufenmodell der Maintenance und Asset Management Excellence 8 Stufe 1 Rote Laterne Instandhaltungsprozesse sind nicht ausreichend definiert Instandhaltung erfolgt auf Zuruf Stufe 2 Nachzügler Stark reaktive Instandhaltung Der Anteil an Reparaturen überwiegt, zum Teil noch dominierende Feuerwehr-Instandsetzung Stufe 3 Unteres Mittelfeld Proaktive und schon stärker vorbeugende Instandhaltung Grundsätzliche Lean-Prinzipien werden verfolgt (Fokus auf Gesamtanlageneffektivität, Minimierung von Verschwendung etc.) Stufe 4 Oberes Mittelfeld Alle Instandhaltungsprozesse sind vernetzt und unterstützen sich gegenseitig (es liegen keine Systembrüche mehr vor) Die Instandhaltungsprozesse werden über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg zielgerichtet gesteuert und effektiv optimiert Stufe 6 Innovatoren Ausrichtung nicht nur an den Lebenszykluskosten, sondern auch an der Funktionalität der Maschinen und Anlagen für eine ertragsorientierte Wertschöpfung mit effizientem Kapitaleinsatz Der Regelkreis zwischen Betreibern und Anlagenherstellern ist geschlossen und die Instandhaltungsprävention wird innovativ vorangetrieben Die im Bereich Chemie und Pharma ermittelten unternehmensspezifischen Effizienzprofile konnten so mit dem Idealzustand Best Practice verglichen werden. Dieser Abgleich führte direkt zu branchenspezifischen Stellgrößen für Verbesserungen, die über Basisdaten und Vergleichswerte verlässlich bewertet wurden. Im Ergebnis konnten quantifizierte Potentiale zur gezielten Steigerung der technischen Gesamtanlageneffektivität (Verringerung der Anlagenstillstände bzw. Produktionsausfallkosten), Erhöhung der Zuverlässigkeit und Prozessstabilität, Senkung der Instandhaltungskosten sowie zur Reduzierung des Kapitalbedarfs für Ersatzteile und Investitionen aufgezeigt werden.

9 Bewertungsergebnisse im Industrievergleich Die Leistungsfähigkeit des Instandhaltungs- und Asset Managements der 158 analysierten Unternehmen und Produktionsstätten wurde nach Industriebereichen ausgewertet (siehe Abbildung 8). Die ermittelten Prozentwerte geben das Verhältnis von erreichter zur maximal möglichen Gesamtpunktzahl wieder. Hierbei wird der den Industriebereichen zugeordnete Rang ( Tabellenplatz ) durch den Bewertungsdurchschnitt bestimmt. Das 1. Quartil umfasst die Top-25-Prozent der Unternehmen in ihren jeweiligen Branchen bzw. in der Gesamtsicht. Entwicklung eines zukunftsfähigen Instandhaltungs- und Asset Managements. Gleichwohl landet Chemie/Pharma in der Gesamtheit mit einer durchschnittlichen Maintenance und Asset Performance (MAP) von 47 Prozent im Vergleich zu Best Practice noch immer im Unteren Mittelfeld des Stufenmodells. So erreicht das schwächste Unternehmen gerade einmal 27 Prozent Instandhaltungsreife und hat noch erheblichen Aufholbedarf. Es wird deutlich, dass bei den meisten Industriebereich Rang Maintenance und Asset Performance (MAP) Schlusslichter Mittelfeld Spitzengruppe Stufe I Stufe II Stufe III Stufe IV Stufe V Stufe VI Rote Laterne Nachzügler Unteres Mittelfeld Oberes Mittelfeld Vorreiter Innovatoren Chemie/Pharma 1 27% 47% 57% 70% Sonstige* 2 27% 43% 58% 60% Papier/Zellstoff/Holz 3 26% 42% 53% 56% Halbleiter/Elektronik 4 34% 41% 50% 51% Maschinen-/Werkzeug-/ Luftfahrzeugbau 5 30% 41% 48% 50% Automotive 6 26% 39% 53% 60% Gesamt 26% 44% 56% 70% Worst Best Industrie-Durchschnitt 1. Quartil (Top 25 %) * Industriebereich Sonstige : u. a. Baustoffe, Kunststoffverarbeitung, Lebensmittel, Stahl/Metall und Textil Quelle: ConMoto Consulting Group Abbildung 8: Maintenance und Asset Performance im Industrievergleich und Gesamt Insgesamt wird deutlich, dass viele Unternehmen derzeit noch weit von einem erstklassigen Instandhaltungs- und Asset Management entfernt sind. So rangieren die untersuchten Unternehmen zwischen der Note mangelhaft (Stufe 2 Nachzügler ) und der Note befriedigend (Stufe 4 Oberes Mittelfeld ). Branchenschlusslicht, mit einer Instandhaltungsreife von lediglich 39 Prozent, sind die Automotive-Unternehmen. Vorzeigebranche ist die Chemie- und Pharmaindustrie. Mit einer Instandhaltungsreife von 70 Prozent stellt Chemie/ Pharma auch das Unternehmen, welches als das beste der gesamten Projektstudie hervorsticht. Zusammen mit den Top-25-Prozent der Branche (57 %) liegt es im Oberen Mittelfeld des Stufenmodells. Im Vergleich zur Vorgängerstudie 1 hat das Branchencluster Chemie und Pharma damit schon einen Sprung nach vorne gemacht. Dies ist der Lohn für verstärkte Bemühungen zur Unternehmen weiterhin große Verbesserungspotentiale bestehen. Und das obwohl die Instandhaltung im Branchencluster Chemie und Pharma zu den Kernaufgaben zählt. Dieser Verzicht auf Effizienzgewinn ist erstaunlich und der Abstand zu den Vorreitern verringert sich nicht von alleine. Das Ergebnis verdeutlicht aber zugleich: Für jedes Unternehmen der chemischen und pharmazeutischen Industrie ist eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit machbar, wenn die Chancen einer wertorientierten Instandhaltung konsequent genutzt werden. Darüber hinaus ist auffällig, dass sich hinsichtlich der Teilbranchen im Entwicklungsstand keine Unterschiede ausmachen lassen. Sowohl die untersuchten Chemiebetriebe als auch die Pharmaunternehmen weisen eine Maintenance und Asset Performance von durchschnittlich 47 Prozent auf. 9 1) Wertorientierte Instandhaltung Die strategische Dimension des Schraubenschlüssels (2011)

10 Branchenspezifische Handlungsfelder Handlungsfelder und Hauptkriterien Ausgewählte Ist-Kennzahlen¹ Organisation Effektivität Dringlichkeitsrate 3,0-65,8 % Instandhaltungskostenrate 2,1-9,1 % 49% 52% 50% 56% 60% Vorbeugeanteil 10,0-35,6 % Systemsteuerung 45% 44% 36% 45% 33% 48% 44% Management und Steuerung Reparaturrate 33,1-79,3 % Optimierungsrate 1,7-30,5 % Lagerreichweite 0,9-9,0 Jahre 0 12 Worst Case Best Practice 1) Definition der jeweiligen Kennzahlen siehe Abbildung 14 auf Seite 14 Handlungsfeld Organisation Handlungsfeld Management & Steuerung Hauptkriterien Best Practice Scoring Hauptkriterien Best Practice Scoring Worst Ø Best Ablauforganisation Aufbauorganisation Arbeitsplatz-/ Arbeitsflussgestaltung 27% 50% 34% 56% 29% 60% 71% 71% 79% Worst Ø Best Zeitwirtschaft/Kapazitätsund Terminplanung Materialwirtschaft Mitarbeiter Instandhaltungsstrategie 7% 24% 26% 10% 33% 73% 48% 77% 44% 45% 71% 69% Organisation Gesamt 30% 55% 74% Management und Steuerung Gesamt 17% 43% 72% 0% 100% 0% 100% Handlungsfeld Systemsteuerung Handlungsfeld Effektivität Hauptkriterien Best Practice Scoring Hauptkriterien Best Practice Scoring Worst Ø Best Kennzahlen Kostenwesen IT-Unterstützung 1% 19% 12% 36% 72% 44% 78% 45% 74% Worst Ø Best Maßnahmen zur Erhöhung der Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.) In- und Outsourcing von Leistungen 27% 19% 49% 52% 75% 80% Systemsteuerung Gesamt 11% 42% 75% Effektivität Gesamt 23% 51% 78% 0% 100% 0% 100% 10 Abbildung 9: Chartbook Chemie und Pharma Quelle: ConMoto Consulting Group

11 Betrachtet man die Maintenance und Asset Performance in den 67 Produktionsbetrieben der Chemie- und Pharmaindustrie im Detail, so ergeben sich die in Abbildung 9 dargestellten Durchschnittsbewertungen. Die zwölf untersuchten Hauptkriterien sind dabei zu vier zentralen Handlungsfeldern zusammengefasst: Organisation, Management und Steuerung, Systemsteuerung sowie Effektivität. Im Rahmen der jeweils fünftägigen Analyse wurden zudem instandhaltungsspezifische Ist- Kennzahlen erhoben, deren Spektrum ebenfalls in Abbildung 9 dargestellt ist. Die Detailauswertung zeigt, dass die beiden Handlungsfelder Organisation (55 %) sowie Effektivität (51 %) oberhalb des Gesamtdurchschnitts Chemie/Pharma (47 %) 1 liegen. Erkennbar schlechter schneiden hingegen die Handlungsfelder Management und Steuerung (Ø 43 %) und Systemsteuerung (Ø 42 %) ab. Es bleibt festzuhalten, dass gerade hier, aber auch bei den beiden anderen Handlungsfeldern noch ein weiter Weg bis hin zu Maintenance und Asset Management Excellence (100 %) zu beschreiten ist. So sind beispielsweise hohe Reparaturraten in vielen Unternehmen immer noch an der Tagesordnung. Bei vorbeugenden Instandhaltungsmaßnahmen dominieren weitgehend Inspektionen von sicherheitsrelevanten Bauteilen, wie z. B. Ventilen. Sind Batch- und Konti-Anlagen ausgelastet, entfallen vorbeugende Tätigkeiten oftmals ganz, weil der Instandhaltung hierfür keine Zeiten eingeräumt werden. Auffällig im Handlungsfeld Systemsteuerung : Das Kriterium Kennzahlen schneidet mit Abstand am schlechtesten ab (Ø 36 %). In einem der untersuchten Unternehmen werden sogar überhaupt keine instandhaltungsrelevanten Kennzahlen erhoben (Eigenbewertung 1 (!) Prozent). Auch generell betrachtet besteht in diesem Bereich noch viel Luft nach oben. So werden zum Teil nur unzureichende Kennzahlen auf Handwerker-Ebene definiert bzw. es erfolgt keine ausreichende Kommunikation und Visualisierung. Dies beruht vielfach auf einer mangelnden Pflege und Nutzung von Instandhaltungsaufträgen und -meldungen. Darüber hinaus zeigt sich, dass Morgenroutinen nur zur Kommunikation aktueller Störungen verwendet werden. Diskussionen über nachhaltige Veränderungen werden häufig nur isoliert auf Ebene der Betriebsingenieure in monatlichen Technik-Meetings geführt. Auch beim Kriterium IT-Unterstützung (Ø 45 %) besteht Handlungsbedarf. Eine Schwachstelle ist die Datenqualität der Meldungen, welche oftmals nicht ausreicht, um Art und Ort einer Störung zu erkennen. Im Handlungsfeld Management und Steuerung schneidet das Kriterium Zeitwirtschaft, Kapazitäts- und Terminplanung mit durchschnittlich nur 33 Prozent am schwächsten ab. Zum einen mangelt es immer wieder an Transparenz über die intern verfügbaren Ressourcen. Damit einher geht ein höherer und häufig unnötiger Einsatz von externen Ressourcen (Cash-out!), wie z. B. Standortdienstleistern der Chemieparks. Zum anderen wird in den Unternehmen oft zu wenig Augenmerk auf die Planung von Arbeiten zwischen geplanten Jahres-Stillständen gelegt sowohl was die Kapazitäten als auch deren Terminierung anbelangt. Zum Teil ist auch eine fehlende bzw. ungenaue Priorisierung von Instandhaltungsaufträgen zu beobachten. Die Arbeitsvorbereitung ist auf Betriebsebene meist schwach oder gar nicht entwickelt. Ausnahmen stellen dabei Unternehmen mit Zentralabteilungen dar. Beim Kriterium Materialwirtschaft, das mit durchschnittlich 48 Prozent noch am besten abschneidet, stellt vor allem die fehlende Erfassung vorhandener Ersatzteile bei dezentraler Lagerung in Betriebslagern eine Schwachstelle dar. Hinzu kommt eine teilweise unzureichende Klassifizierung, Standardisierung und Bewirtschaftung der Ersatzteile. Eine besonders große Spreizung zwischen dem schlechtesten und dem besten Unternehmen von knapp 60 Prozentpunkten weist das Kriterium Instandhaltungsstrategie auf. Das zeigt, dass der Klassenbeste bereits einige Anstrengungen in diesem Bereich unternommen hat, während andere Unternehmen noch einiges an Grundsatzarbeit zu leisten haben. Insbesondere ist ein systematisches Risiko- und Verfügbarkeitsmanagement noch deutlich unterentwickelt. Wirtschaftlich optimale Instandhaltungsstrategien auf Komponentenebene sind zum Großteil nicht ausgeprägt. Das Handlungsfeld Effektivität besteht nur aus zwei Kriterien. Dabei schneiden die Maßnahmen zur Erhöhung der Gesamtanlageneffektivität (Ø 49 %) etwas schlechter ab als das In- und Outsourcing von Leistungen (Ø 52 %). Dies liegt unter anderem an zu geringen Kenntnissen und fehlenden Ansätzen zur Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit auf Basis von Life-Cycle-Cost-Betrachtungen, weil Laufzeiten von Pumpen, Gleitringdichtungen und anderen Equipments oder Bauteilen nur lückenhaft oder gar nicht aufgezeichnet werden. Im am besten bewerteten Handlungsfeld Organisation fällt das Kriterium Ablauforganisation (Ø 50 %) etwas ab. Das liegt u. a. an der geringen Nutzung der Fähigkeiten aus der Chemikanten- Ausbildung für autonome Instandhaltungsaktivitäten aufgrund von Sicherheitsbedenken in der Produktion. Darüber hinaus ist ein integriertes Instandhaltungsauftragsmanagement oftmals noch zu gering ausgeprägt. 11 1) Vergleiche Abbildung 8 auf Seite 9

12 Erfolgsfaktoren in der Umsetzung Alle untersuchten Unternehmen weisen noch erhebliche Verbesserungspotentiale im Instandhaltungs- und Asset Management auf. Bleibt die Frage, was zu tun ist, um diese Potentiale systematisch auszuschöpfen. In Abbildung 10 sind die wirksamsten Handlungsfelder in der Chemie- und Pharmaindustrie auf einen Blick zusammengefasst. Die Auswertung der nach den jeweiligen MaintenanceScoreTests durchgeführten Umsetzungsprojekte stellt den gewonnenen Nutzen bzw. Mehrwert dieser Stellgrößen unter Beweis. ConMoto hat für die jeweiligen Handlungsfelder eine vielfach bewährte Best-Practice-Methodik erarbeitet, die unter Berücksichtigung der ermittelten Stärken und Schwächen, individuell auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden kann. Einhergehend mit einem umfassenden Veränderungsmanagement wird damit in einem überschaubaren Zeitraum eine ergebnisorientierte und nachhaltige Umsetzung in den Produktionsbetrieben erreicht. Die Grundlage hierfür bildet eine interaktive Vorgehensweise von Beginn an, also bereits in der Analysephase. Durch die direkte und enge Einbindung von Verantwortlichen und Mitarbeitern, auch aus der Produktion, wird das Commitment aller Beteiligten für die anstehende Maßnahmenumsetzung sichergestellt. Zielsetzung ist die Etablierung einer selbsttragenden Entwicklung im Instandhaltungs- und Asset Management, d. h. die nachhaltige Übertragung der Konzepte und Methoden in die Instandhaltungskultur des Unternehmens bzw. dessen Produktionsstätten. Letztendlich müssen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, das Neue und Bessere zu verarbeiten, zu leben und dauerhaft zu stabilisieren. Als Garant für die erfolgreiche Umsetzung speziell in der Chemie- und Pharmaindustrie erwiesen sich: Verbesserung der Datenqualität als Grundlage eines Kennzahlensystems und zielgerichtete Visualisierung für den internen Kommunikationsprozess statt reines Reporting nach oben Schaffung von Kostenbewusstsein und -transparenz auf Handwerker-Ebene, speziell im Hinblick auf indirekte Verluste/Kosten durch Prozessleittechnik-Störungen und mechanische Schäden Vertiefung der technischen Qualifizierung der Produktionsmitarbeiter und intensives Coaching der Technik-Mitarbeiter hinsichtlich Methodik und Sozialkompetenz Integriertes IH-Auftragsmanagement mit adäquater Planung zur effizienten Abwicklung von Instandhaltungstätigkeiten außerhalb der regelmäßigen geplanten Stillstände Entwicklung eines wirtschaftlich optimalen Risk and Reliability Managements zur Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit und Equipment- Zuverlässigkeit bei allen dynamisch belasteten Bauteilen wie z. B. Pumpen, Ventilen und Gleitringdichtungen Nutzen/Mehrwert niedrig mittel hoch IH-Auftragsabwicklung inkl. Arbeitsvorbereitung Shutdown Management Operator Care / Autonome IH Prozessorientierte Organisation Maßnahmen zur Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit Abbildung techischer Anlagen im CMMS Ersatzteilmanagement Fremdfirmenmanagement kurzfristig (bis 3 Monate) mittelfristig (3 bis 6 Monate) langfristig (6 bis 12 Monate) Realisierungszeitraum Organisation Mgmt. und Steuerung Systemsteuerung Effektivität 12 Abbildung 10: Die wirksamsten Handlungsfelder im Industriebereich Chemie/Pharma

13 Exkurs: Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.) Gesamtzeit Geplante Produktionszeit Reserve- Kapazität Geplante Stillstände Zeitverlust Leistungsverlust Qualitätsverlust 0-Fehler Ausbringung Unzureichende Vorbereitung und Planung Mangelnde Koordination Unvorhergesehene Ereignisse bei Jahresstillständen Prozessleittechnik-Störungen/ mechanische Schäden Umschluss (Rüsten)/Anlaufverluste Fehlendes Personal Fehlendes Material/Vorprodukte Techn. Kleinstörungen Prozessinstabilität Verminderte Geschwindigkeit/Ausbringung Batchzeitverluste Fehlerhafte Ausbringung Instabile Anfahr- und Abfahrprozesse Rohstoffqualität Techn. Stillstände Produktwechsel Organisat. Stillstände Nacharbeit Ausschuss Kleinstörungen Laufzeitverluste O.E.E. = Nutzungsgrad X Leistungsgrad X Qualitätsgrad Stark durch Instandhaltung beeinflussbar Teilweise durch Instandhaltung beeinflussbar ConMoto Consulting Group Abbildung 11: Beeinflussbarkeit der Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.) und Hauptursachen für Verlustzeiten Wie leistungsfähig ist die Produktion Ihrer chemischen bzw. pharmazeutischen Produkte? Wie kann eine aussagekräftige und verlässliche Beurteilung der Wertschöpfung Ihrer Produktionsanlagen erfolgen? Die Gesamtanlageneffektivität oder Overall Equipment Effectiveness (O.E.E.) verbindet als Spitzenkennzahl die Anlagen- und Prozess- mit der Material- und Mitarbeiterperspektive. Durch die Einrichtung eines Regelkreises wird die O.E.E.- Kennzahl zu einem standardisierten Steuerungsinstrument ( Verlustbrille ) und ermöglicht sowohl die interne als auch externe Vergleichbarkeit der Effektivität von Produktionsanlagen. Sie befähigt eine Organisation, alle Verlustquellen einer Produktion zu identifizieren, Ursachen zu adressieren [%] und gezielte Verbesserungsmaßnahmen 100 vorzunehmen. Die Gesamtanlageneffektivität besteht aus den drei Faktoren Nutzungs-, Leistungs- sowie Qualitätsgrad und vereint damit die Parameter Zeit, Ausbringung und Qualität (Definition der O.E.E. und Ursachen für Verluste siehe Abbildung 11). Abbildung 12 dokumentiert den Ist-Zustand der Faktoren der O.E.E. bei insgesamt 10 ausgewählten Unternehmen der Chemie- und Pharmabranche. Der in dieser Stichprobe ermittelte O.E.E.-Durchschnittswert (73,2%) lässt erkennen, dass noch eine erhebliche Steigerung der technischen Anlagenverfügbarkeit möglich ist. Leistungsgrad x Qualitätsgrad Ein zukunftsfähiges und wertorientiertes Instandhaltungs- und Asset Management setzt vor allem bei den Zeit- und Leistungsverlusten von Anlagen und Maschinen an. Technische Stillstände sowie Kleinstörungen und Laufzeitverluste können so schonungslos beseitigt werden. Die resultierende O.E.E.-Steigerung ermöglicht dann u. a. die Erhöhung der Produktionsmengen, den Abbau von Fremdleistungen (z. B. Zukauf von Produkten), die Reduzierung von Wochenschichten und Mehrarbeit oder die Vermeidung von Investitionen in Kapazitätserweiterungen. Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.) 60 P 2 P 1 40% Chemieunternehmen Pharmahersteller 50% 70 C 1 P 3 Nutzungsgrad 60% 80 70% C 2 C 5 C 6 C 7 80% 90 90% C 3 C 4 Ø O.E.E. = 73,2% 100 [%] ConMoto Consulting Group Abbildung 12: Faktoren der Gesamtanlageneffektivität ausgewählter Unternehmen 13

14 Ergebnisse Was bleibt unterm Strich? Effektivität Systemsteuerung Organisation Management und Steuerung Ø Chemie/Pharma vorher Ø Chemie/Pharma nachher Stufe Unorganisiert Schlusslichter Mittelfeld Spitzengruppe Ø nachher 70% Ø vorher 47% Stufe 6 Stufe Reaktiv Stufe Proaktiv Stufe Integration aller relevanten Prozesse Rote Laterne Nachzügler Unteres Mittelfeld Oberes Mittelfeld Vorreiter Innovatoren Worst Case Maintenance and Asset Performance (MAP) Stufe Life Cycle Asset Management Life Cycle Asset Innovation Best Practice ConMoto Consulting Group Abbildung 13: Maintenance und Asset Performance im Industriebereich Chemie/Pharma vor und nach Optimierung Die erzielten Erfolge in der Chemie- und Pharmaindustrie sprechen für sich. Die Unternehmen konnten sich im Durchschnitt um rund 1,5 Stufen auf dem Weg zu Maintenance und Asset Management Excellence weiterentwickeln (siehe Abbildung 13). Mit dem durchschnittlichen Anstieg der Instandhaltungsreife auf jetzt 70 Prozent (von zuvor 47 %) sind ihnen bedeutsame Fortschritte gelungen. Damit ist das Fundament für Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit in der Herstellung chemischer und pharmazeutischer Produkte gelegt. Die abgeschlossenen Umsetzungsprojekte zeigen darüber hinaus, dass bei allen in Abbildung 14 definierten Key Performance Indicators (KPIs) objektiv messbare Verbesserungen erreicht wurden. Die Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, gemessen anhand der Kennzahl Gesamtanlageneffektivität O.E.E. 1 (+2 bis +15 %-Punkte), konnte signifikant verbessert werden. In der Folge wurde eine der zentralen Wirtschaftlichkeitskennzahlen, die Instandhaltungskostenrate, um 7 bis 27 Prozent gesenkt. Eine wesentliche Ursache hierfür ist die Erhöhung der wertschöpfenden Tätigkeiten im Instandhaltungsbereich durch die Reduzierung von Verschwendung (u. a. Wegezeiten, Suchen von Ersatzteilen und Werkzeugen, verzögerte Freigabe der Anlagen). Gleichzeitig konnte durch ein professionelles Ersatzteilmanagement, basierend auf einer Kritikalitätsbetrachtung und der Standardisierung von Equipment (Behälter, Wärmetauscher etc.), die Lagerreichweite um 15 bis 30 Prozent verkürzt werden. Im Auftragsmanagement konnten die Schlüsselkennzahlen Dringlichkeitsrate (-20 bis -50 %-Punkte) und Reparaturrate (-8 bis -20 %-Punkte) verbessert und damit deutliche Effizienzgewinne erzielt werden. Auch die beiden übergeordneten qualitativen Indikatoren Vorbeugeanteil (+10 bis +20 %-Punkte) und Optimierungsrate (+5 bis +10 %-Punkte) belegen die erfreuliche Entwicklung in den jeweiligen Projekten. Kennzahl Dringlichkeitsrate in % Definition Anzahl der Sofortaufträge (Ausführung innerhalb von 48 Stunden) Instandhaltungsaufträge gesamt Ergebnisse -20 bis -50 %-Punkte Instandhaltungskostenrate in % Instandhaltungsgesamtkosten (IH-Tagesgeschäft + Ersatz- und Erhaltinvest.) Indizierter Anlagenwiederbeschaffungswert -7 bis -27 % Vorbeugeanteil in % Anteil vorbeugende Instandhaltung Gesamtinstandhaltungsaufwand +10 bis +20 %-Punkte Reparaturrate in % Reparaturaufwand (geplant und ungeplant) Gesamtinstandhaltungsaufwand -8 bis -20 %-Punkte Optimierungsrate in % Anteil der technischen Optimierung Gesamtinstandhaltungsaufwand +5 bis +10 %-Punkte Lagerreichweite Ersatzteile in Jahren Verbrauch Ersatzteile (ohne strategische Ersatzteile) Lagerwert Ersatzteile (ohne strategische Ersatzteile) -15 bis -30 % 14 Abbildung 14: Schlüsselkennzahlen in der Instandhaltung 1) Definition siehe Abbildung 11 auf Seite 13

15 Neben diesen quantitativ messbaren Ergebnissen führte der Umsetzungsprozess insbesondere auch zu folgenden qualitativen Verbesserungen: Erhöhung der Datenqualität von Meldungen und Aufträgen zur Reduzierung von unnötigen Nachfragen und Suchen Definition und Implementierung von konkreten und beeinflussbaren Kennzahlen für die Instandhaltung auf der Handwerker-Ebene zur Aktivierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Buchung der Kosten auf Verursacher als Basis für die systematische Identifizierung von kritischen Anlagenkomponenten und der Verbesserung von Bad Actors durch technische und organisatorische Maßnahmen Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Produktion und Instandhaltung (z. B. Verkürzung der Reaktionszeiten und Reduzierung von Trouble Shooting) Deutliche Weiterentwicklung des Wissens- und Erfahrungsaustausches (standortübergreifende Nutzung von Prozess- und Engineering-Knowhow) Abbildung 15 untermauert, dass die analysierten Chemie- und Pharmaunternehmen sowohl ihre Effektivität (gemessen anhand der Gesamtanlageneffektivität O.E.E.) als auch ihre Effizienz (gemessen anhand der Instandhaltungskostenrate) substantiell steigern konnten. Das heißt, es konnte eine deutlich höhere Anlagenverfügbarkeit und -zuverlässigkeit mit einem geringeren Ressourcenaufwand erreicht werden. Diese Fortschritte bei der betrieblichen Leistungsfähigkeit wirkten sich auch nachhaltig positiv auf das Geschäftsergebnis aus: Unternehmen, die sich durch die Kombination von hoher Effektivität und Effizienz auszeichnen, gehören zu den wirtschaftlich Erfolgreichen ihrer Branche. Auch aus volkswirtschaftlicher Sicht liefert die Projektstudie bemerkenswerte Erkenntnisse: Die chemischen und pharmazeutischen Unternehmen verschwenden Milliarden von Euro durch ein unzureichendes Instandhaltungs- und Asset Management. Wie bereits auf Seite 5 beschrieben, summieren sich in den europäischen Produktionsstätten für chemische und pharmazeutische Produkte allein die indirekten Instandhaltungskosten durch Anlagenstillstände (Zeit-, Leistungs- und Qualitätsverluste) jährlich auf 40,5 Milliarden Euro. Durch die nachhaltige Optimierung der Anlagenverfügbarkeit und -zuverlässigkeit konnte die Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.) im Durchschnitt aller Umsetzungsprojekte um 8 %-Punkte gesteigert und damit eine zusätzliche Wertschöpfung erzielt werden. Das bedeutet für den Produktionsstandort Europa (EU 27) : Hochgerechnet auf die Gesamtbranche ließen sich die technisch beeinflussbaren Produktionsausfallkosten um 12,1 Milliarden Euro senken. Werden zudem die gleichzeitig reduzierbaren direkten Instandhaltungskosten 1 berücksichtigt, steigt die Gesamtsumme der Verschwendung bzw. der Verluste in den europäischen Unternehmen im Bereich Chemie und Pharma auf derzeit 14,5 Milliarden Euro. [%] Effizienz-Effektivitäts-Matrix Chemie/Pharma Gesamtanlageneffektivität (O.E.E.) Position vor Optimierung Position nach Optimierung Ø vor Optimierung Ø nach Optimierung [%] Instandhaltungskostenrate Quelle: ConMoto Consulting Group Abbildung 15: Positionierung ausgewählter Chemie- und Pharmaunternehmen vor und nach Optimierung 1) Durchschnittlich konnten die direkten Instandhaltungskosten (u. a. für Material, Personal und Fremdleistungen) um 18 Prozent verringert werden. Hochgerechnet auf die Gesamtbranche Chemie/Pharma werden demnach in Europa jedes Jahr über 2,4 Milliarden Euro zu viel für Instandhaltungsleistungen ausgegeben. 15

16 Ihr Ansprechpartner Themenverantwortlicher für Wertorientierte Instandhaltung und Asset Innovation Nils Blechschmidt Geschäftsführender Gesellschafter ConMoto Consulting Group GmbH Geschäftsführer ConMoto Strategie und Realisierung Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Nils Blechschmidt ist geschäftsführender Gesellschafter der ConMoto Consulting Group GmbH und Geschäftsführer der ConMoto Strategie und Realisierung. Er verantwortet das Themenfeld Wertorientierte Instandhaltung und Asset Innvoation. Als Experte auf diesem Gebiet und fundierter Kenner verschiedener Branchen, wie Luft- und Raumfahrtindustrie, Maschinen- und Anlagenbau, Automobil- und Automobilzulieferindustrie, Halbleiter/ Elektronik, Prozessindustrie (Chemie, Stahl, Pharma und Lebensmittel), kunststoffverarbeitende Industrie, Papier und Zellstoff sowie Verkehrstechnik, hält er zahlreiche Vorträge. Seit 1997 ist er Referent in renommierten Fachforen wie der PlantMaintenance, der EuroMaintenance, dem World Maintenance Forum und bei Konferenzen des VDI zu den Themenschwerpunkten Maintenance Excellence und Lean Production. Vor seiner Zeit bei ConMoto war Nils Blechschmidt sieben Jahre als Technischer Leiter eines luftfahrzeugtechnischen Betriebs tätig. Die Ausbildung zum Dipl.-Ing. Luft- und Raumfahrttechnik absolvierte er an der Universität der Bundeswehr in München, seinen MBA am Henley Management College (UK). ConMoto Consulting Group Seit mehr als 24 Jahren unterstützen wir Unternehmen bei der Sicherung und Verbesserung ihrer Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Rund 80 führungserfahrene und unternehmerisch agierende Berater, verteilt auf die Standorte München, Stuttgart, Wien, St. Gallen, Bratislava und Shanghai, schaffen nachhaltige Wertsteigerung bei unseren Kunden. Wir schaffen Vorsprung! Das ist der Leitsatz unserer umsetzungsstarken Beratung. ConMoto Consulting Group GmbH, München Boschetsrieder Str München Deutschland Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) ConMoto Consulting Group GmbH, Stuttgart Gerokstr Stuttgart Deutschland Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) ConMoto Consulting Group Ges.m.b.H, Wien Schottenring Wien Österreich Tel.: +43 (0) Fax: +43 (0) ConMoto Consulting Group GmbH, St. Gallen Notkerstr St. Gallen Schweiz Tel.: +41 (0) Fax: +41 (0) ConMoto LeanSupport s.r.o., Bratislava Na vŕšku Bratislava Slowakei Tel.: +421 (0) Fax: +421 (0) ConMoto Consulting Group Co. Ltd., Shanghai Unit 1606, Time Square 93 Huai Hai Zhong Rd Shanghai Volksrepublik China Tel.: +86 (0) Fax: +86 (0)

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