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1 Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum Kontakt: o r g a n i s a t i o w i w i. u n i - g o e t t i n g e n. d e

2 Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung Anmerkung: Bei der folgenden Auflistung handelt es sich um Themenvorschläge für Abschlussarbeiten. Eine entsprechende Schwerpunktsetzung innerhalb einzelner Themen erfolgt in der ersten Phase des Betreuungsprozesses und soll durch den Autor der Abschlussarbeit wesentlich mitgestaltet werden. Ausdrücklich möchten wir an dieser Stelle nochmals auf die Möglichkeit verweisen, eigene Themenvorschläge einzubringen! Sprechen Sie uns diesbezüglich gerne persönlich an. 1. Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen Vertrauen und Verträge in Unternehmenskooperationen Institutionelle Distanz als Einflussfaktor grenzüberschreitender Direktinvestitionen Das Management von common-pool resources am Beispiel der Allmende Business Model-Innovation Die Sharing Economy ein modernes Phänomen? Bedeutung von Netzwerkbeziehungen für die Zusammenarbeit zwischen Organisationen Barrieren eines erfolgreichen Wissenstransfers Informationstechnologie und Wissenstransfer Die Rolle neuer Medien im Wissensmanagement von MNUs Konflikte und Konfliktmanagement in Organisationen Die Rolle der internen Kommunikation von Führungskräften in Change-Prozessen Der Nutzen von Social Media für Sharing Economy Organisationen in Deutschland Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen Low-Performance-Management als Führungsaufgabe Psychodynamische Führungsstile Eine kritische Analyse

3 1. Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen Grenzüberschreitende Partnerschaften können für Unternehmen einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen, z.b. im Rahmen einer Markterschließung. Gleichzeitig sind diese Partnerschaften häufig schwierig zu koordinieren und zu kontrollieren. Unterschiede von rechtlichen Rahmenbedingungen und kulturellen Gegebenheiten zwischen Ländern verstärken diese Problematik weiter. In der Literatur der letzten Jahre wird in diesem Kontext interorganisationales Vertrauen als ein Mechanismus hervorgehoben, der die Probleme solcher Partnerschaften reduzieren kann und so einen positiven Einfluss auf den Erfolg internationaler interorganisationaler Partnerschaften haben kann. Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die Problematik grenzüberschreitender internationaler Beziehungen herauszuarbeiten und die besondere Rolle von Vertrauen in diesem Kontext aufzuzeigen. Abdi, M.; Aulakh, P.S. (2012): Do country-level institutional frameworks and interfirm governance arrangements substitute or complement in international business relationships? Journal of International Business Studies 43(5): Aulakh, P.S.; Kotabe, M.; Sahay, A. (1996): Trust and performance in cross-border marketing partnerships: A behavioral approach. Journal of International Business Studies, 27(5): Bloemer, J.; Pluymaekers, M.; Odekerken, A. (2013): Trust and affective commitment as energizing forces to export performance. International Business Review, 22 (2): Krishnan, R.; Martin, X.; Noorderhaven, N.G. (2006): When does trust matter to alliance performance? Acadamy of Management Journal, 49(5):

4 2. Vertrauen und Verträge in Unternehmenskooperationen Vertrauen und Verträge stellen Steuerungs- und Kontrollmechanismen dar, die bei der Zusammenarbeit von Unternehmen (z.b. Kooperationen, Allianzen, etc.) eingesetzt werden können. Beide Formen haben Vor- und Nachteile und sind nicht in allen Situationen geeignet. Ziel dieser Arbeit ist es, den Stand der empirischen Forschung zu Vertrauen und vertraglicher Steuerung bei Unternehmenskooperationen aufzuarbeiten und insbesondere aufzuzeigen, unter welchen Bedingungen welche Form geeigneter ist. Weitere Betrachtungspunkte könnten sein, inwiefern die beiden Formen sich gegenseitig substituieren können und welchen Einfluss sie auf bestimmte Ergebnisse von Allianzen haben können. Einstiegsliteratur Carson, S.J.; Madhok, A.; Wu, T. (2006): Uncertainty, opportunism, and governance: The effects of volatility and ambiguity on formal and relational contracting. Academy of Management Journal, 49 (5), S Lui, S.S. (2009): The role of competence trust, formal contract, and time horizon in interorganizational learning. Organization Studies, 30 (4), S Poppo, Zenger (2002): Do formal contracts and relational governance function as subsititutes or complements? Strategic Management Journal, 23 (8), S Lee, Y., Cavusgil S.T. (2006): Enhancing alliance performance: The effects of contractual-based versus relationalbased governance. Journal of Business Research, 59 (8), S

5 3. Institutionelle Distanz als Einflussfaktor grenzüberschreitender Direktinvestitionen Die Ausgestaltung und der Verlauf ausländischer Direktinvestitionen (M&A oder Greenfield Investments) sind von einer Vielzahl von Faktoren abhängig. In der Forschung der letzten Jahre wird vermehrt das Konzept der institutionellen Distanz zwischen Ländern als Einflussgröße betont. Institutionelle Distanz beschreibt Unterschiede zwischen regulativen, normativen und kulturell-kognitiven Institutionen zwischen Ländern. Ziel dieser Arbeit ist es, den Stand der empirischen Forschung zum Einfluss institutioneller Distanz auf ausländische Direktinvestition aufzuarbeiten und einen kritischen Ausblick für zukünftige Forschung zu geben. Xu, D., Shenkar, O. (2002): Institutional distance and the multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4): Eden, L., Miller, S.R. (2004): Distance matters: Liability of foreignness, institutional distance and ownership strategy. In: Hitt, M. A., Cheng, J.L.C. (Hrsg.): Theories of the multinational enterprise: Diversity, complexity and relevance. Advances in International Management; Volume 16, Amsterdam: Elsevier: Gaur, A.S., Lu, J.W. (2007): Ownership strategies and survival of foreign subsidiaries: Impacts of institutional distance and experience. Journal of Management, 33(1):

6 4. Das Management von common-pool resources am Beispiel der Allmende Im Rahmen der Sharing Economy gewinnt das Allmendegut, oder auch öffentliches Gut genannt, immer mehr an Bedeutung für Gesellschaft, Politik und Wirtschaft gleichermaßen. Wirtschaftswissenschaftlichem Verständnis nach handelt es sich dabei um Güter, die einer mehr oder weniger breiten Gemeinschaft zur Nutzung bereit stehen, deren Zugang offen und Nutzer weitgehend homogene Interessen verfolgen (Lenhard & Rodewald, 2000). Dabei kann es sich um materielle wie immaterielle Güter handeln. Derweil ist dem Management von landwirtschaftlich genutzter Fläche in Theorie und Praxis seit den 90er- Jahren besondere Aufmerksamkeit wiederfahren. Die Allmende (engl. Common) oder auch Gemeinheit umfasst als Nutzungsressource für Hof und Dorf die kontinuierlich-kollektiv genutzte Wirtschaftsfläche, die in der Regel ein größeres zusammenhängendes Areal bildet und in sich besitzmäßig nicht gegliedert ist (Krings, 1976, S. 6). Die Organisation, Steuerung und Kontrolle der Allmenden bedarf jedoch vielfältiger und komplexer Mechanismen und Prinzipien, um eine möglichst effiziente und nachhaltige Nutzung zu gewährleisten (Hardin, 1968). So gilt es, nachdem ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand gegeben wurde, das effiziente Management von Allmenden als öffentliches Gut anhand folgender Fragen zu untersuchen: - Welche Mechanismen gibt es, um Allmenden effizient zu steuern, koordinieren und organisieren? - Wie muss eine Allmende hierfür gestaltet sein oder welche Faktoren sind für ein effizientes Management entscheidend? De Moor, T. (2009) Avoiding tragedies: a Flemish common and its commoners under the pressure of social and economic change during the eighteenth century, in: Economic History Review 62(1), pp De Moor, T. (2015) The Dilemma of the Commoners. Understanding the Use of Common Pool Resources in Long-Term Perspective. New York. De Moor, T; Shaw-Taylor, L.; Warde, P. (2002) The management of common land in north west Europe, c Turnhout. Hardin, G. (1968) The Tragedy of the Commons, in: Science 162, pp Lenhard, C.; Rodewald, R. (2000) Die Allmende als Chance, in: GAIA 1, pp Krings, W. (1976): Wertung und Umwertung von Allmenden im Rhein-Maas-Gebiet vom Spätmittelalter bis zur Mitte des 19. Jahrhunderts. Amsterdam. Ostrom, E. (1999) Die Verfassung der Allmende: jenseits von Staat und Markt. Mohr Siebeck. Ostrom, E.; Gardner, R. & Walker, J. (1994) Rules, Games, & Common-Pool Resources. Michigan. Olson, M. (1968) The Logic of Collective Action, Public Goods and the Theory of Groups. J.C.B. Mohr. 5

7 5. Business Model-Innovation Timmers (1998) definiert ein Geschäftsmodell als an architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles, and a description of the potential benefits for the various business actors, and a description of the sources of revenues. Eine zunehmend globalisierte und vernetzte Welt erhöht den Wettbewerbsdruck auf Unternehmen, die sich den wandelnden Umweltbedingungen stets anpassen müssen, um langfristig am Markt bestehen zu können. So sehen sich Unternehmen gezwungen, etablierte Geschäftsmodelle oftmals radikal zu verändern, was Chancen und Risiken gleichermaßen birgt. Dabei geht es um den Fortbestand des jeweiligen Unternehmens. Das Management von Geschäftsmodellen umfasst somit nicht die Konzeption und Planung neuer Geschäftsmodelle sondern auch die Anpassung und Veränderung bereits bestehender Modelle in Unternehmen der sogenannten Business Model-Innovation. So ist das Ziel dieser Arbeit, verschiedene Ansätze der Business Model Innovation zu untersuchen, um Art, Implementierung und Wirkung sowie Chancen und Risiken der Business Model Innovation abzuleiten. Chesbrough, H. (2007) Business Model Innovation: It s not just about technology anymore. In: Strategy & Leadership 35(6), pp Chesbrough, H. (2010) Business Model Innovation: Opportunities and barriers. In: Long Range Planning 43, pp Doz, Y.L.; Kosonen, M. (2010) Embedding Strategic Agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. In: Long Range Planning 43 (2-3), pp Keen, P.; Qureshi, S. (2005) Organizational Transformation through Business Models: A framework for business model design. In: Proceedings of the 38 th Hawaii International Conference on System Sciences, pp Timmers, P. (1998) Business Models for Electronic Markets. In: Electronic Markets 8(2), pp Zott, C.; Amit, R. (2007) Business model design and the performance of entrepreneurial firms. In: Organization Science 18(2), pp

8 6. Die Sharing Economy ein modernes Phänomen? Unter dem Begriff der Sharing Economy ist in den letzten Jahren ein globaler Trend zu verstehen, der unter der Prämisse der Nachhaltigkeit und sozialen Gerechtigkeit als vermeintlich neues Phänomen propagiert wird (Heinrichs, 2013). Gerade in der Sharing Economy geht es schließlich nicht mehr um den Besitz an Gütern oder Leistungen sondern um den Zugang dazu (Botsman & Rogers, 2010). Doch ist die Idee der Sharing Economy wirklich neu? Sind Tauschen, Teilen und Verleihen erst im Rahmen der Sharing Economy zu einem festen Bestandteil des Lebens und Wirtschaftens der Menschen geworden? Botsman, R.; Rogers, R. (2010) What s mine is yours. The rise of collaborative consumption. New York. Brakensiek, S. (2002): Marken und Gemeinheiten in Westfalen und Niedersachsen. Verwaltung Bewirtschaftung Nachhaltigkeit. In: Altenbehrend, J.; Vogelsang, R. (Hrsg.): Kloster-Stadt-Region. Festschrift für Heinrich Rüthing. Bielefeld, pp Heinrichs, H. (2013): Sharing Economy: A potential new pathway to sustainability. In: Ecological Perspectives for Science & Society 22(4), Prass, R. (2003) Allmendflächen und Gemeinheitsnutzung in der bäuerlichen Ökonomie: Neue Perspektiven zu einem lange unterschätzten Thema. In: Prass, R.; Schlumbohm, J.; Béaur, G.; Duhamelle, C.: Ländliche Gesellschaften in Deutschland und Frankreich, Jahrhundert. Göttingen, pp Theurl, T.; Haucap, J.; Demary, V.; Priddat, B. P., Paech, N. (2015): Ökonomie des Teilens nachhaltig und innovativ. In: Wirtschaftsdienst 95(2),

9 7. Bedeutung von Netzwerkbeziehungen für die Zusammenarbeit zwischen Organisationen Das Soziale Kapital einer Organisation erfasst den Wert des Ertragspotentials, welcher sich für diese aus dem indirekten Ressourcenzugang über ihre Netzwerkbeziehungen ergibt. Entsprechende Ertragspotentiale können sich dabei z.b. durch besseren Zugang zu Wissen, bessere Ressourcenqualität oder niedrigere Beschaffungspreise, aber auch über bessere Koordination gemeinsamer Aktivitäten oder gesteigerte Kreativität ergeben. Unterschiedliche Netzwerkbeziehungen können entweder innerhalb einer Organisation (intraorganisational) oder auch zwischen Unternehmen (interorganisational) bestehen. Ziel dieser Arbeit soll sein, die Bedeutung der verschiedenen Arten von Netzwerkbeziehungen bzw. - strukturen für die interorganisationale Zusammenarbeit mehrerer Organisationen (bspw. strategische Allianzen) herauszustellen. 1. Erläutern Sie die drei Dimensionen Sozialen Kapitals. 2. Zeigen sie relevante Netzwerkstrukturen von interorganisationalen Netzwerken auf. 3. Auf welche Aspekte interorganisationaler Zusammenarbeit kann sich das Soziale Kapital der Beteiligten auswirken? 4. Wie wirken sich einzelne Parameter innerhalb der Dimensionen Sozialen Kapitals auf diese Aspekte aus? Einstiegsliteratur Adler, P.S.; Kwon, S.W. (2002): Social Capital: Prospects for a New Concept. In: Academy of Management Review, 27, Deeds, D.L. (1996): Strategic Alliances and the Rate of New Product Development: An Empirical Study of Entrepreneurial Biotechnology Firms, Journal of Business Venturing, 11, Inkpen, A.C./Tsang, E.W.K. (2005): Social Capital, Networks, and Knowledge Transfer. In: Academy of Management Review, 30, 1, Koka, B.R.; Prescott, J.E. (2002): Strategic Alliances as Social Capital: A Multidimensional View. In: Strategic Management Journal, 23, Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2005): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. Wiesbaden: Gabler, S

10 8. Barrieren eines erfolgreichen Wissenstransfers Es ist weitgehend anerkannt, dass die Verfügbarkeit von Wissen und insbesondere dessen Weiterverbreitung zwischen Individuen, innerhalb von Organisationen und über Organisationen hinaus, eine wichtige Rolle für Unternehmen spielt. Nicht alles wettbewerbsrelevante Wissen ist allerdings grenzenlos für alle verfügbar bzw. lässt sich reibungslos weitergeben. Hierfür sind Barrieren verantwortlich, die einen Wissenstransfer behindern können. Diese Barrieren können vielfältige Gründe haben, bewirken aber immer, dass ein erfolgreicher Wissenstransfer unterbunden wird. Ziel dieser Arbeit soll sein, Barrieren des Wissenstransfers zu beleuchten und Handlungsempfehlungen für eine Reduzierung oder Aufhebung dieser Barrieren zu geben. Welche verschiedenen Arten von Barrieren gibt es? Wie verhindern diese Barrieren jeweils einen erfolgreichen Wissenstransfer? Wie lassen sich die Barrieren des Wissenstransfers überwinden? Einstiegsliteratur Cabrera, A./Cabrera, E.F. (2002): Knowledge-sharing Dilemmas. In: Organization Studies, 23, 5, Carlile, P.R. (2002): A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries: Boundary Objects in New Product Development. In: Organization Science, 13, 4, Gupta A.K./Govindarajan, V. (2000): Knowledge Flows within Multinational Corporations. In: Strategic Management Journal, 21, Levinthal, D.A./March, J. G. (1993): The Myopia of Learning. In: Strategic Management Journal, 14, 8, Szulanski, G. (1996): Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the Firm. In: Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue,

11 9. Informationstechnologie und Wissenstransfer Die Rolle neuer Medien im Wissensmanagement von MNUs Die Anforderungen an einen effizienten Wissenstransfer in Unternehmen steigen mit der zu-nehmenden Vernetzung der beteiligten Individuen, Geschäftseinheiten und Organisationen. Der schnelle technologische Fortschritt eröffnet den Unternehmen hierbei neue Möglichkeiten, das Wissensmanagement zu fördern. Grundsätzlich lassen sich zwei Anwendungsbereiche unterscheiden: Einerseits der gezielte Einsatz der IT zur Speicherung von Wissen sowie dem Suchen, Finden und Strukturieren der Wissensbasis. Und andererseits die Fokussierung auf die Interaktion, Kommunikation und somit den direkten Austausch von Wissen zwischen Personen. Dabei stehen insbesondere multinationale Unternehmen vor spezifischen Herausforderungen, welche ihnen aber auch besondere Vorteile eröffnen können. Vor dem Hintergrund intra-organisationaler Netzwerkbeziehungen von multinationalen Unternehmen sollen die folgenden Fragen beantwortet werden: 1. Welche Formen von Informationstechnologien lassen sich zur Unterstützung des Wissenstransfers einsetzen und welche Rolle nimmt ihr Einsatz gegenwärtig ein? 2. Welche organisationalen Schnittstellen bestehen und welche Anforderungen sind mit der integrativen Unterstützung durch Informationstechnologien verbunden? 3. Welche Effekte lassen sich durch den Einsatz von Informationstechnologien erwarten? Borghoff, U.M./Pareschi, R. (1997): Information technology for knowledge management. Journal of Universal Computer Science, 3(8): Hsu, M.-H./Ju, T.L./Yen, C.-H./Chang, C.-M. (2007): Knowledge sharing behavior in virtual communities: The relationship between trust, self-efficacy, and outcome expectations. Inter-national Journal of Human-Computer Studies, 65(2): Kankanhalli, A./Tanudidjaja, F./Sutanto, J./Tan, B.C.Y. (2003): The role of information technology in successful knowledge management initiatives. Communications of the ACM, 46(9): Schultze, U./Leidner, D.E. (2002): Studying knowledge management in information systems research: Discourses and theoretical assumptions. MIS Quarterly, 26(3): Tanriverdi, H. (2005): Information technology relatedness, knowledge management capability, and performance of multibusiness firms. MIS Quarterly, 29(2):

12 10. Konflikte und Konfliktmanagement in Organisationen Vor dem Hintergrund rasanter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungen, erhöhter Krisenanfälligkeit von Organisationen sowie eines zunehmenden Leistungs- und Konkurrenzdrucks hat die Thematik 'Konflikte und Konfliktmanagement in Organisationen' wachsende Bedeutung erfahren. Infolge dieses Bedeutungszuwachses kam es allerdings zu vielfältigen Publikationen unterschiedlichster Qualität, was zu einer begrifflichen und konzeptionellen Unschärfe und Intransparenz in diesem Themengebiet führte. Die vorliegende Arbeit soll diese etwas diffuse Forschungslage zum Anlass nehmen, Konflikte und Konfliktmanagement aus wissenschaftlicher Perspektive systematisch zu beleuchten sowie neue Trends und Perspektiven aufzuzeigen. De Dreu, C.K.W./ Gelfand, M. J. (2008): Conflict in the Workplace: Sources, Functions, and Dynamics Across Multiple Levels of Analysis, in: C. K. W. De Dreu/ M. J. Gelfand (Hrsg.), The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations, New York et al, S Regnet, E. (2001): Konflikte in Organisationen Formen, Funktionen und Bewältigung, 2. Auflage, Göttingen et al. Schwarz, G. (2010): Konfliktmanagement - Konflikte erkennen, analysieren, lösen, 8. Auflage, Wiesbaden. 11

13 11. Die Rolle der internen Kommunikation von Führungskräften in Change-Prozessen Um sich an eine ständig wandelnde Unternehmensumwelt anpassen zu können und dem permanenten Wettbewerbsdruck gerecht zu werden, gilt es für Unternehmen, sich fortwährend weiterzuentwickeln. Die Bewältigung von Wandlungsprozessen, sog. Change-Prozessen, bekommt somit eine immer größere Bedeutung in der täglichen Arbeit von Führungskräften. Der Erfolg von Change-Prozessen hängt hierbei maßgeblich von der internen Kommunikation von Führungskräften ab. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Rolle der internen Kommunikation von Führungskräften zu erläutern und herauszuarbeiten, welchen Beitrag die interne Kommunikation zur Förderung des Erfolgs von Change-Prozessen leisten kann. Deutiner, G. (2013). Kommunikation im Change: Erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen. Young, M. B. & Post, J. E. (1993). Managing to communicate, communicating to manage: How leading companies communicate with employees. In: Organizational Dynamics, 22(1), S Thom, N. (1995). Change Management, In: Corsten, H., Reiß, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Schnittstellen. Wiesbaden, S Mohr, N. (1997). Kommunikation und organisatorischer Wandel : ein Ansatz für ein effizientes Kommunikationsmanagement im Veränderungsprozess. Wiesbaden. 12

14 12. Der Nutzen von Social Media für Sharing Economy Organisationen in Deutschland In Deutschland gehört der Einsatz von Social Media als Kommunikationskanal zum festen Bestandteil vieler Geschäftsmodelle. Ziele sind dabei bspw. die Akquise neuer Kunden, Steuerung des Marken- und Unternehmensimages oder auch die Gewinnung neuer Mitarbeiter. Insbesondere die Organisationen der Sharing Economy, die vorrangig auf Kommunikations- und Informationstechnologien basieren, lassen ebenso eine verstärkte Nutzung von Social Media vermuten. Der Begriff Sharing Economy beschreibt den in den vergangenen Jahren entstandenen Trend, anderen Güter und Dienstleistungen zeitlich begrenzt zur Verfügung zu stellen und damit nicht den Besitz, sondern vielmehr den Zugang zu Ressourcen zu ermöglichen. Ziel dieser Arbeit soll somit sein, einen Überblick über den Einsatz und die Verbreitung von Social Media in der Sharing Economy Landschaft in Deutschland zu geben. Folgende Fragen sollen beantwortet werden: - Wie erfolgt der Einsatz von Social Media von Organisationen der Sharing Economy? - Welche Formen der Social Media kommen zum Einsatz? - Welche Inhalte werden kommuniziert? Bergler, R. (2005) Identität und Image, in: Günter Bentele, Romy Fröhlich, Peter Szyszka (Hrsg) Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln, Wiesbaden, pp Gilpin, D. (2010) Organizational image construction in a fragmented online media environment, in: Journal of Public Relations Research 22(3), pp Kuvykaite, R.; Piligrimiene, Z. (2013) Communication in social media for company s image formation, in: Economics and Management 18(2), pp Theurl, T.; Haucap, J.; Demary, V.; Priddat, B. P., Paech, N. (2015): Ökonomie des Teilens nachhaltig und innovativ. In: Wirtschaftsdienst 95(2),

15 13. Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen Laut Erkenntnissen der Hirnforschung treffen Menschen am Tag bis zu Entscheidungen, die sowohl das Privatleben als auch die berufliche Ebene betreffen können. Die Wahl des Managers zwischen Brot und Müsli zum Frühstück hat kaum relevante Konsequenzen für die Zukunft eines Unternehmens, die Entscheidung für oder gegen eine Großinvestition hingegen schon. Entscheidungen sind Wahlmöglichkeiten mindestens zwei verschiedener Alternativen, zwischen denen Individuen sich entscheiden müssen. Viele Entscheidungen (wie etwa die Frühstückswahl) treffen sie jedoch ohne große Mühe oder sogar ohne sich dessen bewusst zu sein. Für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sind besonders die Entscheidungen, welche Individuen innerhalb von Wirtschaftsorganisationen treffen, von Bedeutung. Auf jeder Ebene und in jedem Bereich eines Unternehmens werden Entscheidungen getroffen. Abhängig davon, wie gut diese Entscheidungen sind, bestimmt sich, wie viel Wert das Unternehmen generiert. Vorliegendes Thema beschäftigt sich deshalb mit den für Wirtschaftsorganisationen relevanten Fragen, wie Individuen Entscheidungen treffen, wodurch sie in ihren Entscheidungsprozessen beeinflusst werden, inwiefern die Organisation die Entscheidung beeinflussen kann und welche Probleme bzw. Fehler auftreten können. Robbins, S.P.; Judge, T.A. (2010), Organizational Behavior, 14. Aufl., New Jersey. Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6. Aufl., New Jersey. Jonas, K.; Stroebe, W.; Hewstone, M. (2007), Sozialpsychologie. Eine Einführung, 5. Aufl., Heidelberg. Arvai, J.L.; Froschauer, A. (2010), Good Decisions, Bad Decisions. The Interaction of Process and Outcome in Evaluations of Decision Quality, in: Journal of Risk Research (Vol.13), S Rahman, N.; De Feis, G.L. (2009), Strategic Decision-Making. Models and Methods in the Face of Complexity and Time Pressure, in: Journal of General Management (Vol.35), S

16 14. Low-Performance-Management als Führungsaufgabe Vor dem Hintergrund rasanter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungen begleitet von einem zunehmenden Leistungs- und Konkurrenzdruck in Unternehmen hat die Motivation, Leistungsfähigkeit und Innovationsfreude jedes einzelnen Mitarbeiters wachsende Bedeutung erfahren. Verschiedene Studien haben in diesem Zusammenhang allerdings ergeben, dass nur ein relativ geringer Teil der Arbeitnehmer tatsächlich sehr engagiert ist und dass Teile des Leistungspotentials von Mitarbeitern nicht realisiert werden (vgl. etwa Fürstenberg Institut 2011, Gallup 2014). Diese Mitarbeiter, welche dem Unternehmen nicht die Leistung zur Verfügung stellen, die sie eigentlich zur Verfügung stellen könnten, werden als Low-Performer, der Umgang mit dieser Problematik als Low-Performance- Management, bezeichnet (vgl. DGFP 2013). Besondere Verantwortung im Zusammenhang mit Low-Performance-Management kommt dem Leadership zu. Leadership will den Wertschöpfungsbeitrag von Mitarbeitern erhöhen oder sichern. Dabei sind Führungskräfte diejenigen, die Mitarbeiter beeinflussen sollen, die organisationalen Ziele bestmöglich zu erreichen sowie deren Motivation sowie Inspiration zu fördern und somit Minderleistungen entgegenzuwirken (vgl. Yukl 2010). Die vorliegende Arbeit soll dieses Thema aus wissenschaftlicher Perspektive systematisch beleuchten und in diesem Zusammenhang u.a. folgende Forschungsfragen beantworten: Welche Formen von Low- Performance gibt es und wo werden deren Ursachen gesehen? Welche präventiven und intervenierenden Maßnahmen werden diskutiert, um die Leistung von Mitarbeitern zu erhalten bzw. auszubauen? Und welche Instrumente können vor und zu Beginn des Arbeitsverhältnisses eingesetzt werden, um Minderleistung bereits bei der Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern vorzubeugen? Yukl, G. (2010), Leadership in Organizations, 7. Aufl., Pearson, New York Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart DGFP-Praxispapiere (2013), Low Performance Lösungsansätze für die Praxis, 07/2013. Hunold, W. (2009), Entwicklungen in der Rechtsprechung und die Praxisfolgen Low Performer, in: Arbeit und Arbeitsrecht, 11/2009, S Hoge, B.; Straßer, M. (2012), Minderleistung beheben Mitarbeiter befähigen. Erfolgreicher Umgang mit Low Performern, Norderstedt

17 15. Psychodynamische Führungsstile Eine kritische Analyse Psychodynamische Führungsstile beschreiben die für eine Person charakteristische und häufig unbewusste Art und Weise in unterschiedlichen Führungssituationen zu handeln. Die Beschreibung von Persönlichkeitsstilen als Ausdruck zugrunde liegender Charakter- und Persönlichkeitsstrukturen hat in der psychodynamischen Theorie eine lange Tradition. In der Führungsforschung wird allerdings davon ausgegangen, dass das Verhaltensrepertoire von Führungskräften oft aus einer Kombination verschiedener Stile besteht, zwischen denen situationsabhängig gewechselt wird (z.b. mitarbeiterorientiert und/oder produktionsorientiert, autoritär oder kooperativ). Dennoch haben viele Führungskräfte vielleicht eine gewisse Präferenz für einen bestimmten Führungsstil in Abhängigkeit ihrer Persönlichkeitsstruktur. Die Abschlussarbeit soll untersuchen, ob und ggf. wie sich Persönlichkeitsstile (zwanghaft, paranoid, histrionisch, narzisstisch, schizoid oder depressiv) im Führungsverhalten äußern können, wo ihre jeweiligen Stärken und Schwächen liegen und wo ggf. Anwendungspotentiale oder Einflussmöglichkeiten zu sehen sind. Lohmer, M., Giernalczyk, T., Heimer, C., Engelberg, M., Alberecht, C. & Weiß, J. (2012), Psychodynamische Führungsstile, in: T. Giernalczyk und M. Lohmer (Hrsg.), Das Unbewusste im Unternehmen: Psychodynamik von Führung, Beratung und Change Management, Stuttgart 2012, S Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart Yukl, G. (2010), Leadership in Organizations, 7. Aufl., Pearson, New York Dammann, G. (2007), Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage. Fallbeispiele und Lösungswege für ein wirksames Management, Bern, Stuttgart, Wien