Glücklich, kreativ und leistungsfähig Wohlbefinden als Erfolgsfaktor im Projekt

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1 Glücklich, kreativ und leistungsfähig Wohlbefinden als Erfolgsfaktor im Projekt von Irene Fellner Irene Fellner Wirtschaftstrainerin, MBA, Senior Projekt Managerin (IPMA), Gründerin von Fellner Executivetraining und Consulting, Schwpkt.: u.a. soz. Kompetenzen für Projektmanager Kontakt: Mehr Informationen unter: Projekte scheitern häufiger an negativen Emotionen als an mangelnden Ressourcen. Das ist meine persönliche Überzeugung. Ich arbeite seit 15 Jahren als Projektmanagerin, habe eigene und fremde Projekte analysiert und mich im Rahmen von Fortbildungen wissenschaftlichtheoretisch mit Projektmanagement beschäftigt. Auch zahlreiche Gespräche, die ich mit Kolleginnen und Kollegen geführt habe, bestätigen die These, dass Emotionen der Projektteammitglieder und des Projektmanagers Projekte wesentlich beeinflussen. Wut, Angst, Ärger, Verunsicherung oder Frustration bringen Projekte zum Stillstand und treiben die Kosten in die Höhe. Um positive Projektergebnisse zu erzielen, sollte man deshalb darauf hinwirken, negative Emotionen zu vermeiden und für Wohlbefinden zu sorgen. Wohlbefinden ist ein mächtiger Schlüssel zum Projekterfolg. Im Folgenden möchte ich diesen abstrakten Begriff fassbar machen. Ich erkläre, welche Bedeutung das Wohlbefinden für den Projekterfolg hat, welche Faktoren das Wohlbefinden bestimmen und wie der Projektmanager diese Faktoren positiv beeinflussen kann. Die Ausführungen basieren auf meiner MBA-Forschungsarbeit "Wohlbefinden Schlüsselfaktor für den Projekterfolg" und auf einer Umfrage unter österreichischen Projektmanagern aus dem Jahr 2008 (siehe Anhang 2). Einfluss des Wohlbefindens auf den Projekterfolg Im Projektmanagement gibt es viele Dinge, auf die ein Projektmanager in der Regel wenig oder keinen Einfluss hat. Dazu gehören u.a. der Zeitplan, das Budget oder die Projektorganisation. Das Wohlbefinden der Teammitglieder aber kann der Projektmanager sehr wohl beeinflussen. Voraussetzung ist allerdings, dass ihm die Bedeutung des Wohlbefindens bewusst ist und er eine Anleitung erhält, wie er es fördern kann. Wohlbefindensgefühle wie Freude, Zufriedenheit und Glück (Mayring, 2003) nehmen in der breiten Palette der Gefühle und Emotionen eine besondere Stellung ein. Sie sind zusammen mit den Zuneigungsgefühlen die konstruktive Triebfeder der Menschen. Sie wirken positiv motivierend und sind von maßgeblicher Bedeutung für eine erfolgreiche Arbeit. Diese Gefühle sind Gegenstand einer interdisziplinären Forschung aus Psychologie, Soziologie, Neurobiologie und Molekularbiologie: der Glücksforschung. Wohlbefinden erhöht die Leistungsfähigkeit Die Arbeiten von Rogers et al. (1998) zeigen den gewaltigen Einfluss auf, den Wohlbefinden auf die Leistungsfähigkeit hat. In einer schwermütigen Phase schüttet der Mensch Stresshormone aus, dadurch wird sein Arbeitsgedächtnis beeinträchtigt und sein Denkvermögen gemindert. Dauert die Niedergeschlagenheit zu lange an, wirkt sich das auf die Gehirnsubstanz aus; der Verstand und die Konzentrationsfähigkeit lassen nach. Tests haben gezeigt, dass depressive Menschen selbst einfache Aufgaben, wie das Sortieren von Spielkarten, deutlich schlechter lösen als positiv eingestellte Menschen. Menschen, die sich bedroht fühlen, setzen Stresshormone wie Cortisol frei und sind deshalb angespannter und nervöser. Schwindet die Bedrohung, sinkt der Cortisolpegel, bis das Cortisol schließlich ganz abgebaut ist. Niedergeschlagenheit aber bedeutet Dauerstress. In diesem Zustand schütten Menschen bei jedem, an und für sich unbedeutenden, Ärgernis weiteres Cortisol aus und werden unverhältnismäßig empfindlicher. Die grundsätzliche Belastbarkeit ist durch die Stresshormone von vorneherein gemindert. Eine negative Grundstimmung im Projekt schränkt also die intellektuelle Leistungsfähigkeit und die grundsätzliche Belastbarkeit der Mitarbeiter ein. Ihr Cortisolpegel ist bereits vor dem Eintreten schwieriger Umstände durch länger andauernde Niedergeschlagenheit oder durch das Gefühl von Einsamkeit und Rivalität "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 1

2 hoch. Somit können sie den Termindruck oder unvorhergesehene, herausfordernde Ereignisse schlechter bewältigen. Glück macht klug und freundlich Gute Gefühle wirken Stress und dessen negativen Folgen entgegen. Sie fördern die Leistungsfähigkeit des Geistes, denn im Gehirn sind Gedanken und Gefühle zwei Seiten derselben Medaille: Positive Gefühle und Glück lassen die Nervenverbindungen im Gehirn wachsen, wodurch die Leistungskapazität des Gehirns deutlich ansteigt. "Viele Studien zeigen, dass glückliche Menschen kreativer sind und Probleme besser und schneller lösen." (Vgl. Rogers et al.1998). Glück macht anscheinend klug nicht nur für den Augenblick, sondern auf Dauer. Außerdem sind glückliche Menschen freundlicher. Sie setzen sich mehr für das Gemeinwohl ein und es fällt ihnen in Verhandlungen leichter, die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen. Dies sind Eigenschaften, die man im Projektmanagement gut brauchen kann. Auch auf die Gesundheit hat das Wohlbefinden große Auswirkungen. Mit dem Zusammenhang zwischen Gefühlen und Gesundheit beschäftigt sich die Psychoneuroimmunologie. Dieser neue Wissenschaftszweig dokumentiert die Wechselwirkungen von Leib und Seele. Mangelndes Wohlbefinden in emotional schwierigen Projekten offenbart sich oft am hohen Krankenstand. Fühlen sich Mitarbeiter in Projektteams demotiviert und emotional überfordert, werden sie häufiger krank. Dadurch verzögert sich die Fertigstellung von Arbeitspaketen mit allen damit verbundenen Schwierigkeiten. Vorteile des Wohlbefindens Zusammenfassend kann man festhalten, dass Wohlbefinden im Projekt die intellektuelle Leistungsfähigkeit der Teammitglieder erhöht. die physische Gesundheit stärkt. die grundsätzliche Belastbarkeit erhöht. eine konstruktive, ergebnisorientierte Zusammenarbeit im Team ermöglicht. Wohlbefinden fördern Neue Abbildungstechniken erlauben es, das Gehirn beim Denken und Fühlen zu beobachten, so dass die Wissenschaft inzwischen Antworten auf die Frage geben kann, wie Wohlbefinden entsteht. Die Forscher fanden heraus, dass im menschlichen Gehirn eigene Schaltungen für Freude, Euphorie und Lust eingerichtet sind. Es gibt anscheinend ein "Glückssystem" im Kopf. Wer Wohlbefinden erzeugen will, muss dieses System ansprechen. In meiner MBA-Masterthesis habe ich fünf Faktoren abgeleitet, über die man das Glückssystem ansprechen und Wohlbefinden fördern kann (Fellner 2008, S.15-21). Fünf Faktoren des Wohlbefindens Die fünf Faktoren, die das Wohlbefinden im Projektmanagement wesentlich beeinflussen, sind "Zusammengehörigkeitsgefühl", "Selbstbestimmung", "Soziale Gerechtigkeit", "Arbeitsstil" und "Perspektive" (Bild 1). Im Folgenden beschreibe ich die Faktoren und ihre wesentlichen Teilaspekte und stelle Handlungsempfehlungen für Projektmanager vor. 1. Zusammengehörigkeitsgefühl Gesellschaft tut Menschen gut. Soziologische Untersuchungen haben den Stellenwert des Zusammengehörigkeitsgefühls mehrfach belegt. Bei anderen Menschen Unterstützung zu suchen, ist eine der besten Strategien, um Probleme und Schicksalsschläge zu meistern. Je mehr die Menschen bereit sind, sich füreinander einzusetzen, umso stärker wird der Halt, den die Gemeinschaft dem Einzelnen gibt. Einsamkeit hingegen löst Stress aus und ist eine Belastung für Körper und Seele. Ein Projektmanager hat drei wesentliche Ansatzpunkte, um die Gemeinschaft im Projektmanagement zu fördern: die Gestaltung des Arbeitsklimas, die Förderung der Teambildung und die Sinnstiftung. "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 2

3 Arbeitsklima Damit ein Gemeinschaftsgefühl entstehen kann, ist es wichtig, dass das Arbeitsklima von emotionaler Intelligenz geprägt und die Führung auch auf die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgelegt ist. Offene Kommunikation, Kooperation, Zuhören und die Möglichkeit der freien Meinungsäußerung sind dafür ebenso wichtig wie ein gewisses Maß an Selbstkontrolle, das destruktive Wutausbrüche verhindert. Es ist die Aufgabe des Projektmanagers, das Arbeitsklima im Projekt relativ unabhängig vom Arbeitsklima im Haus zu gestalten. Um das Arbeitsklima positiv zu beeinflussen, bieten sich dem Projektmanager insbesondere drei Möglichkeiten: ein kooperativer Führungsstil, Reflexionsmethoden und die Etablierung projektbezogener Regeln. j Abgefragter Einflussfaktor Wohlbefindensfaktor Zusammen- Gehörigkeits- Gefühl Arbeitsklima Sinnstiftung Teambildung Selbst- Bestimmung Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung Soziale Gerechtigkeit Gerechte Support- und Hilfsmittelverteilung Gerechte projektbezogene Entlohnung Arbeitsstil Aufgabenverteilung Unter-/ Überforderung Umgang mit Projektkrisen Interessen Neigungen Ziel und Zw.- zielsetzung Perspektive Fähigkeit des PM positiv zu denken Bild 1: Die fünf Faktoren, die das Wohlbefinden im Projektmanagement beeinflussen. Kooperativer Führungsstil Ein "kooperativer Führungsstil" (vgl. Rosenstiel 2001: S ) bedeutet, dass der Projektmanager Entscheidungen nicht einfach anordnet, sondern auch den Meinungen und Interessen der Mitarbeiter Raum lässt. Kooperative Führung strebt, zumindest teilweise, einen Kompromiss aus den Interessen des Projektmanagements (Aufgabenbewältigung) und des Projektteams (Mitarbeiterorientierung) an. Auf diese Weise lässt sich vermeiden, dass Mitarbeiter sich bei Entscheidungen übergangen fühlen und Widerstände aufbauen. Im Projekt gibt es von Beginn an Möglichkeiten zur kooperativen Zusammenarbeit zwischen Projektmanager und Projektteam sei es die gemeinsamen Erarbeitung des Projekthandbuchs oder die Diskussion über eine sinnvolle Arbeitspaketverteilung. Reflexion Die Reflexion ist Grundlage für eine erfolgreiche Kommunikation im Projekt. Sie ist die gedankliche Auseinandersetzung mit einer vergangenen Situation. Nachdem die situationsbedingten Emotionen abgeklungen sind und man etwas Distanz gewonnen hat, ermöglicht die Reflexion eine bessere Analyse des Geschehens und des eigenen Verhaltens. Die Informationen, die man dabei von anderen erhält, helfen, die eigenen Beweggründe, Reaktionen und Emotionen besser zu verstehen und sich selbst weiterzuentwickeln. Man kann z.b. am Ende eines Workshops gemeinsam über dessen Verlauf nachdenken, nach Sitzungen mit dem Auftraggeber oder mit dem Controlling gemeinsam reflektieren, wie der Prozess gelaufen ist, welche Erwartungen sich erfüllt haben und welche nicht. Nach Abschluss des Projekts kann man über das Gesamtprojekt reflektieren um für das nächste Projekt daraus zu lernen. Möglichkeiten zur Reflexion gibt es viele, beispielsweise Feedbackrunden, Blitzlichter oder Ampelreflexionen. Hierzu sei auf die einschlägige Literatur verwiesen. "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 3

4 Projektregeln Ein weiteres Gestaltungselement des Arbeitsklimas sind Projektregeln. Manchmal wird befürchtet, dass Regeln das Projektteam einschränken, doch Regeln schaffen Klarheit, Orientierung und Motivation. Sie geben Sicherheit, verhindern Konflikte und erhöhen dadurch die Leistungsbereitschaft des Teams. Ohne Projektregeln kein Projekterfolg. Regeln, die positiv zum Gemeinschaftsgefühl beitragen können, sind zum Beispiel: Störungen und Konflikte haben Vorrang vor dem Tagesgeschäft. Wir lassen jeden ausreden. Wir suchen nicht nach Schuldigen sondern nach Lösungen. Zusagen an Kunden, interne Stellen usw. werden nicht einseitig erteilt, sondern immer erst gemeinsam abgesprochen. Konflikte im Team werden moderiert. Bei den Sitzungen wird nicht geraucht. Sitzungszimmer sind "handyfreie" Zonen. Teambildung Eine weitere Voraussetzung für das Entstehen von Gemeinschaft ist Teamgeist. Dieser entsteht aber nicht von allein. Die Projektmitarbeiter haben sich in der Regel nicht freiwillig zusammengefunden. Sie bilden nur deshalb ein Team, weil ein Auftrag erfüllt werden muss. Teams, die "auf Anordnung" entstanden sind, fehlt oft die Lust, gemeinsam Neues zu entdecken und zu schaffen. Die Teams bestehen aus Mitarbeitern, die aus verschiedenen Unternehmensbereichen kommen, unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten haben und ihre eigenen Wertesysteme mitbringen. Oft stehen sie einander noch nicht einmal neutral gegenüber, sondern bringen persönliche Animositäten oder organisationsintern bedingte Vorbehalte mit. Die Beziehung, in der die Teammitglieder zueinander stehen, beeinflusst jedoch die Qualität der inhaltlichen Zusammenarbeit. Es gilt also, ein tragfähiges Beziehungsgeflecht aufzubauen, in dem zielorientiert und konstruktiv gearbeitet werden kann. Hierfür muss der Projektmanager den Teambildungsprozess gestalten, z.b. indem er Team bildende Maßnahmen durchführt und den Teamgedanken sowie die Teamleistung hervorhebt. Als konkrete Maßnahmen kann der Projektmanager einen Projektstart-Workshop abhalten. die Mitarbeiter wichtige Arbeitsinhalte gemeinsam erarbeiten lassen, z.b. die Projektpläne und ziele. das Team die Arbeitsergebnisse präsentieren lassen. Lob und Kritik richten sich somit immer an das Team als Ganzes, nicht an einzelne Mitarbeiter. wichtige Entscheidungen im Team treffen lassen. Ein Beispiel hierfür ist die gemeinsame Entscheidung über den Zeitplan, basierend auf dem "Normativen Entscheidungsmodell der Führung" nach Vroom/Yetton (1991, S.52 ff). Hier ist beschrieben, unter welchen Bedingungen Teamentscheidungen bzw. autoritäre Entscheidungen sinnvoll sind. auf Schuldzuweisungen verzichten und stattdessen die gemeinsame Suche nach einer Lösung in den Vordergrund rücken. Viele Projektmanager sind nicht dafür ausgebildet, die (schwierige) Aufgabe der Teambildung zu übernehmen und fühlen sich überfordert. In diesem Fall können externe Spezialisten zur Unterstützung des Teambildungsprozesses herangezogen werden. Eine Maßnahme, die häufig in Zusammenarbeit mit Externen durchgeführt wird, sind "Outdoor Trainings". Hier geht es weniger um die Vermittlung fachlichen Wissens, im Mittelpunkt stehen vielmehr das Gruppenerlebnis und die Gruppenbildung. Die Teammitglieder erhalten in diesen Trainings die Möglichkeit, sich in neuen Rollen kennen zu lernen. Auch hoher Zeitdruck erschwert den Teambildungsprozess in vielen Projekten. Es bleibt kaum Zeit, um diesem Prozess genug Aufmerksamkeit zu schenken. Oft mangelt es der Unternehmensführung auch an Sensibilität für dieses Thema. Nur wenn zeitliche und finanzielle Ressourcen für die Teambildung bereitgestellt werden, kann der Projektmanager aufwändigere Maßnahmen wie "Outdoor Trainings" oder Pro- "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 4

5 jektstart-workshops durchführen. Aber es gibt auch andere Möglichkeiten, um sich im Team besser kennenzulernen und eine Gemeinschaft entstehen zu lassen, beispielsweise private Unternehmungen nach Dienstschluss ("After Work Clubbing" usw.) gemeinsame (mehrtägige) Klausuren (z.b. zu Projektstart) mit privaten Elementen wie Heurigenbesuch, gemeinsamer Morgenlauf, Bowlingabend, Weinverkostung, Klettern oder Skitouren. Eventuell können auch die Partner und Kinder einbezogen werden. Du-Anrede im Team Sinnstiftung Menschen suchen die Zugehörigkeit zu einer Gruppe, weil sie anerkannt werden möchten. Außerdem wollen die meisten Menschen einer Gruppe angehören, "... die bedeutender ist als wir selbst. Wir brauchen die Überzeugung, dass unser Dasein einem nützlichen Zweck dient und einen Wert hat; dass unser Leben nicht vergeudet ist, und dass wir Spuren im Sand der Zeit hinterlassen."(csikszentmihalyi 2004: S. 22). Familien, religiöse oder örtliche Gemeinschaften, aber auch Unternehmen können Gruppen sein, aus deren Zugehörigkeit sich ein übergeordneter Sinn für den Einzelnen stiften lässt. Die Sinnstiftung besitzt großes motivierendes Potential. Sie ist einer der wichtigsten Faktoren aus dem Glücksmomente und Arbeitsantrieb für den Einzelnen entstehen können. Die Sinnstiftung ist für den Projektmanager eine schwierige Aufgabe. Umweltschutzprojekte, Sozialprojekte oder religiös motivierte Projekte haben von vornherein das Potential zur Sinnstiftung. Hier sollte der Projektmanager bei Projektstart mit dem Team nicht nur die Ziele, sondern auch den übergeordneten Beitrag des Projekts für die Gesellschaft erarbeiten. Nur so kann ein gemeinsames Verständnis geschaffen werden, das es allen Mitarbeitern ermöglicht, einen übergeordneten Sinn im Projekt zu erkennen. Auch bei Projekten, deren übergeordneter Sinn nicht offensichtlich ist, kann man versuchen, durch gemeinsame Zieldefinition den Sinn und Zweck möglichst gut herauszuarbeiten. Analysiert man die Projektziele, lässt sich ihr Beitrag zur Erfüllung wesentlicher Unternehmensstrategien und Unternehmensziele aufzeigen (vgl. Gareis 2003: S. 271 "Projekt-Unternehmensstrategie-Analyse"). 2. Selbstbestimmung Selbstbestimmung ist eine wesentliche Voraussetzung für das Entstehen bzw. Bestehen einer "glücklichen Gesellschaft" (MC Ewen 2001). Auch Projektmanager sollten die Selbstbestimmung fördern. Das Ausmaß an Selbstbestimmung in Bezug auf kleine und größere Themen kann ein Projektmanager im Projekt unabhängig von der Unternehmenssituation bestimmen. Voraussetzung ist allerdings, dass er um die Bedeutung der Selbstbestimmung weiß, bereit ist, sie zu fördern und seinen Mitarbeitern vertraut. Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung Selbstbestimmung besteht aus Entscheidungsfreiheit und der Möglichkeit zur Mitbestimmung. Die Erkenntnis der Bedeutung dieser beiden Aspekte für das seelische Wohlbefinden führt zu einer Kernfrage des Projektmanagements: Für welches Projektorganisationsmodell entscheidet man sich? Betrachtet man die einzelnen Projektorganisationsmodelle unter dem Blickwinkel der Entscheidungsfreiheit und der Mitbestimmung, erscheint die "Empowered Project Organisation" (vgl. Gareis. 2006: S.118f) am sinnvollsten. Es ist das einzige Modell, bei dem die einzelnen Teammitglieder bzw. das Team als Ganzes mit Entscheidungsbefugnissen und Mitbestimmungsmöglichkeiten ausgestattet werden. In der "Empowered Project Organisation" entscheiden die einzelnen Projektteammitglieder über das "Wie" und "Wie gut" der Aufgabenerfüllung. Jeder bestimmt selbst, wie er die ihm übertragene Aufgabe im Rahmen des vereinbarten Fertigstellungszeitraums optimal erfüllt. entscheidet das Projektteam über das "Was", "Wann" und das "Um wie viel". Die Teammitglieder beraten darüber, wie die Aufgabe am besten zu bewältigen ist, welche Methoden dafür angewendet werden sollen, wer welche Aufgabe übernimmt und wie der Zeitplan erstellt bzw. überarbeitet wird. Außerdem entscheiden die Teammitglieder im Rahmen des genehmigten Budgets über die Ausgaben. "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 5

6 entscheidet der Projektmanager über Projektmanagementfragen. Oft kann der Projektmanager allerdings nur sehr eingeschränkt auf die Projektorganisation Einfluss nehmen. In diesem Fall sollte der Projektmanager die von der Organisation vorgegebenen Handlungsspielräume ausschöpfen und dem Team bzw. den einzelnen Teammitgliedern die Möglichkeit zur Selbstbestimmung einräumen, wann immer dies möglich ist. Einige wesentliche Mitwirkungsmöglichkeiten für das gesamte Team sind z.b. die Erarbeitung des Projekthandbuchs die Erarbeitung der Zwischen- und Endergebnisse bzw. der Berichte die Schaffung regelmäßiger, gemeinsamer Entscheidungsfindungssituationen 3. Soziale Gerechtigkeit In vielen Untersuchungen, die unabhängig voneinander in verschiedenen Ländern durchgeführt wurden, hat sich gezeigt: Lebenszufriedenheit geht mit der gerechten Verteilung der Güter in der Gesellschaft einher. Nehmen die Gegensätze in einer Gesellschaft zu, leiden alle. Die einen leiden unter dem Gefühl der eigenen Wertlosigkeit und Ohnmacht sowie unter Neid. Die anderen fürchten sich vor aufkeimender Konkurrenz und drohendem Status- oder Machtverlust. Für alle Mitglieder der Gesellschaft bedeutet eine solche Situation permanenten Stress mit all seinen negativen Auswirkungen auf Geist und Gesundheit. Eine Untersuchung von Ingelhart und Klingemann aus dem Jahr 2000 zeigt, dass es nicht in erster Linie unglücklich macht, wenig zu haben. Vor allem macht es unglücklich, weniger zu haben als die anderen. Im internationalen Vergleich sind daher auch die Bürger jener Länder am zufriedensten, deren Einkommensverteilung ausgeglichen ist. Im Projekt sollte der Projektmanager deshalb dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter in gleicher Weise vom Support und von den Hilfsmitteln profitieren kann und eine gerechte, projektbezogene Entlohnung erhält. Besonders oft lösen folgende Faktoren negative Emotionen aus: ungleiche Zugangsmöglichkeiten zu Projektressourcen (z.b. EDV-Unterstützung, Projektsekretariat) ungleicher Zugang zu Projektinformationen (Information bedeutet Macht. Wer weniger Informationen erhält als seine Kollegen, fühlt sich übergangen.) ungleiche Handhabe bei der Bewilligung von Schulungen (bei Bedarf) ungleiche Projektarbeitsplätze (Einrichtung und Ausstattung) ungleiches projektbezogenes Entlohnungssystem (soweit vorhanden und im Einflussbereich des Projektmanagers) 4. Arbeitsstil Einerseits ist Aktivität notwendig, um das vorgegebene Arbeitspensum zu bewältigen. Andererseits hat sie eine positive Wirkung, die insbesondere in Krisen zum Tragen kommt. Computertomographien zeigen, dass die Aktivitäten in der linken Gehirnhälfte stark eingedämmt sind, wenn eine Person Stress hat. Die linke Gehirnhälfte ist nicht nur für das Entstehen von Motivation und Freude zuständig, sondern auch dafür, negative Emotionen wie Niedergeschlagenheit und Frustration unter Kontrolle zu halten. Ist die linke Gehirnhälfte nicht aktiviert, kann die Stimmung sich nicht verbessern. Im Gehirn sind Gefühle und Aktivitäten eng gekoppelt. Deshalb ist Aktivität der beste Weg, um sich aus der Niedergeschlagenheit zu befreien. Durch Aktivität wird dem Gehirn vereinfacht gesagt die Möglichkeit genommen, sich mit den Sorgen zu beschäftigen. Seine Kapazität braucht es stattdessen, um die gestellte Aufgabe zu bewältigen. Jede Beschäftigung hilft also gegen Trübsal. Besonders dann, wenn die Tätigkeit zu Erfolgserlebnissen führt. Aufgabenverteilung/Über- und Unterforderung Sowohl Über- als auch Unterforderung machen unglücklich. Eine Beschäftigung muss das Gehirn gerade im rechten Maß in Anspruch nehmen. Dann führt Anstrengung nicht zu Erschöpfung (Disstress), sondern zu angenehmer Erregung (Eustress) und manchmal auch zu leichter Euphorie. Ist eine Aufgabe zu schwer oder zu leicht, erzeugt die Aktivität keine guten Gefühle. Langeweile durch Unterforderung ist mindestens "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 6

7 so unangenehm wie die Erschöpfung durch Überforderung. Psychologischen Studien zufolge erkranken Menschen, die mit ihrer Arbeit unterfordert sind, mit erhöhter Wahrscheinlichkeit an Depressionen und Angststörungen. Im Projektmanagement versucht man, die Inanspruchnahme der einzelnen Teammitglieder über die Aufgabenverteilung und die Zeitplanung zu steuern. Für den Projektmanager ist es eine der größten Herausforderungen, jeden Mitarbeiter über die gesamte Projektlaufzeit gerade in dem Maß zu beanspruchen, das individuell für ihn am besten ist. Um das Wohlbefinden zu fördern, sollte der Projektmanager zu Projektbeginn gemeinsam mit dem Team eine realistische Zeitplanung vornehmen. Auch die Aufgaben sollten unter Einbeziehung der Mitarbeiter verteilt werden. Wichtig ist, dass man diese Pläne bei Bedarf anpasst. Aufgabenverteilung/ Interessen und Neigungen Jeder Mensch kommt mit verschiedenen Talenten auf die Welt, die er im Lauf seines Lebens in unterschiedlichem Maße erkundet und entwickelt. Die Auseinandersetzung mit der eigenen Person und die Entdeckung und Entfaltung der eigenen Talente beschäftigen den Menschen von Kindheit an. Den Zustand, in dem man seinen Talenten und Interessen entsprechend lebt, nennt man Selbstverwirklichung. Für viele Menschen ist Selbstverwirklichung die stärkste Quelle des Glücks. "Nicht nur Menschen sind dann am glücklichsten, wenn sie das tun, was sie am besten können. ( ) Jeder Organismus hat die Tendenz zur Selbstverwirklichung. Es ist als hätte die Evolution eine Sicherheitsvorrichtung in unser Nervensystem eingebaut, die uns uneingeschränktes Glück nur dann erfahren lässt, wenn wir zu hundert Prozent leben, wenn wir also die uns mitgegebene physische und geistig-seelische Grundausstattung voll und ganz nutzen." (Csikszentmihalyi 2004: S. 38). Ein Projektmanager sollte sich fragen, was Menschen motiviert und wie man es den einzelnen Mitarbeitern auf Dauer ermöglichen kann, ihre Talente in das Projekt einzubringen und sie zumindest zum Teil zu verwirklichen. Dies ist nur über die Aufgabenverteilung möglich. Bei der Zuteilung der Arbeitspakete steht der Projektmanager vor der schwierigen Aufgabe, die Arbeiten einerseits nach Fähigkeit und Interesse der Mitarbeiter zu vergeben, andererseits nach den spezifischen Erfordernissen des Projekts. Nicht immer ist es möglich, diese beiden Aspekte miteinander zu vereinen. Ist der Projektmanager sich aber der Bedeutung von Talenten und Interessen für die Motivation und das Wohlbefinden bewusst und hat er die innere Bereitschaft, die Talente des Einzelnen zu berücksichtigen, kann er in der Regel zumindest einen guten Kompromiss erzielen. Selbstverwirklichung durch Fachaufgaben und Teamrollen Prof. Dalcher von der Universität von Edingburgh wies in seinem Vortrag auf den PM Tagen in Wien 2007 mehrmals auf die Notwendigkeit hin, Teammitglieder entsprechend ihren Talenten und Neigungen einzusetzen. Er forderte, den Teammitgliedern jene Aufgaben zuzuordnen, "wo die Augen zu leuchten beginnen und Teammitglieder sich selber ins Spiel bringen wollen." Er stellte aber auch fest, dass Projektmanager, die ursprünglich eine andere Aufgabenverteilung im Kopf hatten, die Wünsche der Teammitglieder im Allgemeinen ignorieren oder abwiegeln. Dieses Vorgehen hält Dalcher für einen der wesentlichsten Faktoren für das Scheitern von Projekten. Mitarbeiter finden nicht nur in der fachlichen Arbeit die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung, sondern auch in der Übernahme von Teamrollen, die auf den Charaktereigenschaften der Teammitglieder basieren. Die Teamrollentheorie nach Dr. Meredith Belbin unterscheidet neun Teamrollen. Um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen, sollten alle neun Rollen in einem Team vertreten sein. Dazu gehören u.a. die Rollen Moderator, Wegbereiter/Weichensteller, Koordinator/Integrator, Neuerer/Erfinder, Vernetzer und Teamarbeiter. Es ist die Aufgabe des Projektleiters, die Teamrollenkompetenzen seiner Mitarbeiter zu identifizieren und ihnen Arbeiten zu übertragen, die diesen Kompetenzen gerecht werden. Der Projektleiter könnte z.b. das Teammitglied mit besonderen Moderationskompetenzen die Workshops führen lassen. Damit Neuerer/Erfinder ihren Einfallsreichtum einbringen können, kann der Projektmanager bei passender Gelegenheit Brainstormings durchführen. Vernetzer können beispielsweise ihre informellen Kanäle nutzen, um schlecht zugängliche Informationen zu erlangen oder begehrte Termine mit wichtigen Führungspersönlichkeiten des Unternehmens zu organisieren. "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 7

8 Konstruktiver Umgang mit Projektkrisen Im Hinblick auf Projektkrisen scheint der Zusammenhang zwischen Aktivität und Wohlbefinden besonders wichtig zu sein. In Krisen ist schnelles Handeln essentiell einerseits, um den Schaden zu begrenzen, andererseits, um die Stimmung im Team nicht absacken zu lassen. In der Krise muss der Projektmanager die Situation mit dem Team besprechen. erste Schadensbegrenzungsmaßnahmen durchführen. Zwischenziele vereinbaren. Problemlösungsstrategien erarbeiten (vgl. dazu auch Gareis 2006, S.379f) Das Problem zu ignorieren oder totzuschweigen, ist für das Wohlbefinden des Teams ebenso schädlich wie Resignation, Tatenlosigkeit und gegenseitige Schuldzuweisungen. Ziel- und Zwischenzielsetzung Die Arbeit mit Zielen ist für die Stimmung sehr förderlich. Wie Erkenntnisse der Gehirnforschung zeigen, wirken Ziele sogar doppelt positiv: Zum einen löst das Erwartungssystem des Gehirns Vorfreude aus, wenn man sich ein Ziel setzt. Das erzeugt zum Zeitpunkt der Zielsetzung ein Stimmungshoch. Zum anderen erlebt man einen Triumph, wenn das Ziel erreicht wird. Dieses zweite Stimmungshoch ist größer als das erste. Für das seelische Wohlbefinden ist es also hilfreich, sich von Beginn an mehrere kleine Ziele zu setzen, um immer wieder in den Genuss der Vorfreude zu kommen und sich mehrmals ein Erfolgserlebnis zu verschaffen. Die Motivationsforschung bezeichnet die Zielvereinbarung als die vielleicht erfolgreichste Motivationsmethode überhaupt. Dabei ist allerdings wichtig, dass die Ziele für die Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen, ihn aber nicht überfordern. Außerdem muss die Zielerreichung kontrolliert und kommentiert werden, wie Ergebnisse der Performanceforschung zeigen (z.b. Luthans/Stajkovic 1999). Im Projektmanagement hat die Arbeit mit Zielen eine hohe Bedeutung. Um das "Big Project Picture" (vgl. Gareis 2006: S.140) zu erlangen, ist es wichtig, die Ziele des Projekts festzulegen und daraus Meilensteine abzuleiten. Außerdem wird durch Ziele und Meilensteine auch das Erwartungssystem positiv stimuliert. Die Zwischenziele (Meilensteine) sind "Teilsiege" und verdienen mindestens so viel Beachtung wie das Endziel. Zwischenziele erzeugen gute Gefühle, zudem hat das Projektteam das Erreichen von Zwischenzielen meist besser in der Hand, als das Erreichen des großen Endzieles. Insbesondere in schwierigen Phasen können überschaubare Zwischenziele sehr hilfreich sein, um die Stimmung zu heben und die Motivation, die sich aus diesen Teilerfolgen ziehen lässt, für einen Aufschwung zu nutzen. Wenn man Ziele gemeinsam vereinbart, sollte man die Zielerreichung auch gemeinsam feiern. Dies wirkt als Belohnung für die geleistete Arbeit und als Motivation für die weitere gemeinsame Arbeit. Der Genuss des Triumphs und das Erfolgserlebnis versöhnen viele Mitarbeiter mit Stress, Überstunden, Konflikten und anderen Belastungen und Ärgernissen, die den Weg zum Ziel begleitet haben. Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter, die zum Erfolg beigetragen haben, auch an der Feier teilnehmen. 5. Perspektive Eine Maßnahme gegen Trübsinn ist es, das Gehirn durch Aktivität anzuregen. Eine andere Maßnahme ist, sich gegen negative Gefühle und Gedanken zu wappnen. Wichtiger als die eigentliche Situation, in der man sich befindet, ist die Frage, wie man diese Situation betrachtet. "Nichts ist gut noch schlecht, nur dein Denken macht es erst dazu", sagte bereits Shakespeares Hamlet. Ein Beispiel für die Bedeutung der Perspektive ist das berühmte halb volle bzw. halb leere Wasserglas. Manchen Menschen fällt es einfacher, jeder Situation etwas Positives abzugewinnen, manchen schwerer. In der kognitiven Verhaltenstherapie geben Psychologen Hilfestellung dabei, dieses Umdenken zu lernen. Fähigkeit des Projektmanagers positiv zu denken Auch in Projekten ist es von Bedeutung welche Einstellung man zur Arbeit und zum Projekt hat. Bei der Selbstverwirklichung ist es wichtig, was man tut. Bei der Perspektive ist dies zweitrangig. Für das Wohlbefinden ist hier in erster Linie wichtig, wie wir unsere Arbeit tun und wie wir unser Tun betrachten. Mike Mur- "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 8

9 ray, Vizepräsident der Human Ressource Abteilung von Microsoft, sagte dazu einmal in einem Interview: "Ich möchte die Arbeit lieben können, denn ich muss ja viel Zeit mit ihr verbringen. Also lieber Freude daran haben!" (Murray M. in Csikszentmihalyi 2004: S. 61). Um Freude an dem haben zu können, was man gerade tut, muss man sich die Vorteile dieser Situation vergegenwärtigen. Für Projekte wäre es sicher eine große Bereicherung, sich bei Projektstart oder auch in Projektkrisen bewusst Zeit zu nehmen, um sich im Team (z.b. als Brainstorming) die Vorteile der gegebenen Situation vor Augen zu führen. Fazit und Maßnahmenkatalog Damit Wohlbefinden im Projekt gefördert werden kann, muss dem Projektmanager die Bedeutung dieses Faktors für den Projekterfolg bewusst sein. Außerdem muss er Maßnahmen kennen, mit denen sich das Wohlbefinden wirksam erhöhen lässt. Die Teambildung wird beispielsweise oft deshalb vernachlässigt, weil die Projektmanager nicht wissen, welche Gestaltungsmöglichkeiten ihnen zur Verfügung stehen. Nur dann hat er eine Chance, Zeit und Geld zu erhalten, um z.b. zum Projektstart einen Workshop durchzuführen oder eine Genehmigung für Schulungen zum Thema Teambildung zu erhalten. Doch auch wenn diese Bedingungen erfüllt sind, bleibt es für den Projektmanager eine große Herausforderung, während der Projektarbeit die Förderung und Gestaltung des Wohlbefindens nicht zu vergessen, denn der Druck von Zeitplänen und Budgetvorgaben ist groß. Für einen Projektmanager ist es hilfreich, wenn er die Maßnahmen zur Steigerung des Wohlbefindens schnell nachschlagen kann. Aus diesem Grund sind im Anhang dieses Beitrags alle Maßnahmen aufgelistet, die hier vorgestellt wurden. Die Auflistung ist nach Projektphasen gegliedert, so dass der Projektmanager schnell Anregungen für passende Maßnahmen finden kann. Literatur Csikszentmihalyi M.: Flow im Beruf Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz, Klett.Kotta, Stuttgart 2004 Fellner I.: Wohlbefinden Schlüsselfaktor für den Projekterfolg, 2008, MBA-Masterthesis der WU Wien, Executive Academy Gareis R.: Happy Projects, Manz Verlag, 3. Auflage Wien 2006 Ingelhart R.; Klingemann, H. D.: Genes, Culture, Democracy and Happyness, in: Diener, E.; Sukh, E. S. (Hrsg): Culture and subjective well being, Cambridge 2000 Klein St.: Die Glücksformel, Rowohl Verlag, 2002 Mayring P.; Ulrich D.: Psychologie der Emotionen, Kohlhammer Verlag, Stuttgart 1992 Meyer, H Rogers M. et. al: Frontostriatal deficts in unipolar major depression, in: Brain Research Bulletin 47, S , 1998 Rosenstiel, L. v.: Führung, in: Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie, Hogrefe Verlag, 2002 Stajkovic, A.; Luthans, F.: Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 124, , 1998 Vroom, Victor H.; Jago, Arthur G.: Flexible Führungsentscheidungen Management der Partizipation in Organisationen, Verlag C.E. Poeschel, 1991 "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 9

10 Anhang 1 Maßnahmenkatalog für Projektmanager Projektphase Vor dem Projekt Faktor des Wohlbefindens 1. Soziale Gerechtigkeit 2. Zusammengehörigkeitsgefühl Teilaspekte Teamgeist/ Freundschaft 3. Selbstbestimmung Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung Maßnahmen Struktur- und Organisationsüberlegungen anstellen und Vorbereitungen treffen bezüglich: Zugang zu Projektressourcen (EDV-Unterstützung, Projektsekretariat) Zugang zu Projektinformationen Schulungen (bei Bedarf) Projektarbeitsplatzeinrichtung und Ausstattung Teambildungsmaßnahmen überlegen, evtl. Angebot externer Spezialisten einholen Projektorganisationsform wählen bzw. mit der Stammorganisation verhandeln Selbstbestimmungs- und Mitbestimmungsmöglichkeiten überlegen Projektphase Projektstart Faktor des Wohlbefindens 1. Soziale Gerechtigkeit 2. Zusammengehörigkeitsgefühl Teilaspekte Arbeitsklima Teamgeist / Freundschaft Sinnstiftung 3. Selbstbestimmung Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung Maßnahmen Projektstruktur und -organisation ausgeglichen gestalten (s.o.) Arbeitsklima gestalten: Kooperativen Führungsstil etablieren Gemeinsam Regeln aufstellen Reflexionsmethoden einführen Teamorientierte Arbeitsweise etablieren: Projektstartworkshop durchführen Gemeinsam Projektpläne erarbeiten Gemeinsam Entscheidungen treffen Teambildung einleiten und fördern: Private Unternehmungen nach Dienstschluss initiieren Start-Workshop mit privaten Elementen anreichern "Du"-Anrede etablieren Evtl. Teambildungsmaßnahmen mit Unterstützung von Externen durchführen Übergeordnete Bedeutung aus der Zugehörigkeit zum Team für den Einzelnen ableiten: Gemeinsam Projektziele erarbeiten Projekt-Unternehmensstrategie-Analyse durchführen Den Sinn/Nutzen des Projekts transparent machen und den Mitarbeitern erklären/vorstellen Selbstbestimmte und kooperative Arbeitsorganisation etablieren: Gemeinsames Erarbeiten des Projekthandbuchs Gemeinsames Treffen wesentlicher Entscheidungen "Empowerment" etablieren "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 10

11 4. Arbeitsstil Aktivitäten setzten Leistungen realistisch planen Zeitplan im Team erstellen Arbeitsaufgaben realistisch zuteilen (Über- und Unterforderung vermeiden) Arbeitspakete gemeinsam verteilen Ziele stecken Talente entfalten Projektziele gemeinsam erarbeiten Zwischenziele und Meilensteine gemeinsam planen Arbeitspakete auch unter Berücksichtigung von Fähigkeiten und Interessen zuweisen Spezielle Teamrollen-Kompetenzen identifizieren und den Mitarbeitern entsprechende Aufgaben zuteilen 5. Perspektive Arbeitsbetrachtung Chancen und Möglichkeiten aufzeigen, die das Projekt bietet für den Einzelnen für das Unternehmen Projektphase Faktor des Wohlbefindens Teilaspekte Maßnahmen Projekt- koordination/- abwicklung 1. Soziale Gerechtigkeit Auf Ausgeglichenheit der Ressourcenverteilung im Projekt achten (für alle gleicher Zugang zu Services, Informationen, Schulungen, usw.) 2.Zusammengehörigkeitsgefühl Arbeitsklima Konstruktives Arbeitsklima pflegen und kooperativen Führungsstil beibehalten Regeleinhaltung gewährleisten Reflexionsmethoden anwenden Teamgeist/ Freundschaft Teamgeist fördern Regelmäßige Teammeetings durchführen Gemeinsam Entscheidungen treffen Private Unternehmungen nach Dienstschluss beibehalten Teambildungsmaßnahmen mit Externen durchführen 3. Selbstbestimmung Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung "Empowerment" bestmöglich leben: Projektteammitglieder entscheiden über das "Wie" und "Wie gut" ihrer Aufgabenerfüllung Das Team entscheidet über das "Was", "Wann" und "Wie viel" PM entscheidet über Projektmanagement Fragen 4. Arbeitsstil Aktivitäten setzten Aktivitäten unterstützend begleiten (Status der Arbeitspakete abfragen und bei Bedarf z.b. fachliche Unterstützung oder Zusatzinformationen organisieren) Prinzip der "offenen Türen" leben (erreichbar und unterstützend tätig sein bei Problemen und Fragen) Koordination der Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern Ziele stecken Talente entfalten Information über Fortschritte einholen Bei Bedarf Schulungen/Unterstützung sicherstellen 5. Perspektive Arbeitsbetrachtung Die Chancen und Möglichkeiten aufzeigen, die sich in fordernden Situationen ergeben "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 11

12 Projektphase Faktor des Wohlbefindens Teilaspekte Maßnahmen Projekt Controlling 2. Zusammengehörigkeitsgefühl Arbeitsklima Kooperativen Führungsstil bewahren Reflexionsmethoden anwenden Regeln einhalten (insbesondere bzgl. des Umgangs miteinander) Teamgeist/ Freundschaft Teamleistung vs. Einzelleistung in den Vordergrund rücken: Arbeitsergebnisse als Team präsentieren Lob/Kritik als Team empfangen Erreichte (Zwischen-)Ziele gemeinsam feiern 3. Selbstbestimmung Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung Mitbestimmungsmöglichkeiten schaffen: Zwischenbericht im Team besprechen bzw. erarbeiten Anstehende Entscheidungen im Team treffen 4. Arbeitsstil Aktivitäten setzten Bereitschaft zur Planüberarbeitung zeigen Auf Zeichen von Über- bzw. Unterforderung achten (z.b. Burnout-Symptome) Zeitpläne, Leistungspläne und Kostenpläne hinterfragen und bei Bedarf anpassen Ziele stecken Erreichte (Zwischen-)Ziele gemeinsam feiern Weitere Zwischenziele bei Bedarf festlegen 5. Perspektive Arbeitsbetrachtung Bisher Geglücktes gemeinsam würdigen: Inhaltlich Geglücktes aufzeigen Auf Prozessebene Geglücktes besprechen Projektphase Faktor des Wohlbefindens Teilaspekte Maßnahmen Projekt Diskontinuität 2. Zusammengehörigkeitsgefühl Arbeitsklima Konstruktives Arbeitsklima bewahren: Kooperativen Führungsstil bewahren Reflexionsmethoden anwenden Regeln einhalten (insbesondere bzgl. des Umgangs miteinander) Teamgeist/ Freundschaft Teamgeist bewahren Kritik als Team empfangen Raum für menschliche Nähe sichern Private Unternehmungen beibehalten Solidarisch handeln statt Schuldzuweisungen auszusprechen: Situation im Team besprechen Erste Maßnahmen zur Schadensbegrenzung setzen Ursachen analysieren Gemeinsam Problemlösungsstrategien entwickeln Sinnstiftung Sinnstiftung neu gewährleisten Projektziele überarbeiten 3. Selbstbestimmung Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung Teammitglieder in den Problemlösungsprozess einbeziehen (siehe: Teamgeist solidarisch handeln) 4. Arbeitsstil Aktivitäten setzten Bekämpfung der Niedergeschlagenheit durch Aktivität (siehe: Teamgeist) Ziele stecken Talente entfalten Neue Zwischenziele zur Bewältigung der Diskontinuität durchführen und für den Aufschwung nutzen Spezielle Teamrollen-Kompetenzen einsetzen (z.b. Vernetzter agieren lassen) 5. Perspektive Arbeitsbetrachtung Konstruktiven Zugang zur gegebenen Situation suchen Gemeinsam Chancen der Diskontinuität identifizieren "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 12

13 Projektphase Faktor des Wohlbefindens Teilaspekte Maßnahmen Projektende 2. Zusammengehörigkeitsgefühl Teamgeist/ Freundschaft Team auflösen Durchführung einer "sozialen" Abschlussveranstaltung Auflösen des sozialen Systems Projekt Sinnstiftung Erreichen des übergeordneten Sinns kommunizieren und erlebbar machen (z.b. Abschlussveranstaltung) Projektabschlussbericht verteilen 3. Selbstbestimmung Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung Endbericht im Team besprechen bzw. erarbeiten Anstehende Entscheidungen im Team treffen 4. Arbeitsstil Aktivitäten setzen Absturz der Teammitglieder in ein "Nach-Projektloch" verhindern Tätigkeiten und Zuständigkeiten für die Nachprojektphase vergeben Ziele stecken Alle Teammitglieder am Erfolg des Projekts teilhaben lassen Zielerreichung feiern 5. Perspektive Arbeitsbetrachtung Neue Chancen, positive Aspekte des Projektendes identifizieren "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 13

14 Anhang 2 Die Umfrage In Zusammenarbeit mit Projekt Management Austria (pma) wurde im Februar und im März 2008 eine Umfrage mit dem Titel "Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs" durchgeführt, um die Bedeutung von 22 Faktoren für den Projekterfolg bzw. das Scheitern von Projekten zu untersuchen. Bei den Faktoren handelt es sich um die elf Teilaspekte der Wohlbefindensfaktoren und um die elf Teilaspekte traditioneller Erfolgsfaktoren des Projektmanagements (Bild 2) bei pma registrierte Projektmanager waren eingeladen, an der Umfrage teilzunehmen. Der Rücklauf betrug 5%, somit lagen am Ende die Antworten von 250 Projektmanagern vor. Die Teilnehmer erhielten Codes, mit denen sie sich auf der Umfrage-Homepage registrieren konnten, um den Fragebogen auszufüllen. Die Teilnehmer beantworteten Fragen zu ihrem demographischen Umfeld sowie zur Bedeutung der 22 Einflussfaktoren. Zu jedem Faktor konnte eine kurze Definition abgerufen werden (Tabelle 1). Klassischer Erfolgsfaktor Finanzielle Mittel & zeitl. Vorgaben Projekt Management Methoden Projekt Organisation & Infrastruktur Umweltbeziehungen Managementaufmerksamkeit Rechtliches Design Abgefragter Einflussfaktor Projektbudget Projektzeitrahmen Einsatz PM-Methoden Projektverständnis Projekt- Organisationsform Technische und räumliche Inf rastruktur Zusammenarbeit mit Projektauftraggeber Einbeziehung der Projektkunden Vertragsgestaltung Claimmanagement Bild 2: Traditionelle Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Teilaspekt Projektbudget Zeitrahmen des Projekts Einsatz der Projektmanagement-Methoden Projektverständnis Projektorganisationsform Technische & räumliche Infrastruktur Managementaufmerksamkeit Zusammenarbeit mit dem Projektauftraggeber Kurz-Definition Budgethöhe und finanzielle Vorgaben des Projekts Vorgegebene Zwischen- und Endtermine Methodenwissen und -anwendung, Projektdokumentation Gleiche Sprache und gleiches Verständnis der Ziele und Aufgaben des Projekts Verteilung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung in der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Stammorganisation, Zusammenarbeit mit der Linie Verwendete (Projektmanagement-)Software, Hardware, räumliche Ausstattung Interne Unterstützung des Projekts durch das Management. Wahrnehmung der Projektnotwendigen Aufgaben durch den Projektauftraggeber "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 14

15 Einbeziehung der Projekt Kunden Vertragsgestaltung Claimmanagement Rücksichtnahme auf Wünsche und Anforderungen der Projektkunden, Abstimmung von Zwischenergebnissen mit den Projektkunden Insbesondere die Fixierung der Leistungsinhalte bzw. des Vorgehens bei Änderungen Das Handling von Reklamationen und Ansprüchen. Tabelle 1: Teilaspekte der klassischen Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Der direkte Vergleich der 22 unterschiedlichen Faktoren ermöglichte es, jene Faktoren zu identifizieren, die von den Umfrageteilnehmern als Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg angesehen werden. Fragen und Faktoren zum GELINGEN von Projekten Frage 1 "Rating" Bitte beurteilen Sie aus Ihrer Erfahrung heraus, welchen Beitrag zum Projekterfolg folgende Schlüsselfaktoren leisten (Skala: 1 sehr hoch 5 sehr gering) Frage 2 "Ranking" Bitte reihen Sie die angegebenen Faktoren des Projekterfolgs nach deren Top-Priorität für Sie Wohlbefindensfaktoren Fragen und Faktoren zum SCHEITERN von Projekten Frage 3 "Rating" Bitte beurteilen Sie aus Ihrer Erfahrung heraus, welchen Beitrag folgende Schlüsselfaktoren auf das Scheitern von Projekten haben (Skala: 1 sehr hoch 5 sehr gering) Frage 4 "Ranking" Bitte reihen Sie die angegebenen Faktoren für das Scheitern von Projekten nach deren Top Priorität für Sie Wohlbefindensfaktoren 1 Arbeitsklima 1 schlechtes Arbeitsklima 2 Teambildung 2 vernachlässigte Teambildung 3 Sinnstiftung 3 keine Sinnstiftung 4. Entscheidungsfreiheit/ Mitbestimmung 4. wenig Entscheidungsfreiheit/ Mitbestimmung 5. Über-/Unterforderung 5. mögliche Über-/Unterforderung 6. Interessen/Neigungen 6. keine Rücksichtnahme auf Interessen/Neigungen 7. Umgang mit Projektkrisen 7. destruktiver Umgang mit Projektkrisen 8. Ziele/Zwischenziele 8. vernachlässigte Ziel- und Zwischenzielsetzung 9. Perspektive 9. Perspektive Projektmanager denkt nicht positiv 10. Support und Hilfsmittel 10. ungerechte Support und Hilfsmittelverteilung 11. Projektbezogene Entlohnung 11. ungerechte projektbezogene Entlohnung Klassische Faktoren des Projekterfolgs Klassische Faktoren des Projekterfolgs 12. Projektbudget 12. knappes Projektbudget 13. Management-Aufmerksamkeit 13. wenig Managementaufmerksamkeit 14. Zusammenarbeit mit Auftraggeber 14. schlechte Zusammenarbeit mit dem Projektauftraggeber 15. Einbeziehung Projektkunden 15. keine Einbeziehung der Projektkunden 16. Einsatz PM-Methoden 16. wenig Projekt Management Methoden Know-how 17. Projektverständnis 17. kein gemeinsames Projektverständnis 18. Projektorganisationsform 18. schwierige Projektorganisation 19. Zeitrahmen 19. enger Zeitrahmen des Projekts 20. technische & räumliche Infrastruktur 20. mangelhafte technische & räumliche Infrastruktur 21. Vertragsgestaltung 21. unklare Vertragsgestaltung 22. Claimmanagement 22. unprofessionelles Claimmanagement Tabelle 2: Hauptfragen der Umfrage. "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 15

16 Ranking der Erfolgsfaktoren Allen 22 abgefragten Faktoren kommt mittlere bis hohe Bedeutung für den Projekterfolg zu. Die wichtigsten Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs sind jedoch eindeutig die Teambildung, die Arbeit mit Zielen und das Arbeitsklima, gefolgt von Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und der Einbeziehung der Projektkunden. Dies ergibt sich sowohl aus dem Ranking (Bild 3) als auch aus dem Rating der Faktoren. WF WF WF WF WF WF WF WF WF WF WF WF Projekt- Zeitrahmen Aufgaben- Projektbudget Fähigkeit des Projekt- Vertragsgestaltunmanage- u. räumliche Gerechte Claim- Technische PM positiv zu organisa- tionsform ment denken Infrastruktur verteilung Interessen/ Neigungen WF = Einflussfaktor ist Teil der Wohlbefindensfaktoren Supportund Hilfsmittelverteilung 22. Gerechte projektbezogene Entlohnung Bild 3: Ranking der Erfolgsfaktoren. Das Wohlbefinden der am Projekt beteiligten Projektteammitglieder ist anscheinend eine entscheidende Voraussetzung für das Gelingen von Projekten: Zum einen zählen die drei wichtigsten Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg zu den Faktoren, die wesentlichen Einfluss auf das Wohlbefinden in Projekten haben (Wohlbefindesfaktoren), und unter den ersten zehn Faktoren des Rankings sind immerhin sieben Wohlbefindensfaktoren. Dies bestätigt die anfangs aufgestellte These, dass Emotionen den Projekterfolg stärker bestimmen als Ressourcen. Die Frage, welche Faktoren für das Scheitern eines Projekts verantwortlich sind, wird in der Umfrage nicht so homogen beantwortet wie die Frage nach dem Projekterfolg. Wer sich eingehender mit der Studie und deren Ergebnissen befassen möchte, kann auf meiner Homepage: die Studienergebnisse nachlesen bzw. diese von dort downloaden. "Glücklich, kreativ und leistungsfähig. Die Bedeutung von Wohlbefinden im Projekt" Seite 16