Value Based Management

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1 Value Based Management Vorlesung 13 Wertorientierte Bereichssteuerung über Budgets PD. Dr. Louis Velthuis Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 1

2 1 Einführung Ziel der Bereichssteuerung Bereiche (Profit-, Investmentcenter) sollen wertorientiert gesteuert werden. Steuerung der Bereiche wird erschwert, wenn Interdependenzen (Ressourcen- bzw. Restriktionsverbund; Erfolgsverbund; Risikoverbund) und damit externe Effekte bestehen. Neben Verrechnungspreisen und hierarchischen Planungsverfahren sind Budgets ein Instrument zur koordinierten Bereichsteuerung bei Existenz von Interdependenzen. Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 2

3 Merkmale und Funktionen von Budgets Begriff Budget: Wertmäßige Plangröße, die einem Verantwortungsbereich für eine Budgetperiode (meistens ein Jahr) vorgegeben wird. Beispiel (nach den Center-Konzeptionen): Investitionsbudgets, Gewinnbudgets, Kosten- und Erlösbudgets Budget = Zielvorgabe Festlegung einer Wertgröße, die in einem Zeitraum erreicht werden soll. Keine Festlegung der konkreten Handlungen zur Erreichung des Budgets; implizite Vorgabe eines Handlungsrahmens Verantwortlichkeit für Budgets: Zuordnung von Budgets zu Abteilungen; Abteilungsleiter trägt Verantwortung für die Einhaltung des Budgets. Budgetierung: Wertmäßige Planung Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 3

4 Funktionen von Budgets Funktionen von Budgets Planungsfunktion: Unterstützung der Maßnahmenpläne durch Formulierung von Orientierungshilfen Koordinationsfunktion: Abstimmung der Bereiche und Allokation knapper Ressourcen Motivationsfunktion: Ausnutzung von Informations- und Qualifikationsvorteilen der beteiligten Mitarbeiter durch Festlegung von Zielvorgaben ohne explizite Verhaltensnormen. Zusätzliche Motivation durch finanzielle Anreize bei Bindung der Vergütung an die Budgeterreichung. Kontrollfunktion: Analyse von Budgetabweichungen als Grundlage für Anpassungen und für die Beurteilung von Bereichen und Bereichsleitern. Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 4

5 Arten von Budgets Budgetarten Operatives und strategisches Budget Operative Budgets sind eher kurzfristig (Bsp. monatliche Produktionskosten) Strategische Budgets sind langfristig (Bsp. Investitionsbudget) Rahmenbudgets sind grober Natur (Grobplanung) Investitionsbudgets, Gewinnbudgets, Kosten- und Umsatzbudgets je nach Center-Konzeption und einhergehender Verantwortung Projektbudget dient i.d.r einem besonderen Zweck Nachtragsbudget nachträgliche Anpassung des Budget Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 5

6 Partizipation und Budgetierung (1) Top-Down-Budgetierung (retrograde Budgetierung) Planungsprozess beginnt an der Spitze in Form eines Rahmenplanes Nachgeordnete Entscheidungsträger präzisieren den Plan bezüglich ihres Bereichs Vorteil: Berücksichtigung von Bereichsinterdependenzen im Rahmenplan Nachteil: Mögliche Probleme der Realisation der Pläne bzw. Budgets aufgrund fehlender Detailkenntnisse der obersten Unternehmensebene Keine Partizipation des Bereichsmanagers Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 6

7 Partizipation und Budgetierung (2) Bottom-Up-Budgetierung (progressive Budgetierung) Planungsprozess beginnt auf der untersten Ebene der Hierarchie in Form von Detailplänen Durch vorgesetzte Instanzen werden die Pläne schrittweise abgestimmt und verbessert Oberste Instanz informiert nachgeordnete Stellen über den Gesamtplan Vorteil: Berücksichtigung der Detailkenntnisse Nachteil: Interdependenzen werden nicht hinreichend berücksichtigt Maximale Partizipation des Bereichsmanagers Budgetierung im Gegenstromverfahren Top-Down-Vorlauf und Bottom-Up-Rücklauf Verbindung der potentiellen Vorteile beider Konzepte - aber - höhere Kosten Mäßige Partizipation des Bereichsmanagers Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 7

8 Budgetierung und Delegation Budgetierung und Delegation von Entscheidungsbefugnissen Budgettypen und Bereichsverantwortung Verbleibende Handlungsspielräume sind umso größer, je abstrakter die Budgetvorgaben sind. Damit verbunden: Delegation von Entscheidungsbefugnissen Weitestgehende Delegation bei Investment Center-Organisation, in Verbindung mit den abstraktesten Budgetvorgaben: Wert-, Wertbeitrags-, oder Renditevorgaben. Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 8

9 Budgets in der Praxis Investitionsbudgetierung in der Praxis Typischer Investitionsplanungsprozess der Praxis: Dezentrale Entwicklung von Investitionsvorhaben und mehr oder weniger stark ausgeprägte Zentralisation der Entscheidungen über diese Vorhaben. Festlegung vorläufiger Budgets für die Geschäftsbereiche Geschäftsbereiche entscheiden über kleinere Investitionen Genehmigungspflicht für kapitalintensivere Projekte und für Projekte, deren Erträge und Risiken schlechter abschätzbar sind. Bereichsmanager werden häufig an der von ihnen berichteten Kennzahl zur Vorteilhaftigkeit des jeweiligen Projekts gemessen. Praktische Organisationsformen des Investitionsplanungsprozesses bewegen sich zwischen Profit Center-Organisationen (Entscheidung über Investitionen liegt bei der Zentrale) und Investment Center-Organisationen (Entscheidung liegt beim Bereich). Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 9

10 2. Informations- und Anreizprobleme Budgetierung, Informations- und Anreizprobleme Planung und Informationsverteilung Alle Koordinationsinstrumente beruhen auf der Nutzung dezentral verteilter Informationen. Frage der Nutzbarkeit dieser Informationen im Planungsprozess Grundprinzip der Budgetierung: Nutzung dezentraler Informationen bei der Nutzung verbleibender Handlungsspielräume an Ort und Stelle. Bei zentralen Entscheidungen: Im Idealfall vollständige, rechtzeitige und korrekte Weitergabe von Informationen an die Zentrale durch die betroffenen Bereiche. Bei dezentralen Entscheidungen: Im Idealfall Nutzung der Informationen durch die betroffenen, entscheidenden Bereiche im Sinne des vorgegebenen Ziels. Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 10

11 Agency-Problematik im Budgetprozess Agency-Problematik im Budgetprozess - Bereichsmanager als Agent besitzt mehr bzw. bessere Informationen als die Unternehmensleitung als Prinzipal. - Unternehmensleitung ist darauf angewiesen, die dezentralen Informationen zu bekommen bzw. dass die Informationen im Sinne des Unternehmensziels dezentral genutzt werden. - Der Bereichsmanager orientiert sich nicht am Unternehmensziel sondern an seinem persönlichen Einkommen und an weiteren persönlichen Zielen wie Macht und Prestige (die wiederum mit der Ausstattung des Bereichs zusammenhängen). - Aufgrund fehlender Kontrollmöglichkeiten kann der Bereichsmanager seine Informationen nicht wahrheitsgemäß Preisgeben bzw. sie zu seinem Nutzen und zum Nachteil der Unternehmensleitung bzw. der Shareholder ausnutzen. - Die Problematik wird erschwert, wenn Budgetvorgaben nicht Zielkongruent mit dem Shareholder Value sind. Bsp. Umsatz als Zielvorgabe: Bereichsmanager wird Umsatz erhöhen ohne die Kosten zu beachten. Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 11

12 Informations- und Anreizprobleme in der Praxis Gerade in dezentralisierten Unternehmen [ ] konkurrieren die Unternehmensbereiche und Tochtergesellschaften mit Investitionsanträgen um die häufig knappen Mittel der Zentrale. Über Annahme oder Ablehnung der Anträge und entsprechende Zuweisung oder Verweigerung der finanziellen Mittel wird nach zentralen Vorgaben entschieden. Im Allgemeinen ist jeder Antragsteller bemüht, solche vorgegebenen Anforderungen zu erfüllen. Je nach Bedeutung des Investitionsprojekts wird versucht, Informationen mehr oder minder vollständig zu beschaffen und die Daten mit größerer oder weniger großer Sorgfalt aufzubereiten. Um die zentralen Vorgaben zu erreichen bzw. zu überschreiten und in der Konkurrenz um die häufig knappen finanziellen Mittel die Nase vorn zu haben werden Investitionsanträge manchmal unbewusst, gelegentlich aber auch bewusst geschönt. Derartige Manipulationen oder Verzerrungen können, werden sie nicht frühzeitig genug aufgedeckt oder grundsätzlich vermieden, zu einer Fehlallokation von Ressourcen im Unternehmen [ ] führen. (Arbeitskreis Finanzierung der Schmalenbach Gesellschaft, 1994) Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 12

13 Lüge im Budgetprozess the reality is that almost every company in the world uses a budget or targetsetting system that rewards people for ignoring or destroying valuable information and punishes them for taking actions that benefit the company. These budget-based systems reward people for lying and for lying about their lying, and punish them for telling the truth. (Michael Jensen 2001) Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 13

14 Spezifische Anreizprobleme Spezifische Anreizprobleme im Budgetprozess - Zur Vermeidung von Budgetkürzungen in der Folgeperiode werden Budgets unnötigerweise ausgeschöpft. - Zur Vermeidung der Erhöhung der Vorgabe (bspw. Wertbeitrag) in der Folgeperiode, wird die Budgetvorgabe nur gerade erreicht. - Um Budgetvorgabe einzuhalten werden kurzfristige Maßnahmen ergriffen, die langfristig wertvernichtend sind. - Unnötiger Puffer wird eingebaut um Budget in der Zukunft auch zu erreichen. - Stille Reserven werden aufgebaut um Budget in der Zukunft auch zu erreichen. - Um Budget einzuhalten werden Maßnahmen ergriffen, die anderen Bereiche schädigen (Bereichsegoismus). Notwendigkeit der Begegnung von Informations- bzw. Anreizproblemen Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 14

15 3 Mechanismen zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung 3.1 Grundlagen Budgetsysteme und Berichterstattung Bei asymmetrischer Informationsverteilung hat die Unternehmensleitung nur grobe Vorstellungen insb. über die Erlös- und Kostenbeziehungen der Bereiche. Entscheidungen der Unternehmensleitung UL können verbessert werden, wenn die Bereichsmanager ihre besseren Informationen an die UL berichten. Aufgrund der Interessenkonflikte wird man zunächst skeptisch über die Berichte sein. Betrachtet werden Anreizschemen, die eine Wahrheitsgemäße Berichterstattung induzieren. Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 15

16 Überblick Überblick Grundprinzip: Revelation Principle Die UL kann sich bei der Suche nach geeigneten Anreizmechanismen auf direkte, wahrheitsinduzierende Mechanismen konzentrieren. Betrachtete Mechanismen - Weitzman-Schema: Anreizmechanismus für einen einzelnen Bereichsmanager zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung; kein Koordinationsbedarf - Groves-Mechanismus: Anreizmechanismus für mehrere Bereichsmanager zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung; Koordinationsbedarf Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 16

17 Das Weitzman-Schema (1) 3.2 Das Weitzman-Schema Entscheidungssituation Bereichsmanager soll über den erzielbaren Erfolg berichten. Zusätzlich soll er einen Anreiz haben, sich anzustrengen und einen hohen Erfolg zu erzielen. Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 17

18 Das Weitzman-Schema (2) Das Anreizschema: Prämienfunktion ist eine linear steigende Funktion des gemeldeten Erfolgs (blaue Linie). Anreiz hohen Erfolg zu melden Die Prämie sinkt (steigt) bei Unterschreitung (Überschreitung) der Meldung. (rote Linie) Anreiz hohen Erfolg zu realisieren Für gegebenen Erfolg G gilt: Wird weniger (mehr) gemeldet sinkt (steigt) die Prämie. Anreiz wahrheitsgemäß zu melden. Prämie Fazit: Der Bereichsmanager, hat er immer einen Anreiz, einen möglichst hohen Erfolg zu erzielen und diesen der UL zu melden. Meldung Erfolg Problem: Bei Risiko meldet der Entscheidungsträger in der Regel nicht den wahren erwarteten Erfolg. Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 18

19 Groves-Mechanismus (1) 3.3 Das Groves-Mechanismus Entscheidungssituation Budgetierungsproblem der Instanz: Zentrale Anschaffung einer unteilbaren Ressource und uneingeschränkte Nutzung der Ressource durch alle Bereiche. Vorteilhaftigkeit der Ressourcenanschaffung hängt von den Kosten der Ressource K und den erzielbaren (erwarteten) Gewinnzuwächsen der Bereiche G n (vor Kosten) bei Bereitstellung der Ressource ab (Vereinfachung: Gewinnzuwachs = Gewinn). Die Gewinne G n sind der Unternehmensleitung nicht bekannt, sie lässt die Bereiche darüber berichten. Beispiel: Ressource mit Kosten K=200 kann zentral angeschafft werden. Gewinne (vor Kosten) betragen: Bereich G n Gesamtgewinn = = 40 > 0 Anschaffung der Ressource ist Vorteilhaft: Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 19

20 Groves-Mechanismus (2) Anreizschema Bereichsmanager wird am Bereichserfolg BG n beteiligt. BG n entspricht dem Gewinn G n abzüglich der zugerechneten Kosten K n. Die zugerechneten Kosten sind die durch die gemeldeten Bereichsgewinne der anderen Bereiche noch nicht gedeckten Kosten. Beispiel Bereich G n gg n ggi i n K n BG n Bei wahrheitsgemäßer Meldung wird letztlich der Gesamterfolg zugerechnet! Wahrheitsgemäße Berichterstattung aller Bereichsleiter Problem: Manipulationen lohnen sich für die Bereiche dann, wenn sie gleichzeitig von mehreren Bereichen erfolgen, d.h. wenn die Bereiche sich absprechen! Wirtschaftswissenschaften PD. Dr. Louis Velthuis Seite 20