Dezentralität und subsidiäre Arbeitsteilung: Effiziente Governance-Strukturen im genossenschaftlichen FinanzVerbund

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1 Dezentralität und subsidiäre Arbeitsteilung: Effiziente Governance-Strukturen im genossenschaftlichen FinanzVerbund Werner Böhnke, Vorstandsvorsitzender der WGZ-Bank eg

2 Anforderungen Privatkunden und mittelständische Firmenkunden im Fokus Marktzutritt neuer Wettbewerber Etablierung von Direktbanken Preiswettbewerb... KWG MaK, MaH, MaIR Basel II Wertpapierhandelsgesetz Depotgesetz Geldwäscheverhinderungsgesetz IAS / IFRS... 2

3 Erfolgsfaktoren der Volksbanken und Raiffeisenbanken: Verwurzelung in in der der Region Nähe zum zummitglied und und zum zum Kunden Mitgliederorientiertes Beziehungsmanagement Unternehmertum vor vor Ort Ort kurze Entscheidungswege eigenverantwortliche Entscheidungen Dezentralität strategische Kontinuität 3

4 Erfolgsfaktoren der Verbundunternehmen: Konzentration auf auf spezifische Geschäftsfelder Starke Marktstellung Nutzung der der Vertriebskraft der der VR-Banken Konzentration auf auf die die Produktion Nutzung von von Größenvorteilen (economies of of scale) Markt- und und Verbundorientierung 4

5 Zusammenführung der Erfolgsfaktoren im Netzwerk: Genossenschaftlicher FinanzVerbund Voraussetzung für Erfolg des Netzwerkes: subsidiäre Arbeitsteilung 5

6 Arbeitsteilung im genossenschaftlichen FinanzVerbund: Leistungen der Verbundunternehmen: Bausparkasse Schwäbisch Hall: Hall: Union Investment: R +V +V Versicherung: VR-Leasing: WGZ-Bank: Bauspargeschäft // Immobilien Fondsgeschäft Versicherungsgeschäft Leasinggeschäft --klassische Zentralbankfunktion --Outsourcing-Dienstleistungen 6

7 Arbeitsteilung im genossenschaftlichen FinanzVerbund: Das Beispiel WGZ-Bank Outsourcing-Dienstleistungen der WGZ-Bank: Zins- und Kreditrisikocontrolling (Controlling Dienstleistung) Financial Partner (vermögendes Privatkundengeschäft) Marktgerechtheitskontrolle (Marktrisikocontrolling) Sanierungsmonitoring (Intensiv- und Problemkreditbearbeitung) WOP - Wertoptimiertes Portfolio (Unterstützung der Mitgliedsbanken im Eigenanlagemanagement) Sonderbilanzanalyse (Auswertung fremdsprachiger Unternehmensbilanzen) Geldwäscheverhinderung 7

8 Arbeitsteilung im genossenschaftlichen FinanzVerbund: Das Beispiel WGZ-Bank Outsourcing-Dienstleistungen der WGZ-Bank: Was könnten wir uns noch vorstellen? Vertriebscontrolling (Reporting) Kostencontrolling (Reporting) Meldewesen (bank21) Innenrevision (IT) Beauftragtenwesen (Datenschutz) Marktfolge Passiv (Kontenverwaltung) 8

9 Arbeitsteilung: Arbeitsteilung führt zu Abhängigkeit Absicherung durch Explizite Verträge Vertrauen 9

10 Explizite Verträge Ł aufwändig Ł ständige Überprüfung / Anpassung Ł wenig flexibel Ł hohe Transaktionskosten Vertrauen Ł niedrige Transaktionskosten Ł hohe Flexibilität Ł Motivationswirkung Ł Bessere Eröffnung weitere Geschäftsoptionen 10

11 Genossenschaftliche Governance-Struktur: Welche Struktur des des genossenschaftlichen FinanzVerbundes trägt trägt unseren Besonderheiten Rechnung? Welche Struktur fördert die die partizipative Entscheidungsfindung? Welche Struktur fördert die die Vertrauensbildung? Welche Struktur verleiht uns uns eine eine hohe Wettbewerbsfähigkeit? Welche Struktur fördert insbesondere den den Vertriebserfolg der der Primärbanken? Welche Struktur ist ist auf auf lange Sicht betriebswirtschaftlich erfolgreich? Welche Struktur ermöglicht und und erhält strategische Flexibilität? 11

12 Primärbanken erwirtschaften Großteil des Ergebnisses Jahresüberschuss FinanzVerbund 2003 in Mio. 100 % 77 % 23 % ~ ~ ~ 400 Gesamt Volksbanken und Raiffeisenbanken Zentralbanken und Verbundunternehmen 12

13 Zukünftig müssen wir wieder an Dynamik gewinnen Entwicklung Marktanteile des Genossenschaftssektors in % 26 % 25 % 16 % 22 % 21 % Kundeneinlagen 20 % 19 % Kundenkredite 17 % 17 % 13 %

14 Worauf es ankommt Gemeinsam entwickelte Ziele Unternehmerische Eigenverantwortlichkeit Transparenz von Leistung Anerkennung von Leistung Leistung durch Eigenverantwortung - Motivation durch Vertrauen So dezentral wie möglich, so zentral wie nötig 14

15 Leistung durch Eigenverantwortung und Motivation durch Vertrauen erzeugen Eigendynamik Autonomie und Unternehmertum Partizipative Entscheidungsfindung Mitglieder und Kunden Erfolg und Anerkennung Akzeptanz und Leistungsbereitschaft 15

16 Zentralbank und alle Verbundunternehmen auf einer Ebene Volksbanken und Raiffeisenbanken als Träger Holding Strategiebeirat Beirat Beirat Beirat Beirat Beirat Beirat Versicherungen Immobilien Asset- Management Zentralbank Transaktionen... Volksbanken und Raiffeisenbanken als Kunden 16

17 Vorteile der Holding-Struktur: hohe Transparenz: strategische Basis für transparente Struktur des gesamten sog. Oberbaus selbständiger wirtschaftlicher Erfolg aller Einheiten einschließlich der Bank klar erkennbar unabhängiges und übergeordnetes strategisches Controlling auf Holding-Ebene 17

18 Vorteile der Holding-Struktur: klare Ergebnisverantwortung: klare Trennung der Verantwortlichkeiten Holding für strategische Steuerung verantwortlich Verbundunternehmen sind eindeutig für operative Geschäfte und deren Ergebnisse verantwortlich 18

19 Vorteile der Holding-Struktur: effektive Entscheidungsprozesse und Kapitalallokation: alle Verbundunternehmen auf einer Augenhöhe unabhängige Holding allokiert Kapital nach strategischen Prioritäten: Stärkung des Kerngeschäftes mit Privatkunden und Mittelstand Fokussierung auf strategische Themen 19

20 Vorteile der Holding-Struktur: konsequente Durchsetzung von Entscheidungen: Trennung von Zentralbank und Holding partizipative Entscheidungsfindung erhöht Akzeptanz und erleichtert Umsetzung Umsetzung in operativ tätigen Unternehmen (Verbundunternehmen und Zentralbank) über Doppelbänder 20

21 Benchmarking: Alle Organisationskriterien erfolgreicher Banken erfüllt Organisationsprinzipien Holding- Struktur Hohe Transparenz Organisationsprinzipien erfolgreicher europäischer Retailbanken + Klare Ergebnisverantwortung + Effektive Entscheidungsprozesse und Kapitalallokation + Konsequente Umsetzung von Entscheidungen 21

22 Machbarkeit durch namhafte Gutachter bestätigt Transaktionsstruktur: gesellschaftsrechtlich geübte Praxis Emissionsprivileg: bleibt erhalten Betriebswirtschaftlich: schlank und effizient umsetzbar Komplexität: niedrig Eigenkapital: keine strukturbedingte Reduzierung Steuern: keine nennenswerten Belastungen Refinanzierung und Rating: keine Nachteile 22

23 Leistung durch Eigenverantwortung, Motivation durch Vertrauen Autonomie und Unternehmertum Partizipative Entscheidungsfindung Mitglieder und Kunden Erfolg und Anerkennung Akzeptanz und Leistungsbereitschaft 23

24 Leistung durch Eigenverantwortung Motivation durch Vertrauen Holding-Modell Volksbanken und Raiffeisenbanken als Träger Autonomie und Unternehmertum Partizipative Entscheidungsfindung Holding Strategiebeirat Erfolg und Anerkennung Mitglieder und Kunden Akzeptanz und Leistungsbereitschaft Beirat Beirat Beirat Beirat Beirat Beirat Versicherungen Immobilien Asset- Management Zentralbank Transaktionen... Volksbanken und Raiffeisenbanken als Kunden 24

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