Kulturorientierte Führung

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1 Kulturorientierte Führung Seminar zur Personalführung SS 2005 Jens Kügler Marco Wörner Oliver Zmitrowicz

2 Kulturorientierte Führung Gliederung 1. Kultur und Unternehmenskultur 2. Kulturmodelle 3. Kulturprinzipien 4. Kulturumsetzung 5. Interkulturelle Führung 6. Kritische Würdigung Kulturorientierte Führung 2

3 1. Kultur Kulturorientierte Führung 3

4 1. Kultur 1.1 Kultur als Erfolgsfaktor Beachtung der Kultur in einer Unternehmung ist wichtiger als jemals zuvor. Transfer von Gütern, Dienstleistungen, Kapital sowie Arbeitskräften über Grenzen hinweg Globalisierung. Auswirkung auf die internationale Unternehmungsführung und Mitarbeiterführung. Auswirkung nicht nur für ins Ausland entsendete Führungskräfte, sondern auch für Führungskräfte im Inland Kulturorientierte Führung 4

5 1. Kultur 1.2 Definition Kultur Zahlreiche Definitionen des Begriffes Kultur. Hofstede (1991): Culture is the collective programming of the mind which distinguishes the members of one human group from another. Schein (1985): Culture is a pattern of basic assumptions invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems Kulturorientierte Führung 5

6 1. Kultur 1.3 Unternehmens- und Landeskultur Unternehmenskultur ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt und das im Gegenzug das Verhalten der Individuen steuert. (Scholz, 2000) Funktionen der Unternehmenskultur: - originäre Funktionen (Koordinationsfunktion, Integrationsfunktion und Motivationsfunktion) - derivative Funktionen (aus den originären Funktionen) Landeskultur beschreibt die verschiedenen Wertvorstellungen einer bestimmten Nation oder eines Landes Kulturorientierte Führung 6

7 2. Kulturmodelle Kulturorientierte Führung 7

8 2. Kulturmodelle 2.1 Drei-Ebenen-Modell von Schein Symbole Helden Rituale ARTEFAKTE angenommene und internalisierte Werte WERTE über: Umweltbezug Wahrheit Zeit - Menschen Menschliches Handeln Soziale Beziehungen GRUNDANNAHMEN Sichtbar, aber oft nicht entschlüsselbar Höheres Niveau der Wahrnehmung Als gegeben angenommen, unsichtbar & unbewusst Kulturorientierte Führung 8

9 2. Kulturmodelle 2.1 Drei-Ebenen-Modell von Schein Artefakte Artefakte sind sichtbare Objekte/Ausdrucksweisen eines Kulturkreises. Symbole sind direkt beobachtbare Ausdrucksformen einer Kultur, die einen Einblick in deren Werte, Normen und Grundannahmen geben. (Bsp.: Bekleidungsvorschriften oder konzernweite Sprache) Helden sind Personen an denen sich eine Kultur orientiert und die innerhalb der Kultur hoch angesehen sind. (Bsp.: Firmengründer oder Sportgrößen) Rituale sind regelmäßig wiederkehrende Tätigkeiten. (Bsp.: Betriebsurlaub oder Nationalfeiertage) Kulturorientierte Führung 9

10 2. Kulturmodelle 2.1 Drei-Ebenen-Modell von Schein Werte Werte entstehen im Laufe der Zeit und steuern das Verhalten und Handeln der Organisations- bzw. Unternehmensmitglieder. Unterscheidung in: - angenommene Werte (Bsp.: Unternehmensgrundsätze und Unternehmensleitbilder) - internalisierte Werte (Bsp.: Leistung und Sozialverhalten) Kulturorientierte Führung 10

11 2. Kulturmodelle 2.1 Drei-Ebenen-Modell von Schein Grundannahmen Grund- oder Basisannahmen sind kontinuierlich bestätigte Werte, die von den Unternehmensmitgliedern bzw. Organisationsmitgliedern nicht in Frage gestellt werden. Gleiches Grundverständnis der Kulturmitglieder, wie in bestimmten Situationen zu handeln ist. Diese tief verwurzelten Grundannahmen leiten die Handlungen der Kulturmitglieder in noch stärkerem Maße als die Werte einer Kultur Kulturorientierte Führung 11

12 2. Kulturmodelle 2.1 Drei-Ebenen-Modell von Schein Würdigung Verständnis der Kulturebenen ist erfolgskritisch für eine Unternehmung Zusammenwirken und Interdependenzen der verschiedenen Ebenen wird erklärbar. In der Gesamtperspektive werden Konflikte bei der Interaktion besser verstehbar (vgl. auch Eisbergmodell) Kulturorientierte Führung 12

13 2. Kulturmodelle 2.2 Kulturzwiebel nach Hofstede Kultur wird anschaulich beschrieben anhand der Schichten oder Häute einer Zwiebel. Praktiken Je weiter man in den Kern der Kultur (Werte) vordringt, desto schwerer sind die Praktiken erkennbar und wahrnehmbar Kulturorientierte Führung 13

14 2. Kulturmodelle 2.3 Eisbergmodell Kulturebenen auch vorstellbar als drei Schichten eines Eisberges. Artefakte sichtbar Werte bedingt sichtbar Grundannahmen unsichtbar Kulturorientierte Führung 14

15 3. Kulturprinzipien Kulturorientierte Führung 15

16 3. Kulturprinzipien 3.1 FOSI-Prinzip Synthese von funktional-objektivistischer und subjektiv-interpretativer Perspektive [Die beiden Kulturparadigmen der Organisationstheorie] Kultur als Variable Kultur als Root-Metaphor (Organisationen sind Kulturen) [Ableitung der beiden Richtungen der Unternehmenskulturforschung] Kultur als weitere Variable der Führungsebene (funktionale Kulturnutzung) Kulturerfassung mit Hilfe der Kulturelemente (objektive Kulturerfassung) Wirklichkeit wird sozial konstruiert (subjektive Kulturschaffung) Sinnverständnis erst durch Deutungen möglich (interpretative Situationsdefinition) Kulturorientierte Führung 16

17 3. Kulturprinzipien 3.1 FOSI-Prinzip [Konsequenz] Die [FO]-Perspektive kann Tatbestände (Entstehung, Aufbau, Wirkung) nur unzureichend erfassen. Der [SI]-Perspektive fehlt es an einem Referenzsystem, sie bietet keine pragmatisch-operable Gestaltungsbasis. Daher: Abkehr von den Extrempunkten; es findet eine integrative Zusammenführung beider Perspektiven statt. Ausgangspunkt einer Kulturorientierung ist die Frage nach einem gemeinsamen Sinnverständnis aller Mitglieder. Mitarbeiter und ihre Interessen werden als zentraler Erfolgsfaktor verstanden und explizit berücksichtigt. Erkenntnis: Kultur ist nicht uneingeschränkt machbar und gestaltbar Kulturorientierte Führung 17

18 3. Kulturprinzipien 3.2 Dualitätsprinzip Kultur leitet sich aus dem Verhalten der Individuen ab, gleichzeitig prägt sie aber auch deren Verhalten. Unternehmenskultur entsteht aus dem gelebten Verhalten der Mitglieder, beeinflusst durch die gemeinsam geteilten Werte und Normen. (Ergebnisgröße) Sie wirkt andererseits auf deren Verhalten ein Kulturorientierte Führung 18

19 3. Kulturprinzipien 3.2 Dualitätsprinzip Duales Modell [implizite Normen] Kulturelle Grundannahmen Artefakte Werte [verhaltenssteuerende Kultureinflüsse] [Kulturhierarchie] [Vorgaben] Unternehmensleitung Bereichsleitung Basisregelstrecke [prägendes Verhalten] [Leitungshierarchie] Kulturorientierte Führung 19

20 3. Kulturprinzipien 3.2 Dualitätsprinzip [Konsequenz] Wechselseitige Beeinflussung von kulturellen Vorgaben (Kulturhierarchie) & gelebtem Verhalten (Leitungshierarchie). Dadurch kommt es sukzessive zu einer Annäherung von Unternehmenskultur und Unternehmensverhalten. Die Stärke einer Kultur ergibt sich aus der Intensität der Führungsgrößen der Soll-Vorgaben sowie der impliziten Kulturnormen. Die Kulturart ergibt sich aus den Inhalten der Führungsgrößen (vgl. u. a. Kulturtypologien) Kulturorientierte Führung 20

21 3. Kulturprinzipien 3.3 Pathologie-Prinzip Unternehmen zeigen Formen von Persönlichkeits- und Verhaltensstörungen; diese reichen von Neurosen bis hin zu Pathologien. Auseinandersetzung mit dem Irrationalen, Unbewussten und Pathologischen im Unternehmen erforderlich. Pathologien sind durch eine Sensibilisierung der Mitarbeiter zu vermeiden, ggf. sind Therapiemaßnahmen einzuleiten. Neurosen sind psychische Störungen. Symptome und. Leistungsbeschränkung in Funktionsbereichen. Pathologien als Steigerungsform: exzessives und situationsunabhängiges Auftreten von Neurosen Kulturorientierte Führung 21

22 3. Kulturprinzipien 3.3 Pathologieprinzip Unternehmenspathologien Gruppenbezogene Pathologien Individuelle Pathologien - paranoide Kultur - depessive Kultur - dramatische Kultur - zwanghafte Kultur - schizoide Kultur - Kampf-/Fluchtmentalität - Abhängigkeitsmentalität - Utopiementalität - Verfolgungswahn - Hilflosigkeitswahn - Großartigkeitswahn - Kontrollwahn - Abkopplungswahn Kulturorientierte Führung 22

23 3. Kulturprinzipien 3.4 Hierarchieprinzip Eine Unternehmenskultur als konsistente Einheit gibt es nicht. Sie setzt sich vielmehr aus funktionsund ebenenbezogenen Subkulturen zusammen. Herausforderung besteht in der Bewältigung des Antagonismus- Paradoxons. [Konsequenzen] Diagnose von Subkulturen Entscheidung über Stimmigkeit ggf. Anpassung der Instrumente Subkultur Subkultur Unternehmens -kultur Landeskultur Subkultur Subkultur Unternehmens -kultur Kulturorientierte Führung 23

24 3. Kulturprinzipien 3.5 Stimmigkeitsprinzip Unternehmenskultur ist in einem stimmigen Beziehungsgeflecht von Unternehmensstrategie, Personalmanagementsystem und Umwelt zu integrieren. Intra-Kultur-Fit Intra-Strategie-Fit Kultur-System-Fit Kultur-Umwelt-Fit Unternehmenskultur Umwelt Unternehmensstrategie Kultur-Strategie-Fit - Anpassung der Strategie - Anpassung der Kultur - Managing around the culture Personalmanagemensystem Kulturorientierte Führung 24

25 4. Kulturumsetzung Kulturorientierte Führung 25

26 4. Kulturumsetzung 4.1 Personalführung durch Kultur Elemente der Ist-Kultur werden gezielt als Mittel der Verhaltenssteuerung eingesetzt. Die impliziten Werte und Normen der Unternehmenskultur steuern das Verhalten der Mitglieder. (Kultur als Lenkungsinstanz) Führungswirkung ist abhängig von Kulturstärke und Kulturart. Stimmigkeit ist gefährdet, wenn eine starke Unternehmenskultur und ein umfassend ausgeprägtes Führungsinstrumentarium aufeinander treffen. [Konsequenz] Schriftlich fixierte Führungsgrundsätze, etc. stellen meist nur Absichtserklärungen dar. Es gilt das System der ungeschriebenen und unausgesprochenen Regeln zu dechiffrieren, zu verstehen und zu nutzen Kulturorientierte Führung 26

27 4. Kulturumsetzung 4.2 Kultur durch Personalführung Führung setzt Kultursignale. Dies erfolgt meist unbewusst und unabhängig von der konkreten Intention. Anlässe: Neugründungen, dysfunktionale Subkulturen, neue Mitarbeiter, Voraussetzung: Akzeptanz der zu vermittelnden Unternehmenskultur. [Gestaltungsmaßnahmen] Kulturpflege, Kulturverstärkung, Kulturveränderung. Instrumente: Kommunikation, (gezielte) Beeinflussung u. a. durch Nutzung von Kulturträgern, Überzeugungs- und Manipulationsstrategie [Kritische Würdigung] Nur wenn eine starke, stimmige und strategiebezogene Unternehmenskultur mit Hilfe der Personalführung erreicht wird, sind positive Kultureffekte zu erwarten! Kulturorientierte Führung 27

28 5. Interkulturelle Führung Kulturorientierte Führung 28

29 5. Interkulturelle Führung 5.1 Einführung Interkulturelle Führung erweitert das Problem Kulturumsetzung um den Faktor Internationalität. [Kulturkonvergenz] Länderkulturen nähern sich immer mehr an und harmonisieren [Kulturdivergenz] Unterschiede in den Kulturen Länderkulturen gleichen sich zwar auf der Artefaktebene an, Grundannahmen und Werte driften aber auseinander Grundannahmen [Kulturkorridor] Bei Grundannahmen gibt es einen Basiskonsens Werte und Artefakte haben gewisse Ähnlichkeiten Alle Ebenen werden mit einem Korridor verbunden Werte Artefakte Kulturorientierte Führung 29

30 5. Interkulturelle Führung 5.1 Einführung [Ethnozentrisch] Orientierung aus dem Heimatland [Polyzentrisch] Orientierung am Ausland [Geozentrisch] Weltweite Orientierung [Kulturdifferenzierung] Dominante eigene Kultur und Berücksichtigung der Spezifika anderer Kulturen [Kulturkoexistenz] Kulturstrategie ODER Gleichwertigkeit aller Kulturen Dominante eigene Kultur und nur Akzeptanz anderer Kulturen Kulturorientierte Führung 30

31 5. Interkulturelle Führung 5.2 Kulturdimensionen nach Hofstede Die Abweichungen in den einzelnen Kulturen der Tochterunternehmen sind auf die Landeskultur zurückzuführen, da nur ein Unternehmen befragt wurde. [Studie] Befragung von über Mitarbeiter bei IBM weltweit In einem Zeitraum von und Länder und Fragebogen mit ca. 60 item [Ergebnis] Machtdistanz Unsicherheitsvermeidung Individualismus/ Kollektivismus Maskulinität/Feminität Langfrist-/Kurzfristorientierung [Ländergruppen] Einordnung der Länder mit Hilfe der 5 Dimensionen Kulturorientierte Führung 31

32 5. Interkulturelle Führung 5.2 Kulturdimensionen nach Hofstede Machtdistanz Bereitschaft Machtdistanz und dessen Ungleichgewichtung zu tolerieren [Folgen für Personalarbeit] Starke Ausprägung: Zentralisation, Hierarchie Niedrige Ausprägung: Dezentralisation, wenig Statusunteschiede Unsicherheitsvermeidung Grad der Unsicherheit vor unbekannten Situationen [Folgen für Personalarbeit] Starke Ausprägung: keine Ambiguität, starke Regeln Niedrige Ausprägung: Flexibilität, Risikoorientiert Kulturorientierte Führung 32

33 5. Interkulturelle Führung 5.2 Kulturdimensionen von Hofstede Individualismus / Kollektivismus Individuell oder kollektiv geprägte Kultur [Folgen für Personalarbeit] Starke Ausprägung: Selbstverantwortung, Karriere Niedrige Ausprägung: Gruppenorientierung, Beziehung [Folgen für Personalarbeit] Maskulinität / Feminität Maskulin oder feminin geprägte Kultur Starke Ausprägung: Geschlechtertrennung, Wettbewerbsorientierung Niedrige Ausprägung: Gleichstellung, Beziehungsoreintierung Kulturorientierte Führung 33

34 5. Interkulturelle Führung 5.2 Kulturdimensionen von Hofstede [Folgen für Personalarbeit] Langfrist- / Kurzfristorientierung Langfristige oder kurzfristige Orientierung langfristige Ausprägung: zukünftige Anforderungen wichtiger als gegewärtige oder nahe Zukunft kurzfristige Ausprägung: Flexibilität, Ablenkung von täglichen Geschäft Kulturorientierte Führung 34

35 5. Interkulturelle Führung 5.2 Kulturdimensionen von Hofstede Ländergruppen Kulturorientierte Führung 35

36 5. Interkulturelle Führung 5.2 Kulturdimensionen von Hofstede [Positiv] Kritische Würdigung Einordnung und Vergleich der Länder Entscheidender Einfluss auf das Management [Negativ] Starke IBM Unternehmenskultur verzerre Studie Untersuchung von westlicher Kultur geprägt Kulturorientierte Führung 36

37 5. Interkulturelle Führung 5.3 Kulturcharting Dimensionen von Hofstede Kerngrößen von Pümpin/Kobi/Wüthrich Deal/Kennedy Pathologien Kulturorientierte Führung 37

38 5. Interkulturelle Führung 5.4 Merger & Akquisitions Handlungen vor einem Zusammenschluss [Kulturanalyse] Analyse der eigenen Kultur und des zu aquirierendem Unternehmens Schwierigkeit der Erfassung der anderen Kultur [Kulturvergleich] Misfit: Abraten eines Zusammenschlusses Komplementarität: Ergänzung der Kulturen Kompatibilität: Kulturen vereinbar trotz möglicher großer Unterschiede Ähnlichkeit: Geeignet da kaum Unterschiede und somit kaum kulturelle Hindernisse Kulturorientierte Führung 38

39 5. Interkulturelle Führung 5.4 Merger & Akquisitions Akkulturation nach dem Zusammenschluss [Drei Phasen der Akkulturation] Kulturkontakt geprägt durch Euphorie oder Antipathie Kulturkrise als Wendepunkt: Akkulturation scheitert und gelingt Kulturfestlegung Kulturorientierte Führung 39

40 5. Interkulturelle Führung 5.4 Merger & Akquisitions [Vier Formen der Kulturfestlegung] Verhältnis zum Stammhaus Gut Schlecht Ausmaß der Kulturbewahrung Niedrig Hoch 2 1 Assimilation Integration 4 3 Dekulturation Segregation 1 Gleichgewicht zwischen der eigenen hohen Kulturbewahrung und einer Anpassung an die neue Unternehmenskultur 2 Wie Integration nur geringere Bewahrung der Kulturbewahrung des übernommenen Unternehmens 3 Negative Akkulturation aber hoher (eigener) Kulturbewahrung 4 Erfolglose Akkulturation Kulturorientierte Führung 40

41 6. Kritische Würdigung Kulturorientierte Führung 41

42 6. Kritische Würdigung Neue Betrachtung des Mitarbeiters als homo cultus (Kulturmensch) und Differenzierung der Personalarbeit nach unterschiedlichen Kulturkreisen. Cross-Cultural-Trainings für Führungskräfte im In- und Ausland sind notwendig, um den Herausforderungen der veränderten kulturellen Gegebenheiten zu begegnen. Trotz der Notwendigkeit kulturelle Aspekte zu berücksichtigen, sind Kosten- Nutzen-Überlegungen unabdingbar. Culture is to a human collectivity what personality is to an individual. (Hofstede, 1980) Kulturorientierte Führung 42

43 Vielen Dank! Kulturorientierte Führung 43