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1 Roland Berger Strategy Consultants content Fresh thinking for decision makers Förderbanken müssen sich neu erfinden Angestammte Geschäftsfelder bröckeln weg Finanzierungsquellen versiegen Doch im Umbruch liegen auch Chancen Neue Partnerschaften und erweiterte Geschäftsmodelle ermöglichen zusätzliches Ertragswachstum With compliments SEPTEMBER 2012 CC Financial Services

2 Förderbanken und ihre Bilanzsummen (in Mrd. Euro) Die Bilanzsumme der bundeseigenen KfW Bankengruppe überragt alle anderen, aber auch die Unterschiede auf Länderebene sind historisch bedingt zum Teil sehr groß. Investitionsbank Schleswig-Holstein Bremer Aufbau-Bank 1,6 NBank, Investitions- und Förderbank Niedersachsen 17,4 6,1 5,1 2,5 12,1 20,1 Landesförderinstitut Mecklenburg-Vorpommern Hamburgische Wohnungsbaukreditanstalt Investitionsbank des Landes Brandenburg Investitionsbank Berlin NRW.Bank 156,8 1,6 Investitionsbank Sachsen-Anhalt Wirtschafts- und Infrastrukturbank Hessen 8,8 2,7 Thüringer Aufbaubank 9,1 Sächsische AufbauBank Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz Saarländische Investitionskreditbank 1,4 11,7 L-Bank, Staatsbank für Baden-Württemberg 21,7 61,0 20,5 Bayerische Landesbodenkreditanstalt LfA Förderbank Bayern KfW Bankengruppe 441,8 Die föderale Struktur der Bundesrepublik Deutschland ist die Grundlage eines europaweit einzigartigen Systems an Förderbanken. Nur die KfW und die Landwirtschaftliche Rentenbank sind bundesweit tätig. Landwirtschaftliche Rentenbank 78,5

3 content Förderbanken Auf eigenen FüSSen Mehr Handlungsspielraum für Förderbanken Wer sich am besten anpassen kann, hat die größten Überlebenschancen. Diese zentrale These der Evolutionstheorie gilt auch im Wirtschaftsleben. Und in der Bankenwelt ist sie eine der ganz wenigen Sicherheiten, die die Stürme der vergangenen Jahre überdauert haben. Im deutschen Bankensystem, in dem Sparkassen, Genossenschaftsbanken, private Institute und öffentliche Banken mehr oder minder friedlich koexistieren, zeigt das Beispiel einiger Landesbanken, wie gefährlich es ist, zu lange an alten Strukturen festzuhalten. Mit Staatsgarantien der so genannten Gewährträgerhaftung ausgestattet, konnten sich die Landesbanken über Jahrzehnte konkurrenzlos billig am Kapitalmarkt Geld beschaffen und Kredite vergeben, ohne sich viele Gedanken über die Kostenseite zu machen. Als die Gewährträgerhaftung kurz nach der Jahrtausendwende entfiel, versäumten es einige Landesbanken, sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Statt neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, nutzten sie ihre günstigen Refinanzierungsbedingungen so lange es noch ging aus. Da es an Verwendung für die aufgenommenen Mittel fehlte, floss ein Großteil in Kreditersatzgeschäfte oder in andere risikoreiche Aktivitäten, was vielen Landesbanken nach dem Platzen der amerikanischen Immobilienblase und der darauffolgenden globalen Finanzkrise zum Verhängnis wurde. Heute sind einige Landesbanken bereits Geschichte, andere mussten enorme Einschnitte in ihrem Geschäftsmodell hinnehmen und stellen oftmals eine Belastung für ihre Eigentümer dar. Strenge Auflagen Die Förderbanken haben das Privileg der Gewährträgerhaftung behalten wenn auch unter strengen Auflagen. In der so genannten Verständigung II, einem völkerrechtlichen Vertrag zwischen der EU-Kommission und der deutschen Bundesregierung, verpflichteten sich die Förderbanken, sich voll auf ihren gemeinnützigen Auftrag zu konzentrieren. Ihr Kerngeschäft besteht darin, mit Mitteln aus öffentlichen Haushalten gemeinnützige Projekte zu finanzieren. In der Regel erfolgt dies durch Zuschussprogramme oder durch zinsgünstige Darlehen, bisweilen kommen die Förderbanken aber auch als Bürgen ins Spiel etwa, wenn sie die Haftungsrisiken bei Großprojekten übernehmen. War in den Nachkriegsjahrzehnten das wichtigste Geschäftsfeld der soziale Wohnungsbau, so haben sich zwischenzeitlich manche Förderbanken auf die Landwirtschaft oder die regionale Wirtschaftsförderung spezialisiert und zukünftig wird auch die Energieeffizienz oder die Förderung von Existenzgründern von zunehmender Bedeutung sein. Alles langfristige Geschäftsfelder, die keinen großen Schwankungen unterliegen. Andere Bankgeschäfte sind nur dann erlaubt, wenn die Förderbanken damit nicht in Konkurrenz zu den Geschäftsbanken treten. Auch untereinander stehen die Förderbanken in der Regel nicht im Wettbewerb, weil sie durch ihre Anbindung an die jeweiligen Landesregierungen de facto Gebietsschutz genießen. Lediglich mit den beiden bundesweit tätigen Instituten, KfW Bankengruppe und Landwirtschaftliche Rentenbank, bestehen Überschneidungen. Konkurrenz ist nicht erwünscht Förderbanken dürfen nicht in die Konkurrenz zu Geschäftsbanken treten. Diese fest abgesteckten Rahmenbedingungen schlugen sich auch in den internen Strukturen nieder. Der fehlende Wettbewerb setzte kaum Anreize, Prozesse zu überprüfen, Kosten zu kontrollieren oder an der Optimierung des Geschäftsmodells zu arbeiten. So lange die Fördermittel der Länder flossen, konnte das Geschäft in ruhigen Bahnen verlaufen, eine Existenzgarantie, die in Kreisen der Wirtschaft und Politik bisweilen Widerstände hervorrief.

4 Roland Berger Strategy Consultants Drastischer Rückgang in wichtigen Geschäftsfeldern % Die Zahl der mit öffentlichen Geldern geförderten Neubauten sinkt seit Jahren. Schrumpfendes Kerngeschäft Doch auch die Förderbanken sind vor Veränderungen nicht gefeit. Seit einigen Jahren haben sich grundlegende Veränderungen ergeben, die das traditionelle Geschäftsmodell teilweise in Frage stellen. Hintergrund ist ein Paradigmenwechsel, dessen Folgen das Kerngeschäft der Förderbanken unmittelbar betrifft: Zusehends zieht sich der Staat aus kostspieligen Förderprojekten zurück. An die Stelle des Wunschbilds des Versorgungsstaats, der weitgehend alle Probleme der Bürger löst, ist im Laufe der vergangenen Jahrzehnte in nahezu allen westlichen Staaten das Ideal eines Staats getreten, der Rahmenbedingungen schafft, aber seinen Bürgern auch mehr Eigenverantwortung abverlangt. Auch wenn es sich um einen schleichenden Prozess handelt, machen sich die wirtschaftlichen Folgen für die Förderbanken inzwischen deutlich bemerkbar. Spürbar sind die Veränderungen im sozialen Wohnungsbau. Die Zahl der mit öffentlichen Geldern geförderten Neubauten sinkt nicht nur aufgrund der demografischen Entwicklung seit Jahrzehnten kontinuierlich. Im Jahr 2002 wurde nach Daten des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung bundesweit der Bau von fast Wohneinheiten sozial gefördert, im Jahr 2010 waren es nur noch gut , ein Rückgang um fast 45 Prozent. Dadurch schmilzt für viele Förderbanken ein bedeutender Teil des Kerngeschäfts zusammen, ohne dass eine Trendwende in Sicht wäre. Denn als die Zuständigkeit für die soziale Wohnraumförderung im Zuge der Föderalismusreform vom Bund an die Länder überging, wurde für eine befristete Zeit eine jährliche Kompensationszahlung für die entfallenen Bundesfinanzhilfen vereinbart, die für das Jahr 2013 letztmals gezahlt wird. Politische Gestaltungsfreiräume erhalten Aber nicht nur im Wohnungsbau sind öffentliche Fördergelder rar geworden. Angesichts der großen Schuldenlast, die Bund, Länder und Kommunen bereits tragen, werden viele Fördervorhaben, für die Zuschüsse aus öffentlichen Haushalten vorgesehen waren, zurückgestellt. Mit dem Inkrafttreten der Schuldenbremse, mit der sich die Länder zu mehr Haushaltsdisziplin verpflichten wollen, wird die Summe der Fördergelder weiter abnehmen. Auch die europäischen Fördermittel werden voraussichtlich zurückgehen. Zwar wird das Budget des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) mit 376 Milliarden Euro von 2013 an voraussichtlich um rund 20 Milliarden Euro höher ausfallen als in der aktuellen Förderperiode. Obwohl diese Mittel in der Vergangenheit nicht vollständig ausgeschöpft worden sind, ist angesichts der schweren strukturellen Probleme in Südeuropa davon auszugehen, dass die Anteile an den Mitteln, die die Förderbanken in den neuen Bundesländern betreffen zurückgehen werden. Diese Herausforderungen stellen auch eine Chance für die Förderbanken dar. Auch wenn es in einigen der angestammten Geschäftsbereichen deutlich enger wird, eröffnet sich hier eine Nische, die neues Wachstum erlaubt. Denn auch die Landespolitik wird neue Wege

5 content Förderbanken finden müssen, um sich Gestaltungsspielräume zu erhalten. Nicht nur im Wohnungsbau sind die Länder künftig alleine in der Pflicht, auch bei anderen Investitionen zieht sich der Bund zunehmend zurück. So verfolgt der Bund mit der Föderalismusreform das Ziel, mittelfristig nur noch Investitionen in Bereichen zu fördern, in denen er auch Gesetzgebungsbefugnisse hat. Dies hat zur Folge, dass die Länder zum Beispiel den Bau von Hochschulen künftig komplett tragen müssen. Finanziellen Spielraum benötigen die Landesregierungen aber auch dringend, um die Energiewende zu gestalten oder Existenzgründer zu fördern. Um dieser anspruchsvollen Aufgabe gerecht zu werden, sind die Landesregierungen dringend auf effiziente, gut aufgestellte Förderbanken angewiesen, die sich ihrer Stärken bewusst sind. Eine konsequente Ausrichtung an den strategischen Erfordernissen der Landespolitik einerseits und der regionalen Wirtschaft andererseits eröffnet den Förderbanken ein bislang oftmals noch gar nicht wahrgenommenes Entwicklungspotenzial. Dafür ist es jedoch notwendig, dass sie ihre Förder- und ihre Gesamtbankstrategie klar definieren. Neue Spielregeln erfordern neue Partnerschaften Immerhin haben sich nicht alle Rahmenbedingungen zu Ungunsten der Förderbanken entwickelt. Manche Veränderungen im Bankensektor bieten ihnen sogar große Chancen. Der Beinahe-Kollaps des Bankensektors 2008 und seine aufsichtsrechtlichen Konsequenzen sind für die Kreditvergabe in Deutschland nicht ohne Folgen geblieben. Dafür gibt es unter anderem regulatorische Gründe. Die Aufsichtsbehörden haben in den vergangenen Jahren neue Anforderungen an das aufsichtsrechtlich relevante Kapital und die Liquidität formuliert, die den Spielraum der Geschäftsbanken in manchen Geschäftsfeldern empfindlich einschränken. Verändert hat sich besonders in vielen privaten Banken auch die Politik der Kreditvergabe. Allenthalben beklagen Investoren eine spürbare Zurückhaltung der Geschäftsbanken bei langfristigen Finanzierungen, die eine Folge des negativen Marktumfeldes seit der Bankenkrise ist. Wie angeschlagen das Vertrauen im Bankensektor ist, zeigt unter anderem die Einlagefazilität bei der Europäischen Zentralbank. Nervöse Geschäftsbanken "parken" ihr Geld lieber bei der EZB Mrd. Euro Die Übernacht-Einlagen bei der EZB sind ein Gradmesser für die Stimmung im Bankensektor. 800 Diese so genannte Angstkasse, bei der die Banken zu relativ unattraktiven Konditionen überschüssige Liquidität parken können, schwoll im Frühsommer 2012 auf über 800 Milliarden Euro an. Das ist sogar noch mehr als in den Nachwehen der Pleite der US-Bank Lehman Brothers, als der Interbankenmarkt zeitweise komplett zusammengebrochen war. In einem solchen Klima wird die Finanzierung von Großprojekten für die Geschäftsbanken zur Wackelpartie. Zwar konnten sie sich bei der Europäischen Zentralbank nach Belieben mit günstigen Krediten versorgen. Die Liquiditätsspritze der Notenbank hat jedoch nur eine Laufzeit von einem Jahr. Für Finanzierungen mit einem längeren Zeithorizont fehlen die Refinanzierungsmöglichkeiten. Zwar kann bei bestimmten Finanzierungen ein Sockelbetrag über Pfandbriefe abgedeckt werden, doch alles was darüber hinausgeht, können Geschäftsbanken mit einem durchschnittlichen Rating nur zu hohen Zinsen refinanzieren, so dass sich langfristige Finanzierungen auch vor dem Hintergrund des vorzuhaltenden Eigenkapitals oftmals nicht mehr rechnen.

6 Roland Berger Strategy Consultants Energiewende Verspricht Wachstum 200 Mrd. Euro müssen in den nächsten acht Jahren für die geplante Energiewende investiert werden. Ratingvorteile nutzen Auch darin liegt eine Chance für die Förderbanken: Dank ihres guten Ratings, welches an das des Träger-Bundeslandes angelehnt ist, können sie am Kapitalmarkt auch lange Laufzeiten vergleichsweise günstig refinanzieren. Daneben stehen Ihnen Refinanzierungsmöglichkeiten über die KfW zur Verfügung. Wenn es ihnen gelingt, die kulturellen Hürden zu überwinden, die Geschäftsbanken und Förderbanken trennt, eignen sie sich daher hervorragend als neuer Konsortialpartner der Geschäftsbanken. Indem sie einen Teil des Risikos übernehmen und den perspektivisch steigenden Kredit bedarf für Infrastrukturmaßnahmen und Investitionsvorhaben ermöglichen, die sonst den veränderten Marktbedingungen zum Opfer zu fallen drohen. Damit übernehmen die Förderbanken eine wichtige volkswirtschaftliche Funktion, die im Einklang mit ihrem öffentlich-rechtlichen Auftrag steht. Gerade im Bereich der langfristigen Finanzierungen wird die Kreditnachfrage in den kommenden Jahren erheblich steigen. Allein für die geplante Energiewende sind nach Schätzungen der KfW Bankengruppe in den kommenden acht Jahren Investitionen von 200 Milliarden Euro nötig, die finanziert werden müssen. Aufgrund ihres langen Planungshorizonts, ihres Zugangs zu öffentlichen Mitteln und nicht zuletzt der günstigen Refinanzierungsbedingungen sind Förderbanken wie geschaffen, um die Geschäftsbanken bei der Bewältigung dieser Zukunftsaufgabe partnerschaftlich zu begleiten. Die Zukunft hat schon begonnen Einige Förderbanken haben die Nische bereits für sich entdeckt, die sich durch die momentane Schwäche der Geschäftsbanken aufgetan hat. Beispielhaft ist die Finanzierung des Trianel Windkraftwerks Borkum: Die Europäische Investitionsbank (EIB) und die NRW.BANK stellten für die Planung, die Konstruktion und den Betrieb langfristige Kredite über 470 Millionen Euro zur Verfügung. Um von den Geschäftsbanken als gleichberechtigter Konsortialpartner wahrgenommen zu werden, müssen die Förderbanken jedoch ein neues, leistungsorientiertes Selbstverständnis entwickeln. Dazu gehört die Implementierung zeitgemäßer Methoden des Risikomanagements, eine prozessorientierte und auf Effizienz ausgerichtete Organisationsstruktur und effektive Distributionsstrategien. Eine tragfähige Verzinsung bei der Kreditvergabe sollte selbstverständlich sein, damit sie kostendeckend arbeiten können. Diese Schritte auf dem Weg zu professionellen Bank-Partnern sind wesentliche Voraussetzungen für die zukünftige Entwicklung des Sektors. Auf diese Weise kann das althergebrachte Zuschussmodell, bei dem die Förderbanken sich im Wesentlichen auf jährlich aus den Landeshaushalten zugewiesene Mittel zum Verlustausgleich verlassen ad acta gelegt werden. Gleiches gilt für die Spielart des Ertragsmodells, bei dem sich die Förderbanken große Anleiheportfolien aufbauen, um aus der Zinsdifferenz möglichst risikolos Erträge zu generieren. Beide Geschäftsmodelle bergen erhebliche Risiken, weil sie die Förderbanken in eine extreme Abhängigkeit einerseits von der öffentlichen Hand und andererseits von den zunehmend volatilen Kapitalmärkten bringen. Auch bei den Kreditnehmern sollte eine angemessene Verzinsung von Förderkrediten auf Akzeptanz stoßen. Die Zeiten, in denen die von der Förderbank zur Verfügung gestellten

7 content Förderbanken Mittel als "milde Gabe" des Staates aufgefasst wurden, sind vorbei. Die KfW Bankengruppe hat in den vergangenen Jahren eindrucksvoll unter Beweis gestellt, dass Wirtschaftsförderung keineswegs ein Zuschussgeschäft sein muss. Die Förderbank des Bundes gehört schon seit geraumer Zeit zu den ertragsreichsten Finanzinstituten des Landes, ohne dass sie gegen ihren öffentlichen Auftrag verstoßen würde. Zukunftsfähigkeit schafft Akzeptanz Förderbanken, die einen Teil der Förderung aus den Zinsen auf ihr Kreditportfolio bestreiten können, sind handlungsfähiger. Die Rückzahlung der Förderdarlehen, selbst wenn sie sich über einen längeren Zeitraum erstreckt als marktüblich, erlaubt auf die Dauer eine Ausweitung der Förderung, auch wenn die öffentlichen Mittel rückläufig sind. Auf diese Weise können sich die Institute ein Stück weit von der Landespolitik abnabeln, ein stabiles und tragfähiges Geschäftsmodell aufbauen und sich eigene Gestaltungsfreiräume schaffen. Gleichwohl wird es immer politische Gestaltungsthemen geben, bei denen die Landesregierungen eine Begleitung durch die Förderbanken benötigen. 30% Reibungsverluste minimieren Intelligente Steuerungssysteme erlauben Effizienzsteigerungen von zehn bis 30 Prozent. Weil dies zudem die öffentlichen Haushalte schont, können sich die Förderbanken mit einer solchen Strategie mehr gesellschaftlichen und politischen Rückhalt erwarten. So können sie zum Beispiel Kritikern, die in Fördervorhaben in erster Linie eine Verschwendung von Steuergeldern sehen, leichter den Wind aus den Segeln nehmen. Und sie reduzieren ein Stück weit die Risiken, die sich durch Regierungswechsel auf Landesebene ergeben können: Förderbanken, die kostendeckend arbeiten und ihre Personal- und Sachkosten selbst erwirtschaften, müssen nicht fürchten, öffentlichen Sparprogrammen zum Opfer zu fallen. Interne Strukturen und Prozesse überprüfen Eine Erweiterung des Geschäftsmodells erfordert neue interne Strukturen. Mit dem Einzug in die Bankenkonsortien großer Finanzierungsvorhaben gehen die Förderbanken Risiken ein, die sich von denen ihres angestammten Geschäfts deutlich unterscheiden. Aus diesem Grund ist der Ausbau des Risikomanagements und die Professionalisierung der Kreditentscheidungs- und Überwachungsprozesse notwendig. Denkbar ist auch die Einführung von darlehensbasierten Bankprodukten, die ein leistungsfähiges Treasury-Management voraussetzt. Hilfreich sind Steuerungssysteme, die nicht nur an Finanzkennzahlen an setzen, sondern einen Gesamtüberblick über Risiken und Prozesse erlauben. In Verbindung mit einer Optimierung der IT lässt sich so erfahrungsgemäß eine Effizienzsteigerung zwischen zehn und 30 Prozent erreichen. Schließlich müssen auch organisatorisch und kulturell die Voraussetzungen geschaffen werden, um auf Augenhöhe mit den Bankpartnern agieren zu können. Dafür sollten Förderbanken die Bereitschaft entwickeln, sich mit denselben professionellen Maßstäben messen zu lassen wie die Geschäftsbanken. Um in einer sich verändernden Welt zu überleben, brauchen Förderbanken eine intelligente Strategie, um unter den gesetzten Einschränkungen mit den Geschäftsbanken zu kooperieren und die Spielregeln für die Zeiten nach der Krise mitzugestalten. Für weitere Fragen stehen wir ihnen jederzeit gerne zur verfügung Klaus Juchem, Partner Dr. Dominik Löber, Principal Dr. René Fischer, Principal think:act CONTENT Herausgeber: Dr. Martin C. Wittig, Charles- douard Bouée Gesamtverantwortung: Dr. Torsten Oltmanns Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling Roland Berger Strategy Consultants GmbH Am Sandtorkai Hamburg

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