Gendergerechte Personalpolitik

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1 Gendergerechte Personalpolitik Abschlusskonferenz Genderorientiertes Kompetenzmanagement in Unternehmen der Metropolregion Nürnberg 09. September 2014 Dr. Martine Herpers

2 Ökonomischer Nutzen Herausforderungen Systematischer Ansatz Diskussion 2

3 Ökonomischer Nutzen

4 Bedeutung von Gender- Diversity - 1 Die Endkunden sind zu 50% Frauen auf der ganzen Welt Kaufentscheidung immer häufiger von Frauen getroffen Studienabgänger/innen sind zu mehr als 50% Frauen in vielen Ländern Selbst in technischen Fächern werden es immer mehr (ca. 22 %)

5 Aktuell

6 Bedeutung von Gender- Diversity - 2 Männer legen immer mehr Wert auf Beruf und Familie Qualitätsverbesserungen Magisches Dreieck : Qualität Gender Technologie Sinnstiftung durch Work- Life-Balance (Motivation) Innovation durch Gender und QM Technik unterstützt Work- Life-Balance Technik macht die Vorteile von QM und Gender sichtbar QM Technologie Gender- Diversity

7 Allgemeiner Business Case Größerer Ressourcen-Pool (Demographischer Wandel) auch Wiedereinsteigerinnen nach Familienphase Die Kundensicht wird besser vertreten Risikominimierung (Frauen meiden große Risiken) - optimal: mixed Teams Mitarbeitermotivation (Chancengleichheit und Work-Life-Balance) Ganzheitliche Entscheidungen (verschiedene Perspektiven werden berücksichtigt)

8 Business Case von Daimler Quelle: Vortrag von Frau Ursula Schwarzenbart, Daimler, Konferenz Erfolgsfaktor Frau, Nürnberg, 2009

9 Erfolg durch Frauen im Management

10 Herausforderungen

11 Herausforderungen Beruf und Familie Frauen in technischen Berufen Problemfall: Informatik 22% Bauingenieure weiblich Über 50% Studienabgänger in der Medizin weiblich Chancengleichheit Frauen verdienen weniger Je höher die Position umso weniger Frauen (30% der Akademikerinnen haben keine Kinder)

12 Herausforderungen Micro-Diskriminierung wird dies bei Vodafone genannt

13 Herausforderungen Rollenstereotype Frauen wollen keine Macht Kinder gehören zu ihren Müttern Frauen verstehen nichts von Technik Verharren auf Status Quo Gleich zu gleich gesellt sich gern (gilt auch für Frauen, Catalyst)

14 Systematischer Ansatz

15 Erfolgsfaktor Gender Diversity Grundlagen zu Gender Diversity Die Unternehmenssicht Gender-Diversity-Management Personalmanagement Operationelle Prozesse Gender-Diversity-Assessment (GeDiCap) Fazit Qualität und Reife erzielen Spezial: Tipps für technische Unternehmen Besondere Fallstricke 15

16 GeDiCap-Unternehmensmodell Gender-Diversity- Management Basispraktiken: Strategie Gender-Diversity-Wissen Abbau Rollenstereotype Klare Datenlage Berichterstattung Frauennetzwerke Offenheit und Querdenken Change-Management Klare Verantwortung Personal- Management Teilprozesse: Gesamtprozess Strategie Klare Datenlage Entlassungen Familienorientierung Einstellungsprozess Strategie Auswahlgremium Zielquoten Ansprechen Stereotype Berichterstattung Karriereplanung Strategie Karriere- und Ausbildungspläne Skillsmanagement Operationelle Prozesse Qualitätssicherung Anforderungsmanagement Risikomanagement Projektmanagement Kennzahlen Auswahl von GeschäftspartnerInnen und Lieferfirmen Marketing Nach ISO

17 Standard Packet - international Quelle: The Boston Consulting Group, Shattering the Glass Ceiling,

18 Gender Diversity Inseln Heute: Management Mentoringprojekte Einkauf Entwicklung Marketing Frauennetzwerk Vertrieb Lieferant Personalmanagement/ Diversity Controlling Qualität Kunden 18

19 Neue Fragen stellen Wie werden neue Verhaltensweisen/Fähigkeiten in Unternehmen eingeführt? Schulungen Arbeitsprozesse, die Richtlinien und Transparenz geben Konsequenzen bei Abweichungen Assessments bewerten die adäquate Umsetzung der Vorgaben in den Arbeitsprozessen des Unternehmens Arbeitsprozesse müssen Gender-Aspekte berücksichtigen Prüfung über ein Gender Diversity Capability (GeDiCap) Assessment 19

20 Mitten rein ins Unternehmen Mit GeDiCap: Management Mentoringprojekte Einkauf Entwicklung Marketing GeDiCap / Qualität Frauennetzwerk Vertrieb Lieferant Personalmanagement / Diversity Controlling Qualität Kunden 20

21 Grundlagen

22 Grundlagen: Gesellschaftliche Brille Übergeordnetes Ziel: Individuelle Diversity Rollenstereotype Gesellschaftliche Brille Individuelle Diversity 22

23 Grundlagen: Das magische Dreieck Arbeitsprozesse, Qualitätssicherung QM Gender- Diversity Fähigkeiten nutzen, Work-Life- Balance Technologie QM Qualitäts-Management Arbeitstechnologie: Laptops, Smartphones, Cloud, remote Access, Projektverfolgungs- Software, Automatisieung 23

24 Basis-Praktiken

25 Unternehmensziel Das höchste Management unterstützt Gender Diversity sichtbar und die Zielerreichung wird kontrolliert. 25

26 Gender-Kompetenz aufbauen Rollenstereotype über Frauen und Männer Berufsstereotype Entstehung von Stereotypen/Klischees und ihre Aufrechterhaltung durch Sprache und Bilder Möglichkeiten Stereotype zu vermeiden Vorteile von gemischten Teams für Frauen und Männer Vorteile für die Kundenbeziehung und Produktqualität durch Gender-Diversity Das fehlende Selbstverständnis der Frauen als Gruppe Unterschiedliche Herangehensweisen von Frauen und Männern Unterschiedliche Sprache von Frauen und Männern Das Stereotyp der Macht und Führung 26

27 Klare Datenlage Geschäftsziel Kundenzufriedenheit Geschäftsziel Nachhaltigkeit Merkmal Produkt-Funktionalität Merkmal Kundenbindung Merkmal Gender-Diversity Untermerkmal Zufriedenheit mit Produkt Untermerkmal Zufriedenheit mit Kundenbetreuung Untermerkmal 50% Frauen/Männer im Salesteam Metrik Anteil positiver Beurteilungen Metrik Anteil positiver Beurteilungen Metrik Anteil Frauen/Männer im Salesteam 27

28 Frauennetzwerke unterstützen Das Management unterstützt sichtbar und effektiv firmeninterne Frauennetzwerke und mindestens ein externes Frauennetzwerk. 28

29 Frauennetzwerke Entwicklungsstufen Gender-Wissen Unternehmen Informell Institutionalisiert Mit männlichen Angels Quelle für Gender-Fähigkeit Wissen von Außen 29

30 Offenheit und Querdenken erlauben Definition der Basispraktik Die Arbeitskultur ist offen, respektvoll und fordert zum Querdenken auf. Weibliche und männliche Kommunikationskulturen werden gegenseitig respektiert. 30

31 Entlassungsstrategie Vorbeugen, damit Rollenstereotype oder andere schädliche Mechanismen bei Down- Phasen vermieden werden Abbau-Vorgaben nach Köpfen schadet Teilzeitkräften Führungsfrauen werden meist als weniger kompetent wahrgenommen (siehe Wahrnehmungsschere) Verlust von Führungsfrauen vorbeugen 31

32 Wahrgenommene Führungsstärke Wahrnehmungsschere Frauen sind immer zu zu brav oder zu fordernd ohne Verzerrung mit Verzerrung für Frauen Führungsstärke 32

33 Führungsmodelle Meistermodell Fachliche Kompetenz vorrangig für die Beförderung. Führungskräfte leiten an und bilden aus. Integrationsmodell Integrationsfähigkeit steht im Vordergrund. Mit offener und situativer Führung werden diverse Teammitglieder optimal eingebunden. 33

34 Anforderungsmanagement An der Schnittstelle zur Kundschaft müssen beide Geschlechter vertreten sein, um die Anforderungen ganzheitlich verstehen, erfassen und umsetzen zu können. Kundenanforderungen Abnahmetest des Kunden gender-sensibel Systemanforderungen Systemtest Komponentenanforderungen Komponentenanforderungen Komponentenanforderungen Komponententest Komponentenanforderungen Komponentenanforderungen Umsetzung Komponentenanforderungen Komponentenanforderungen Weniger gender-sensibel 34

35 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Dr. Martine Herpers Quality and Gender Consulting Ringstr Herzogenaurach Tel.: Mobile:

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