Leitfaden zur Erstellung eines Business Plans. überreicht durch. IBG Beteiligungsgesellschaft. Sachsen-Anhalt mbh

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1 Leitfaden zur Erstellung eines Business Plans (ein praxisorientierte Anleitung) überreicht durch IBG Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbh Kantstraße Magdeburg Telefon: Homepage: Telefax: klemm@ibg-vc.de

2 Businessplanleitfaden Seite 2 IBG Sehr geehrte Unternehmensgründerin, sehr geehrter Unternehmensgründer, wir freuen uns, mit dem vorliegenden Leitfaden, Ihnen, die Sie sich anschicken, ein Unternehmen zu gründen, einen Baustein für das (noch) erfolgreichere Gelingen Ihres Vorhabens anzubieten. Dieser Leitfaden wendet sich insbesondere an diejenigen Unternehmensgründer und Initiatoren, die bislang noch keine oder nur wenig Erfahrung bei der Erstellung von Business Plänen haben. Die nachfolgenden Seiten geben Ihnen eine Hilfestellung, wie ein Business Plan zur Vorlage bei Wagniskapitalgebern aufgebaut werden kann. Eine gute Vorbereitung auf dem Papier allein ist zwar noch keine Erfolgsgarantie, erhöht aber die Erfolgswahrscheinlichkeit erheblich, weil Sie mittels des Business Plans zu einem konkreten Visionär Ihres Vorhabens werden. Mit kritischem Verstand auch und gerade in der offenen Diskussion mit kompetenten und vertrauenswürdigen Dritten können Sie viele Klippen besser meistern, weil Sie sich vorab schon mit Ihnen auseinandergesetzt haben. Keine Sorge eine Existenzgründung, eine technologieorientierte schon gar, wird Sie selbst bei einem perfekten Business Plan voll fordern. Die Vorlage eines sorgfältig ausgearbeiteten Business Plans verschafft Ihnen vor Ihren zukünftigen, potentiellen Partnern und dazu zählt auch die IBG Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbh Kompetenz und Vertrauen. Unabhängig davon, ob Sie bei der Erstellung von professioneller und/oder kompetenter Seite Dritter unterstützt worden sind. Technologieorientierte, innovative Unternehmensgründungen sind heute zumeist keine Ein-Mann/Frau Angelegenheiten mehr, sondern erfordern ergebnisorientierte Teamarbeit. Hier liegt auch unseres Erachtens der Schlüssel für Ihren zukünftigen Unternehmererfolg: die effiziente Einbindung und Vernetzung von überzeugenden Partnern und Ressourcen. Wir wünschen Ihnen bei der Vorbereitung Ihres Vorhabens gutes Gelingen und stehen Ihnen dabei gerne mit Rat und Tat zur Seite. IBG Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbh

3 Businessplanleitfaden Seite 3 IBG Inhaltsverzeichnis 1 WOZU BRAUCHT MAN EINEN BUSINESSPLAN? 4 2 WAS KENNZEICHNET EINEN BUSINESSPLAN? 4 3 WIE BEWERTEN WAGNISKAPITALGEBER EINEN BUSINESSPLAN? 5 4 WAS IST BEI DER ERSTELLUNG DES BUSINESSPLANS ZU BEACHTEN? 6 5 WIE SEHEN STRUKTUR UND INHALTE FÜR EINEN BUSINESSPLAN AUS? EXECUTIVE SUMMARY UNTERNEHMEN PRODUKT ODER DIENSTLEISTUNG INDUSTRIE UND MARKT MARKETING (ABSATZ UND VERTRIEB) MANAGEMENT UND SCHLÜSSELPERSONEN LERNPFADE PLANUNG FÜR DIE KOMMENDEN FÜNF GESCHÄFTSJAHRE CHANCEN UND RISIKEN 14 6 ANHANG 14

4 Businessplanleitfaden Seite 4 IBG 1 Wozu braucht man einen Businessplan? Wörtlich übersetzt bedeutet Businessplan Geschäftsplan. Doch diese Übersetzung wird seiner Bedeutung im Geschäftsleben kaum gerecht. Der Businessplan ist die Visitenkarte eines jeden Unternehmens. Mit seiner Vorlage stellen Unternehmensgründer bzw. Unternehmer unter Beweis, daß sie in der Lage sind, die vielfältigen Aspekte der Unternehmensgründung und führung aufzuarbeiten und klar darzustellen. Vor allem in den Augen der Investoren erhöht dies die Aussichten auf Erfolg und hohe Renditen. Die große Bedeutung, die dem Businessplan beigemessen wird, kommt nicht von ungefähr. Richtig abgefasst und eingesetzt, wird der Businessplan zum Schlüsseldokument für die Beurteilung und Steuerung einer Geschäftstätigkeit. So beschreibt ein Businessplan im Detail das unternehmerische Gesamtkonzept für eine Geschäftsmöglichkeit. Er erfasst genau das wirtschaftliche Umfeld, die gesetzten Ziele und die aufzuwendenden Mittel. Alternativen werden im Laufe der Erstellung systematisch ermittelt und bewertet. Fallstricke werden ebenso identifiziert wie Spannungen zwischen einzelnen Zielsetzungen. Durch die klare Analyse der Lage ist er ein wichtiges Hilfsmittel zur Bewältigung von Problemen, die sich aus zu starkem oder zu geringem Wachstum ergeben. Mit seinen klaren Zielsetzungen trägt er wesentlich zur Steigerung von Effizienz und Effektivität bei. Der Businessplan ist damit aus dem Geschäftsleben nicht mehr wegzudenken. Von den verschiedenen möglichen Ausprägungen des Businessplans soll im Folgenden auf Pläne eingegangen werden, die zur Vorlage bei Wagniskapitalgebern bestimmt sind. 2 Was kennzeichnet einen Businessplan? Das Geschäftsvorhaben, für das der Businessplan geschrieben wird, und der Zweck, für den er gedacht ist, haben einen entscheidenden Einfluss auf seine Gestaltung. Wird der Plan beispielsweise für eine Neugründung geschrieben, so sieht er anders aus als für ein unternehmen, für das ein neues Geschäftsfeld aufgebaut werden soll. Trotz aller Unterschiede weisen Businesspläne einige Gemeinsamkeiten auf. Sie sollen eine umfassende Einschätzung der Chancen und Risiken einer Geschäftstätigkeit ermöglichen und dabei übersichtlich bleiben. Dies ist ein hoher Anspruch, aus dem sich bestimmte Anforderungen an Form und Inhalt ergeben. Ein Businessplan lebt : mit der Geschäftsidee reift auch der Businessplan. Zu Beginn werden einige wenige Themen bearbeitet, neue kommen hinzu. Aufgrund hinzugewonnener Erkenntnisse müssen einzelne Aspekte immer wieder überarbeitet und aktualisiert werden. Die Annahmen, Projektionen und Ergebnisse müssen aufeinander abgestimmt werden, um inhaltliche Fehler zu vermeiden. Die Arbeit wird durch ein vorausplanendes Vorgehen erleichtert. Dazu gehört, die Themen durchzunummerieren und alle Querverweise zu notieren. Hilfreich ist dabei ein Textverarbeitungsprogramm in Verbindung mit einer Tabellenkalkulation. Sämtliches Quellenmaterial sollte nach Themen sortiert sein. Gleiches gilt für die erstellten Gesprächsnotizen. Ein Businessplan beeindruckt durch Klarheit: Leser müssen auf ihre Fragen eine angemessene Antwort bekommen. Bei ihrer Lektüre muss es ihnen möglich sein, entsprechend ihrer Interessenlage Akzente zu setzen. Für den Businessplan bedeutet dies, er klar strukturiert sein muss, um ein zurechtfinden und eine Auswahl zu ermöglichen. Ein Businessplan überzeugt nicht durch die Fülle von Analyse- und Datenmaterial, sondern durch die Konzentration auf das Wesentliche. Alle Themen, die den Leser interessieren könnten, sollten deshalb knapp wie möglich, aber dennoch so vollständig wie nötig behandelt werden. Für einen Businessplan sind ca. 30 Seiten angemessen. Da ein Businessplan nicht in Anwesenheit des Autors gelesen wird, der bei Bedarf für Rückfragen und Erläuterungen zur Verfügung steht, ist eine klare, eindeutige Formulierung wich-

5 Businessplanleitfaden Seite 5 IBG tig. Jeder Plan sollte daher vor der endgültigen Vorlage wenn irgend möglich einem unbelasteten Dritten präsentiert werden, um unverständliche Passagen herauszufiltern oder zusätzlichen Klärungsbedarf ermitteln zu können. Ein Businessplan überzeugt durch Sachlichkeit: Wenn es um die Darstellung der eigenen guten Idee, gerät man gern ins Schwärmen. Trotz aller wünschenswerten Begeisterung sollte der Ton sachlich bleiben und dem Leser die Möglichkeit geboten werden, die vorgebrachten Argumente sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Eine zu überschwengliche Darstellung als Werbetext wirkt eher störend; sie erzeugt Argwohn, Skepsis und Voreingenommenheit. Genauso schädlich ist eine zu kritische Darstellung des eigenen Projekts unter Hinweis auf diverse Fehleinschätzungen und Fehler der Vergangenheit. Sie lässt Zweifel an der Fähigkeit und an der Motivation aufkommen. Angaben im Businessplan sollten sachlich richtig und nach bestem Wissen und Gewissen gemacht werden. Schwächen sollten nie ohne geplante oder bereits eingeleitete Schritte zur Verbesserung diskutiert werden. Ein Businessplan ist auch für technische Laien verständlich: Mancher Gründer glaubt, mit großem technischen Detail, komplizierten Konstruktionsplänen und kleingedruckten Auswertungsbögen beim Leser einen kompetenten Eindruck zu hinterlassen. Er irrt. Nur in ganz seltenen Fällen wird sich ein technischer Experte mit seinen Ausführungen beschäftigen, meist sind Laien damit befasst, die eine vereinfachte Darstellung und ggf. eine erklärende Zeichnung oder Fotografie zu schätzen wissen. Technische Details zum Produkt oder Fertigungsverfahren gehören, wenn überhaupt, in den Anhang. Ein Businessplan ist wie aus einem Guss: An der Erstellung eines Businessplans arbeiten in der Regel mehrere Personen. Am Ende müssen die Arbeiten konsolidiert werden, damit es zu keinem bunt zusammengewürfelten Dokument kommt, das sich in Darstellungsart und tiefe unterscheidet. Vorteilhaft ist es deshalb, wenn eine Person die Schlussredaktion übernimmt. 3 Wie bewerten Wagniskapitalgeber einen Businessplan? Wagniskapitalgeber helfen Unternehmen, an denen sie eine Beteiligung halten, nicht nur bei der Finanzierung, sondern stehen ihnen auch mit Rat und Tat zur Seite beispielsweise durch Vermittlung von Kontakten und Beratung in schwierigen Situationen. Deshalb bezeichnet man diese Art der Begleitung auch als intelligentes Kapital. Unternehmensgründer auf der Suche nach Kapital sind natürlich daran interessiert, möglichst wenige Anteile an ihrem als erfolgsträchtig eingeschätzten Projekt abzugeben. Die Startfinanzierung einer innovativen Neugründung wird daher neben Wagniskapital zumeist durch Fremdkapital gestützt. Dies kommt auch den Wagniskapitalgebern entgegen, die sich nur ungern als alleinige Investoren sehen. In der Regel erwerben Wagniskapitalgeber deshalb weniger als 50 Prozent der Gesellschafteranteile. Sie signalisieren damit, dass sie sich eher als Partner denn als Finanziers und Eigner verstehen. Nach etwa fünf bis maximal zehn Jahren verkaufen Wagniskapitalgeber ihre Anteile. Im Falle von typisch stillen Beteiligungen werden diese an den Beteiligungsgeber am Ende der vereinbarten Laufzeit zurückgezahlt. Als Käufer kommen die übrigen Gesellschafter des Unternehmens, aber auch andere Unternehmen, ja selbst direkte Konkurrenten in Betracht. Manchmal wird das Unternehmen auch an die Börse gebracht. Von dem Verkauf der Besitzanteile auf dem Kapitalmarkt erhoffen sich Wagniskapitalgeber eine sehr hohe Rendite, die die Anforderungen der herkömmlichen Kreditgeber (z. B. Banken) um ein mehrfaches übersteigen. Erfolgreich finanzierte Unternehmen bringen es auf Wertsteigerungen von mind. 25 Prozent jährlich. Aus diesen Betrachtungen wird deutlich, wonach Wagniskapitalgeber in einem Businessplan suchen:

6 Businessplanleitfaden Seite 6 IBG klar fassbarer Kundennutzen, der sich am einfachsten in verringerten Kosten für bekannten Nutzen oder in neuem Nutzen mit überschaubarem Aufwand für die Marktteilnehmer äußert mittelfristig Fokus auf einen großen und wachsenden Markt und mittelfristig meist auch international ausgerichtet sein innovatives Produkt oder Dienstleistung. Eine grundlegend neue Technologie oder ein überlegenes Fertigungsverfahren hat deutliche Vorteile, denn dadurch wird den Mitbewerbern der Markteintritt erschwert. Das Geschäftskonzept zur Erschließung des Markts muss schlüssig und akkurat sein. Projektionen und Schätzungen sollen genau sein, d. h. auf überzeugenden Annahmen und Fakten basieren. Eine hohe Planungssicherheit ist für den Geschäftserfolg eine Grundvoraussetzung. Sie kann wesentlich zur Vermeidung von Illiquidität beitragen und damit auch einen Bankrott verhindern. Besonderes Augenmerk legen Wagniskapitalgeber wie alle Investoren auf das Management. Denn letztendlich steht und fällt ein Geschäftsvorhaben mit der Fähigkeit der Unternehmensleitung, das Geschäftskonzept umzusetzen. Hierbei ist insbesondere die für innovative Geschäfte erforderliche Mischung an Fähigkeiten zu berücksichtigen, die selten vom Gründer alleine abgedeckt werden kann. Näher betrachtet werden deshalb die Schlüsselpersonen, ihre Ausbildung, Erfahrung, Kreativität, Motivation, Nervenstärke und natürlich ihr Umgang mit Geld. Bereits erzielte Erfolge und Erfahrungen werden höher bewertet als akademische Grade. Als Prüfstein für die Investitionsentscheidung gilt zusätzlich die Fähigkeit zur Teamarbeit. Insgesamt soll das Management-Team interdisziplinär (z.b. mit Experten für Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Betriebswirtschaft) besetzt sein und den Wagniskapitalgeber als Partner akzeptieren. 4 Was ist bei der Erstellung des Businessplans zu beachten? Wagniskapitalgeber interessiert der fertige Businessplan, nicht der Prozess, der zu seiner Erstellung geführt hat. Sie schätzen ein Dokument, das gut aufbereitet ist und aus dem sie bereits bei einem ersten Querlesen die Chancen und Risiken einer Unternehmung klar erkennen können. Für die Erarbeitung ist daher immer das Geschäftsziel mit Kundennutzen und Renditepotential im Auge zu behalten. Die nachfolgenden Hinweise sollen dabei helfen. Nach einem Plan vorgehen: Die Aufstellung eines Businessplans ist eine sehr komplexe Aufgabe. Viele Einzelaspekte müssen berücksichtigt und in sinnvoller Abfolge systematisch analysiert werden. Für seine Erstellung sollte deshalb eine detaillierte Planung vorgenommen werden. Diese beginnt unmittelbar nach der Aufzeichnung der ersten Ideen. Es ist dabei ratsam, sich entweder an die Struktur des Businessplans anzulehnen oder dem Geschäftssystem (z.b. Forschung und Entwicklung, Fertigung, Marketing, Vertrieb, Auslieferung und Verwaltung) zu folgen. Leitfragen auf eigenes Produkt zuschneiden: Zur Erstellung des Businessplans ist es hilfreich, einen Fragenkatalog heranzuziehen. Welche Fragen im einzelnen gestellt werden und welche Antworten entsprechend in den Businessplan einfließen, ergibt sich aus der Art der Wertschöpfung, dem Produkt und der Dienstleistung sowie dem Grad der Technologieorientierung (High-Tech, Medium-Tech und Low-Tech), aber auch aus dem Wissensbedarf der Leserzielgruppe. Grundlage für die Zusammenstellung des eigenen Arbeitspakets können die Leitfragen sein, die im nächsten Kapitel dieses Leitfadens themenbezogen aufgeführt sind. Diese Leitfragen

7 Businessplanleitfaden Seite 7 IBG sollen Denkanstöße liefern und haben nur beispielhaften Charakter; sie erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Dies heißt: der Initiator muss weder alle Leitfragen noch jede Leitfrage in gleicher Tiefe beantworten. Es ist seiner Einsicht vorbehalten, welche für sein Projekt die richtigen sind, um das Geschäftsvorhaben zu verstehen, und er muss selbst drüber nachdenken, ob weitere, nicht aufgeführte Fragen zu bearbeiten sind. Endproduktorientiert arbeiten: Im Rahmen eines solchen Projekts besteht immer die Gefahr, sich in Einzelanalysen zu verlieren. Deshalb ist es angebracht, sich von Zeit zu Zeit zurückzulehnen und kritisch zu überprüfen, ob die Informationen inzwischen ausreichen und welchen Mehrwert weitere Analysen bringen können. Beschränkung ist auch bei der Zusammenstellung der Ergebnisse für die einzelnen Stufen des Wettbewerbs geboten. Früh Unterstützung suchen: Während der Arbeit am Businessplan ist es wichtig, sich vielfältige Unterstützung zu sichern. Dazu dient zum einen der frühzeitige Zusammenschluss zu Gründerteams. In Teams mit komplementären technischen und unternehmerischen Kenntnissen können die Aufgaben unter den Teammitgliedern je nach Fähigkeit aufgeteilt werden; eine sachgerechte Bearbeitung wird so erleichtert. Eigenen Entwurf immer wieder testen: Erfolgsentscheidend ist die Verständlichkeit und Stimmigkeit der Vorlage. Wichtig ist es deshalb, sich immer wieder einem Testpublikum zu stellen. Außenstehende, die die Unterlagen durchsehen, können im Vorfeld der Präsentation zur Identifikation von Schwachstellen beitragen und unter Umständen sogar neue wichtige Impulse für die Weiterarbeit geben. 5 Wie sehen Struktur und Inhalte für einen Businessplan aus? Businesspläne haben trotz aller Unterscheide mehrere Hauptelemente, die sich in eine Reihe von Einzelelementen untergliedern. Hinzu kommt ein Anhang. Die nachfolgenden Leitfragen sind auf Unternehmensneugründungen ausgerichtet. Wird ein Businessplan für ein neues Geschäft innerhalb eines bereits bestehenden Unternehmens erstellt, sollte der Schilderung des neuen Geschäftsvorhabens zusätzlich eine Beschreibung der aktuellen Situation vorausgehen. 5.1 EXECUTIVE SUMMARY Diese Zusammenfassung für Entscheidungsträger soll das Interesse der Wagniskapitalgeber wecken. Sie enthält einen kurzen Abriß aller wichtigen Aspekte des Businessplans. Insbesondere sollte sie Aufschluss geben über den Kundennutzen, das Produkt oder die Dienstleistung, die relevanten Märkte, die Kompetenz des Managements und den Investitionsbedarf mit möglicher Rendite. Ein Wagniskapitalgeber schaut sich zuerst diese Zusammenfassung an; meist überfliegt er sie nur. Die Qualität der Schilderung allein wird zwar kaum einen Wagniskapitalgeber dazu bewegen, Ihr Vorhaben zu fördern; sie kann ihn jedoch davon überzeugen, dies nicht zu tun. Durch eine klare, sachliche und schlüssige Darstellung Ihres Gründungsvorhabens können Sie zeigen, dass Sie Ihr Geschäft verstehen. Gehen Sie daher bei der Erstellung der Executive Summary besonders sorgfältig vor. Achten Sie darauf, dass Sie den Kapitalbedarf im ersten Drittel Ihrer Ausführungen nennen. Der Summary sollte in zehn Minuten gelesen und verstanden werden können. Machen Sie einen Test!

8 Businessplanleitfaden Seite 8 IBG 5.2 UNTERNEHMEN Hier geht es nicht darum, den Businessplan vorwegzunehmen oder eine zweite Zusammenfassung zu geben, sondern vor dem Leser eine Unternehmensvision auszubreiten. Ideen und Ziele stehen dabei im Vordergrund. Unternehmensziele und profil: Legen Sie den Schwerpunkt der Darstellung auf die zukünftige Positionierung des Unternehmens schildern Sie die Strategie, die Erfolgsfaktoren und wichtige Meilensteine. Verdeutlichen Sie dem Leser Ihr Geschäft und zeigen Sie, dass Sie es verstehen. Beschreiben Sie anschaulich, worum es geht, verlieren Sie sich nicht in Details, und vertrösten Sie den Leser nicht auf andere Hauptelemente des Businessplans. Legen Sie Expansionsmöglichkeiten für Ihr Geschäft dar, basierend auf einer Schätzung des Marktpotentials. Schildern Sie auch die aktuelle Rechtsform und Besitzverhältnisse. Begründen Sie die Wahl der Rechtsform Ihres Unternehmens und geben Sie ggf. Beteiligungen der Gründer an anderen Unternehmen bzw. Organisationen an. Sofern vertragliche Bindungen des Unternehmens oder der Gründer bereits bestehen, sind diese ebenfalls hier anzugeben 5.3 PRODUKT ODER DIENSTLEISTUNG Ihr Geschäft gründet sich auf eine innovative Produkt- und Dienstleistungsidee. Diese Ideen und ihre Vorteile für den Kunden müssen detailliert dargelegt werden; notwendig ist auch ein Vergleich mit dem Angebot der Mitbewerber. Daneben soll Auskunft über die Entwicklung des Produkts oder der Dienstleistung wie auch über die Fertigungsanforderungen erteilt werden. Kundenvorteile/Kundennutzen: Ein Gründungsvorhaben auf Basis einer neuen Produktoder Dienstleistungsidee macht nur Sinn, wenn die neue Leistung bisherigen Angeboten überlegen ist. Erläutern Sie deshalb, welche Funktion das Produkt oder die Dienstleistung erfüllt und welchen Nutzen der Kunde daraus ziehen kann. Sollten vergleichbare Produkte und Dienstleistungen von Mitbewerbern auf dem Markt sein, müssen Sie überzeugend begründen, welcher Zusatznutzen (oder Kosteneinsparung) dem Kunden durch Ihr Angebot entsteht. Versetzen Sie sich in die Lage des Kunden, und wägen Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab. Bewerten Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber nach den gleichen Kriterien. Sollten Sie mehrere Produkte anbieten, beschränken Sie sich auf die wichtigsten Einzelprodukte. Fassen Sie die restlichen in Gruppen zusammen. Stand der Entwicklung von Produkt und Dienstleistung: Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die Lage eines Wagniskapitalgebers, der sein Risiko so gering wie möglich halten will. Versuchen Sie, auf technische Details zu verzichten und alles so anschaulich wie möglich zu erklären. Ein bereits vorhandener Prototyp stimmt Wagniskapitalgeber zuversichtlich, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen sind. Besser noch, wenn ein Pilotkunde Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits im Einsatz hat. Typische Entwicklungsstadien sind: Idee bzw. Konzept für eine Innovation, Funktionsmuster, Prototyp, marktreifes Produkte, Produkt, das die Voraussetzungen für eine Serienfertigung erfüllt. Beschreiben Sie Ihr Vorgehen bei der Entwicklung und erläutern Sie die bisher erreichten Meilensteine. Versuchen Sie präzise abzuschätzen, welcher Aufwand noch erforderlich ist, um die Innovation zur Marktreife zu bringen (notwendige Entwicklungsschritte, Zeitbedarf, Kapitalbedarf). Durch welche Alleinstellungsmerkmale zeichnet sich Ihre Innovation aus? Darstellen sollten Sie auch, worin die Innovation besteht und welchen Vorsprung Sie gegenüber Mitbewerbern haben. Dieses ist vor allem vor dem aktuellen Stand der Technik darzulegen. Dabei sollten Sie speziell auf das Thema Schutz vor Nachbau oder Nachahmung durch Patente oder Gebrauchsmusterschutzrechte eingehen. Welche Patente oder Schutzrechte besitzen Sie? Falls keine Schutzrechte vorhanden/geplant sind, warum nicht? Welche

9 Businessplanleitfaden Seite 9 IBG anderen Möglichkeiten des Technologieschutzes bestehen? Welche für die erfolgreiche Umsetzung des Unternehmenskonzeptes relevante Patente oder Schutzrechte sind im Besitz der Wettbewerber und/oder Dritter? Bestehen noch Probleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, geben Sie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwierigkeiten überwinden werden. Eine weitere Risikoquelle stellen Anforderungen des Gesetzgebers an Produkte und Dienstleistungen dar. Beschreiben Sie, welche Zulassungen bei TÜV, Telekom, Bundesgesundheitsamt etc. bereits bestehen, beantragt sind oder noch beantragt werden. Beziehen Sie auch alternative Technologien und ansätze oder andersartige Konkurrenzprodukte ein, die ähnliche Kundenbedürfnisse befriedigen bzw. möglicherweise in Zukunft befriedigen können. Viele technologieorientierte Unternehmensgründer sind der Ansicht, daß ihre Innovation konkurrenzlos ist. Damit irren Sie oft. Es mögen vielleicht keine Wettbewerbsprodukte mit derselben technologischen Basis oder demselben Funktionsprinzip existieren; in der Regel gibt es aber Konkurrenzangebote, die dieselben Kundenprobleme auf eine andere Art und Weise lösen. Welche Probleme könnten bei der Markteinführung Ihres Produktes eintreten (z.b. Kinderkrankheiten )? Betrachten Sie die Produktentwicklung auch aus der Perspektive des Lebenszyklus. Wann wird das von Ihnen erstellte Produkt voraussichtlich in die Sättigungsphase eintreten, wann ist eine sinnvolle Erweiterung bzw. ein Re-Design oder ggf. eine neue Produktlinie erforderlich, um im Wettbewerb eine führende Position einzunehmen? Orientieren Sie sich bei den Entwicklungsarbeiten unbedingt an den Kundenbedürfnissen sowie an den geplanten Aufwendungen und dem geplanten Zeitbudget für die Entwicklung. Dies ist nur möglich, wenn Ihrem Innovationsprojekt eine detaillierte Projektplanung zugrunde liegt. Erläuterungen der Fertigungsanforderungen: Erläutern Sie, wie der Fertigungsprozeß und Anlagenkonfiguration geplant sind, welche Kapazitäten bzw. welche Kapazitätsausweitungen für das angestrebte Absatzvolumen notwendig sind und welche Investitionen damit verbunden sind. Gehen Sie auch auf die Frage ein, inwieweit die geplanten Fertigungskapazitäten sich aus standardisierten Komponenten zusammensetzen. Welche fertigungstechnischen Maßnahmen können ergriffen werden, wenn die realen Absatz- und Produktionszahlen deutlich unter Ihren Erwartungen bleiben? 5.4 INDUSTRIE UND MARKT Eine hohe Wertsteigerung des Unternehmens ist nur bei einem großen Marktpotential zu erwarten. Dieses Potential gilt es mit einer Analyse von Branche und Markt zu ermitteln. Für einen Wagniskapitalgeber reicht die alleinige Nennung der Zahlen nicht aus. Er verlangt Informationen zu den Faktoren, die Nachfrage und Absatzstrategie beeinflussen, damit er die Realisierbarkeit der Unternehmensziele prüfen und sein Risiko besser abschätzen kann. Machen Sie also transparent, wie Sie zu Ihrem Ergebnis kommen. Um Ihren Arbeitsaufwand zu begrenzen, gehen Sie bei der Branchen- und Marktanalyse gezielt vor. Arbeiten Sie mit Hypothesen, stellen Sie eine Liste der Fragen zusammen, die Sie beantwortet haben möchten, welche Informationen Sie dazu benötigen und wo Sie diese bekommen können. Die für die Analyse erforderlichen externen Informationen sind oft leichter zu beschaffen, als Sie annehmen. Als Informationsquellen bieten sich an: Literatur (Fachjournale, Marktstudien, Monographien), Branchenverzeichnisse, Verbände und Behörden (Statistische Ämter, IHK, Patentamt), Banken (Branchenberichte), Datenbanken, das Internet (grenzen Sie Ihre Suchfelder sauber ab) und natürlich Interviews. Oft hilft es, den Telefonhörer abzuheben und sich durchzutelefonieren. Ein kurzer Gesprächsleitfaden steigert Ihre Effizienz und Effektivität und die Bereitschaft der Befragten, Auskunft zu geben.

10 Businessplanleitfaden Seite 10 IBG Die Verarbeitung der Einzelinformationen ergibt nur selten eine direkte Antwort auf Ihre Fragen. In der Regel ist es deshalb notwendig, bestimmte Annahmen über die Entwicklung der Branche/des Marktes zu machen. Begründen Sie stets Ihre Annahmen. Nehmen Sie durch Auswertung der Informationen von der Analyse der Industrie über die Segmentierung des Marktes bis hin zur Identifikation einzelner Kunden und der mit ihnen realisierbaren Umsätze schrittweise eine Verfeinerung Ihres Branchenbildes vor. Wer sind Ihre bestehenden und potentiellen Kunden? Welche Anforderungen und Bedürfnisse haben Ihre Kunden? Welche Faktoren (z.b. Produkteigenschaften, Preise, Service, Image, Vertriebswege) sind kaufentscheidend? Weshalb kaufen Ihre Kunden bei Ihnen? Warum kaufen potentielle Kunden nicht bei Ihnen? Wie sieht ein typischer Kaufentscheidungsprozess aus? Wie lange dauert er, wer trifft die Kaufentscheidung? Wie hoch ist die typische Einkaufsgröße? Welche Unternehmensgröße haben Ihre Kunden? Inwiefern sind Sie von Großkunden abhängig? Welche Möglichkeit der Marktbeeinflussung (auf Preise, Produkte, etc.) besitzen die Kunden? Industrieanalyse: Geben Sie einen Überblick über die Branche, dem ihr Unternehmen zugehört. Schildern Sie dazu, welche Haupteinflußfaktoren auf die Branche wirken. Beschreiben Sie zunächst den Status quo und darauf aufbauend die erwarteten Trends. Stellen Sie heraus, wodurch die Entwicklung beeinflusst wird (z.b. neue Technologien, gesetzgeberische Initiativen) und welche Relevanz diese Faktoren für Ihr Unternehmen haben. Ihre Ausführungen sollten Angaben zu Marktgröße (Absatzmengen und Umsatz), branchentypische Renditen, Rolle von Innovationen und Eintrittsbarrieren, Mitbewerbern, Zulieferern sowie Kunden und Vertriebswegen enthalten. Wichtig ist auch, historische Trends aufzuzeigen und vor dem Hintergrund der relevanten Marktentwicklungsfaktoren in die Zukunft zu extrapolieren. Marktsegmente: Der allgemeinen Erläuterung schließen Sie die Bestimmung Ihrer Zielkundengruppe und des von Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz, Marktanteil und Gewinn) an. Segmentieren Sie dazu den Markt. Die Segmentierungskriterien können Sie frei wählen, solange Sie sicherstellen, daß erstens die Anzahl der Kunden in jedem Segment und deren Verhalten bestimmbar und zweitens die Kunden mit derselben Absatzstrategie erreichbar sind. Als Kriterien werden häufig Kundennutzen, Kaufverhalten, Regionen und Produkteinsatz verwendet. Warum zielen Sie gerade auf dieses Marktsegment ab? In welchem Entwicklungsstadium befinden sich Ihre Marktsegmente? Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren in Ihrem Markt? Welche Gesetze, Verordnungen oder Bestimmung beeinflussen den Markt? Inwiefern ist Ihr Unternehmen davon betroffen? Ermitteln Sie pro Segment den potentiellen Umsatz für einen Zeitraum. Berücksichtigen Sie dabei Ihre Absatzstrategie und das Verhalten der Mitbewerber. Je nach Branche sollten Sie in Ihrer Projektion auch einen Preisverfall einkalkulieren. Wettbewerb: Erfassen Sie schließlich noch die Stärken und Schwächen Ihrer Mitbewerber. Bewerten Sie dazu Ihre wichtigen (potentiellen) Mitbewerber nach gleichen Kriterien, z.b. Absatz und Umsatz (Preisgestaltung), Wachstum, Marktanteil, Kostenposition, Produktlinien, Kundendienst, Zielkundengruppen, Vertriebskanäle. Welche Renditen werden in der Branche erzielt? Zeigen Sie durch eine Analyse des Wettbewerbs auf, welche Schwierigkeiten bei der Ausschöpfung des Marktpotentials zu erwarten sind: Welche wichtigen Wettbewerber bieten vergleichbare Produkte an oder entwickeln solche? Welche lösen die Kundenprobleme mit anderen Produkten oder Technologien? Wie sind die Stärken und Schwächen Ihres Angebotes im Vergleich zur Konkurrenz zu beurteilen (hinsichtlich Preis, Qualität, Funktionalität, Betriebskosten, Service etc.)? Verfügen Sie über einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil? Wie dauerhaft wird dieser sein? Wie wollen Sie ihn verteidigen? Welche Kundengruppen sprechen Ihre Wettbewerber an? Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber? Welche Strategien verfolgen Ihre Wettbewerber? Welche Neuentwicklungen sind bei den Konkurrenten zu

11 Businessplanleitfaden Seite 11 IBG erwarten? Wie profitabel arbeiten Ihre Wettbewerber jetzt und in der Zukunft (Schätzung)? Welche Vertriebskanäle nutzen Ihre Wettbewerber? Vergleichen Sie Stärken und Schwächen der wichtigen Wettbewerber mit Ihren eigenen in einem Übersichtsprofil! Vermeiden Sie im Interesse der Überschaubarkeit einen zu hohen Detailgrad. Nehmen Sie Ihr eigenes Unternehmen in diese Bewertung mit auf und leiten Sie durch einen Vergleich ab, wie nachhaltig Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird. 5.5 MARKETING (Absatz und Vertrieb) Für die Verbreitung des Produkts oder der Dienstleitung ist ein Marketingkonzept vorzulegen. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf dem Vertrieb und den Maßnahmen zur Ausschöpfung der für das Unternehmen identifizierten Marktpotentiale. Diese Themen werden in ihrer Bedeutung häufig unterschätzt. Im Einzelnen geht es um die überzeugende Darstellung der Strategie für den Markteintritt, des Absatzkonzeptes und der geplanten Maßnahmen zur Absatzförderung. Strategie für den Markteintritt. Neue Unternehmen müssen ihr Produkt oder ihre Dienstleistung in den Markt einphasen. Erfahrungen zeigen, dass aufwendige Kampagnen dabei oft weniger erfolgversprechend sind als eine gezielte Einführung über Pilotkunden. Versuchen Sie deshalb, Unternehmen als Referenzkunden zu gewinnen, die als Meinungsbildner der Branche gelten. Zur Beschreibung Ihrer Markteintrittsstrategie stellen Sie einen Zeitplan auf und listen Sie die Aktivitäten auf, die Sie für eine erfolgreiche Markteinführung planen. Berücksichtigen Sie dabei auch Maßnahmen, die Sie zur Vorbereitung des Markteintritts durchführen werden bzw. schon durchgeführt haben (z.b. Gewinnen von Pilotkunden, Teilnahme an Messen, Veröffentlichung von Artikeln in der Fachpresse etc.). Absatzkonzept. Legen Sie im Detail fest, wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung an den Mann bringen wollen. Stellen Sie Ihren Verkaufsprozess vor und nennen Sie die geplanten Vertriebskanäle. Berücksichtigen Sie dabei die entstehenden Kosten. Zeigen Sie auf, wie Sie sich den Aufbau Ihres Vertriebs vorstellen; erläutern Sie Anforderungen an die Anzahl, Qualifikation und Motivation Ihrer Vertriebsmitarbeiter. Legen Sie dar, ob Sie zu Beginn auf Handelsvertreter zurückgreifen müssen, weil Ihre Produkte sehr teuer sind und eine intensive Betreuung der Kunden angebracht ist. Stellen Sie auch Zukunftsbetrachtungen an und überlegen Sie, ob Sie mit steigender Komplexität Ihrer Produkte zur angemessenen Beantwortung von Kundenfragen nicht eigenes Entwicklungspersonal an die Front schicken wollen. Sollten Sie billige Produkte in großer Stückzahl anbieten, prüfen Sie die Möglichkeit eines Vertriebs über Großhändler. Welche Serviceleistungen, Wartungsverträge etc. bieten Sie an? Wie hoch ist deren Bedeutung? Wie hoch sind Ihre Kosten für Garantien und Gewährleistungen? Zur Entwicklung des Absatzkonzeptes gehört auch eine angemessene Preisgestaltung. Bei der Preisfestlegung sollten Sie sich an den Preisen vergleichbarer oder derzeitig verwendeter Produkte oder Dienstleistungen orientieren. Schätzen Sie ab, worin der Mehrwert Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung liegt und wie überzeugend Sie diesen Mehrwert den Entscheidungsträgern beim Kunden deutlich machen können. Sollten Sie Händler einschalten, berücksichtigen Sie deren Handelsspanne. Einzurechnen ist ferner, welche zusätzlichen Kosten mit der Inbetriebnahme Ihres Produktes auf den Kunden zukommen. Prüfen Sie zuletzt, ob und wie Sie mit dem erzielbaren Preis kostendeckend arbeiten können. Absatzförderung. Stellen Sie kurz dar, wie Sie Ihre Kunden auf Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung aufmerksam machen wollen. Streben Sie dabei einen hohen Wiedererkennungswert an oder besser die spontane Verbindung Ihres Produkts mit dem Kundennutzen. Abhängig von der Art und dem Preis Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung werden Sie zwischen verschiedenen verkaufsfördernden Maßnahmen wählen, z.b. Anzeigen, Pressemitteilungen, Messestände.

12 Businessplanleitfaden Seite 12 IBG 5.6 MANAGEMENT UND SCHLÜSSELPERSONEN Wagniskapitalgeber wenden sich dem Thema Management oft gleich nach der Lektüre der Executive Summary zu. Denn sie wollen wissen, ob in dem Management-Team das Do-how und Know-how für eine aussichtsreiche Unternehmung vorhanden sind. Gründer unterschätzen vielfach die Bedeutung dieser Frage. Die Ausführungen geraten daher meist zu kurz und sind wenig aussagefähig. Gehen Sie sorgfältig auf das Thema Management und Schlüsselpersonen ein. Heben Sie in der Darstellung der Qualifikation des Managements diejenigen Aspekte hervor, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Berufliche Erfahrung und bereits erzielte Erfolge zählen mehr als akademische Grade. Sollten Schlüsselpositionen unerfahrenen Mitarbeitern anvertraut werden, begründen Sie Ihre Entscheidung ausführlich. Stellen Sie außerdem dar, wie die Verantwortlichkeiten in Ihrem Unternehmen aufgeteilt sind, und geben Sie an, für welche Positionen Sie Verstärkung brauchen könnten. Haben Sie keine Scheu, auch Ihre wichtigsten Berater zu nennen. Niemand bringt von Haus aus alle für eine Unternehmensgründung notwendigen Qualifikationen und Erfahrungen mit. Die Einbeziehung von Beratern, z.b. Wirtschaftsprüfern, PR-Agenturen oder Unternehmensberatern, zeugt von Professionalität. Beschreiben Sie die Organisationsstruktur Ihres Unternehmens. Wo liegen Schwachpunkte in Ihrer derzeitigen Organisationsstruktur? Gehen Sie dabei darauf ein, wieviel Mitarbeiter Sie beschäftigen, welche Qualifikationen diese haben und welche Altersstruktur Ihr Unternehmen besitzt. Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang die Führungskräfte und Schlüsselpersonen. Inwieweit sind Sie von wichtigen Mitarbeitern abhängig? Welche wichtigen Positionen müssen zukünftig noch besetzt werden? Geben Sie eine Begründung, sofern Sie wichtige Positionen mit unerfahrenen Mitarbeitern besetzen wollen. Sofern externe Fachleute institutionell an das Unternehmen sinnvoll gebunden werden können, sollte die Einrichtung eines Beirats bzw. ggf. Aufsichtsrats erwogen werden? Auch hier ist von Bedeutung, wie ist dieser zusammengesetzt? Schließlich sollten Sie die geplante Vergütung des Managements offenlegen. Achten Sie darauf, dass Sie branchenübliche Gehälter nicht überschreiten. Erwägen Sie auch die Zahlung einer leistungsabhängigen Vergütung, die an die Erfüllung von Meilensteinen, Umsatzoder Ergebniszielen gekoppelt ist und die Wagniskapitalgeber zuversichtlich stimmt, dass die gesetzten Ziele mit dem nötigen Elan verfolgt werden. Unter Umständen kann es auch sinnvoll sein, Ihre künftigen Mitarbeiter am Unternehmenserfolg direkt zu beteiligen. 5.7 LERNPFADE In jungen und rasch wachsenden Unternehmen müssen in relativ kurzer Zeit Weichenstellungen für die Zukunft vorgenommen werden. Fallen diese Entscheidungen erst, wenn Probleme auftauchen, verzögert sich nicht nur der Fortschritt, sondern es besteht die Gefahr, dass in der gebotenen Eile Handlungsoptionen nur unzureichend bewertet werden. Präsentieren Sie deshalb ein Lernkonzept für Ihr Geschäft. Eine kurze Darstellung reicht aus. Erstellen Sie dazu eine Landkarte mit den wichtigsten Fragestellungen. Ihren Handlungsoptionen und den Zeitpunkten, zu denen Entscheidungen zu treffen sind. Ihr Weg durch das Geflecht von anstehenden Entscheidungen ist der Lernpfad, auf dem Sie Ihr Geschäftsverständnis erreichen und vertiefen wollen. Ein wohl durchdachter Lernpfad hilft Ihnen, selbst unter hohem Zeitdruck flexibel zu bleiben. 5.8 PLANUNG FÜR DIE KOMMENDEN FÜNF GESCHÄFTSJAHRE Das vorgestellte Geschäftskonzept ist auf seine finanzielle Robustheit (Liquidität) und Attraktivität (Wertsteigerung) zu prüfen. Dazu müssen die Ergebnisse aus allen vorhergehenden Hauptelementen zusammengetragen und konsolidiert werden. Dreh- und Angelpunkt der

13 Businessplanleitfaden Seite 13 IBG Fünfjahresplanung ist die Liquiditätsplanung, über die der Finanzbedarf bestimmt wird. Die zu erwartende Wertsteigerung ergibt sich aus der Umsatz.- Roh- und Ergebnisplanung sowie den Planbilanzen. Bevor diese drei Planungen aufgestellt werden können, müssen Personalund Investitionsplanung vorliegen. Liquiditätsplanung. Um Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden, die den Konkurs und damit das Aus für Ihr Unternehmen herbeiführt, muss Ihr Unternehmen stets flüssig sein. Dies stellt die Liquiditätsplanung sicher. Ihr Prinzip ist einfach. Erfassen Sie Höhe und Zeitpunkt aller Ein- und Auszahlungen. Hier bedenken Sie insbesondere die durchschnittlichen Debitorenlaufzeiten, die von Branche zu Branche variieren. Beachten Sie auch, dass der Zeitraum bis zum ersten Umsatzeuro gerade bei innovativen, technologieorientierten Unternehmensgründungen sich erheblich vergrößern kann. In der Liquiditätsplanung wird nicht zuletzt auch die Investitionsplanung, d. h. die Zeitpunkte der geplanten Ausgaben für investive Anschaffungen erfasst und die korrespondierende Mittelherkunft aufgezeigt. Liquide bleibt Ihr Unternehmen nur dann, wenn für jeden Zeitraum die Summe der Einzahlungen größer ist als die Summe der Auszahlungen. Für Zeiträume, in denen dies laut Planung nicht zutrifft, müssen Sie Kapital von außen zuführen. Die Summe aller Einzelbeträge ergibt den gesamten Kapitalbedarf über den Planungszeitraum. Die Liquiditätsplanung ist mit einer Sicherheitsreserve sowohl zeitlich als auch bezüglich der Höhe des Kapitalbedarfs durchzuführen. Je weiter Sie in die Zukunft blicken, desto größer wird auch die Planungsunsicherheit. Die Liquiditätsplanung sollte daher für das erste Jahr monatlich erfolgen, für das zweite Jahr vierteljährlich, für das dritte Jahr halbjährlich und für das vierte und fünfte Jahr nur noch jährlich. Tips Berücksichtigen Sie die Zahlungsmoral Ihrer künftigen Kunden. Vergleichen Sie Ihre Einschätzung mit der Debitorenlaufzeit in entsprechenden Branchenberichten. Was passiert, wenn einer Ihrer Kunden nicht bezahlt? Denken Sie darüber nach, Ihre Forderungen gegen Ausfälle zu versichern. Schätzen Sie die Anlaufzeit, in der keine Einnahmen fließen, nicht zu kurz ein. Denken Sie beim Aufbau Ihres Unternehmens an eine funktionierende Buchhaltung, die Ihnen über Verbindlichkeiten und Außenstände jederzeit Auskunft gibt. Schreiben Sie zügig Rechnungen und - wenn es sein muss - auch Mahnungen. Bedenken Sie, dass Sie Ihre private Lebensführung aus Ihrem Gehalt oder dem Gewinn des neuen Unternehmens bestreiten müssen. Beachten Sie, dass bei steigenden Umsätzen auch die Aufwendungen steigen. Überprüfen Sie kritisch alle Kostenpositionen. Berücksichtigen Sie auch, dass bei Expansionen gegebenenfalls weitere Investitionen erforderlich werden. Entwickeln Sie frühzeitig ein funktionierendes Controlling-System. Umsatz-, Rohertrags- und Ergebnisplanung. Wagniskapitalgeber müssen abschätzen können, wieviel am Ende eines Jahres unter dem Strich übrigbleibt. Dabei hilft Ihnen die Umsatz-, Rohertrags- und Ergebnisplanung, die vom Prinzip her mit der gesetzlich vorgeschriebenen Gewinn-und-Verlust-Rechnung gleichzusetzen ist. Bilden Sie die Differenz aller Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres, und ermitteln Sie den Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag. Sie erhalten damit einen Überblick über die Wertveränderungen, jedoch keinen verlässlichen Einblick in den Barmittelbestand. Verkaufen Sie beispielsweise Ihr Produkt im laufenden Geschäftsjahr und erfolgt die Bezahlung erst im Folgejahr, müssen Sie den Ertrag aus dem Verkauf angeben, obwohl noch kein

14 Businessplanleitfaden Seite 14 IBG Geld in Ihre Kasse geflossen ist (vgl. Liquiditätsplanung). Mit Aufwendungen verhält es sich ähnlich. Für die Gewinn-und-Verlust-Rechnung gelten ähnliche Planungsintervalle. Planbilanzen. Wagniskapitalgeber interessieren sich dargestellt in Form der Planbilanzen für die Entwicklung des Vermögens Ihres Unternehmens. Dabei wird der Art und Höhe des Vermögens auf der Aktivseite die Herkunft des Vermögens auf der Passivseite gegenübergestellt. Wie die Gewinn-und-Verlust-Rechnung ist auch die Bilanzierung vom Gesetzgeber vorgeschrieben und reglementiert. Sollten Sie keinerlei Erfahrungen in der Finanzplanung mitbringen, empfiehlt es sich, die Coaches oder Experten (z.b. Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer) mit einzubeziehen. Oder Sie nehmen jemanden mit entsprechenden Kenntnissen in Ihr Team auf CHANCEN UND RISIKEN Die bisher vorgelegten realistischen Planungen sind darauf zu überprüfen, wieviel Spielraum sie für Abweichungen von den Annahmen lassen. Es empfiehlt sich allemal die Aufstellung eines Worst case Szenarios, in das die wichtigsten Parameter (kritische Erfolgsfaktoren) einfließen. Arbeiten Sie dabei die wesentlichen Chancen und Hauptrisiken heraus. Dem Wagniskapitalgeber ermöglichen diese Berechnungen, die Qualität Ihres realistischen Szenarios zu beurteilen und sein Investitionsrisiko besser abzuschätzen. Zeigen Sie Maßnahmen auf, mit denen Sie ggf. die Risiken beschränken wollen und welche Kosten dabei entstehen. Prüfen Sie dabei auch die Handlungsalternativen ab. 6 Anhang Handelsregisterauszug, Rechtsform, Gesellschafter (Namen, Anteile) Lebensläufe, Profile der Gesellschafter bzw. Geschäftsführer Bilanzen, GuV der letzten zwei Jahre (sofern vorhanden) Plan-Bilanzen, Plan-GuV (5 Jahre, davon 2 Jahre monatliche Aufstellung, danach quartalsweise) Liquiditätsplanung (s.o.) Kalkulation Organe (Beiräte, Gesellschafterausschuss) und Kompetenzen Betriebserlaubnis, Patente, Lizenzen, sonstige Schutzrechte (Gebrauchs-, Geschmacksmuster) Tochtergesellschaften, Zweigniederlassungen, sonstige gesellschaftsrechtliche Veränderungen zu anderen Unternehmen Organigramm Prospekte, Broschüren 1 Detaillierte Darstellungen sind in der weiterführenden Literatur enthalten (siehe Anhang V, z. B. Uwe Struck, Geschäftspläne)