Betriebliches Personal- und Qualifizierungsmanagement bei verlängerter Lebensarbeitszeit

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1 Betriebliches Personal- und Qualifizierungsmanagement bei verlängerter Lebensarbeitszeit Landestagung Berlin-Brandenburg des Deutschen Arbeitsgerichtsverbands, Berlin, 17. September 2015 Dr. Hans-Peter Klös

2 Arbeitswelt zwischen Flexibilitäts- und Stabilitätsbedarfen Ansatzpunkte betrieblichen Personalmanagements Ansatzpunkte betrieblichen Qualifizierungsmanagements Berlin, 17. September

3 Arbeit: Lust oder Last? Berlin, 17. September

4 Ausgewählte Strukturtrends der Arbeitswelt Internationalisierung der Märkte Digitalisierung der Arbeit Alterung und Schrumpfung des Erwerbspersonenpotenzials Betriebliche Personalpolitik zwischen Stabilitäts- und Flexibilitätsbedarf Individualisierung/Diversifizie rung des Arbeitsangebots Tertiarisierung der Produktion Quelle: eigene Darstellung Berlin, 17. September

5 Baukasten betrieblicher Personalpolitik Ausgewählte Maßnahmen Intern Extern Numerisch Wochenarbeitszeit Teilzeit Überstunden Langzeitkonten Kurzarbeit Einstellungen / Entlassungen Befristete Beschäftigung Zeitarbeit / Werkverträge / Interimsmanagement Geringfügige Beschäftigung Funktional Änderung der organisatorischen Abläufe / Telearbeit Vergütung / Leistungsmanagement Qualifizierung / Personalentwicklung Qualitätsmanagement Ergebnisorientierung Qualifikationsanpassung zur Tätigkeit in anderem Betrieb / Beruf Outsourcing / Freelancer Transfergesellschaften Quelle: eigene Zusammenstellung in Anlehnung an EU-Kommission, 2006 Berlin, 17. September

6 Strukturtrend Demografie Lebensarbeitszeit 2013 und Veränderung 2000/2013, in Jahren ,3 35,2 + 3,6 37,9 Quelle: Eurostat; Berlin, 17. September

7 heute Lebensverläufe in Zukunft Bildung Beruf Ruhestand Heirat Kind(er) Kindergarten Schule Lehre / Studium Berufseinstieg Karriereaufbau berufliche Routine (Vor)Ruhestand frühkindliche Bildung Schule Bachelorstudium Berufseinstieg Familienphase und Teilzeit Vollzeitarbeit Teilzeit und Master Vollzeitarbeit Aufbaustudium / Berufswechsel Vollzeitarbeit Altersteilzeit Bildung Beruf, Leben, Lernen Ruhestand Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln Berlin, 17. September

8 Lebensphasenorientierung im Arbeitsleben Quelle: IW-Personalkompass Berlin, 17. September

9 Handlungsfelder der Lebensphasenorientierung Personalmarketing und Personalgewinnung Schule-Wirtschaft-Projekte Hochschulkooperationen Anwerben von älteren Fachkräften Arbeitsorganisation und Arbeitszeit Leistungsmanagement und Vergütung Führen mit Zielvereinbarungen Variable Vergütung Cafeteria System Qualifizierung und Training Sabbatical Telearbeit Jahresarbeitszeitkonten Karriere- und Laufbahnplanung Job Rotation Mentoring Weiterbildung Gesundheitsmanagement Fachkarriere Potentialanalyse Zukunftsgespräch Wissensmanagement Psychosoziale Beratung Gesundheitsprogramme Arbeitsplatzgestaltung Austritts- und Übergangsmanagement Austrittsgespräch Ideenmanagement Nachfolgeplanung Austrittsgespräch Bogenkarriere Silver Workers Quelle: IW-Personalkompass Berlin, 17. September

10 Zwischenfazit Die Arbeitswelt steht unter dem Einfluss struktureller Megatrends des Arbeitsmarktes. Betriebliche Personalpolitik bewegt sich im Spannungsfeld zwischen dem Druck zur Flexibilität von Unternehmen und dem Bedürfnis von Beschäftigten nach Stabilität. Die Verlängerung des Arbeitslebens ist volkswirtschaftlich ohne Alternative, stellt aber für den personalpolitischen Instrumentenkasten noch eine Herausforderung dar. Die Lebensphasenorientierung der betrieblichen Personalpolitik kann personalpolitisch ein längeres Arbeitsleben absichern. Berlin, 17. September

11 Arbeitswelt zwischen Flexibilitäts- und Stabilitätsbedarfen Ansatzpunkte betrieblichen Personalmanagements Ansatzpunkte betrieblichen Qualifizierungsmanagements Berlin, 17. September

12 Arbeitszeit Wahlarbeitszeit Pausengestaltung Vertrauensarbeitszeit selbstgesteuerte Arbeitszeit zeitautonome Gruppen Autonomie Verkürzung der täglichen AZ Sabbatical Dauer gleitender Übergang in den Ruhestand betriebliche Arbeitszeit Teilzeit Beginn und Ende der Arbeitszeit Erholzeiten Dichte Lage Reduzierung der Nachtarbeit Zeitausgleich von Mehrarbeit Verteilung ergonomische Schichtplangestaltung Quelle: Fortschrittsreport BMAS, 2013 Langzeitkonto Kurzzeitkonto Berlin, 17. September

13 Arbeitsorganisation Abfrage Tätigkeitswahrnehmung, abhängig Beschäftigte verschiedenartige Arbeiten gleichzeitig betreuen starker Termin- und Leistungsdruck ständig wiederkehrende Arbeitsvorgänge bei der Arbeit gestört, unterbrochen sehr schnell arbeiten müssen Konfrontation mit neuen Aufgaben Stückzahl, Leistung, Zeit vorgegeben Verfahren verbessern, Neues ausprobieren* Arbeitsdurchführung detailliert vorgeschrieben kleine Fehler, große finanzielle Verluste arbeiten an Grenze der Leistungsfähigkeit nicht rechtzeitig über Entscheidungen, Veränderungen, Pläne für die Zukunft informiert nicht alle notwendigen Informationen für die eigene Tätigkeit nicht Erlerntes / Beherrschtes wird verlangt % belastet % häufig Veränderung 2012/ ±0-1 *Bei diesem Item wurde Belastung nicht abgefragt. Quelle: Stressreport Deutschland 2012; N= Berlin, 17. September

14 Ergebnisorientierung Grundsatz: Arbeitszeiterfassung und Ableistung eines vereinbarten Stundenpensums Anwesenheit ist gängige Praxis Vorgesetze geben Arbeitszeiten vor Fokus liegt auf Arbeitszeit ( wer da ist, wird wohl auch arbeiten Face time ) Besprechungen sind Arbeitsroutine Grundsatz: Zielvereinbarungen und Ergebnisorientierung Anwesenheit nur, wenn sinnvoll. Individuelle, maßgeschneiderte Arbeitszeiten Mitarbeiter und Team bestimmen Arbeitszeit Fokus liegt auf Aufgabenerledigung ( nur Ergebnisse zählen ) Besprechungen nur nach Bedarf Berlin, 17. September

15 Anforderungsfit Einschätzung in Prozent aller Befragten fühle mich unterfordert fühle mich den Anforderungen gewachsen fühle mich überfordert quantitativ mengenmäßig 2011/ / / qualitativ fachlich 2005/ Quelle: Stressreport Deutschland 2012; N= % 20% 40% 60% 80% 100% abhängig Beschäftigte Berlin, 17. September

16 Beschäftigungsfähigkeit Älterer wird von so viel Prozent der älteren Beschäftigten gewünscht wird in so viel Prozent der Unternehmen praktiziert ergonomische Gestaltung des Arbeitsumfelds Einbeziehung in Weiterbildungsangebote Altersgemischte Teams Angebote der Gesundheitsvorsorge gezielter Einsatz Älterer bei Entwicklungsprojekten und Verbesserungsprozessen Lebensarbeitszeitkonten spezielle Weiterbildungsangebote für Ältere gezielter Einsatz von Älteren als Trainer, Ausbilder, Berater Herabsetzung der Arbeitsanforderungen Teilzeitangebote innerbetrieblicher Stellenwechsel (Rotation) 20, ,5 22,6 37,7 40,5 37,2 34,9 34,1 84,2 81,5 58,3 79,9 69,5 79,1 73,9 73,5 69,6 65,9 64,2 61,4 57 Quelle: Fortschrittsreport BMAS, 2013 Berlin, 17. September

17 Lebensphasenorientierung Verbreitungsgrad in Prozent Stufe 1 komplementär Stufe 2 bedarfsorientiert Stufe 3 lebensphasenorientiert Basis 14% 8% 34% Bildquellen: Blazek et al., 2011 Steigende Strategieorientierung und Flexibilität des Personalmanagements Quelle: IW-Personalpanel 2013 Berlin, 17. September

18 Zwischenfazit Arbeitszeit und Arbeitsorganisation sind die wichtigsten Parameter betrieblicher Personalpolitik. Die stärkere Ergebnisorientierung der Arbeitswelt ist Folge struktureller Megatrends des Arbeitsmarktes. Eine gute Passung zwischen Anforderungen und Kompetenzen sichert einen erhöhten Flexibilitätsbedarf ab. Bedarfe und Angebote für eine ältere werdende Belegschaft fallen teilweise noch auseinander. Schon jedes dritte Unternehmen betreibt eine lebensphasenorientierte Personalpolitik. Berlin, 17. September

19 Arbeitswelt zwischen Flexibilitäts- und Stabilitätsbedarfen Ansatzpunkte betrieblichen Personalmanagements Ansatzpunkte betrieblichen Qualifizierungsmanagements Berlin, 17. September

20 Organisation der beruflichen Weiterbildung berufliche Weiterbildung geregelte Weiterbildung betriebliche Weiterbildung individuelle Weiterbildung Fortbildung Umschulung Aufstiegsfortbildung Anpassungsfortbildung institutionell organisierte Weiterbildung arbeitsintegrierte Weiterbildung Quelle: CEDEFOP nach Bernien, 1997 Berlin, 17. September

21 Weiterbildungsmotive Quelle: Wuppertaler Kreis e.v., Trends in der Weiterbildung Verbandsumfrage 2015 Berlin, 17. September

22 Weiterbildungsbeteiligung Teilnahmequoten Erwerbstätiger nach Altersgruppen, in Prozent /19-24 Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Quelle: AES-Trendbericht 2015; Basis: Erwerbstätige Berlin, 17. September

23 Weiterbildungsengagement der Betriebe Anteil der Firmen mit Weiterbildungsbeteiligung*, 2000 bis 2014, in Prozent *Betriebe, die Weiterbildungskosten zumindest teilweise übernahmen oder Mitarbeiter zur Teilnahme freistellten. Für die Jahre 2002, 2004 und 2006 sind keine Informationen verfügbar. Quelle: IAB-Betriebspanel Berlin, 17. September

24 Lebensphasenorientierung Recruiting Retention Retirement, in Prozent Qualifizierung und Training Leistungsmanagement und Vergütung Wissensmanagement Personalmarketing und -gewinnung Arbeitsorganisation und -zeiten Gesundheitsmanagement Karriere- und Laufbahnplanung Austrittsmanagement 17,0 21,3 32,1 52,8 46,9 43,1 52,3 60,1 69,0 72,3 91,8 90,6 83,8 83,4 82,3 80,7 intensiv genutzt/ für einen Großteil der Mitarbeiter genutzt Quelle: IW-Personalpanel 2013 Berlin, 17. September

25 Alle Unternehmen Unternehmen 4.0 Signifikanter Mehrbedarf im Vergleich zu weniger digitalisierten Unternehmen Qualifizierungsbedarfe Anteil der Unternehmen, die zukünftig einen Mehrbedarf sehen an.. Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit Planung- und Organisationsfähigkeit/ Selbstständigkeit Berufliches und betriebliches Erfahrungswissen Online- Kompetenzen Technisches Fachwissen Kaufmännisches Fachwissen IT-Fachwissen und Softwareprogrammierung Handwerkliches Geschick Quelle: IW-Personalpanel, 2014, Anteil der Unternehmen, die eine (deutlich oder etwas) steigende Bedeutung der Kompetenzen für den Großteil ihrer Beschäftigten innerhalb der nächsten 5 bis 10 Jahre erwarten Berlin, 17. September

26 Weiterbildung Personalentwicklung Personalentwicklung und Weiterbildung Altersgemischte Teams Lernförderliche Arbeitsumgebung Wissenstransfersysteme Individuelles Coaching /Mentoring Systematische Potenzialanalyse Individuelle Karriereplanung Job Rotation 1,5 16,2 16,1 16,9 9,7 12,2++ 9,7++ 5,2 7,7+ 7,9 37,1 32, , ,1+++ Berufliches Fachwissen Kommunikation / Persönlichkeit Projektmanagement / Führung 6,5 12,5 7,8++ 19, ,9 51,4 Unternehmen 4.0 Unternehmen 3.0 Quelle: IW-Personalpanel 2014, Anteil der Unternehmen, die die Maßnahmen bereits für den Großteil der Mitarbeiter anbieten, in Prozent, +++/++/+ Signifikante Unterschiede auf dem 1, 5 oder 10 Prozentniveau Berlin, 17. September

27 Zwischenfazit Maßnahmen zur betrieblichen Qualifizierung haben die größte Verbreitung unter betrieblichen Maßnahmen. Bei den Qualifizierungsmotiven rangieren vorsorgende und produktivitätssichernde Motive weit vorne. Das Angebot von und die Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen haben deutlich zugenommen. Der Trend zur Digitalisierung lässt einen weiteren Qualifizierungsschub erwarten. Berlin, 17. September

28 Fazit Die Megatrends des Arbeitsmarktes erhöhen die Anforderungen an und die Bedeutung von betrieblicher Personalpolitik. Die Lebensverlaufsperspektive ist ein zentraler Erfolgsfaktor für ein längeres Arbeitsleben. Dies erfordert eine systematisierte lebensphasenorientierte Personalpolitik. Die Weiterbildungsbedarfe nehmen sowohl durch eine Verlängerung des Arbeitslebens als auch durch die Digitalisierung der Arbeitswelt zu. Das Verhältnis zwischen Arbeitszeit und Qualifizierungszeit im Lebensverlauf könnte sich zu einem zentralen sozialpartnerschaftlichen Handlungsfeld entwickeln. Berlin, 17. September