Exkurs: Herausforderung Führung im Krankenhaus

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1 Fredmund Malik Malik, St. Gallen Nur jene Krankenhäuser werden langfristig überleben, die der zunehmenden Komplexität und Dynamik des Krankenhausmarktes gewachsen sind. Entscheidend für die Zukunftsfähigkeit eines Krankenhauses ist die Professionalität der Führung, ist Richtiges und Gutes Management. Der folgende Exkurs fokussiert auf drei erfolgskritische Punkte: Die Komplexität des wirtschaftlichen, sozialen und politischen Umfeldes sowie der Abläufe im Inneren erfordern eine ausgeprägte Selbstorganisationsfähigkeit des Krankenhauses. Kern der Selbstorganisationsfähigkeit ist ein einheitliches professionelles Managementverständnis der Führungskräfte. Führung bzw. Management ist ein Beruf, den jede Führungskraft im Krankenhaus zusätzlich zu ihrem angestammten Beruf als Arzt, als diplomierte Pflegefachkraft, als Physiotherapeut, Psychologe oder Betriebswirt in der Verwaltung erlernen muss. Wie jeder Beruf, so definiert sich auch der Beruf der Führungskraft über Aufgaben, Werkzeuge, Grundsätze sowie Verantwortung. Erworbenes Management-Wissen und -Verständnis von Führungskräften kann nur wirksam werden, wenn die Rahmenbedingungen in einem Krankenhaus dies zulassen. Das bedeutet: Führungsqualität muss in einem Krankenhaus systemisch verankert sein. Dazu ist ein einheitliches Führungssystem auf Ebene der Gesamtorganisation, der einzelnen Kliniken sowie auch auf Ebene der Mitarbeiterführung erforderlich. Um dies in Krankenhäusern zu verwirklichen, bedarf es eines Veränderungsprozesses mit Maßnahmen auf Ebene der Unternehmenspolitik, der Organisationsstrukturen sowie auf Personalebene. Komplexität bewältigen durch ein einheitliches Führungsverständnis Die Herausforderungen an Führungskräfte in Krankenhäusern werden immer größer. Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der größten Transforma tionen, die es geschichtlich je gab. Ich nenne sie Die Große Transforma tion21, womit ich eine radikale, tiefgreifende, alle Segmente umfassende Umstrukturierung der Gesellschaft verstehe, die noch im 20. Jahrhundert begann und sich im 21. Jahrhundert vollziehen wird. Das Marktumfeld für Spitäler wird immer härter, Wettbewerb und Kostendruck nehmen weiter zu. Krankenkassen werden den Druck auf Krankenhäuser erhöhen. Notwendige Investitionen der öffentlichen Hand werden aufgeschoben, Krankenhäuser müssen zunehmend aus Eigenmitteln investieren. Nur jene Krankenhäuser werden langfristig funktionsfähig bleiben und überleben, die Effi- 89

2 C Das Krankenhaus und sein Führungspersonal zienzverbesserungen durchsetzen und produktiver werden. Dabei müssen sie gleichzeitig die Qualität der Leistungserbringung erhöhen und darüber hinaus attraktiver für gute Mitarbeiter werden. Auf den Punkt gebracht: Krankenhäuser werden, mit weniger finanziellen Mitteln ausgestattet, deutlich mehr leisten müssen. Professionalität der strategischen und operativen Planungen auf Unternehmens- und Fachabteilungsebene, die Entwicklung, Umsetzung und Evaluierung des Produkt- und Qualitätsmanagements und die Planung und Koordination der Personalentwicklungsmaßnahmen einschließlich der Definition von Weiterbildungszielen sind der einzige Weg, ein Krankenhaus langfristig in einem zunehmend härteren Umfeld funktionsfähig zu machen. Erfolgskritisch ist dabei, dass die Führungskräfte eine gemeinsame Vorstellung vom Management dieser Einheiten entwickeln. Ein gemeinsames Führungsverständnis verbindet die Berufs- und Fachgruppen sowie die Angehörigen unterschiedlicher Hierarchieebenen zu einer Einheit, die auf den Nutzen der Patienten ausgerichtet ist und die sich in einem zunehmend härteren Marktumfeld nachhaltig zu behaupten vermag. Sachaufgaben versus Managementaufgaben Um die Komplexität der Sach- und Führungsaufgaben im modernen Krankenhaus schlagkräftig, schnell, flexibel und nachhaltig erfolgreich bewältigen zu können, müssen alle Führungskräfte im Krankenhaus auf eine einheitliche Auffassung von Führung bzw. Management zurückgreifen. Management bleibt immer gleich, die Sachaufgaben hingegen, auf die Management angewandt wird, sind so vielseitig wie die Organisa tion Krankenhaus selbst. Management ist die Konstante, die Sachgebiete sind die Variablen. reits vollinhaltlich erfüllen, wenn sie fachbezogene Anweisungen geben und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter auf der Sachebene die erforderlichen Grundregeln einhalten (z. B. Hygienestandards), die jeweiligen Aufgaben richtig erfüllen (z. B. Untersuchungen) und die Werkzeuge (z. B. Spritzen) richtig verwenden. Das Standardmodell wirksamer Führung bereitet der Unsicherheit, was denn nun Führungsarbeit im eigentlichen Sinne umfasst, ein Ende. Die Schlüsselfragen in der Architektur des Füh- rungsrads als das Standardmodell wir ksamer Führung lauteten (s. Abb. 1) Was brauchen alle Führungskräfte? Was brauchen sie immer? Was brauchen sie überall? Das Führungsrad sorgt für eine gemeinsame Vorstellung vom Beruf der Führungskraft. Jeder Beruf ist im Wesentlichen durch vier Elemente gekennzeichnet. Diese vier Elemente: Grundsätze, Aufgaben, Werkzeuge und Verantwortung bilden die Grundstruktur des Führungsrads. Das Standardmodell wirksamer Führung Das Standardmodell wirksamer Führung schafft die Voraussetzung für ein gemeinsames Führungsverständnis und ist damit das Zentrum der Selbstorganisationsfähigkeit des Krankenhauses. Die Meinungen von Ärzten, Pflegekräften oder Betriebswirten darüber, wie Führungsverantwortung wirksam wahrgenommen werden muss, gehen üblicherweise weit auseinander. Ein weit verbreiteter Irrtum besteht darin, dass Führungskräfte ihre Führungsverantwortung be- Abb. 1 Führungsrad 90

3 C Aufgaben wirksamer Führung Ein Beruf definiert sich zuallererst über spezifische Aufgaben. Um die Aufgaben der Führungskraft im Krankenhaus zu erlernen, braucht es keineswegs höhere Begabungen oder Talente. Das Erlernen der Aufgaben erfordert den Erwerb von Kenntnissen. Wenn eine Begabung vorhanden ist, wird freilich vieles erleichtert. Aber auch Menschen mit einem Talent für Chirurgie müssen die Aufgaben des Chirurgen erlernen. Das bedeutet nicht, dass jeder Mensch Chirurg werden kann, und auch nicht, dass jede Person Führungskraft werden kann. Aber eine erkleckliche Anzahl von Menschen kann es schaffen, brauchbare Chirurgen zu werden, viel mehr, als man vor 100 Jahren für möglich gehalten hätte. Ich definiere fünf Aufgaben einer Führungskraft, nämlich: 1. für Ziele sorgen, 2. organisieren, 3. entscheiden, 4. kontrollieren sowie 5. Menschen entwickeln und fördern. Werkzeuge wirksamer Führung Das zweite Element eines jeden Berufs sind die Werkzeuge, die bei der Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden. Die Beherrschung von Werkzeugen erfordert vor allem eines, nämlich unermüdliches, fortgesetztes Training. Es gilt prinzipiell dasselbe wie bei den Aufgaben: Selbst jene Leute, die Talent haben, müssen trainieren, mit dem Werkzeug umzugehen. Kein Chirurg kommt mit der angeborenen Fähigkeit zur Welt, eine Knochensäge oder ein Laserskalpell zu bedienen. Ebenso wenig kennt ein Arzt ohne entsprechende Ausbildung beispielsweise die kritischen Erfolgsfaktoren der Stellengestaltung und Einsatzsteuerung. Die sieben Werkzeuge wirksamer und professioneller Führung 1 ) Sitzungen 2 ) Schriftliche Kommunikation/Reports 3 ) Job D esign und Assignment Control (Stellengestaltung und Einsatzsteuerung) 4 ) Persönliche Arbeitsmethodik 5 ) Budget und Budgetierung 6 ) Leistungsbeurteilung 7 ) Systematische Müllabfuhr Grundsätze wirksamer Führung Das dritte Element von Berufen sind Grundsätze Prinzipien, die man bei der Erfüllung von Aufgaben und bei der Anwendung von Werkzeugen einhält. Sie regeln die Qualität der Aufgabenerfüllung und des Einsatzes von Werkzeugen. Aus der jahrelangen Beobachtung von erfolgreichen Führungskräften aller Branchen habe ich folgende sechs Grundsätze für wirksames Management formuliert: Grundsätze Resulta Grundsätze für wirksames Management Resultatorientierung Beitrag zum Ganzen Konzentration auf Wesentliches Stärkenorientierung Vertrauen Konstruktives Denken Verantwortung Das vierte Element jeden Berufs ist schließlich die mit seiner Ausübung verbundene Verantwortung, die umso größer ist oder sein muss, je wichtiger ein Beruf ist und je höher die mit seiner Ausübung verbundenen Risiken sind. Für Verantwortung ist etwas erforderlich, wofür ich das Wort Ethik verwende. Was ich meine, ist aber nicht die Ethik der großen, abendländischen Philosophie. Ich meine etwas bescheideneres, schlichteres eine Alltagsethik gewissermaßen. Sie besteht darin, für das, was man tut und gelegentlich auch für das, was man zu tun versäumt hat einzustehen. Führungsqualität im Krankenhaus verankern: Drei Maßnahmen für einen erfolgreichen Change Gerade im Krankenhaus wurde auf der fachlichen Ebene in einem hohen Maß die Qualität der Prozesse optimiert. Genau die gleiche Sorgfalt muss man auf die Qualität der Managementprozesse anwenden. Denn hier geht es um das langfristige Überleben der Organisation. Ist ein Krankenhaus strukturell (u. a. Größe, Einzugsgebiet) prinzipiell lebensfähig, wird die tatsächliche Überlebensfähigkeit von der Qualität des Managements auf allen Ebenen der Organisation bestimmt. Dies bedeutet nicht, dass die ärztlichen und pflegerischen Fachaufgaben weniger wichtig sind als die Führungsaufgaben. Im Gegenteil. 91

4 C Das Krankenhaus und sein Führungspersonal Sowohl medizinische und pflegerische Spitzenleistungen wie auch der wirtschaftliche Erfolg eines Krankenhauses werden nur durch ein funktionierendes professionelles Führungssystem sowie ein einheitliches Managementverständnis möglich. Professionelles Management ist nicht ein Nice-to-have, sondern ein Musthave und ist nicht nur Sache der Krankenhausleitung sondern aller Führungsebenen. Zur beispielhaften Verdeutlichung und zur Selbstüberprüfung Wie systematisch werden in Ihrem Krankenhaus und in Ihrer Klinik/Fachabteilung folgende Fragen, berufsgruppen- und hierarchieübergreifend gemeinsam beantwortet und die Erkenntnisse systematisch umgesetzt: Wofür stehen wir mit unserem Krankenhaus/ unserer Klinik und wie können wir uns auf dem für uns relevanten Markt bestmöglich aufstellen? Was müssen wir gemeinsam tun, um unsere Leistungen produktiver UND besser zu erfüllen? Was müssen wir gemeinsam tun, um die Innovationsleistung in den einzelnen Kliniken zu verbessern? Was können wir als Klinik tun, um für Patienten und gute Mitarbeiter attraktiver zu sein? Werden solche Fragen gestellt und Antworten generiert, müssen umgehend weitere Fragen gestellt werden: Welche erforderlichen Resultate lassen sich daraus ableiten? Welchen Beitrag kann die Pflege dafür leisten, welchen Beitrag die Medizin, welchen Beitrag die Verwaltung? Was dürfen wir nicht mehr tun, wenn wir dieses Ziel erreichen wollen? Was benötigen unsere Mitarbeiter, um dieses Ziel zu erreichen? Welche Mitarbeiter verfügen über Stärken, die wir für diese Zielerreichung unbedingt benötigen? Um in Krankenhäusern diesen Change hin zu einem zeitgemäßen, gemeinsamen Managementverständnis zu verwirklichen, sind drei Maßnahmen nötig: 1. Das Thema der Führungsqualität muss unternehmenspolitisch verankert werden. Das Top- Management muss ein klares und einheitliches Führungssystem, vergleichbar mit dem Betriebssystem eines Computers, installieren. Zur Bedienung dieses Betriebssystems müssen darüber hinaus Führungsexperten, d. h. professionelle Führungskräfte, auf Ebene der einzelnen Kliniken und Stationen aufgebaut werden. Diese Führungskräfte müssen unabhängig von ihrem fachlichen Hintergrund über eine gemeinsame Vorstellung und Sprache über die zur Führung des Hauses und der Mitarbeiter erforderlichen Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge verfügen. 2. Krankenhäuser müssen so strukturiert werden, dass sie die eingangs skizzierte Komplexität und Dynamik der Umwelt abbilden können. Dazu braucht es auch eine für Veränderungen offene Kultur. 3. Ärzte und Pflegefachkräfte, die Leistungsaufgaben übernehmen, müssen sich bewusst werden, dass sie jetzt auch Führungskräfte sind und neben ihrer fachlichen Expertise auch professionelle Standards für diese neue Funktion kennen und anwenden. Medizinund Pflegefachkräfte müssen sich bewusst werden, ob sie diese Führungsverantwortung tatsächlich übernehmen wollen. Wenn sie Führungsaufgaben übernehmen, muss ihnen klar sein, dass damit auch eine Befähigung zum richtigen Management erforderlich ist und dass sie ihren Ursprungsberuf in einem geringeren Umfang ausüben können als bisher. Mit steigender Hierarchieebene wird der Anteil an Führungsaufgaben (Beruf der Führungskraft) steigen und der Anteil an Sachaufgaben (Beruf des Arztes, der Pflegefachkraft) sinken. Wer dazu nicht bereit ist, kann in Zukunft keine Führungsfunktion in einem Krankenhaus übernehmen. Denn ein Krankenhaus, das die Bedeutung professionellen Managements nicht rechtzeitig erkennt und diesbezüglich Erfolgspotenziale aufbaut, riskiert seine Zukunftsfähigkeit und damit letztlich die Gesundheit aller. Literatur Malik F (2006) Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Campus, Frankfurt Malik F (2007) Management: Komplexität meistern. Bd 1. Management. Das A und O des Handwerks. Campus, Frankfurt 92

5 C Malik F (2008) Management: Komplexität meistern. Bd. 2. Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie Organisationen sich selbst organisieren. Campus, Frankfurt Malik F (2011) Management: Komplexität meistern. Bd. 3. Strategie. Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt. Campus, Frankfurt Malik F (2010) Richtig denken wirksam managen. Mit klarer Sprache besser führen. Campus, Frankfurt Malik F (o.j.) Malik Letter für Richtiges und Gutes Management. Monatlich erscheinender Management Letter für die Unternehmensspitze 93

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