IT-Servicemanagement Wie Projekte zum Dauerbrenner werden

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1 IT-Servicemanagement Wie Projekte zum Dauerbrenner werden Vor zehn Monaten begann ein neuer Abschnitt im Leben von Thomas Meierhoffer. Jetzt wird alles anders, so sein Chef, unser Unternehmen hat sich entschlossen, den IT-Bereich nach ITIL auszurichten, und wir bieten Ihnen eine verantwortungsvolle Aufgabe in der neuen Organisation an. ITIL versprach, eine kleine Revolution zu werden. Mit ihrer Hilfe sollte eine stärkere Serviceorientierung der IT-Abteilung und eine bessere Verfügbarkeit der IT-Services mit deutlich verkürzten Prozesslaufzeiten in der Störungsbearbeitung verbunden werden. Ein Ziel, mit dem sich Thomas Meierhoffer gut identifizieren konnte und das er als Leiter des Projektteams innerhalb eines Jahres erreichen wollte Zehn Monate später ist Thomas Meierhoffer in der Wirklichkeit angekommen. Die neuen Prozesse sind zwar zur Hälfte implementiert, doch von den geplanten Erfolgen ist bisher nicht viel zu spüren. Sein Team ist demotiviert, und eine verbesserte Kundenorientierung der IT-Abteilung lässt sich nur mit sehr gutem Willen ausmachen. Die vorgesehenen Abläufe werden zum Teil immer noch nicht eingehalten, ja, einige Mitarbeiter arbeiten regelrecht an den definierten Prozessen vorbei. Eine Früher-war-alles-besser -Stimmung macht sich breit und behindert die weitere Umsetzung der Prozesse. Hinzu kommen schlechte Prozessdurchlaufzeiten, was die Kosten in die Höhe schnellen lässt. Die Lage ist ernst, denn in vier Wochen soll Thomas Meierhoffer ein Konzept zur Verbesserung der Situation im Projektlenkungskreis vorlegen und erste sichtbare Ergebnisse erzielt haben. Wie aber soll er angesichts der scheinbar ausweglosen Situation vorgehen? Hier haben wir eine Situation, wie sie in Unternehmen immer wieder vorkommt. Aus dem stürmischen Orkan des Veränderungswillens wird eine laue Brise des operativen Geschäfts. Die Ursache: menschliches Versagen oder weniger drastisch formuliert zu wenig Beachtung des Faktors Mensch innerhalb des Projekts. Um dem wichtigen Faktor Mensch Rechnung zu tragen, haben sich die folgenden drei Schritte bewährt: Schritt 1: Ziele definieren so konkret wie möglich! Betrachten Sie Ihre Prozessziele kritisch. Finden sich darunter auch Formulierungen wie Verbesserung der Produktivität? Das ist in aller Regel zu allgemein, die Mitarbeiter entwickeln keine klare Vorstellung. Besser ist es, die Zieldefinition bis auf die praktische Arbeitsebene herunterzubrechen. So ist zum Beispiel das Ziel Steigerung der Bearbeitungsquote von sechs auf acht Tickets pro Stunde wesentlich konkreter. Das mag banal klingen, wird in der Hektik des Tagesgeschäfts jedoch häufig übersehen. Und Management-Experte Josef Schmidt bringt es auf den Punkt: Planungszeit verdoppeln heißt Ausführungszeit halbieren. Fazit: Präzise formulierte Einzelziele, im Idealfall maximal 5 davon, sind der erste Schritt zur Veränderung. Sandra Wende Seite 1/7 O DONOVAN CONSULTING AG

2 Ein Beispiel: - Reduktion der Bearbeitungszeit von Prio 1 und 2 Störungen um 20% - Vereinbarung von SLAs für 80% der IT-Services innerhalb von 6 Monaten - Steigerung der Einhaltung vereinbarter SLAs auf 99% - Reduzierung der Anzahl durchgeführter Veränderungen an Soft- oder Hardware, bei denen eine Störung ausgelöst wird, auf maximal 10% - Steigerung der Zufriedenheit der IT-User innerhalb von 6 Monaten um 20% (Basis: Kundenumfrage per ) Schritt 2: Mitarbeiter einbinden und motivieren Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Prozessimplementierungen sind Kommunikation, Mitarbeiterausbildung und kontinuierliche Prozessverbesserung. Sie gilt es nun sorgfältig einzusetzen zur durchgängigen Motivation aller Beteiligten. 1. Kommunikation Der Start in ein Projekt ist fast immer eine gemeinsame Kick-Off-Veranstaltung. Die Verantwortlichen haben dadurch eine große Chance: Sie können das Projekt in Ruhe vorstellen, Ziele und Motivation erläutern und Mitarbeiter integrieren. Jeder Teilnehmer hat dann die Möglichkeit, Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern und seine spezifische Position im Projekt zu finden. Alle Mitarbeiter müssen den Hintergrund der Änderungen verstehen. Das ist keine lapidare Binsenweisheit, sondern unerlässliche Voraussetzung. Denn nur so sind sie in der Lage, die notwendigen Veränderungen zu tragen und tatkräftig zu unterstützen. Wie oft passiert es, dass sich über Flurfunk in Windeseile klare Vorbehalte gegenüber den geplanten Neuerungen bilden, die das Voranbringen des gesamten Projekts behindern, weil keine Unterstützung erfolgt. Fazit: Sorgen Sie bereits im Kick-Off-Workshop für klare Kommunikation. BEISPIELE Unklare Erklärung Das Projekt hat zum Ziel, Kosten zu sparen. Im Rahmen des Projekts sind Prozessänderungen geplant; zu diesen werden Sie zu einem späteren Zeitpunkt geschult. Eindeutige Erklärung Ein Ziel des Projekts ist eine Kostensenkung. Langfristig kann dies jedoch nur über eine Reduzierung der Personalkosten erfolgen. Diese Reduzierung wollen wir aber ausschließlich über eine natürliche Fluktuation erreichen. Ihre zukünftige Arbeitsweise wird sich bedingt durch eine neue Strukturierung der Tätigkeiten zum Teil stark verändern. Hintergrund dafür ist vor allem die Ausrichtung an IT als Service und nicht mehr als ein reines Stück Soft- oder Hardware. Bei diesen Veränderungen werden wir Sie aber nicht allein lassen... Sandra Wende Seite 2/7 O DONOVAN CONSULTING AG

3 Unklare Erklärung Wir gehen davon aus, dass sich die ersten Erfolge der Prozesseinführung innerhalb von drei Monaten einstellen werden. Nach der Prozesseinführung erfolgt ein Review der Abläufe. Die Prozesse möchten wir mit Ihnen gemeinsam definieren. Eindeutige Erklärung Gerade in den ersten Wochen werden die neuen Abläufe noch ungewohnt und vielleicht auch kompliziert erscheinen. Das wird sich nach einer Eingewöhnungsphase aber schnell ändern. Wir denken, dass wir in den ersten drei Monaten spürbare Veränderungen erreichen können. Auf dem Weg dorthin unterstützen wir Sie mit intensivem Coaching. Um die neuen Abläufe weiter zu verbessern, werden wir die Prozesse nach Einführung noch einmal gründlich auf Praxistauglichkeit prüfen. Dabei sind auch Sie mit Ihrer Meinung gefragt. Nach Bedarf werden die Abläufe noch einmal angepasst, damit Sie mit den neuen Prozessen optimal arbeiten können. Wir werden Ihnen die Möglichkeit geben, die zukünftigen Abläufe aktiv mitzugestalten. Dazu werden Sie für definierte Themen eine Patenschaft übernehmen, diese selbstständig entwickeln und die Umsetzung betreuen. Dabei werden Sie vom Projektteam unterstützt. Wurden alle Elemente des Gesamtprojekts verstanden, gilt es, die Mitarbeiter in die Gestaltung einzubeziehen. Dabei hat sich die Verteilung von Patenschaften für definierte Teilprozesse bewährt. Die Paten sind dafür verantwortlich, eigene Prozessideen zu entwickeln, die Einführung zu begleiten und für eine ständige Verbesserung nach der Implementierung zu sorgen. Typisch im IT-Servicemanagement wäre zum Beispiel die Übernahme der Teilbereiche Incident-, Problem- und Change-Management. So wird aus dem Prozess für den einzelnen Mitarbeiter mein Teilprozess. Nun sind Sie gut gerüstet für den Projektstart. Alle Beteiligten kehren zurück an ihre Arbeitsplätze, und der Alltag beginnt. Wie soll jetzt kommuniziert werden? Wie läuft die Regelkommunikation über das Projekt? Die Forderung lautet: Alle betroffenen Bereiche sind frühzeitig über das Projekt zu informieren. Hier hat sich neben einem detaillierten Projektplan ein Kommunikationsplan sehr bewährt, der Art und Zeitpunkt der Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Management und Lenkungsgruppen festlegt. Sandra Wende Seite 3/7 O DONOVAN CONSULTING AG

4 BEISPIEL [ Der Kommunikationsplan Teamkommunikation Bereichskommunikation Unternehmenskommunikation Marketing und Kundeninfo Kick-Off Brief vom Mgmt. Infobesuche an den Standorten Trainings Start Betrieb Qualitätswettbewerb Führungskreisinfo Präsentation Newsletter IT Mgmt. Kick-Off für beteiligte Bereiche Infobrief für beteiligte Bereiche Artikel in Mitarbeitermagazin Kundeninformation KeyAccount-Gespräche Artikel in IT-Magazin Januar Februar März April Mai Juni Mitarbeiterausbildung Um den Projekterfolg sicherzustellen, ist die Weiterbildung der Mitarbeiter erforderlich. Zunächst sollte frühzeitig mit Trainings begonnen werden. Diese wirken allerdings nur dann, wenn sie auf Prozesse und Zielgruppe abgestimmt sind. Standard-ITIL-Trainings sind zwar billig, aber auch wenig effizient. Empfehlenswert ist die Kombination von a) ITIL-Theorie für ein grundlegendes Verständnis b) Vermittlung der einzelnen Prozesse für die Kenntnis der Abläufe c) praktisches Prozesstraining für eine sofortige Anwendbarkeit und das Aufdecken möglicher Schwachstellen Für Mitarbeiter mit regelmäßigem Kundenkontakt empfiehlt sich zudem ein professionelles Kommunikationstraining, um im Umgang mit dem Kunden eine deutlich gesteigerte Serviceorientierung zu erreichen. Inhalte eines solchen Trainings können sein: Kommunikationsverhalten am Telefon Einführung in Fragetechniken am Telefon Einwandbehandlung am Telefon schriftliche Anfragenbearbeitung ( , Post etc.) Herausragende Ergebnisse sind vor allem zu verzeichnen, wenn diese Trainingsmaßnahmen um ein Coaching am Arbeitsplatz (z. B. durch den Teamleiter) ergänzt werden. Hauptziel des Coachings ist die Unterstützung im Alltag des Mitarbeiters; denn neben ITIL ist das Tagesgeschäft ja weiterhin zu bewältigen. Gerade bei kleineren Veränderungsprojekten wird oft der Fehler gemacht, die Mitarbeiterausbildung auf eine schriftliche Mitteilung über die Änderungen oder auf nur ein Einführungstraining zu reduzieren. Das ist eindeutig zu wenig; denn auch kleine Projekte haben zum Teil erheblichen Einfluss auf die Arbeitsabläufe. Die Trainings begleitend sollten alle Informationen über die neuen Prozesse zielgruppenspezifisch dokumentiert werden. In der Praxis haben sich Checklisten, FAQ- Sandra Wende Seite 4/7 O DONOVAN CONSULTING AG

5 Listen und unterstützende Tools wie Priorisierungsleitfäden und Klassifizierungsbäume bewährt. Als weitere Maßnahme ist auch die grobe Darstellung der neuen Abläufe im Intranet denkbar, zum Beispiel mit einer Verlinkung zu wesentlichen Arbeitsdokumenten. 3. Kontinuierliche Prozessverbesserung Nach dem Startschuss für die neuen Prozesse verlieren Projekte häufig an Geschwindigkeit. Dem gilt es entgegenzuwirken. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, die neuen Prozesse auf ihre Praxistauglichkeit zu prüfen und kontinuierlich zu verbessern. Planen Sie also bereits vor der Einführung geeignete Maßnahmen. Ich empfehle die frühzeitige Definition von Messgrößen der Prozessqualität. Zu Beginn können Kennzahlen auch manuell erhoben werden, später sollte die Erhebung automatisiert erfolgen. Im IT-Servicemanagement eignet sich unter anderem die Anwendung einer Balanced Scorecard, die für jedes Team speziell erstellt werden kann. BEISPIELE Kennzahl Bemerkungen Durchschnittliche Lösungszeit pro Incident und Priorität Anzahl der Incidents pro Priorität Anzahl offener Incidents pro Priorität Durchschnittliche Lösungszeit pro Problem und Priorität Vergleich der Kennzahl mit vereinbarten Lösungszeiten pro Priorität stellt den Grad der Einhaltung der SLAs dar. Verbesserung der Lösungszeiten pro Priorität zeigt eine schnellere Bearbeitung der Incidents und raschere Prozessdurchlaufzeiten an. Die Kennzahl kann sehr gut für Qualitätswettbewerbe genutzt werden. Kennzahl, insbesondere in Kombination mit der Dauer von Incidents, zeigt die Qualität des Service an. Durch Verbesserungen in den Service-Support- und Delivery-Prozessen (Change-, Problem-, Availibility- Management etc.) sowie durch regelmäßige Service- Improvement-Programme kann die Anzahl der Incidents reduziert werden. Verdeutlicht die Qualität des Supports im Incident- und Problem-Management sowie die dazugehörigen Prozesslaufzeiten. Verbesserung der Lösungszeiten pro Priorität zeigt eine schnellere Bearbeitung der Probleme und bessere Prozessdurchlaufzeiten an. Kennzahl kann sehr gut für Qualitätswettbewerbe genutzt werden. Anzahl der Beschwerden Indikator für die Zufriedenheit der Kunden mit dem Service Reduktion der Beschwerden kennzeichnet eine höhere Zufriedenheit mit dem Service. Sandra Wende Seite 5/7 O DONOVAN CONSULTING AG

6 Kennzahl Bemerkungen Anteil der Changes, durch die Incidents ausgelöst wurden Anzahl der Coachingstunden pro Monat und Mitarbeiter Einhaltungsquote der vereinbarten SLAs Qualität der Prozesseinhaltung Durchschnittliche Reaktionszeiten pro Eingangskanal Kennzahl markiert die Qualität des Change-Management- Prozesses Je geringer die Zahl der Incidents, desto besser die Qualität des Change-Management-Prozesses. Kennzahl gibt die Weiterentwicklung der Mitarbeiter an. Eine hohe Coachingquote sichert vor allem in der Startphase eine hohe Lernkurve im Umgang mit den neuen Prozessen. Indikator für die Qualität der IT-Services im Vergleich zur mit dem Kunden vereinbarten Qualität. Bei dieser Kennzahl sollte in der Startphase die tatsächliche Einhaltung der definierten Prozesse gemessen werden, manuell, stichprobenartig oder per Tooling. Die Zahl ist ein direkter Indikator für die Einhaltung der definierten Prozesse. Daran können aber auch mögliche Verbesserungspotenziale erkannt werden, zum Beispiel wenn Prozessschritte permanent umgangen werden. Typische Kennzahl für ein ServiceDesk Insbesondere im Vergleich zu vereinbarten Reaktionszeiten pro Priorität bewertet die Kennzahl die Prozessqualität im Kundenservice. Neben solchen Kennzahlen ist das Feedback von Mitarbeitern und Kunden besonders wichtig. Absolutes Minimum sind dabei regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitern über deren Erfahrungen. Noch effektiver sind regelmäßige Qualitätsrunden, in die neben Mitarbeitern auch Kunden einbezogen werden können. Fragen sie in beiden Fällen gezielt nach der Praxistauglichkeit der Prozesse sowie nach Verbesserungspotenzialen. Eine nicht ganz so typische, aber sehr effektive Maßnahme sind Qualitätswettbewerbe, die neben der Prozessqualität auch den Teamzusammenhalt stärken. Erst kürzlich erzielte einer unserer Kunden gute Erfolge damit: An fünf Standorten wurden die Prozesse im IT- Kundenmanagement umstrukturiert und neue ServiceDesks aufgebaut. Um die Mitarbeiter zu motivieren, sich mit den neuen Prozessen auseinanderzusetzen, wurde acht Wochen lang ein Wettbewerb zur Qualitätsoffensive durchgeführt. Auf Basis von drei Qualitätskennzahlen konkurrierten die einzelnen Standorte miteinander. So waren schon innerhalb der ersten Wochen gute Lerneffekte sowie eine hohe Identifizierung der Mitarbeiter mit den neuen Prozessen zu verzeichnen. Sandra Wende Seite 6/7 O DONOVAN CONSULTING AG

7 Schritt 3: Verändern Sie und setzen Sie um Bei der Umsetzung sollte ein wachsamer Blick stets dem alles entscheidenden Faktor gelten: Motivation. Wie behalten Sie das Tempo im Projekt? Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, vor allem wenn diese am Anfang Schwierigkeiten mit den Prozessen haben? Wie sichern Sie eine kontinuierliche Steigerung der Prozessqualität? Ich empfehle Ihnen: Erstens: Geben Sie Starterfolgen Priorität. Alle Einzelbausteine, die zu schnellen Erfolgen führen, sollten sofort umgesetzt werden. So sorgen Sie für eine Startmotivation, die das Projekt hindurch trägt. Das kann zum Beispiel die Umgestaltung einzelner Arbeitsabläufe sein oder die Pilotierung neuer Prozesse zum Beweis ihrer Effektivität beides liefert die nötige Energie zum Weitermachen. Zweitens: Kommunizieren sie weiter! Vergessen Sie bei allem Tatendrang nicht, Beteiligte innerhalb und außerhalb des Projekts weiterhin zu informieren. Informationen über den Fortschritt des Projekts sichern langfristiges Bewusstsein bezüglich der Veränderungen. So entsteht ein unternehmensweites Verständnis für die neuen Prozesse. Ihre Mitarbeiter fühlen sich ernst genommen und verstanden und das wirkt motivierend. Drittens: Bleiben Sie wachsam. Auch wenn sich nach einigen Wochen Normalität in die neue Prozesswelt einschleicht, ist Ihre Aufmerksamkeit weiterhin gefragt. Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu, und beobachten Sie deren Zufriedenheit im neuen Arbeitsumfeld. In persönlichen Gesprächen, aber auch im Team lassen sich Unzufriedenheit und Demotivation oft frühzeitig erkennen. Sie beugen Qualitätsproblemen und Kündigungen vor, wenn Sie hier rechtzeitig reagieren. Abschließend lässt sich sagen: Die drei beschriebenen Schritte klingen vielleicht banal, werden in der Praxis jedoch häufig übersehen. Ein kritischer Blick auf Ihren nächsten IT- Prozess kann sich also lohnen. Sandra Wende Seite 7/7 O DONOVAN CONSULTING AG

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