Arthur D. Little. Management im Zeitalter der Strategischen Führung

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1 Arthur D. Little. Management im Zeitalter der Strategischen Führung

2 Jt. Arthur D. Little International (Herausgeber) Management im Zeitalter der Stmtegischen Führung 2. Auflage GABLER

3 CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek Management im Zeitalter der strategischen Fiihnmg / Arthur D. Little Internat. (Hrsg.) Aufl. - Wiesbaden: Gabler, NE: Arthur D. Little International Inc. <Wiesbaden> I. Auflage Auflage 1986 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1986 Satz: Satzstudio RES, R.-E. Schulz, Dreieich Softcover reprint ofthe hardcover 2nd edition 1986 Buchbinder: Osswald, Neustadt/Weinstr. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt inbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN ISBN (ebook) DOI /

4 Inhalt Einleitung und Überblick I. Methoden der Strategieentwicklung und des Strategischen Managements - Von der Portfolio-Planung zum Führungssystem Dr. Thomas Laukamm und Dr. Nicholas Stein thai 1. Die Entwicklung von Managementsystemen Strategieentwicklung und Strategische Planung auf der Ebene der Geschäftseinheiten Die Lebenszyklus-Phase Die Wettbewerbsposition Strategieentwicklung und Strategische Planung auf Unternehmensebene Strategisches Management Mittelzuteilung Führungsstruktur Budgetierung Berichtswesen Leistungsmessung und Honorierung Informationssystem Interne Kommunikation Entwicklung von Führungskräften Der strategische Einsatz von Technologien - Konzepte und Methoden zur Einbeziehung von Technologien in die Strategieentwicklung des Unternehmens Dr.-Ing. Tom Sommerlalte und Jean-Philippe Deschamps 1. Strategisches Technologie-Management - eine neue Schlüsselaufgabe der Unternehmen Die strategische Rolle von Technologien Der Technologieeinsatz auf der Ebene der Strategischen Geschäftseinheit Jedes Produkt besteht aus mehreren Technologien Jede Technologie weist ein unterschiedliches Wettbewerbspotential auf Technologien durchlaufen Lebenszyklusphasen Verschiedene Wettbewerber haben verschiedene technologische Stärken und Schwächen Technologiestrategien hängen von der strategischen und technologischen Position des Unternehmens ab V

5 4. Das Technologiemanagement auf der Ebene der Gesamtunternehmung Synergienutzung Zugang zu neuen Technologien Zuordnung von Ressourcen Koordination Verfolgen technologischer Entwicklungen Risikoausgleich Überblick Strategisches Management von Human-Ressourcen - Die Einbeziehung der Human-Ressourcen in das Strategische Management Dr. Thomas Laukamm und Ian Walsh 1. Die Einsatzgebiete des Instrumentariums Die Ableitung der Human-Ressourcen-Strategien aus den Geschäftsstrategien Die Strategische Geschäftseinheit als Basis für Human-Ressourcen-Strategien Die Human-Ressourcen als Bestimmungsfaktor für die Wettbewerbsposition Die Umfeldanalyse Die Entwicklung von Human-Ressourcen-Strategien Die Kompatibilität der Strategien Das Unternehmensportfolio und die strategische Positionierung von Führungskräften Die Personalpolitik im Wandel der Lebenszyklusphase der Branche Die Segmentierung des Arbeitsmarktes Die Rolle der Unternehmensleitung IV. Die Aktivierung des geistigen Potentials des Unternehmens Dr. Thomas Laukamm und Ian Walsh 1. Die Einflußfaktoren der Produktivität im Human-Ressourcen- Bereich Die Aktivierung des geistigen Potentials durch strategische Orientierung Die Motivation als strategisches Instrument Die Prioritäten bei den Human-Ressourcen-Maßnahmen Die Verantwortung der Unternehmensleitung VI

6 V. Neue Geschäftsfelder auf der Grundlage verfügbarer Human Ressourcen Dr. Thomas Laukamm und Ian Walsh 1. Human-Ressourcen als Ausgangsbasis der Diversifikationssuche Erfolgsfaktoren für Diversifikationen Neuorientierung Personalpolitik Know-how Organisation Kommunikation Motivation Der gefährliche Weg bei einer Diversifikation Der bessere Weg Quantitative und qualitative Bewertung des Human-Ressourcen-Potentials im Unternehmen Die Know-how-Bewertung eines Unternehmens Die Bewertung von technologischem Know-how VI. Wettbewerbsvorteile durch höhere Produktivität und Flexibilität Strategien für Computer-Integrated Manufacturing Dr. Christoph Maier-Rothe 1. Die Bedeutung von Computer-Integrated Manufacturing 126 l.l Eine Aufgabe für die Unternehmensführung Verhaltensweisen des Managements Das Unternehmen Hydropower Ein Rahmenkonzept für Computer-Integrated Manufacturing Computer-Aided Design Gruppentechnologie Produktionsplanung und -kontrolle Automated Materials Handling Computer-Aided Manufacturing Robotik Integration zwischen einzelnen CIM-Technologien Reifegrad der CIM-Technologien Entwicklung einer CIM-Strategie Investitionsentscheidungen Strategischer Rahmen Prioritäten Planungsschritte Konsolidierung und Koordination Einführung und Management von CIM Konzeption der Systemarchitektur VII

7 5.2 Verantwortung für Implementierung Langfristiger Nutzen und kurzfristige Wirtschaftlichkeit Kommerzielle Software Auswirkungen auf Mitarbeiter und Organisation Entwicklungsphasen von CIM Typische Managementfehler VII. Entscheidungsfindung in kritischen Unternehmensphasen - Einsatzmöglichkeiten der Verfahren des Strategischen Managements zur Vermeidung und Abwehr von Untemehmenskrisen Dr. Karl-Ludwig Busse 1. Unternehmensbedrohungen und Anforderungen der Früherkennung Ursachen und Formen der Unternehmensbedrohung Zusammenhänge zwischen Früherkennung und Bedrohungsabwehr Voraussetzungen für erfolgreiche Früherkennung und Abwehr von Bedrohungen Verfahren für das Strategische Management in kritischen Unternehmensphasen Prozeß des Strategischen Managements in kritischen Unternehmensphasen Bestimmung der strategischen Bedrohungslage Bewertung des strategischen Handlungsspielraums zur Abwehr von Bedrohung und Maßnahmenplanung Beispiel für die Anwendung der Verfahren des Strategischen Managements in kritischen Unternehmensphasen Ausgangslage des Unternehmens Bestimmung der strategischen Bedrohungslage Handlungsspielräume zur Bedrohungsabwehr Festlegung der Maßnahmen zur Bedrohungsabwehr Zu den Autoren 191 VIII