Innovationstransfer- und Forschungsinstitut für berufliche Aus- und Weiterbildung Schwerin. Handreichung für die berufliche Aus- und Weiterbildung

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1 toolbox Grevesmühlener Str.8 D-9057 Schwerin Telefon: Fax: Homepage: Innovationstransfer- und Forschungsinstitut für berufliche Aus- und Weiterbildung Schwerin Handreichung für die berufliche Aus- und Weiterbildung itf-tool 35 Marktattraktivität-Wettbewerb-Portfolio Ein Anwendungsverfahren zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie für Bildungsdienstleister Autor: Gerd Pettenpohl KMU-Institut für Kompetenzbildung und Unternehmensentwicklung für Mittelstand und Handwerk ggmbh Paderborn Paderborn 00

2 itf - toolbox Dieses Verfahren wurde im Rahmen des BIBB-Modellversuches Bildungsdienstleister lernen gemeinsam mit den Kunden und anderen Bildungsdienstleistern erarbeitet. Herausgeber: itf Innovationstransfer- und Forschungsinstitut für berufliche Aus- und Weiterbildung Grevesmühlener Str. 8 D-9057 Schwerin Direktor: Dr. H. J. Buggenhagen Tel.: 0385 / Fax.: 0385 / info@itf-schwerin.de Homepage: Alle Rechte, insbesondere der Weiterverwendung, Reproduktion und Übersetzung, vorbehalten. 003 itf Schwerin

3 Inhaltsverzeichnis. Einleitung. Grundlagen zur Anwendung von Portfolioanalysen 3. Auswahl, Definition und Wertung der Indikatoren 3. Indikatoren 3. Definitionen und Erklärungen der einzelnen Indikatoren 3.. Indikatoren der Marktattraktivität 3.. Indikatoren für die Wettbewerbsstärke 4. Auswertung der Portfoliomatrix 5. Beurteilungskriterien der Portfoliomatrix 6. Literaturangaben

4 3. Einleitung Die Portfolioanalyse ist ein Instrument für das strategische Management in Unternehmen. Strategisches Management ist die Steuerung und Koordination der langfristigen Entwicklung eines Unternehmens. Dabei wird das Unternehmen in seiner Gesamtheit betrachtet und die zukünftige Unternehmenspolitik konzipiert. (vgl. Kirsch/Trux 98, S. 34). Das Vorgehen wird an dem Beispiel der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines fiktiven Bildungsdienstleiters demonstriert. Der fiktive Bildungsdienstleiter bietet Firmenschulungen und Umschulungen an. Diese beiden Tätigkeitsfelder sind die Strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens. Es wird eine Portfoliomatrix erstellt, die eine Aussage über die zukünftige Marktstrategie des Unternehmens ergibt.. Grundlagen zur Anwendung von Portfolioanalysen Die Anwendung von Portfolioanalysen ist Bestandteil der strategischen Planung eines Unternehmens. Dabei gilt es, die Ziele und Ressourcen des Unternehmens an die sich ändernden Marktchancen anzupassen. (Kotler/Bliemel 99, S. 47). Unter einer Strategischen Geschäftseinheit wird eine organisatorische Einheit in einem Unternehmen verstanden, die eine eigenständige Marktaufgabe hat und über einen gewissen strategischen Entscheidungsspielraum verfügt (Kotler/Bliemel 99, S. 54). Im Beispiel wird eine Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Analyse durchgeführt. Die Erarbeitung erfolgt in den folgenden 4 Schritten: Schritt Sammlung von Indikatoren für die Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke Schritt Gewichtung der Indikatoren Schritt 3 Bewertung der Indikatoren. Schritt 4 Berechnung von Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke. Nachdem die Portfolioanalyse vollständig durchgeführt wurde, ist es wichtig, die bei der Gewichtung und Bewertung benutzten Annahmen zu untersuchen. Wie weit sind die Indikatoren auch tatsächlich im jeweiligen Markt anwendbar und sinnvoll?

5 4 3. Auswahl, Definition und Wertung der Indikatoren Im Folgenden werden Indikatoren genannt, die für die beispielhaften SGE von Bedeutung sind. Zur Vereinfachung wurden in diesem Beispiel die Indikatoren für beide SGE`s gleich gewählt. Die Indikatoren sind für jede SGE frei wählbar. Gerade hier liegt der Vorteil bei der Anwendung der Portfoliotechnik. Trotz unterschiedlicher Indikatoren können die SGE`s in der Matrix miteinander verglichen werden. 3. Indikatoren Ausgewählte Indikatoren für den Parameter Marktattraktivität Indikator Wachstumsrate Marktgröße Wettbewerbsintensität und Eintrittsbarrieren Preisentwicklung Anforderungen des Kunden Abhängigkeit von der Gesetzgebung Innovationspotenzial Ausgewählte Indikatoren für den Parameter Wettbewerbsstärke Indikator Relativer Markanteil Distributionsnetz für das Bildungsangebot Qualifikation der Ausbilder und Dozentennetzwerk Rentabilität (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite, Kapitalumschlag) Image des Bildungsdienstleisters Innovationsfähigkeit Kundenorientierung und Problemlösungspotenzial 3. Definition und Erklärung der einzelnen Indikatoren In diesem Punkt werden die marktrelevanten Indikatoren aufgeführt und näher beschrieben. Die in der Auswertung verwendete Gewichtung gibt die Relevanz der Indikatoren in bezug auf den jeweils betrachteten Markt an, der unabhängig von der eigenen Strategie ist und nicht beeinflusst werden kann. Die einzelnen Wertungen und Gewichtungen sind in der Tabelle unter Punkt IV. aufgeführt. Bei der Auswahl der Indikatoren ist darauf zu achten, dass beide Bereiche die Ist-Situation wiedergeben. Die Analyse der Ist-Situation bildet die Basis um das Soll zu definieren.

6 5 3.. Indikatoren für Marktattraktivität Wachstumsrate Das Marktwachstum gibt Hinweise auf die zukünftige Entwicklung. Attraktiv sind Märkte mit einem hohen Marktwachstum. Marktgröße Je größer ein Markt ist, desto attraktiver ist er auch für die Anbieter. Die Marktgröße kann z.b. mit der Anzahl potentieller Käufer in einem abgegrenzten Gebiet oder der dort maximal möglichen aggregierten Umsätze operationalisiert werden. Wettbewerbsintensität und Eintrittsbarrieren Die Wettbewerbsintensität in der Branche wird durch 5 wichtige Faktoren bestimmt. Diese sind: Wettbewerb innerhalb der Branche Machtverhältnisse auf Abnehmerseite Machtverhältnisse auf der Lieferantenseite Gefahr durch Substitutionsprodukte Gefahr durch potenzielle Neukonkurrenten (vgl. Porter 983, S.5f). Markteintrittsbarrieren werden definiert als Kräfte, die Unternehmen davon abhalten, in ein Geschäftsfeld zu investieren. Die einzelnen Faktoren können in Porter 983 eingesehen werden (vgl. Porter 983, S. 5ff). Je geringer also die Wettbewerbsintensität ist und je weniger potenziell ausgeprägte Eintrittsbarrieren am jeweiligen Markt vorhanden sind, desto attraktiver ist dieser Markt. Preisentwicklung Die Preisentwicklung auf einem Bildungsmarkt kann sich generell in zwei Bereichen abspielen. Zum einen hängt der Preis bei öffentlich geförderten Bildungseinheiten von den öffentlichen Budgets ab. In diesen Indikatoren spielen daher Entscheidungen des Gesetzgebers eine besondere Bedeutung. Die Preisentwicklung im Bereich der privaten Kunden ist von der Wertschätzung des Kunden für eine spezifische Bildungseinheit im Vergleich zu Wettbewerbsangeboten abhängig. Die Bosten Consulting Group (BCG) war an der Entwicklung der Portfoliotechnik maßgeblich beteiligt. Die Unternehmensberatung beurteilt die Attraktivität eines Marktes ausschließlich nach den Kriterien Marktwachstum

7 6 Anforderungen des Kunden Je spezifischer die Kundenanforderungen sind, desto weniger standardisierte Leistungen können angeboten werden und desto unattraktiver ist ein Markt bezüglich der Kosten, die mit seiner Bearbeitung verbunden sind. Abhängigkeit von der Gesetzgebung Im Bereich der öffentlich geförderten Bildungsmaßnahmen spielt dieser Indikator eine nicht unwesentliche Rolle. Werden Novellen in Bildungsgesetzen durchgeführt, kommt es oft zu tiefgreifenden Einschnitten und Veränderungen bei Bildungsträgern. Diese können sich für den Markt positiv, wie aber auch negativ auswirken. Eine neue, tarifvertragliche Regelung im Bereich des Bildungsurlaubs für Arbeitnehmer könnte eine Steigerung der Marktattraktivität bewirken. Innovationspotenzial des Marktes Gerade bei der Positionierung von neuen SGE ist es von Bedeutung, den jeweiligen Markt auf sein Innovationspotenzial hin zu prüfen. Hierbei stellt sich die Frage, ob die Produkte oder Dienstleistungen in ihrer Art ausgereift sind oder ob noch Bereiche am Markt vorhanden sind, die weiterentwickelt werden können. 3.. Indikatoren für die Wettbewerbssituation Diese Indikatoren sind für den einzelnen Bildungsdienstleister direkt beeinflussbar. Sie sind maßgebliche Größen, welche die Wettbewerbschancen des Bildungsdienstleisters am Markt bestimmen. Der Anbieter muss detaillierte Untersuchungen anstellen, welche Indikatoren relevant sind. Relativer Marktanteil Der Relative Marktanteil beschreibt das Verhältnis des eigenen Umsatzes im Vergleich zu seinen drei stärksten Wettbewerbern im betrachteten Markt. Je größer der Marktanteil eines Unternehmens in einem spezifischen Markt, desto stärker ist seine Stellung im Wettbewerb. Distributionsnetz für das Bildungsangebot Mit dem Distributionsnetz sind sämtliche Kanäle angesprochen, über die in diesem Fall Bildungsangebote verkauft werden. Die sich möglicherweise immer stärker ausprägenden Anforderungen der Kunden nach kurzfristig angebotenen Bildungsmaßnahmen vor Ort (arbeitsplatznahes Lernen) erfordert ein Distributionssystem, durch das eine schnelle und arbeitsplatznahe Qualifizierung ermöglicht wird.

8 7 Qualifikation der Ausbilder und Dozentennetzwerk Die Qualifikation der Dozenten und Lehrer spielt eine entscheidende Bedeutung im Bereich von Bildungsdienstleistungen. Qualifikationsindikatoren für Ausbilder sind einerseits die fachliche und andererseits die didaktisch/pädagogische Qualifikation der Ausbilder. In diesem Beispiel spielt dieser Indikator eine sehr bedeutende Rolle. Rentabilität des Gesamtunternehmens Unter Rentabilität wird das prozentuale Verhältnis des Gewinns zum eingesetzten Kapital verstanden. Der Gewinn ist somit die Verzinsung des investierten Kapitals (Gräfer 997, S. 46). Hohe Rentabilität bietet Spielräume für Neu- bzw. Risikoinvestitionen. Image des Bildungsdienstleisters Dieser Indikator betrachtet die Fragestellung, wie der Bildungsdienstleister von seinen potentiellen Kunden wahrgenommen wird. Welche Stärken, welche Schwächen prägen das Image des Bildungsdienstleisters. Ein gutes Image ist die Grundlage für ein kontinuierlich wachsendes Kundenpotenzial. Innovationsfähigkeit In diesem Punkt stellt sich die Frage, ob und wie weit der Bildungsdienstleister in der Lage ist, den Innovationsanforderungen des Marktes gerecht zu werden. Hierbei kann unterschieden werden zwischen dem Innovationsklima beim Bildungsdienstleister und seiner Innovationskontinuität. Diese Faktoren werden neben der Rentabilität vor allem durch die Unternehmenskultur und die personelle Besetzung des Bildungsdienstleisters bestimmt. Kundenorientierung und Problemlösungspotenzial Der ständige Einsatz sich immer schneller überholender Technologien bringt den Betrieben auch immer öfter kurzfristige Probleme, die durch kurze, effiziente problemorientierte Bildungseinheiten behoben werden könnten. Dieses Potenzial der Bildungsträger, als Problemlöser durch Qualifizierung im Unternehmen zu fungieren, könnte in der Zukunft eine starke Gewichtung bekommen.

9 8 4. Auswertung der Portfolio-Matrix Die einzelnen Indikatoren werden in folgender Tabelle nach ihrer Bedeutung am Markt gewichtet. Hierbei muss die Summe aller Wichtungswerte für jeden Bereich 00 Punkte ergeben. Jeder Indikator wird anschließend mit der Wertung multipliziert. Die errechneten Werte werden addiert und durch den Faktor 00 dividiert. Beide Werte werden im Anschluss daran in die 9-Felder-Matrix des Portfolios eingetragen, wonach schließlich die momentane Position der Strategischen Geschäftseinheit am Markt abgelesen werden kann. Firma: Fiktiver Bildungsdienstleister Marktattraktivität Indikator Wichtung Wert Firmenschulung Wachstumsrate Marktgröße Wettbewerbsintensität 0 4 und Eintrittsbarrieren Preisentwicklung Anforderungen der 0 4 Kunden Abhängigkeit von der 0 Gesetzgebung 0 Innovationspotenzial Summe Wert Umschulung Wettbewerbssituation Indikator Wichtung Wert Firmenschulung Relativer Marktanteil 0 Distributionsnetz für das 5 3 Bildungsangebot 5 Qualifikation der Ausbilder 0 und Dozentennetzwerk Rentabilität des 0 Gesamtunternehmens Image des 5 3 Bildungsdienstleisters 5 Innovationsfähigkeit Kundenorientierung und 0 Problemlösungspotenzial Summe Wert Umschulung

10 9 5,0 Relative Wettbewerbsstärke Investition Investition Marktführerschaft Zone der Mittelbindung Firmenschulung Umschulung Rückzug,50 Abschöpfung und Desinvestition Zone der Mittelfreisetzung Übergang Wachstum Risikolinie Marktattraktivität Desinvestition Abschöpfung und stufenweise Desinvestition Abschöpfung 0,50 5,0

11 0 5. Beurteilungskriterien der Portfoliomatrix Anhand der 9-Felder-Matrix lässt sich die Position der SGE am Markt ablesen. Die Auswertung des Ergebnisses kann nach den folgenden drei Schritten erfolgen:. Risikoschwelle Die Diagonale der 9-Felder-Matrix zeigt die Risikoschwelle. Strategische Geschäftseinheiten oberhalb der Matrix sind positiv zu werten, die unterhalb der Diagonale als gefährdet. Das Beispiel der SGE Firmenschulung zeigt die Geschäftseinheit oberhalb der Risikoschwelle. Die erste Grobaussage die hier getroffen werden kann lautet, dass die SGE zunächst positiv positioniert ist.. Grobdefinition zur Strategiewahl Die Grobdefinition der 9-Felder ist der nächste Schritt bei der Beurteilung der Position. Aus dem Feld kann die Grundrichtung der jeweils zu fahrenden Strategie abgelesen werden. Die SGE Firmenschulung kann demnach als ausbaufähig bezeichnet werden. Sie befindet sich im Bereich, in dem weitere Investitionen zur Marktführerschaft führen können. Die Grundposition lautet hier in erster Linie Position verteidigen und ausbauen. 3. Definition nach den Felderfarben Die Anordnung der Farben ist analog zu der bekannten Verkehrsampel. Grün bedeutet weitermachen, Aktivitäten verstärken, bzw. Strategie im wesentlichen beibehalten. Gelb bedeutet Achtung, hier muss entschieden werden, ob eine Konzentration auf die SGE einen Eintritt in die grünen Bereiche verspricht oder ob hier kaum Chancen bestehen in Zukunft erfolgreich zu sein und somit eine Desinvestition am sinnvollsten erscheint. Bei Rot bleiben zwei Strategien zur Auswahl. Entweder weiter ernten (Cash Cow) oder aussteigen, bevor die laufenden Kosten des Haltens die Erträge übersteigen. Im Beispiel der Umschulung ist es ratsam keine weiteren Investitionen in die SGE zu tätigen. Es können aber noch Gewinnabschöpfungen sinnvoll sein. 6. Literaturangaben Gräfer, H.(997), Bilanzanalyse, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Berlin, 7. Auflage Kotler, P., Bliemel, F. (99), Marketing-Management, Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, Poeschel Verlag Stuttgart, 7. Auflage Porter, M. E. (983), Wettbewerbsstrategie, Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Campus Verlag, Frankfurt/Main. Trux, W. R. Kirsch, W. (98), Das Management strategischer Programme, Herrsching, Planungs- und organisationswissenschaftliche Schriften

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