Kundenbindungs- Management im Tourismus, Loyalität in der Hotellerie. Bad Honnef, 22. Mai 2007 Dipl. Betriebswirt Michael Toedt

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1 Kundenbindungs- Management im Tourismus, Loyalität in der Hotellerie Bad Honnef, 22. Mai 2007 Dipl. Betriebswirt Michael Toedt 1 1

2 Gliederung Vorstellung Faktoren der Kundenbindung Loyaltykarten, ein sinnvolles (-loses) Mittel zur Kundenbindung? Kommunikation und Loyalität Die Bedeutung der Hotelmarke für das Cross-Selling Zusammenfassung 2 2

3 Vorstellung Michael Toedt Kfm. Assistent im Bereich DV und Buchhaltung Ausbildung zum Koch Sternegastronomie, 1994 Küchenchef im Romantikhotel Waxenstein, Grainau 1995 bis 2000 Studium der Betriebswirtschaftslehre an Fachhochschule München Gastdozent an der Hotelschule Kaiserhof, Meran; Dozent an der FH-München und der BTG Diverse Veröffentlichungen zum Thema CRM Seit Januar 2005 Geschäftsführer von TS&C 3 3

4 Kunden und Partner 4 4

5 Mission Statement Hotels besitzen ein kaum genutztes Kapital - die Gastdaten! Diese werden in aller Regel "lediglich" für das Controlling und rudimentäre Marketingmaßnahmen genutzt. Unser Ziel: das Gast-Daten-Kapital nutzbar zu machen: Informationen und Analysen für strategische Entscheidungen Marketingmaßnahmen gezielt, effizient und messbar durchzuführen Die Basis zu einer Steigerung der Gast-Loyalität Unser Weg: die einzigartige Kombination aus Technologie und Beratung 5 5

6 Kompetenz-Bereiche Beratung Datenanalyse relevante Informationen Benchmarking, Interpretation Strategie individuelle Planung aufgrund von Fakten Umsetzung / Unterstützung Mit Experten aus der Branche Datenschutz Konzepte Datenschutz-Beauftragter Technologie dailypoint MARKETING DATA BASE dailypoint DATA LAUNDRY dailypoint (E)MAILING-SYSTEM dailypoint BASIC SALES weiter 6 6

7 Faktoren der Kundenbindung Hinführung: Was ist CRM? 7 7

8 Was ist Customer Relationship Management? Was sind die Ziele????????? CRM????? 8 8

9 FistClass 9/2006 Seite

10 Definition von CRM CRM ist die Pflege bzw. der Aufbau von Kundenbeziehungen mit dem Ziel, die Kundenausgaben beim eigenen Unternehmen zu erhöhen und somit den Lifetime Value zu steigern. CRM ist dabei kein einzelnes Projekt, sondern eine Unternehmens-Strategie in deren Mittelpunkt der Kunde und die Steigerung der Unternehmens-Rendite steht. CRM ist eine ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung! 10 10

11 Why are loyal customers so profitable? Revenue Price Premium Referrrals Reduced Oper. Costs Increased Purchases Base Profit Vgl. Harvard Business Revue, Zero Defection: Quality Comes to Services T Acquisition Costs 11 11

12 CRM - Reality and Goals Revenue #Customers 40% Goal 2 5% of your customers normally generates about 40% of your revenue Goal 2 5% Decrease of loyal Customers Goal 1 Time Companies annually loose approx. 10 to 20% of their best Customers without even recognizing it You can Increase your profits by up to 85% thru Relationship Management * *vgl. Harvard Business Revue, Zero Defection: Quality Comes to Services 12 12

13 Der Kundeneimer Neukunden Kundenverluste 13 13

14 Faktoren der Kundenbindung - Gründe und Formen der Kundenbindung 14 14

15 Ursachen der Kundenbindung Vertraglich Ökonomisch Technisch Funktional Situativ = faktische Bindungsursachen Psychologisch = emotionale Bindungsursache Faktische Bindung ohne starken emotionalen Unterbau ist hochgradig anfällig! Quelle: Reichheld / Sasser, 1990, quality comes to service, Harvard Business Review 15 15

16 Verbundenheit versus Gebundenheit Kundenbindende Aktivität des Anbieters Bindungswirkung Freiheit des Kunden Bindungsinteresse Verbundenheit Management der Kundenzufriedenheit und des Kundenvertrauens Nicht-Wechseln-Wollen Uneingeschränkt Geht vom Kunden aus Gebundenheit Aufbau von Wechselbarrieren Nicht-Wechseln- Können Eingeschränkt Geht vom Anbieter aus Quelle: Bliemel & Eggert, 1998, S. 44 Freiwillige und emotionale Bindung des Kunden Unfreiwillige und faktische Bindung des Kunden 16 16

17 Faktoren der Kundenbindung Zufriedenheit und Zufriedenheitsfaktoren 17 17

18 Definition: Zufriedenheit Kundenzufriedenheit: Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis des rein subjektiven Vergleichs zwischen den eigenen Erwartungen an eine zu erbringende Leistung mit der Wahrnehmung der tatsächlich erlebten Leistung. (1) (1) Vgl. Dreyer/Dehner(1998), S.21f 18 18

19 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 85% der zufriedenen Kunden wandern ab! Vgl. LoyaltyREPORT, 2002, S.16 Loyalität Niedrig Hoch Indifferenzbereich Negative Diskonfirmation Konfirmation positive Diskonfirmation Kunden-Zufriedenheit 19 19

20 Gesamtbild - Loyalität Werbung, Image Erfahrung Wahrgenomme Leistung und subjektiver Vergleich Service-Q. Produkt-Q. Design Service-A. Preis Lage Bestrafungsfaktoren Belohnungsfaktoren Begeisterungsfaktoren Loyalitäts-Typen A Können (-) Wollen (+) = Latente L. AA Können (+) Wollen (-) = Träge L. AAA Können (+) Wollen (+) = Premium L. Faktoren: ökonomisch psychologisch 20 20

21 Loyalität im Spannungsfeld Variety Seeking L O Y A L I T Ä T Personal Linking Gefahr besonders für den Mittelstand bei Betriebsvergrößerung! Risk Aversion 21 21

22 Loyaltykarten - ein sinnvolles(-loses) Mittel zur Kundenbindung? 22 22

23 Markt-Segment-Profitabilitätsanalyse Ein MUSS vor der Einführung bzw. für die Evaluierung von Kundenkarten Nur durch die Analyse der Marktsegmente und deren Anteil am Deckungsbeitrag und den Übernachtungen ermöglicht: Evaluierung, ob das Kundenkartenprogramm für die Zielgruppe sinnvoll ist Klare Vorgabe, wo die Marketingsausgaben/-maßnahmen fokussiert werden sollten, um das Betriebsergebnis zu verbessern 23 23

24 Bespiel Analyse: Grundlage u. a. für die Verteilung des Marketingbudgets 24 24

25 Kundenkarten im Tourismus Programme sind in der Regel sehr teuer Marriot, 1996, $ Hyatt, 1996, $ (2) Weltweit ca. 75 Millionen Mitglieder in Airline- Programmen (3) Gefahr: Programme können leicht kopiert werden Kunden erkennen keinen klaren Vorteil (finanziell, Service) Programm zu kompliziert Rabatte bzw. Prämien zu unattraktiv (1) (2) Roland Berger, Kundenbindungsprogramme in großen deutschen Unternehmen, 9. Mai 2003 (1) Cornell Quarterly, Loyalty: A strategic commitment, Feb. 98, S. 14 (3) Hotel Online, American Airlines Quietly Rolled Out., , P

26 Gründe für Kundenkarten In anderen Branchen: Erfahren, wer die Kunden sind Möglichkeit der direkten Ansprache schaffen Kunden analysieren und segmentieren Kunden mittels spezieller Maßnahmen binden Ist der Einsatz im Tourismus sinnvoll? Unternehmen wissen wer ihre Kunden sind Daten für Analyse und Segmentierungen liegen vor Karten = Kundenbindung? 26 26

27 Zielgruppen Die Treuen Sie kaufen ohnehin bei dem Unternehmen, nehmen die Rabatte aber gerne mit MINUS Die Mitmacher Sie nehmen die Karte an, ohne aber ihr Kaufverhalten zu ändern MINUS Die Verweigerer Sie lehnen Kundenkarten ab Die Schnäppchenjäger Die Rabatte verleiten zum Kauf. Billigere Angebote bei den Mitbewerbern veranlassen aber zum Wechsel GEFAHR Die Beeinflussbaren Sie sollten vom Einzel- zum Stammkäufer durch das Programm geleitet werden. PLUS [1] [1] Vgl. Wissenswert: Kunden- und Bonuskarten ist der Zug abgefahren?,

28 Loyalty Cards kaufentscheidend? Brandloyalty ldgl. 24% Kaufentscheidung durch Loyalty Programme Hotellerie 30% (Hauptfaktor: Location) Fluglinien 91% (1) Bereitschaft ldgl. 3 Karten zu nutzen Kundenbindungsprogramme, ca. 12% des Marketingbudgets (2) Frequent Travellers (>23 Nights/Y) verbringen nur 50% der Nächte in ihrer bevorzugten Kette (3) (1)ehotelier.com, Hotel Industry Loyalty Programmes yet to take off, 11. Sept (2)Roland Berger, Kundenbindungsprogramme in großen deutschen Unternehmen, Seite 23, 9. Mai 2003 (3)McKinseyQuarterly, Better rewards for hotel loyalty, September

29 Fluggesellschaften - Hotels Zielgruppe: Frequent Traveller Kriterien: LH z.b. 40 Flüge p.a. Prestige: Hoch, da bekannt Leistungsspektrum: umfassend Wirtschaftlicher Wert: sehr hoch, oftmals Business und FirstClass Flieger Bsp: Flug MUC-JFK Economy 500, Business 3000 HOHER DECKUNGSBEITRAG * MASSE Zielgruppe: Frequent Traveller Kriterien: i.d.r. keine Prestige: wenig, da unbekannt Leistungsspektrum: umfassend Wirtschaftlicher Wert: eher niedrig Rackrate: 250 exkl. FÜ Firmenrate: 125 inkl. FÜ kaum Zusatzumsatz NIEDRIGER DECKUNGS- BEITRAG * MASSE 29 29

30 Beispielrechnung Kosten für Bonus Gesamtumsatz Basis für Bonus (100% vom Gesamtumsatz) Bonus (0,25% von Netto Basis) Einstandskosten (50%) (reelle Kosten für Bonus) Angenommene Marge (1% vom Gesamtumsatz) 2.400, ,00 6,00 3,00 24,00 Reduzierung der Gewinn Marge Umsatzerhöhung 12,5 % 14,3 % Quelle: direktmarketing praxis, Febr

31 Zusammenfassung Kundenkarten Die meisten Karten fokussieren den Business-Traveller, der eine hohe Wechselbereitschaft aufweist Ob Karten Sinn machen, hängt maßgeblich vom Produkt ab Im Luxussegment spielen Karten eine bedeutend geringere Rolle als im 3 und 4 Sterne Bereich 31 31

32 Kommunikation und Loyalität 32 32

33 Schritte der positiven Markenauswahl Total Set Awareness Set Consideration Set Evoked Set Alle erhältlichen Produkte, Dienstleistungen, Marken, etc. Produkte etc., die der Nachfrager kennt Produkte etc., die der Nachfrager in die engere Auswahl zieht Spontan erinnerte Menge an Produkten etc. Entscheidung Hohe Bedeutung der Kommunikation für die Loyalität! 33 33

34 Wir leben in einer Medien-Gesellschaft Werbe-Botschaften pro Tag pro Person Gefahr des Vergessens Alle 6 Wochen sollte der Kunde angesprochen werden Multi-Channel-Strategie on-/offline Unternehmen verlieren pro Jahr im Schnitt 20% Ihrer loyalen Kunden, i.d.r. ohne es zu merken! Plakate Kino 34 34

35 Analyse: gezielte Kommunikation Analyse eines gezielten Best Customer Marketings (seit 2002, Best Customers, Stays, Gäste) - Ergebnisse: 30,5% mehr Umsatz 22% mehr Aufenthalte Plus 3,1 Millionen Umsatz (Vergleichsgruppe: Best Customers ohne Kommunikation) kontinuierliche, gezielte Kommunikation bringt nachweislichen Erfolg Mail (Telefon) (Anzeigen) 35 35

36 Die Bedeutung der Hotelmarke für das Cross-Selling 36 36

37 Cross Stays: Bsp. Hotelgruppe 37 37

38 Cross Selling bei Hotelgruppen Bench Mark ca. 2,5% Cross Selling Anteil hängt stark von einer ganzheitlichen Kommunikation ab Starker Nachholbedarf Daraus ergeben sich weitreichende Fragen: Wird die Bedeutung der Marke überschätzt? Ist Franchising sinnvoll? Wie hoch dürfen Managementvergütungen tatsächlich sein? Folge: Stärkere Bedeutung des Asset Managements 38 38

39 Zusammenfassung 39 39

40 Grund-Voraussetzung für CRM CRM ist Chefsache!!! Ohne die Verpflichtung des Top-Managements, hat die Umsetzung einer nachhaltigen CRM Strategie keine Aussicht auf Erfolg 40 40

41 Gesamtbild Kundenbindung Management + Finanzen Strategie Service-Q. Produkt-Q. Design Service-A. Preis Lage Sales Marketing Client Services Dept. Pre-Stay Comm. Stayphase: Recognition Beschwerdemangement Past-Stay Comm. (Neu)- Kunde Loyalty und Vertriebsaktivitäten 41 41

42 Vielen Dank! Toedt, Dr. Selk & Coll. GmbH Emanuelstr München Telefon: ++49 (0) Fax: ++49 (0)