Fachkräftesicherung. durch. Qualifizierung An- und Ungelernter

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1 Gesellschaft für wissenschaftliche Beratung und Dienstleistung mbh Fachkräftesicherung durch Qualifizierung Herausgeber: isw Gesellschaft für wissenschaftliche Beratung und Dienstleistung mbh Hoher Weg Halle Halle (Saale), im Dezember 2010 Halle (Saale), im Juli 2009

2 Dieses Vorhaben wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union gefördert. Der Europäische Sozialfonds ist das zentrale arbeitsmarktpolitische Förderinstrument der Europäischen Union. Er leistet einen Beitrag zur Entwicklung der Beschäftigung durch Förderung der Beschäftigungsfähigkeit, des Unternehmergeistes, der Anpassungsfähigkeit sowie der Chancengleichheit und der Investition in die Humanressourcen.

3 Gesellschaft für wissenschaftliche Beratung und Dienstleistung mbh Fachkräftesicherung durch Qualifizierung Herausgeber: isw Gesellschaft für wissenschaftliche Beratung und Dienstleistung mbh Hoher Weg Halle Halle (Saale), im Dezember 2010

4 2 Vorwort Der Mitteldeutsche Verband für Weiterbildung e.v. mit seinem Projekt Netzwerk Pro Beruf Halle ist bestrebt, neben der Beratung auch tragfähige Konzepte für die zielführende (Nach-) Qualifizierung zu erarbeiten. Dies gelingt nur, wenn alle Akteure und natürlich die Angehörigen dieser heterogenen Zielgruppe netzwerkartige Strukturen nutzen und Ihre Kompetenzen und Möglichkeiten in einen spezifischen und fast immer individualisierten Qualifizierungsprozess einbringen. Die tägliche Bearbeitung und Gestaltung oben umrissener Fälle zeigte dem Projektteam auf, dass trotz der Verbindung mit zuständigen Stellen, den Agenturen für Arbeit, den ARGEn, Bildungsdienstleistern und gewerblichen Unternehmen Hemmnisse, auch ungenutzte Ressourcen oder fehlende Informationen, die Gestaltung effizienter Prozesse behinderten. Bereits 2008 hatte das Projekt aus der damaligen besonderen wirtschaftlichen Situation heraus, sich einer branchenspezifischen Themenstellung im Bereich der Nachqualifizierung gewidmet. In der Gesellschaft für wissenschaftliche Beratung und Dienstleistung mbh (isw GmbH) haben wir einen kompetenten Partner gefunden, der uns federführend bei der Erstellung einer regional orientierten Studienreihe unterstützte. In den Studien 1 und 2 (erschienen 2009) haben wir Probleme der branchenspezifischen Nachqualifizierung in den Mittelpunkt gerückt und allgemeine Handlungsanleitungen für die Ableitung von Aktivitäten im Bereich der Nachqualifizierung zusammengestellt. In der Studie 3 (erschienen 2010) haben wir uns die Frage gestellt: Wo befinden sich die beschäftigten An- und Ungelernten? Die Ziele Branchen zu diagnostizieren, die Verteilung An- und Ungelernter in betrieblichen Strukturen zu prüfen und Algorithmen zu erstellen, die eine effiziente Qualifizierungsplanung ermöglichen, wurden in dieser Studie für den Süden von Sachsen-Anhalt erarbeitet. In der nunmehr vorliegen 4. Studie widmen wir uns, den für Sachsen-Anhalt tief greifenden demografischen Wandel und der daraus wachsenden Aufgabe den Fachkräftebedarf zu sichern. Dem Projektauftrag folgend, steht natürlich die Fachkräftereserve im Mittelpunkt der Betrachtung. An dieser Stelle möchten wir uns bei der isw GmbH und insbesondere bei Herrn Dr. Frank Schubert für sein Engagement und die angenehme Zusammenarbeit bedanken. Dem Leser sind besonders die ersten Best Practice Beispiele empfohlen. Halle (Saale), im April 2011 Frank Ludwig Vorsitzender des MVW e.v.

5 3 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Demografische Fakten Demografie-Bewusstsein in den Unternehmen Erwartete Auswirkungen des demografischen Wandels Erwartungen werden Realität Neue Herausforderungen für KMU bei der Personalarbeit Zusätzliche Probleme und Erschwernisse bei der Fachkräftegewinnung Betriebliche Strategien und Maßnahmen zur Fachkräftesicherung Die vernachlässigte Fachkräftereserve An- und Ungelernte Qualifizierungsbeispiele aus der betrieblichen Praxis Warum ist das Konzept der Nachqualifizierung so unternehmensfreundlich?... 78

6 4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Entwicklung der Erwerbstätigen in Sachsen-Anhalt ( ) Abbildung 2: Veränderung der Bevölkerungszahl von 2005 bis 2020 und 2050 nach Bundesländern Abbildung 3: Regionalisierte Bevölkerungsprognose für Sachsen-Anhalt bis Abbildung 4: Entwicklung der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter in Deutschland bis Abbildung 5: Verringerung und Alterung des Erwerbspersonenpotenzials in Deutschland Abbildung 6: Entwicklung der Altersgruppen im erwerbsfähigen Alter in Deutschland bis Abbildung 7: Prognostizierte Bevölkerungsentwicklung in Sachsen-Anhalt bis Abbildung 8: Prognostizierte Entwicklung der Bevölkerung in Sachsen-Anhalt nach Altersgruppen Abbildung 9: Die demografische Situation in Sachsen-Anhalt Abbildung 10: Regionale Differenzierung in Schwund- und Wachstumsregionen (Gesamttrend) Abbildung 11: Die Indikatoren des Zukunftsindex Abbildung 12: Nutzung verschiedener Informationsquellen zum demografischen Wandel Abbildung 13: Informationsdefizite im Problembereich Abbildung 14: Demografie-Bewusstsein in Unternehmen Abbildung 15: Demografie-Bewusstsein bei älteren und jüngeren Erwerbstätigen Abbildung 16: Demografie-Bewusstsein bei Erwerbspersonen mit unterschiedlichem Bildungsgrad Abbildung 17: Bedeutung des demographischen Wandels Abbildung 18: Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Wirtschaft in 10 bis 15 Jahren Abbildung 19: Informationsstand der Unternehmen zum demografischen Wandel Abbildung 20: Informationsstand der Unternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen Abbildung 21: Erwartete externe Auswirkungen Abbildung 22: Erwartete interne Auswirkungen Abbildung 23: Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen Abbildung 24: Der ökonomisch demografische Teufelskreis Abbildung 25: Bedeutung von Fachkräften für den Unternehmenserfolg Abbildung 26: Herausforderungen des demografischen Wandels für die Zukunft Abbildung 27: Handlungsmöglichkeiten bei Fachkräftemangel Abbildung 28: Allgemeine Handlungsempfehlungen (Überblick) Abbildung 29: Mögliche Handlungsfelder von KMU im demografischen Wandel am Beispiel des Erhalts ihrer Innovationsfähigkeit Abbildung 30: Ausschlaggebende Faktoren bei der Entscheidung für einen Arbeitsplatz Abbildung 31: Beurteilung der Arbeitsbedingungen, des Betriebsklimas und der individuellen Entwicklungsmöglichkeiten Abbildung 32: Betriebliche Maßnahmen zur langfristigen Sicherung von Fach- und Nachwuchskräften Abbildung 33: Erwerbstätige nach Altersgruppen und Berufsabschluss in Sachsen-Anhalt (2009) Abbildung 34: Teilzeitbeschäftigung bei Frauen in Sachsen-Anhalt (nach Altersgruppen)... 51

7 5 Abbildung 35: Entwicklung der Teilzeitquoten von sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Sachsen- Anhalt ( ) Abbildung 36: Hauptgründe für eine Teilzeittätigkeit (2008) Abbildung 37: Teilzeitbeschäftigte nach Wirtschaftsbereichen in Sachsen-Anhalt (2009) Abbildung 38: Beispiel eines Bewerberprofils in der Jobbörse Abbildung 39: Ausländische Bevölkerung und ihre Beteiligung am Erwerbsleben Abbildung 40: Ausländische Bevölkerung und ihre Beschäftigung in ausgewählten Wirtschaftsbereichen Abbildung 41: Viele Arbeitskräfte aber wenig Passendes Abbildung 42: Gründe für die Nichtbesetzung offener Stellen Abbildung 43: Altersstruktur in einem Betrieb Abbildung 44: Altersstruktur in 30 KMU Sachsen-Anhalts Abbildung 45: Idealtypische Altersverteilungen Abbildung 46: Altersstruktur in den Metallberufen im Landkreis Anhalt-Bitterfeld Abbildung 47: Altersstruktur der Beschäftigten in unterschiedlich großen Unternehmen Abbildung 48: Gestaltungsfelder für betriebliches Demografie-Management Abbildung 49: Aktives Demografie-Management bei der Wicke GmbH & Co. KG Abbildung 50: Sind Un- bzw. Angelernte eine nennenswerte Zielgruppe im Betrieb? Abbildung 51: Masterplan Personalmanagement bei der Völkmann GmbH Abbildung 52: Innovative Personalarbeit - Handlungsansätze und Instrumente (Beispiele) Abbildung 53: Implikationen der Bevölkerungsentwicklung für die betriebliche Personalpolitik bis Abbildung 54: Phasen und Organisation der Qualifizierung Abbildung 55: Gruppenspezifische Weiterbildungsbeteiligung (in Prozent der einzelnen Beschäftigtengruppen, 1. Halbjahr 2009) Abbildung 56: Erfahrungen aus einem Nachqualifizierungsprojekt (Evaluation) Abbildung 57: Positive Folgen des Qualifizierens aus betrieblicher Sicht Abbildung 58: Defizite traditioneller formeller Weiterbildungsformen Abbildung 59: Lernorte und Lernformen zur Entwicklung beruflicher Handlungsfähigkeit... 79

8 6 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Bevölkerungsentwicklung in den Bundesländern (1990 bis 2009)... 8 Tabelle 2: Erwerbstätige in den Bundesländern (1990 bis 2009)... 9 Tabelle 3: Arbeitnehmer/innen in den Bundesländern (1990 bis 2009) Tabelle 4: Entwicklung der Erwerbstätigen nach Landkreisen ( ) Tabelle 5: Entwicklung der Arbeitnehmer nach Landkreisen ( ) Tabelle 6: Bevölkerungsprognose für die Landkreise Sachsen-Anhalts bis Tabelle 7: Entwicklung der Altersstruktur in Baden-Württemberg und Sachsen-Anhalt bis Tabelle 8: Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials in den NBL bis Tabelle 9: Entwicklung des Anteils verschiedener Altersgruppen an der Gesamtbevölkerung in den Landkreisen Sachsen-Anhalts ( ) Tabelle 10: Einzelbewertung der zum Netzwerk Pro Beruf Halle gehörigen Landkreise und kreisfreien Städte Tabelle 11: Mittel- und langfristig erwartete personalpolitische Folgen des demografischen Wandels nach Unternehmensgrößenklassen Tabelle 12: Schwierigkeiten bei der Besetzung offener Stellen Tabelle 13: Argumentation Pro Beruf für An- und Ungelernte Tabelle 14: Beispiel einer möglichen Qualifizierungsgrundstruktur Tabelle 15: Betriebliche und individuelle Qualifizierungsanlässe Tabelle 16: Betriebliche und individuelle Qualifizierungsvorbehalte... 73

9 7 1 Einleitung Ziel dieser Studie ist es, die Problematik der Nachqualifizierung engstens mit der gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Herausforderung der nächsten Jahrzehnte der Meisterung des demografischen Wandels und der Fachkräftesicherung speziell in Sachsen-Anhalt zu verbinden. Damit wird das Fehlen arbeitsmarkttauglicher und formaler beruflicher Qualifikationen nicht wie bisher oft üblich als vordergründig individuelles Problem, sondern akzentuiert als gesellschafts- und wirtschaftsrelevante Aufgabe erörtert und dargestellt, wie stark die regionale Wirtschaft angesichts der Verknappung der Fachkräfte im Lande in den nächsten Jahren auf die bisher unbeachtete und unerschlossene Fachkräftereserve der nicht formal Qualifizierten angewiesen sein wird. Das bedeutet zugleich, dass die Gesamtproblematik hier primär aus der Perspektive der Wirtschaft und der Arbeitgeber betrachtet und analysiert wird ohne zu verkennen, dass die individuelle Sicht und Qualifizierungsbereitschaft derer, die zum Kreis der An- und Ungelernten gehören, letztlich davon nicht ausgeklammert werden kann. In der Studie erfolgt eine Sekundäranalyse statistischer und empirischer Daten, die den regionalen Arbeitsmarkt in der Gegenwart und Zukunft möglichst anschaulich und umfassend charakterisieren soll. Heute besteht ein mannigfaltiger Mangel an hochqualifizierten Mitarbeitern morgen wird es auch einen Mangel auf der Facharbeiter-Ebene geben. Was kann dagegen präventiv getan werden? Aus einer tiefergehenden Analyse verschiedener Personengruppen, die gemeinhin als Fachkräftereserve betrachtet werden, wird hervorgehen, dass es weder verzichtbar, noch weniger aufwendig noch weniger erfolgversprechend sein wird, sich mit der Gruppe der Geringqualifizierten zu befassen, um einen beträchtlichen Teil davon zu Fachkräften zu entwickeln, die zu den Unternehmen in der Region passen. Es werden Rahmenbedingungen für die erforderliche betriebliche Personalarbeit beleuchtet und betriebliche Strategien und Maßnahmen vorgestellt, die insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen relevant sind und eingeleitet werden müssen, um von der demografischen Entwicklung nicht überrollt zu werden. Dabei wird berücksichtigt, dass die KMU begrenzte Kapazitäten für Personalarbeit und Personalentwicklung haben. Deshalb wird angeregt, auf die Unterstützung durch Personal- und Bildungsdienstleister, auf etablierte Netzwerke in der Region und auf finanzielle Förderungen für die Weiterentwicklung der Humanressourcen in den Unternehmen Sachsen-Anhalts zurück zu greifen. Aus bisherigen Beispielen betriebsnaher Nachqualifizierungen werden die betrieblichen Anlässe dafür einer besonderen Betrachtung unterzogen und anhand realer Nachqualifizierungs-Projekte gezeigt, dass im Bereich der An- und Ungelernten tatsächlich Fachkräftereserven erfolgreich mobilisiert werden können.

10 8 2 Demografische Fakten Der demografische Wandel stellt eine der größten Herausforderungen in Europa zu Beginn dieses Jahrhunderts dar. In Deutschland sind die einzelnen Bundesländer davon sehr unterschiedlich betroffen. Während fast alle westdeutschen Länder seit 1990 die Bevölkerungszahl steigern konnten, hatten alle ostdeutschen Länder einen Bevölkerungsrückgang unterschiedlichen Ausmaßes hin zu nehmen. Sachsen-Anhalt war davon besonders stark betroffen es hatte im innerdeutschen Vergleich die größten Einbußen unter allen Bundesländern. Heute hat Sachsen-Anhalt als demografische Hypothek der Nachwendezeit über eine halbe Million weniger Einwohner als Tabelle 1: Bevölkerungsentwicklung in den Bundesländern (1990 bis 2009) Land Entwicklung zw absolut in % Baden-Württemberg ,39 Bayern ,26 Berlin ,26 Brandenburg ,56 Bremen ,93 Hamburg ,38 Hessen ,18 Mecklenburg-Vorp ,20 Niedersachsen ,33 Nordrhein-Westfalen ,01 Rheinland-Pfalz ,61 Saarland ,66 Sachsen ,50 Sachsen-Anhalt ,00 Schleswig-Holstein ,84 Thüringen ,80 Deutschland ,56 Quelle: Statistisches Bundesamt: Statistisches Jahrbuch. Wiesbaden 2010; eigene Berechnungen In Deutschland ist etwa die Hälfte der Bevölkerung erwerbstätig (als Arbeiter/Angestellter, Selbständiger, mithelfender Familienangehöriger, Freiberufler, Beamter, Soldat u. a.). Die Zahl derer, die in unterschiedlichem zeitlichen Umfang einer Erwerbstätigkeit nachgeht, hat sich bei deutschlandweiter Betrachtung - über die letzten Jahre insgesamt erhöht (Tabelle 2). Ähnliches gilt auf einem insgesamt niedrigeren Niveau und von einigen Schwankungen im Zeitverlauf abgesehen für die Zahl der sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer, wenn der deutschlandweite Durchschnitt betrachtet wird (Tabelle 3).

11 9 Tabelle 2: Erwerbstätige in den Bundesländern (1990 bis 2009) Land Entwicklung zw absolut in % Baden-Württemberg 5.107, , , , , , , , , ,5 463,7 9,08 Bayern 6.014, , , , , , , , , ,7 636,7 10,59 Berlin 16.73, , , , , , , , , ,9-5,2-0,31 Brandenburg 1.193, , , , , , , , , ,7-134,3-11,26 Bremen 400,4 399,4 385,3 381,8 379,9 390,7 384,1 380,6 388,4 389,8-10,6-2,65 Hamburg 1.017, , ,5 998, , , , , , ,5 110,9 10,90 Hessen 2.924, , , , , , , , , ,8 197,3 6,75 Mecklenburg-Vorp. 843,0 738,0 777,9 755,1 755,2 736,3 713,3 707,8 727,2 730,2-112,8-13,38 Niedersachsen 3.301, , , , , , , , , ,5 375,7 11,38 Nordrhein-Westfalen 8.034, , , , , , , , , , ,04 Rheinland-Pfalz 1.671, , , , , , , , , ,9 180,4 10,79 Saarland 479,0 472,6 474,4 475,4 495,3 508,4 503,1 507,2 507,9 505,1 26,1 5,45 Sachsen 2.250, , , , , , , , , ,9-313,4-13,93 Sachsen-Anhalt 1.281, , , , , , ,8 990, , ,2-272,1-21,24 Schleswig-Holstein 1.202, , , , , , , , , ,9 73,2 6,09 Thüringen 1.227, , , , , , , , , ,3-211,7-17,25 Deutschland , , , , , , , , , ,0 1650,0 4,27 Quelle: Arbeitskreis Erwerbstätigenrechnung des Bundes und der Länder ; eigene Berechnungen

12 10 Tabelle 3: Arbeitnehmer/innen in den Bundesländern (1990 bis 2009) Land Entwicklung zw absolut in % Baden-Württemberg 4.606, , , , , , , , , ,4 377,4 8,19 Bayern 5.235, , , , , , , , , ,1 570,5 10,90 Berlin 1.551, , , , , , , , , ,4-122,3-7,88 Brandenburg 1.134,8 951,6 993,1 983,4 969,2 938,1 903,3 886,5 909,9 928,5-206,3-18,18 Bremen 378,1 373,7 358,4 355,7 354,5 365,3 357,9 351,7 360,7 363,8-14,3-3,78 Hamburg 940,1 943,7 925,5 908,4 926,4 954,6 933,9 942,3 972, ,7 73,6 7,83 Hessen 2.652, , , , , , , , , ,6 130,1 4,90 Mecklenburg-Vorp. 807,6 689,4 722,2 698,8 699,0 677,0 649,4 636,9 652,1 655,8-151,8-18,80 Niedersachsen 2.953, , , , , , , , , ,6 339,8 11,50 Nordrhein-Westfalen 7.354, , , , , , , , , ,2 479,7 6,52 Rheinland-Pfalz 1.473, , , , , , , , , ,9 168,6 11,44 Saarland 438,3 434,0 432,9 431,3 452,4 467,4 460,0 461,1 463,7 462,5 24,2 5,52 Sachsen 2.130, , , , , , , , , ,8-406,4-19,08 Sachsen-Anhalt 1.219, , , ,0 997,7 954,9 918,6 892,2 910,3 918,3-301,3-24,70 Schleswig-Holstein 1.066, , , , , , , , , ,1 55,1 5,17 Thüringen 1.159,1 941,9 968,6 942,8 978,0 946,6 905,5 894,9 907,4 903,3-255,8-22,07 Deutschland , , , , , , , , , ,0 761,0 2,17 Quelle: Arbeitskreis Erwerbstätigenrechnung des Bundes und der Länder ; eigene Berechnungen

13 11 In den ostdeutschen Bundesländern dagegen hat sich bis etwa 2004 der sattsam bekannte, zunächst dramatische, dann schleichende Beschäftigungsabbau vollzogen (Abbildung 1). Auch davon war Sachsen-Anhalt unter allen Bundesländern am stärksten betroffen (Tabelle 2 und 3). Abbildung 1: Entwicklung der Erwerbstätigen in Sachsen-Anhalt ( ) 1 Beim Wachstum oder Rückgang von Bevölkerung und Erwerbstätigkeit treten in allen Bundesländern regionale Unterschiede auf. Aus den demografischen Veränderungen gehen gewöhnlich einige Regionen als Gewinner, andere als Verlierer hervor. In Sachsen-Anhalt jedoch hat sich in allen Landkreisen und kreisfreien Städten die Anzahl der Erwerbstätigen bzw. Arbeitnehmer zwischen 1991 und 2008 deutlich verringert (Tabelle 4 und 5). 2 Oberhalb des hohen Landesdurchschnitts liegen die Landkreise Anhalt-Bitterfeld, Mansfeld-Südharz, Stendal, Wittenberg, Burgenlandkreis, Halle (Saale) und Salzlandkreis. 1 Ministerium für Wirtschaft und Arbeit des Landes Sachsen-Anhalts: Sachsen-Anhalts Wirtschaft im Wandel der Zeit. Magdeburg 2009; anhalt.de/lpsa/fileadmin/elementbibliothek/bibliothek_politik_und_verwaltung/bibliot hek_wirtschaftsministerium/dokumente_mw/investieren/abteilung_1/referat_16_ehem_21/broschuere_p DF.pdf 2 In diesen und nachfolgenden Tabellen sind diejenigen kreisfreien Städte und Landkreise farbig unterlegt, die zum Aktionsbereich des Netzwerkes Pro Beruf Halle gehören.

14 12 Tabelle 4: Entwicklung der Erwerbstätigen nach Landkreisen ( ) Kreisfreie Stadt/ Landkreis Entwicklung zw absolut in % Dessau-Roßlau, Stadt 50,7 49,1 46,7 45,8 45,5 45,5 44,6 44,0 44,9 44,9 44,6-6,1-12,03 Halle (Saale), Stadt 156,1 147,9 133,1 131,2 127,9 125,1 126,4 122,6 122,1 121,3 121,0-35,1-22,49 Magdeburg, Stadt 168,0 149,4 136,3 136,3 131,2 129,7 128,2 127,7 129,9 134,0 137,5-30,5-18,15 Altmarkkr. Salzwedel 42,7 37,3 36,1 36,4 36,6 36,7 37,2 37,1 37,1 36,8 36,4-6,3-14,75 Anhalt-Bitterfeld 109,5 89,6 72,7 70,4 70,1 68,8 68,6 69,0 70,4 71,1 72,1-37,4-34,16 Börde 71,7 66,9 72,3 71,8 71,6 70,5 70,1 69,2 69,2 70,2 70,4-1,3-1,81 Burgenlandkreis 95,7 85,8 82,2 78,4 76,4 75,4 74,4 72,8 72,8 73,3 73,4-22,3-23,30 Harz 117,5 102,1 97,9 97,2 96,1 95,8 95,5 93,0 92,4 93,6 93,7-23,8-20,26 Jerichower Land 41,5 39,8 40,5 39,3 39,1 39,1 39,7 39,6 38,6 39,0 39,0-2,5-6,02 Mansfeld-Südharz 81,5 65,4 60,1 58,6 57,3 57,0 56,4 55,0 54,8 55,0 55,2-26,3-32,27 Saalekreis 96,7 94,6 86,4 83,1 81,3 79,5 79,8 79,4 81,2 82,7 82,8-13,9-14,37 Salzlandkreis 106,4 91,4 84,6 83,5 83,8 81,2 80,6 79,0 80,1 82,4 84,1-22,3-20,96 Stendal 69,7 56,9 52,0 51,3 49,9 49,3 49,5 48,8 48,9 49,8 50,4-19,3-27,69 Wittenberg 73,7 64,2 57,5 56,3 55,4 54,2 53,8 53,0 53,0 53,8 54,4-19,3-26,19 Sachsen-Anhalt 1.281, , , , , , ,7 990,2 995, , ,3-267,0-20,84 Quelle: Statistisches Landesamt Sachsen-Anhalt: Erwerbstätige mit Arbeitsort im Land Sachsen-Anhalt nach Kreisen und Jahren. Halle (Saale) 2010; eigene Berechnungen

15 13 Tabelle 5: Entwicklung der Arbeitnehmer nach Landkreisen ( ) Kreisfreie Stadt/ Landkreis Entwicklung zw absolut in % Dessau-Roßlau, Stadt 48,5 45,9 43,6 42,5 42,1 42,0 40,8 40,2 41,1 41,2 40,9-7,6-15,67 Halle (Saale), Stadt 150,0 140,3 125,7 123,7 120,2 117,3 118,2 113,9 113,3 112,8 112,6-37,4-24,93 Magdeburg, Stadt 161,7 141,4 128,5 128,2 123,0 121,1 119,2 118,1 120,0 124,2 128,1-33,6-20,78 Altmarkkr. Salzwedel 40,2 33,9 32,6 32,8 32,8 32,8 33,2 32,9 33,0 32,6 32,5-7,7-19,15 Anhalt-Bitterfeld 104,5 83,2 66,3 63,9 63,5 62,1 61,4 61,5 62,9 63,7 65,2-39,3-37,61 Börde 67,8 61,4 66,4 65,6 65,2 64,0 63,2 61,9 61,9 63,0 63,5-4,3-6,34 Burgenlandkreis 90,4 78,9 75,2 71,4 69,2 67,9 66,6 64,5 64,6 65,2 65,6-24,8-27,43 Harz 110,8 93,6 89,0 88,2 86,9 86,3 85,6 82,7 82,0 83,3 83,9-26,9-24,28 Jerichower Land 39,3 36,6 37,1 35,8 35,5 35,4 35,8 35,5 34,6 35,0 35,0-4,3-10,94 Mansfeld-Südharz 76,7 59,8 54,6 53,0 51,5 51,1 50,2 48,5 48,2 48,6 49,0-27,7-36,11 Saalekreis 93,3 88,5 79,6 76,3 74,4 72,3 72,2 71,5 73,1 74,6 75,1-18,2-19,51 Salzlandkreis 100,9 84,2 77,2 76,0 76,3 73,4 72,5 70,8 71,8 74,1 76,1-24,8-24,58 Stendal 65,9 52,3 47,4 46,6 45,1 44,3 44,4 43,5 43,6 44,5 45,2-20,7-31,41 Wittenberg 69,7 58,8 52,1 50,8 49,8 48,4 47,6 46,8 46,8 47,6 48,4-21,3-30,56 Sachsen-Anhalt 1.219, ,8 975,3 954,9 935,5 918,6 910,9 892,2 896,8 910,3 921,2-298,4-24,47 Quelle: Statistisches Landesamt Sachsen-Anhalt: Arbeitnehmer mit Arbeitsort im Land Sachsen-Anhalt nach Kreisen und Jahren. Halle (Saale) 2010; eigene Berechnungen

16 14 In Zukunft werden sich die demografischen Veränderungen weiter fortsetzen. Was ist in den Folgejahren (bis 2050) zu erwarten? Auf diese lange Sicht wird die Bevölkerungszahl in allen Bundesländern weiter abnehmen und auch in Westdeutschland zunehmend zur Realität gehören (Abbildung 2). Abbildung 2: Veränderung der Bevölkerungszahl von 2005 bis 2020 und 2050 nach Bundesländern 3 Bundesländer und Regionen mit hohen Bevölkerungsgewinnen sind schon heute in Deutschland die Ausnahme. Während zwischen 2001 und 2005 noch 70 Regionen ein Bevölkerungswachstum von über 2% verzeichneten, waren es zwischen 2006 und 2009 nur noch zwölf. Inzwischen sind zwei Drittel der Kreise und kreisfreien Städte in Deutschland von Bevölkerungsrückgängen betroffen, Tendenz steigend. 4 Damit sind Bevölkerungsverluste nicht mehr nur ein ostdeutsches Problem. Allerdings werden die neuen Bundesländer vom Bevölkerungsverlust etwa doppelt so stark betroffen sein wie die Länder des früheren Bundesgebietes. In Sachsen-Anhalt wird zwischen 2010 und 2025 die Bevölkerungszahl nochmals um mehr als Personen schrumpfen (Tabelle 6). Ein Land mit ehemals 2,87 Millionen Einwohnern (1990) wird dann rund 1 Million Einwohner weniger haben. Auch diese längerfristige Prognose sollte daraufhin analysiert werden, ob es innerhalb des allgemeinen Schrumpfens der Bevölkerungszahlen und damit auch des Erwerbstätigenpotenzials eventuell regionale Unterschiede geben wird. 15 Jahre in die Zukunft gesehen (Tabelle 6 und Abbildung 3) ergibt sich kein anderes Bild als in der Vergangenheit (Tabelle 5). Bei beiden Betrachtungen stehen Landkreise an der Spitze des Bevölkerungsrückgangs, die zum Aktionsraum des Netzwerkes Pro Beruf Halle gehören (vgl. Hervorhebungen in den Tabellen). 3 Kay, R.; Kranzusch, P.; Suprinovič, O.: Absatz- und Personalpolitik mittelständischer Unternehmen im Zeichen des demografischen Wandels. IfM-Materialien Nr. 183, Bonn 2008; 4 Prognos Zukunftsatlas 2010 Deutschlands Regionen im Zukunftswettbewerb. Berlin, Bremen, Düsseldorf 2010;

17 15 Tabelle 6: Bevölkerungsprognose für die Landkreise Sachsen-Anhalts bis 2025 Basisjahr Prognosejahr Kreisfreie Stadt/Landkreis Bevölkerungsveränderung Personen absolut % Dessau-Roßlau, Stadt ,1 Halle (Saale), Stadt ,0 Magdeburg, Stadt ,9 Altmarkkreis Salzwedel ,3 Anhalt-Bitterfeld ,0 Börde ,4 Burgenlandkreis ,6 Harz ,0 Jerichower Land ,8 Mansfeld-Südharz ,7 Saalekreis ,9 Salzlandkreis ,7 Stendal ,4 Wittenberg ,3 Sachsen-Anhalt ,6 Quelle: Statistisches Landesamt Sachsen-Anhalt: 5. Regionalisierte Bevölkerungsprognose 2008 bis Halle (Saale) 2010 Abbildung 3: Regionalisierte Bevölkerungsprognose für Sachsen-Anhalt bis Statistisches Landesamt Sachsen-Anhalt;

18 16 Bis zum Jahre 2050 wird in Deutschland die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter um sage und schreibe 30 Prozent zurück gehen (Abbildung 4). Abbildung 4: Entwicklung der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter in Deutschland bis 2050 (Index: 2005=100) 6 Stärker den Zeitraum der Erwerbstätigkeit ins Auge gefasst (20 bis 65 Jahre), wird das Dilemma am Arbeitsmarkt voll und ganz deutlich (Abbildung 5 und 6). Abbildung 5: Verringerung und Alterung des Erwerbspersonenpotenzials in Deutschland (in Tausend) 7 6 Kay, R.; Suprinovič, O.; Kranzusch, P.: Demografischer Wandel: personalpolitische Herausforderungen, Problembewusstsein und Anpassungsstrategien in KMU. Bonn 2008; 7 Statistisches Bundesamt: Bevölkerung Deutschlands bis koordinierte Bevölkerungvorausberechnung. Wiesbaden 2009; eigene Berechnungen

19 17 Abbildung 6: Entwicklung der Altersgruppen im erwerbsfähigen Alter in Deutschland bis 2050 (Index: 2005=100) 8 Ein Vergleich der demografischen Entwicklung in den alten und neuen Bundesländern (am Beispiel Baden-Württembergs und Sachsen-Anhalts, Tabelle 7) zeigt, dass die demografischen Prozesse zwar hier wie da die grundsätzlich gleiche Tendenz haben (Rückgang der Bevölkerungszahl, sehr deutliche Steigerung des Anteils Älterer, Verringerung bzw. Stagnation bei Kindern/Jugendlichen), dass sich aber in den ostdeutschen Ländern vor allem das Nachwuchsproblem abrupter äußern wird. Tabelle 7: Entwicklung der Altersstruktur in Baden-Württemberg und Sachsen-Anhalt bis 2050 Davon im Alter von bis unter Jahren Am Insgesamt unter 20 zw und mehr des Jahres 1000 % 1000 % 1000 % Baden-Württemberg , , , , , , , , , , , , , , , , , ,3 Sachsen-Anhalt , , , , , , , , , , , , , , , , , ,9 Quelle: Sommer, B.: Bevölkerungsentwicklung in den Bundesländern bis In: Wirtschaft und Statistik, 8/2004, Wiesbaden Statistisches Bundesamt: Prognose: mittlere Variante; Untergrenze; Wiesbaden 2006; eigene Berechnungen.

20 18 In Sachsen-Anhalt wird das Erwerbspersonenpotenzial schon bis 2020 ähnlich wie in den anderen neuen Ländern - um über 20 Prozent zurückgehen (Tabelle 8). Tabelle 8: Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials in den NBL bis Bundesland Veränderung Brandenburg ,3% Sachsen ,7% Sachsen-Anhalt ,4% Mecklenburg-Vorpommern ,6% Thüringen ,8% Neuere Berechnungen gehen davon aus, dass bis 2025 im Vergleich zu 2010 in Sachsen-Anhalt die Bevölkerung um etwa 18%, die Zahl der Erwerbspersonen jedoch um fast 30% sinken wird. 10 Es erfolgt eine starke Verschiebung der Altersstruktur hin zu den Älteren die Jüngeren, die das Erwerbstätigenpotenzial auffüllen sollen, können diesen Trend nicht kompensieren (Tabelle 9). Mit anderen Worten: In den Jahren, wo viele Ältere (Erfahrungsträger!) aus dem Arbeitsleben ausscheiden, kommt von unten nicht genügend nach. Bezogen auf das rein rechnerische Verhältnis von Älteren (potenzielle Berufsaussteiger) und Jüngeren (potenzielle Berufseinsteiger) in der Bevölkerung Sachsen-Anhalts zeigt sich, dass wir im Jahre 2010 erst am Anfang einer rasanten Talfahrt stehen (Abbildung 7). Abbildung 7: Prognostizierte Bevölkerungsentwicklung in Sachsen-Anhalt bis Pfeiffer, I.; Schindler, E.: Fachkräfte in ostdeutschen Zukunftsfeldern. Kurzstudie. Berlin Fuchs, M.; Sujata, U.; Weyh, A.: Herausforderungen des demografischen Wandels für den Arbeitsmarkt in Sachsen-Anhalt. IAB-Regional, 3/2010; Nürnberg 2010; 11 Statistisches Landesamt Sachsen-Anhalt: Bevölkerungsvorausberechnung 2008 bis 2025; eigene Darstellung

21 19 Tabelle 9: Entwicklung des Anteils verschiedener Altersgruppen an der Gesamtbevölkerung in den Landkreisen Sachsen-Anhalts ( ) Kreisfreie Stadt/ Landkreis Bevölkerung 0 bis 15 bis unter 15 unter und älter Anteil der Altersgruppen 0 bis 15 bis 65 und unter 15 unter 65 älter 0 bis unter bis unter Dessau-Roßlau, Stadt ,9 67,7 14,4 9,2 63,6 27,1 9,8 57,1 33,0 Halle (Saale), Stadt ,3 68,2 12,6 10,7 66,3 23,0 12,7 61,9 25,4 Magdeburg, Stadt ,4 68,4 13,1 10,0 66,5 23,4 12,1 61,7 26,2 Altmarkkreis Salzwedel ,8 65,4 13,8 11,6 66,7 21,8 10,1 61,0 29,0 Anhalt-Bitterfeld ,8 66,7 14,5 9,9 65,5 24,5 9,2 56,5 34,4 Börde ,4 66,4 14,3 11,1 68,2 20,6 10,4 60,5 29,1 Burgenlandkreis ,2 66,2 15,6 9,9 64,5 25,5 8,9 57,9 33,2 Harz ,9 66,6 14,5 10,4 65,3 24,4 10,6 59,3 30,1 Jerichower Land ,6 66,8 13,7 10,7 66,5 22,8 9,8 58,0 32,2 Mansfeld-Südharz ,7 66,7 14,6 9,5 64,7 25,5 8,7 56,3 35,0 Saalekreis ,1 67,1 14,8 10,6 67,2 22,2 10,0 61,1 28,9 Salzlandkreis ,3 66,9 14,8 10,1 65,0 24,9 9,7 57,6 32,8 Stendal ,3 66,2 12,5 11,2 66,8 22,0 10,0 58,0 31,9 Wittenberg ,4 66,7 13,9 9,8 65,4 24,8 8,5 56,2 35,3 Sachsen-Anhalt ,9 67,0 14,1 10,4 65,9 23,7 10,3 59,2 30,6 Quelle: Ministerium Landesentwicklung und Verkehr Sachsen-Anhalt: Anteil der Altersgruppen an der Bevölkerung. Magdeburg und älter

22 20 Wird wie in Abbildung 7 allein davon ausgegangen, dass ausscheidende Ältere durch nachrückende Junge ersetzt werden müssen (lediglich Ersatzbedarf an Arbeitskräften; ohne Erweiterungsbedarf), so wird es 2015 durch die Nachrücker-Lücke nur noch eine Deckung von etwa 50% und in 2020 gar nur noch von rund 35% gegeben. Die genaueren Zahlenverhältnisse für die einzelnen Altersgruppen in Sachsen-Anhalt sind in Abbildung 8 wiedergegeben. Abbildung 8: Prognostizierte Entwicklung der Bevölkerung in Sachsen-Anhalt nach Altersgruppen 12 Der dargestellte demografische Wandel in Abbildung 9 anhand verschiedener demografischer Kennziffern für die einzelnen Landkreise und kreisfreien Städte Sachsen-Anhalts zusammen gefasst - wird im gesamten Bundesland tiefe Spuren hinterlassen und zu einer erstrangigen gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und sozialen Herausforderung werden. In einer Analyse zur Zukunftsfähigkeit der Regionen heißt es: Demografische und ökonomische Entwicklung sind für die Zukunftsaussichten der Regionen gleichermaßen wichtig. Eine florierende Wirtschaft sorgt für Wohlstand. Doch sie ist nichts ohne Konsumenten und Nachwuchs an motivierten, gut qualifizierten Arbeitskräften und Unternehmen Hohe Zukunftsrisiken lasten fast flächendeckend auf Sachsen-Anhalt Fuchs, M.; Sujata, U.; Weyh, A. (a. a. O.) 13 Kröhnert, S.; Medicus, F.; Klingholz, R.: Die demografische Lage der Nation. Wie zukunftsfähig sind Deutschlands Regionen? Kurzfassung. München 2006, S. 4; institut.org/fileadmin/user_upload/studien/demografische_lage_dt_kurzfassung_webvers ion.pdf

23 21 Abbildung 9: Die demografische Situation in Sachsen-Anhalt 14 Abbildung 10 bringt zum Ausdruck, dass sich demografiebedingt das Ost-West-Gefälle wahrscheinlich verschärfen wird und dass für weite Teile des Ostens Deutschlands die große Gefahr besteht, im Strukturwandel den Anschluss zu verlieren. Abbildung 10: Regionale Differenzierung in Schwund- und Wachstumsregionen (Gesamttrend) IW Consult GmbH Köln: Regionalranking 2009, Untersuchung von 409 Kreisen und kreisfreien Städten. Köln 2009; 15 Schwer, J.: Die demografische Lage der Nation. Entwicklungen und Trends in der Bundesrepublik Deutschland. Marburg 2009;

24 22 Der Prognos Zukunftsatlas 2010 gibt Auskunft über die Zukunftschancen aller 412 Kreise und kreisfreien Städte in Deutschland. Der aus 29 Indikatoren gebildete Zukunftsindex (Gesamtrang) zeigt die regionale Verteilung der Zukunftschancen und -risiken innerhalb Deutschlands auf. Abbildung 11: Die Indikatoren des Zukunftsindex Dafür werden Auswertungen und Rankings in den Bereichen "Demografie", "Arbeitsmarkt", "Soziale Lage & Wohlstand" sowie "Wettbewerb & Innovation" erstellt. Eine Analyse der Indikatoren nach den Dimensionen "Stärke" und "Dynamik" ermöglicht eine Differenzierung des Rankings in die momentane Standortstärke einerseits und die Entwicklung der Regionen in den vergangenen Jahren andererseits Tabelle 10 stellt die auf diese Weise ermittelten Rangplätze der zum Netzwerk Pro Beruf Halle gehörenden Landkreise und kreisfreien Städte innerhalb Deutschlands dar. Tabelle 10: Einzelbewertung der zum Netzwerk Pro Beruf Halle gehörigen Landkreise und kreisfreien Städte 17 Landkreise bzw. Städte Anhalt- Bitterfeld Halle (Saale) Dessau- Roßlau Saalekreis Burgenlandkreis Wittenberg Mansfeld- Südharz Gesamtrang Stärke Dynamik Demografie Soziale Lage & Wohlstand Arbeitsmarkt Wettbewerb & Innovation Zukunftsprognose Sehr hohes Risiko Sehr hohes Risiko Sehr hohes Risiko Sehr hohes Risiko Sehr hohes Risiko Sehr hohes Risiko Sehr hohes Risiko 16 Prognos Zukunftsatlas Deutschlands Regionen im Zukunftswettbewerb. Berlin, Bremen, Düsseldorf 2010; 17 Prognos AG: Zukunftsatlas 2010 Deutschlands Regionen im Zukunftswettbewerb;

25 23 Sehr treffend werden die demografischen Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt Sachsen-Anhalts mit folgenden Feststellungen gekennzeichnet: Der demografische Wandel wird das künftige Angebot an Arbeitskräften gravierend beeinflussen... Der Ersatzbedarf für die aus dem Berufsleben ausscheidenden Älteren dürfte schon allein rein quantitativ bald nicht mehr gedeckt werden können. Noch einschneidender dürften die Auswirkungen auf den qualifikatorischen Ersatzbedarf ausfallen. Aufgrund des relativ hohen Anteils an Schulabbrechern und des im Vergleich zu anderen Bundesländern recht geringen Anteils an Schulabgängern mit Hochschulreife steht zu befürchten, dass die Ausstattung des Landes mit Humankapital nicht ausreicht, um für die Zukunft gewappnet zu sein.... Zudem wird sich aufgrund des Strukturwandels hin zu humankapitalintensiven Branchen und Produkten der Bedarf an höher qualifizierten Beschäftigten zu Lasten einfacher Tätigkeiten ausdehnen. Diesen Strukturwandel qualifikatorisch zu unterstützen wird Sachsen-Anhalt vor große Herausforderungen stellen. Für Unternehmen in Sachsen-Anhalt bestehen die Herausforderungen des demografischen Wandels vor allem darin, auch in Zukunft ihren Bedarf an ausreichend qualifizierten Mitarbeitern decken zu können.... Die Unternehmen können diesen Herausforderungen entweder durch das bessere Ausschöpfen des bestehenden Potenzials oder durch die Gewinnung neuer Arbeitskräfte begegnen Fuchs, M.; Sujata, U.; Weyh, A. (a. a. O.), S. 9f.

26 24 3 Demografie-Bewusstsein in den Unternehmen Der demografische Wandel wird in Sachsen-Anhalt seit etwa 2006 in Politik, Wirtschaft und anderen Bereichen verstärkt thematisiert. Ebenso wurde er in Presse, Funk und Fernsehen zu einem zunehmend aufgegriffenen Thema, über das bis in die Gegenwart hinein häufig berichtet wird. Es ist deshalb zu fragen, inwieweit die Problematik in den Unternehmen angekommen ist und ob es vorgedachte oder bereits ergriffene Gegenmaßnahmen gibt. Die Informationen zum demografischen Wandel beziehen die Unternehmen laut einer Befragung (n = 706; Mehrfachantwortmöglichkeiten) vor allem über die klassischen Medien (über 50%), teilweise auch aus dem Internet. Wenig (zu wenig) Bedeutung haben bisher gezielte Veranstaltungen oder Angebote öffentlicher Institutionen, die offenbar die Zielgruppe ungenügend erreichen. Ein nennenswerter Teil von Unternehmen (ca. 15%) hat bisher auf keinem der möglichen Wege nach Informationen und Wissen gesucht (Abbildung 12). Abbildung 12: Nutzung verschiedener Informationsquellen zum demografischen Wandel 19 Zwischen den bevorzugten Informationsquellen und den gefühlten Aufklärungsdefiziten dürfte eine recht enge Wechselbeziehung bestehen, denn im Grunde existiert bereits eine hinreichende Zahl von tiefergehenden Analysen zum demografischen Wandel sowie zu seinen Auswirkungen und den möglichen Gegenmaßnahmen allerdings fehlt vor allem Letzteren offenbar die notwendige absolute Konkretheit und Unternehmensbezogenheit (Abbildung 13). 19 Management consult Unternehmensberatung GmbH: Demografischer Wandel bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in der Region Bonn Rhein Sieg. Problem oder Chance? Bonn 2008;

27 25 Abbildung 13: Informationsdefizite im Problembereich 20 Im Jahre 2006 wurde zum demografischen Wandel deutschlandweit eine weitere repräsentative telefonische Befragung unter n = 1001 Unternehmen durchgeführt; zugleich wurden 1001 Erwerbstätige und 200 Berufseinsteiger zu ihrem Informationsstand über den demografischen Wandel befragt. 21 Die dabei gestellten Fragen, die ermittelten Ergebnisse und die daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen einige davon in dieser Studie dargestellt verdeutlichen die Situation, die sich bis heute nicht wesentlich geändert hat, sehr gut. Abbildung 14: Demografie-Bewusstsein in Unternehmen 20 ebenda 21 DIS AG/Fraunhofer IAO: Aktuelle Haltung der Unternehmen, Erwerbspersonen und Berufseinsteiger zur demografischen Entwicklung in Deutschland.

28 26 Rund zwei Drittel der Unternehmen sieht im demografischen Wandel grundsätzlich ein bedeutendes gesellschaftliches Problem aber nur 38 Prozent von ihnen haben sich ihrer Meinung nach sehr gut/ gut darauf vorbereitet (siehe folgende Abbildung). Auch eine Vorstellung über das Demografie-Bewusstsein der Erwerbstätigen ist nützlich. Was bedeuten die demografischen Entwicklungen für sie selbst, für ihre persönlichen Perspektiven auch am Arbeitsmarkt? Bei den Erwerbspersonen besteht ein höherer Grad an Uninformiertheit, die allerdings abhängig ist von ihrem Alter und Bildungsstand. Abbildung 15: Demografie-Bewusstsein bei älteren und jüngeren Erwerbstätigen

29 27 Abbildung 16: Demografie-Bewusstsein bei Erwerbspersonen mit unterschiedlichem Bildungsgrad Auch anhand einer kleineren Stichprobe (n = 71) von Unternehmen ausschließlich aus dem Raum Mitteldeutschland wird deutlich, dass die Mehrheit offenbar um die Bedeutung des demografischen Wandels für das eigene Unternehmen weiß. 41% schätzen seine Bedeutung als groß, 46% als mittelmäßig und 13% als gering ein. Bemerkenswert ist jedoch, dass größere Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Wirtschaft der Region von rund zwei Drittel der Befragten erst in 10 bis 15 Jahren erwartet werden (Abbildung 17und 18). 22 Abbildung 17: Bedeutung des demographischen Wandels 22 Frick, A.: Demografischer Wandel Herausforderung für Unternehmen in Mitteldeutschland. Diplomarbeit, Universität Leipzig, Leipzig 2008; Aline_Frick_Unternehmensbefragung.pdf

30 28 Abbildung 18: Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Wirtschaft in 10 bis 15 Jahren In einer weiteren umfangreichen Befragung (n = 725) des Instituts für Mittelstandsforschung zeigte sich, dass hochgerechnet auf die gesamte deutsche Wirtschaft rund 45% der Unternehmen schon von diesem Thema gehört, sich aber noch nicht mit den möglichen Auswirkungen auseinandergesetzt haben. Etwas mehr als ein Drittel (ca. 37%) der Unternehmen hatte sich schon intensiver mit möglichen Folgen für den Betrieb beschäftigt. Jedes sechste Unternehmen hatte sich dagegen noch gar nicht mit dem Sachverhalt befasst. Abbildung 19: Informationsstand der Unternehmen zum demografischen Wandel 23 Bei einer Unterscheidung der befragten Unternehmen nach ihrer Größe (Mitarbeiterzahl) zeigte sich, dass in größeren Unternehmen ein intensiveres Beschäftigen damit erfolgte und völlige Uninformiertheit weitaus seltener vorkommt. 23 Kay, R.; Suprinovič, O.; Kranzusch, P.: Demografischer Wandel: personalpolitische Herausforderungen, Problembewusstsein und Anpassungsstrategien in KMU. Rauischholzhausen 2008;

31 29 Abbildung 20: Informationsstand der Unternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen 24 Zusammenfassend ist Folgendes festzuhalten: "Demografischer Wandel" ist ein Schlagwort, das heute faktisch jedermann bekannt ist. Dennoch hat sich fast ein Fünftel der Unternehmen bisher noch gar nicht mit dem Thema beschäftigt. Rund zwei Drittel haben eine ungefähre Vorstellung von der Bevölkerungsentwicklung in Deutschland, 18% fühlen sich diesbezüglich gut informiert. 45% kennen zwar das Thema, haben sich aber noch nicht mit den Folgen beschäftigt. Einen umfassenderen Wissensstand über die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland und in der jeweiligen Heimatregion sowie über deren Folgen haben nur knapp 20% der Unternehmen. Besonders große Unternehmen haben sich mit dem Thema und den Auswirkungen intensiver beschäftigt und fühlen sich sehr gut bzw. gut darauf vorbereitet. Das alles bedeutet, dass der konkrete Informationsstand zum demografischen Wandel in den Unternehmen recht stark streut. Sehr oft verfügen sie insgesamt nur über eine vage Vorstellung von den Entwicklungstrends. Der Zeitpunkt des Eintretens massiver demografischer Probleme wird oft zu stark in die Zukunft verlagert die Aktualität des Problems und die Dringlichkeit des Einleitens von Gegenmaßnahmen wird verdrängt. (Motto: Betrifft mich heute und morgen nicht - interessiert mich nicht. ). Diejenigen, die sich bisher nicht bzw. wenig mit den demografischen Problemen beschäftigt haben, sehen eher weniger Dringlichkeit, das zu tun. Die vor allem massenmedial thematisierten Demografie-Folgen bleiben für viele Unternehmen zu abstrakt. Die vielfältigen konkreten Einflussfaktoren und Bedingungskonstellationen werden auf diesem Wege nur ungenügend erhellt Handlungskonsequenzen und mögliche Handlungsalternativen in diesem Zusammenhang selten zu Ende gedacht. Viele Unternehmen haben die Bedeutung des demografischen Wandels offenbar erkannt, aber da mehrheitlich damit bisher noch nicht massiv konfrontiert - keine Gegenmaßnahmen vorbe- 24 Kay, R.; Kranzusch, P.; Suprinovič, O. (a. a. O.)

32 30 reitet oder ergriffen. (Motto: Wird schon werden ). Die intensiv geführte Diskussion über die demografischen Veränderungen führt nicht automatisch dazu, die Entwicklungen im Betrieb oder in seinem Umfeld als handlungsrelevant anzuerkennen. Zwischen der passiven Wahrnehmung, dass der demografische Wandel ein wichtiges gesellschaftliches Problem ist und der aktiven Gegensteuerung durch Umsetzung konkreter Maßnahmen im Unternehmen klafft eine beträchtliche Lücke. Die Antworten befragter Geschäftsführer legen die Vermutung nahe, dass die Reaktionen vieler Betriebe auf den Fachkräftemangel überwiegend unter hohem Zeitdruck, improvisiert und stereotyp, ohne strategisches Konzept und ohne hinreichende Berücksichtigung von Chancen und Gefahren bei einzelnen Maßnahmen erfolgen werden. Dies ist auch deshalb wahrscheinlich, weil viele Unternehmen einen Planungshorizont von höchstens ein bis zwei Jahren aufweisen. 25 Eine strategische Planung über einen Zeitraum von zehn oder mehr Jahren hinweg (wie es der demografische Wandel erfordern würde) ist äußerst selten. Es muss auch eingeräumt werden, dass die hier zugrunde liegenden Daten und Informationen aus der Distanz gewonnen und wissenschaftlich verallgemeinert wurden, wodurch sicherlich wesentliche regionale und wirtschaftliche Besonderheiten unzureichend widerspiegelt werden. Darauf verweisen zum Beispiel Einschätzungen regionaler Wirtschaftsförderungseinrichtungen in Sachsen-Anhalt oder auch die Tatsache, dass Demografie-Lotsen insbesondere KMU unterstützen sollen, die Auswirkungen des demografischen Wandels für ihr Unternehmen realistisch zu erkennen und sie aktivierend zu beraten. 26 Deshalb wurde auch im Jahre 2010 noch die folgende Einschätzung getroffen: Die geführten Interviews machen deutlich, dass viele Unternehmen (insbesondere KMU) die Zeichen der Zeit noch nicht erkannt haben und dem Thema Fachkräfte nur einen geringen Stellenwert einräumen. Hier gilt es zunächst weiterhin Aufklärungsarbeit zu leisten und die Unternehmen für die zunehmende Herausforderung der Fachkräftegewinnung und sicherung zu sensibilisieren Von 300 befragten KMU in der Region Hannover gab nur jeder zehnte Betrieb an, eine Personalplanung über drei Jahre hinaus zu betreiben (vgl. Brandt, A. u. a.: Fachkräftemangel und demografischer Wandel bis Gutachten im Auftrag der Region Hannover. Teil II: Handlungsansätze für kleine und mittlere Unternehmen in der wissensintensiven Wirtschaft in der Region Hannover. Hannover, Halle 2010; 26 Arbeitsmarkt in Ostdeutschland: Im Zentrum des Notstands. FAZ.NET ; Dorr, H.-J.: Demografie in der Arbeitswelt. Berlin 2008; ns-juergendorr.pdf Monkos, M.: Demografie-Wissen kompakt: Qualifizierung zum Demografie-Lotsen. Regionalkonferenz Demografie und Fachkräftebedarf. Leuna 2009; 27 Pfeiffer, J.; Schindler, E. (a. a. O.), S. 58 f.;

33 31 4 Erwartete Auswirkungen des demografischen Wandels Der demografische Wandel wird Auswirkungen haben auf die Unternehmen im Großen und Ganzen, also zum Beispiel auf ihre Märkte, die verfügbare Infrastruktur, künftige Steuern und Abgaben und natürlich auch auf das Erwerbspersonenpotenzial und somit auf das Angebot an Arbeitskräften und damit auf ihre Personalsituation. Insofern wird im Folgenden zwischen erwarteten externen und internen Auswirkungen unterschieden (Abbildung 21 und 22). Abbildung 21: Erwartete externe Auswirkungen 28 Abbildung 22: Erwartete interne Auswirkungen Wallau, F.: Antwortstrategien des Mittelstandes auf den demografischen Wandel. Berlin 2009; 29 ebenda

34 32 Der Anteil derjenigen, die - sowohl im externen als auch im internen Bereich erhebliche Auswirkungen erwarten, nimmt mit zunehmend besser werdendem Informationsstand über den demografischen Wandel zu. Unter den Unternehmen, die sich bereits intensiv mit dem Thema beschäftigt haben, geben lediglich noch rund 7% bzw. 13% an, dass sie mit keinen Folgen im externen bzw. internen Bereich rechnen. Dagegen erwarten 20% der Unternehmen, die sich noch gar nicht mit dem Thema beschäftigt haben, keinerlei Folgen für sich. Insgesamt zeigt sich also, dass vor allem Unternehmen, die sich bisher wenig mit dem demografischen Wandel auseinandergesetzt haben, dazu neigen, seine Auswirkungen zu unterschätzen. 30 Ob Unternehmen im Personalbereich mittel- und langfristig Folgen des demografischen Wandels erwarten, wird von ihrer Größe beeinflusst: Der Anteil der Unternehmen, die keine Auswirkungen erwarten, nimmt mit steigender Unternehmensgröße signifikant ab. Von der Unternehmensgröße ist teilweise auch die Art und Intensität der erwarteten Auswirkungen abhängig. So sehen größere Unternehmen signifikant häufiger als kleine vor allem einen Mangel an Fach- und Führungskräften sowie an Hochschulabsolventen und einen steigenden Fortbildungsbedarf auf sich zukommen (Tabelle 11). Das ist plausibel, da größere Unternehmen einen höheren Personalbedarf und eine höhere Fluktuation haben und dadurch häufiger mit der Aufgabe konfrontiert sind, neue Mitarbeiter zu suchen. Diese Umstände tragen zweifelsohne dazu bei, den zu erwartenden Fachkräftemangel stärker als Problem zu betrachten. Insgesamt verweist die folgende Tabelle auf eine ganze Reihe erheblicher Unterschiede in der Folgenbewertung durch kleinere und größere Unternehmen! Tabelle 11: Mittel- und langfristig erwartete personalpolitische Folgen des demografischen Wandels nach Unternehmensgrößenklassen 31 Erwartete Folgen Unternehmen mit Beschäftigten in % 5 bis 9 10 bis bis u. mehr Insgesamt Mangel an Fach-/Führungskräften 34,6 55,4 62,3 71,4 49,4% *** steigende Personalkosten 35,2 40,1 45,9 36,7 44,5% ** starke Alterung der Belegschaft 32,2 39,7 45,9 53,8 38,0% Mangel an Auszubildenden 28,4 27,4 37,7 53,8 28,9% steigender Fortbildungsbedarf 19,1 26,7 39,3 61,5 25,8% *** geringere Flexibilität/Kreativität 21,9 25,2 31,1 28,5 24,6% höherer Krankheitsstand 11,9 18,1 26,2 30,8 17,1% * Mangel an Hochschulabsolventen 8,5 12,2 23,0 42,9 12,4% *** sonstige personalpolitische Folgen 2,1 0,0 1,6 0,0 10,8% keine Folgen erwartet 30,1 12,2 8,2 0,0 17,5% *** weiß nicht 3,4 3,4 1,6 0,0 3,2% Signifikanz Bei einem Vergleich verschiedener Befragungen untereinander zeigt sich, dass ihre Ergebnisse grundsätzlich in die gleichen Richtungen tendieren (Abbildung 23). 30 Kay, R.; Kranzusch, P.; Suprinovič, O. (a. a. O.) 31 ebenda

35 33 Abbildung 23: Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen 32 An erster Stelle der zu erwartenden Demografie-Auswirkungen steht bei allen durchgeführten Erhebungen eindeutig der Fachkräftemangel. Von der Meisterung des Fachkräftemangels werden nicht nur die wirtschaftliche Lage und Leistungsfähigkeit der Unternehmen, sondern die Lebensqualität und die Attraktivität der gesamten Region abhängig sein. Abbildung 24: Der ökonomisch demografische Teufelskreis 33 Wettbewerbsschwäche Verlust an Innovationsfähigkeit unsichere Auftragslage geringe Gewinne Fachkräftemangel geringe Zuwanderung prekäre Beschäftigung geringe Gehälter Abwanderung geringe Attraktivität der Region sinkende Versorgungsqualität bei Gesundheit, Bildung und Nahverkehr sinkende Kaufkraft und Rückgang personenbezogener Dienstleistungen Wohnungsleer-stand und Verfall von Bausubstanz 32 DIS AG/Fraunhofer IAO (a. a. O.) 33 Behr, M.: Unternehmen, demografischer Wandel und Fachkräftesicherung. Halle (Saale) 2010;

36 34 5 Erwartungen werden Realität Anhand einiger grundlegender Publikationen aus Politik und Fachwissenschaften lassen sich die Genese des Fachkräfteproblems und ihr Um-sich-Greifen in Sachsen-Anhalt deutlich verfolgen. Als Erstes geriet das Problem der Sicherung der Unternehmensnachfolge (Generationswechselmanagement) in den Fokus der Aufmerksamkeit. 34 Danach wurde deutlich, dass sich die Fachkräftesituation insbesondere im Bereich der Hochqualifizierten und der Wissenswirtschaft zuspitzt. 35 Mitunter wurde auch Entspannung suggeriert mit solchen Einschätzungen wie: Das Arbeitskräfteangebot wird von 2009 bis 2016 stärker zurückgehen als die Arbeitskräftenachfrage. Dies unterstreicht, dass es zukünftig schwieriger für Unternehmen wird, geeignete Fachkräfte zu rekrutieren. Dies ist aber nicht mit einem Fachkräftemangel gleichzusetzen. Schließlich sind dem Arbeitskräfteangebot im Land Sachsen-Anhalt noch Arbeitslose als auch Teilnehmer an Maßnahmen der Arbeitsverwaltung hinzuzurechnen. Auch Pendler und mögliche Zuwanderer als auch Personen, die derzeit nicht nach Beschäftigung suchen, aber unter anderen Bedingungen zur Aufnahme einer Tätigkeit bereit wären, sollten damit dem Arbeitskräfteangebot hinzugezählt werden. Dann zeigt sich, dass von einem flächendeckenden Fachkräftemangel bis zum Jahr 2016 im Land Sachsen-Anhalt nicht gesprochen werden kann. Lediglich für einzelne Berufsgruppen wie z. B. den Chemiearbeitern und Kunststoffverarbeitern ist auf Basis der Ergebnisse dieser Fachkräftebedarfsanalyse ein Fachkräftemangel zu erwarten. 36 In der Tat, rein zahlenmäßig könnte die Arbeitskräfte-Nachfrage unter Umständen gedeckt werden. Das aber ist nicht einmal die halbe Wahrheit. Neben der quantitativen Seite (um die es in demografischen Analysen vorrangig geht) muss natürlich auch die qualitative (qualifikatorische) Seite von Nachfrage und Angebot in Betracht gezogen werden. Darüber hinaus noch manche weiteren wichtigen Aspekte (siehe Kapitel 7). Und dann wird das Erschrecken groß sein... Sozusagen folgerichtig bezeichneten spätestens im Jahr 2009 die Unternehmen in Sachsen-Anhalt (sowie in Bremen und Rheinland-Pfalz) den Mangel an geeignetem Fachpersonal als ihr zentrales Innovationshemmnis MLV Sachsen-Anhalt: Innovative Ansätze zur Bewältigung des demografischen Wandels: Generationswechselmanagement in Sachsen-Anhalt. Magdeburg 2006; anhalt.de/lpsa/fileadmin/elementbibliothek/bibliothek_politik_und_verwaltung/bibliot hek_mbv/pdf/raumordnung/demografie/pdf/generationswechsel_endbericht.pdf 35 Söstra: IAB-Betriebspanel Sachsen-Anhalt. Berlin 2009; anhalt.de/lpsa/fileadmin/elementbibliothek/bibliothek_politik_und_verwaltung/bibliot hek_wirtschaftsministerium/dokumente_mw/arbeiten_und_ausbilden/51_iabbetriebspanel_2008.pdf 36 MWSA: Analyse der Fachkräftesituation im Land Sachsen-Anhalt und Ausblick bis zum Jahr Magdeburg 2009, S. 5f.; anhalt.de/lpsa/fileadmin/elementbibliothek/bibliothek_politik_und_verwaltung/bibliot hek_wirtschaftsministerium/dokumente_mw/arbeiten_und_ausbilden/publikationen/53_fachkraeftebedarfs analyse_ _lsa_ pdf 37 Hess, D.; Jeske, B.: Innovation in den Bundesländern. Ergebnisse einer repräsentativen Unternehmensumfrage. Gütersloh 2009;

37 35 Objektiv und treffend scheint uns die Fachkräftesituation bewertet zu sein, wenn ganz deutlich darauf hingewiesen wird, dass rein quantitativ der Ersatzbedarf für ausscheidende Ältere bald nicht mehr zu decken und der qualitative Ersatzbedarf noch schwieriger zu kompensieren sein wird. 38 In der öffentlichen Diskussion und im Bewusstsein der Unternehmer Sachsen-Anhalts dominiert gegenwärtig in erster Linie der bereits sehr deutliche Mangel an hochqualifiziertem Personal. Um dieses Defizit zu bewältigen, wird in Kürze sicherlich die längere Beschäftigung älterer Arbeitnehmer zur Regel werden. Der noch nicht ganz so brisante Mangel an Personal auf der Facharbeiter-Ebene (insbesondere in gewerblichen Bereichen) wirft allerdings auch immer deutlichere Schatten voraus. Vor wenigen Jahren hieß es noch, es werde auf absehbare Zeit zu keinem Arbeitskräftemangel auf breiter Front kommen. Allerdings wurde auch darauf verwiesen, dass sich in ganz Deutschland die Anzeichen eines Fachkräftemangels mehren und dass dies erst der Anfang einer sich immer mehr zuspitzenden langfristigen Entwicklung sein wird. Am Beispiel der Metall- und Elektroindustrie zeigten Schnitger, Windelband (2008), dass sich bei differenzierter Betrachtung Fachkräftemangel zunächst auf vier Ebenen abzuzeichnen beginnt: 39 a) Auf der Ebene einzelner Berufe: Betroffen waren insbesondere Zerspanungsmechaniker, Industriemechaniker, Werkzeugmechaniker, Mechatroniker und Elektroniker; b) Auf der Ebene einzelner Regionen: Betroffen waren vor allem Bayern, Baden-Württemberg und auch einzelne Regionen im Norden oder Osten Deutschlands; c) Auf der Ebene einzelner Unternehmen: Insbesondere KMU hatten bedingt durch Faktoren wie Gehaltsstruktur und Image Probleme in der Gewinnung und Bindung von Fachkräften; d) Auf Ebene des Arbeitsmarktes: Neben einer Zunahme der offenen Stellen verlängern sich die Wiederbesetzungszeiten teilweise dramatisch. Die ernst zu nehmenden Anzeichen eines Fachkräftemangels auch auf der Facharbeiterebene widerspiegelten sich u. a. auch schon im Jahre 2007 in einer umfassenden Unternehmensbefragung (n = 287) im Landkreis Harz. 40 Dort wurde ermittelt, dass sich insbesondere die KMU der Branchen Maschinenbau/Metall, Nahrungsmittelindustrie und des sonstigen produzierenden Gewerbes zu 60 bis 80 Prozent bereits vom Fachkräftemangel bedroht fühlten. Ein nicht ausreichend zu befriedigender Fachkräftebedarf ergab sich vor allem bei Fräsern, Drehern, Zerspanern, Werkzeugmachern und Industriemechanikern. In ähnlicher Weise stellte Frick (2007) in ihrer Befragung, durchgeführt in Unternehmen Mitteldeutschlands 2007, fest, dass in einem Teil der Unternehmen neben Akademikern und Arbeitskräften im qualifizierten Mittelbau (Fachwirte, Meister) auch schon Facharbeiter knapp werden. 38 Fuchs, M.; Sujata, U.; Wehy, A. (a. a. O.) 39 Schnitger, M.; Windelband, L.: Fachkräftemangel auf Facharbeiterebene im produzierenden Sektor in Deutschland: Ergebnisse der Sektoranalyse aus dem Projekt Shortage Of Skilled Workers. Bremen 2008; 40 Strube, W.: Unternehmensbefragung der Harz AG zum Fachkräftebedarf im Landkreis Harz. Wernigerode 2007

38 36 Tabelle 12: Schwierigkeiten bei der Besetzung offener Stellen 41 Abschluss Häufigkeit der Antwort ja nein entfällt Un- /Angelernte Fachkräfte Fachwirte/Meister Akademiker Auszubildende Wenige Jahre später stellten Lutz u. a. (2010) wiederum in der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie fest, dass 56% der Befragten Ingenieure, 41% gewerbliche und 3% kaufmännische Fachkräfte suchten. 42 In den letzten größeren Fachkräftestudien für Deutschland und umfassenden Befragungen zur Fachkräftesituation wird nun von einem Arbeitskräftemangel auf allen Qualifikationsebenen gesprochen, der verstärkt in einem Mangel von Hochschulabsolventen, langfristiger gesehen aber auch in einer größeren Lücke bei Personen mit beruflicher Bildung zum Ausdruck kommt. Diese Erscheinung sei kein konjunkturelles Problem und stellt eine der größten strukturellen Herausforderungen dar. 43 Dies gilt um so mehr, da in allen realistischen Einschätzungen auch immer wieder darauf verwiesen wird, dass es verstärkt zu Nichtübereinstimmungen (Mismatches) von Arbeitskräftenachfrage und angebot in regionaler, berufsbezogener und qualifikatorischer Hinsicht kommen wird, 44 sodass am Arbeitsmarkt einerseits Arbeitskräftemangel und andererseits Arbeitslosigkeit bestehen wird. 41 Frick, A. (a. a. O.) 42 Lutz, B. u. a.: Fachkräftemangel in Ostdeutschland. Konsequenzen für Beschäftigung und Interessenvertretung. Frankfurt/Main 2010; online.de/fileadmin/pdf Dokumente/Burkart_Lutz Otto Brenner Stiftung_ElektroMetall.pdf 43 Grahmke, K. u. a.: Arbeitslandschaft Steuert Deutschland auf einen generellen Personalmangel zu? München 2008; DIHK: Mitarbeiter dringend gesucht! Fachkräftesicherung Herausforderung der Zukunft. Berlin 2010; 44 Buck, H.; Kistler, E.; Mendius, H. G.: Demografischer Wandel in der Arbeitswelt. Chancen für eine innovative Arbeitsgestaltung. Stuttgart 2002;

39 37 6 Neue Herausforderungen für KMU bei der Personalarbeit Die zunehmende Zahl Älterer, die ihre Erwerbstätigkeit beenden und die abnehmende Zahl junger Berufseinsteiger führen auf dem Arbeitsmarkt zu Verhältnissen, die man insbesondere in Ostdeutschland bisher nicht kannte. Das seit vielen Jahren gewohnte Ungleichgewicht zwischen Arbeitsplätzen und Arbeitsuchenden (Arbeitskräfteüberschuss) kehrt sich mit dem demografischen Wandel nun in ein ganz neues Ungleichgewicht um, bei dem es auf längere Sicht schwer werden wird, vorhandene Arbeitsplätze mit passenden Arbeitskräften zu besetzen (Arbeitskräftemangel). Es entsteht eine gänzlich neue Angebots-Nachfrage-Relation, auf die man sich auf beiden Seiten einstellen muss. Was könnte in den Unternehmen getan werden, wenn Fachkräfte nicht mehr ausreichend zur Verfügung stehen? Zum Beispiel könnte das Produktionskonzept so umgestellt, rationalisiert und automatisiert werden, dass künftig weniger Fachpersonal gebraucht wird. Die einfachen Arbeiten könnten dann verstärkt von Angelernten ausgeführt werden. Diese Strategie der Abkopplung vom Fachkräfteangebot wird von 75 % der befragten Unternehmen entschieden abgelehnt. 45 Außerdem würden die finanziellen Ressourcen für eine solche Umstellung in den meisten Fällen nicht vorhanden sein. Lutz u. a. (2010) unterscheiden in dieser Frage der Bedeutung von Fachkräften für den Unternehmenserfolg zwei Arten von Betrieben: 46 Neo-tayloristische Betriebe: machen sich unabhängig von Fachkräften Qualifikationsbasierte Betriebe: verkörpern die Mehrzahl der Betriebe In den vornehmlich kleinen ostdeutschen Betrieben nehmen qualifizierte Fachkräfte (gewerbliche, technische, kaufmännische) eine ganz zentrale Stellung ein. Die Qualität der Fachkräfte ist der entscheidende Erfolgsfaktor für die Unternehmen dieser Aussage stimmten 82% befragter Geschäftsführer und Personalverantwortlicher in der Metall- und Elektrobranche Ostdeutschlands zu. Bei ausbildenden Betrieben waren es sogar 90% (gegenüber 87% in allen anderen Branchen). Dies gilt jedoch mehr oder weniger für die gesamte deutsche Wirtschaft, die von ihrem Personal lebt (Abbildung 25) Lutz, B. u. a. (a. a. O.) 46 ebenda 47 Lutz, B. u. a. (a. a. O.)

40 38 Abbildung 25: Bedeutung von Fachkräften für den Unternehmenserfolg 48 Folglich kann es in den Unternehmen nur darum gehen, alle Ressourcen zu mobilisieren, um einen Verlust in der Humankapitalausstattung zu verhindern. Gelingt es nicht, strategisch zu planen und präventiv zu handeln, um unter schwierigen Bedingungen das Qualifikationsniveau der Beschäftigten aufrechtzuerhalten, drohen gravierende Wettbewerbsnachteile. Der Umschwung von der Arbeitsplatzknappheit hin zu einer verbreiteten Fachkräfteknappheit stellt speziell ostdeutsche Betriebe vor gänzlich neue, umfangreiche und ungewohnte Personalaufgaben, mit denen sie bisher vor allem auf Grund des Überangebots an Fachkräften gar nicht konfrontiert wurden und folglich auch kaum Strategien sowie Personal- und Organisationskompetenzen dafür ausgebildet haben. Die Unternehmen in Ostdeutschland hatten über 20 Jahre hinweg eine hervorragende Rekrutierungsbasis für das von ihnen benötigte Personal. Das Aufgabenfeld Personal wurde deshalb in vielen Fällen vernachlässigt: Eine angemessene Wertschätzung der Arbeitskräfte, besondere Bemühungen um Arbeitskultur, Betriebsklima, Mitarbeiterbindung oder betriebliche Weiterbildung waren oft nicht erkennbar. Beschäftigungsverhältnisse, Arbeitsbedingungen und Entlohnungsstandards sind bis heute oft kritikwürdig. Eine Fortführung dieser Praxis würde sich unter den Bedingungen eines strukturellen Fachkräftemangels als absolut kontraproduktiv erweisen. Spätestens jetzt gilt es, die Personalarbeit und Personalkompetenz in den Unternehmen wieder stärker zu entwickeln, auszubauen und zu unterstützen. 49 Ergebnisse von Unternehmensbefragungen zeigen, wie im folgenden Falle, dass zumindest in einem Teil der Unternehmen klar zu sein scheint, was passieren wird und was demzufolge getan werden müsste. Das Problem wird insbesondere bei den kleineren und mittleren Unternehmen eher darin bestehen, über die Zeit, Kapazität und Konsequenz zu verfügen, um die notwendigen Maßnahmen auch einzuleiten und umzusetzen. 48 DIS AG/Fraunhofer IAO (a. a. O.) 49 Behr, M.; Osthoff, K.; Gehrke, A.: Wirtschaftliche Dynamik und Fachkräftebedarf in der Zeit des personalwirtschaftlichen Umbruchs. Probleme und Perspektiven der Metropolregion Sachsendreieck. Jena 2008;

41 39 Abbildung 26: Herausforderungen des demografischen Wandels für die Zukunft 50 Angesichts der demografischen Entwicklung und des Fachkräftemangels werden sich die Unternehmen in den nächsten Jahren auf einen wesentlich höheren Aufwand beim Finden, Gewinnen, Entwickeln und Binden ihres Personals einrichten müssen. Zugleich wird in dieser Hinsicht mehr Kompetenz und auch neues Know-how erforderlich sein, um die Qualität und Effizienz dieser Prozesse zu sichern. Alles leichter gesagt als getan! Es ist bekannt, dass kleinere mittelständische Unternehmen im sich zuspitzenden Wettbewerb um Fachkräfte gegenüber größeren Unternehmen strukturelle Nachteile haben, die ihre Chancen bei der Deckung ihres Fachkräftebedarfs schmälern. Nur einige davon seien hier unter dem Blickwinkel der Demografie-Problematik - erwähnt. Ihr Problembewusstsein hinsichtlich des demografischen Wandels und der Grad ihrer Vorbereitung darauf sind geringer ausgeprägt. Sie besitzen zumeist kein institutionalisiertes Personalwesen und demzufolge wenig Ressourcen und Kompetenzen für die Personalarbeit. Sie verfolgen im Allgemeinen keine längerfristige Personalplanung und systematischen Personalentwicklung. 51 Spezielle Instrumente der Personalarbeit (z. B. Altersstrukturanalysen, Personalbedarfsplanung, Rekrutierungsroutinen, systematische Personalentwicklung) sind ungenügend bekannt bzw. werden kaum genutzt. Auch gibt es kaum Erfahrungen mit komplexeren Modellen und Instrumenten der Personalarbeit. Sie weisen geringere Weiterbildungsaktivitäten auf als größere Unternehmen. Ihr Rekrutierungsverhalten ist regional ausgerichtet, sie verlassen sich vorrangig auf den Arbeitskräftemarkt und sie suchen den fertigen Mitarbeiter, d. h. sie betreiben bisher keine Potenzialerschließung in breiterem Sinne. Sie haben Wettbewerbsnachteile bei der Gewinnung von Fachkräften (z. B. auf Grund der kaum spezialisierten bzw. von Externen unterstützten Suche, dem geringeren Bekanntheitsgrad ihrer Unternehmen u. a. m.) Frick, A. (a. a. O.) 51 Die Situation ist etwa wie folgt: In Betrieben bis 20 Mitarbeiter haben 6% der Betriebe eine eigene Personalabteilung, bei einer Größe bis zu 100 Mitarbeitern sind es 26%. Nur jeder zehnte Betrieb betreibt eine Personalplanung über drei Jahre hinaus.

42 40 Hollmann (2010) wies am Beispiel des Fachkräftemangels in der IT-Branche jedoch nach, dass Rekrutierungsprobleme sowohl in kleinen als auch großen Unternehmen durch gute Personalarbeit und andere Maßnahmen kompensiert werden können und dass eine intensivere Personalarbeit direkt den Unternehmenserfolg beeinflusst. Eine der Hauptaufgaben betrieblicher Personalarbeit liegt in der quantitativen und qualitativen Deckung des Arbeitskräftebedarfs. Es gilt, die als notwendig erachtete Zahl an Mitarbeitern zeitgerecht und mit den erforderlichen Qualifikationen bereit zu stellen. Durch den demografischen Wandel werden sich die Bedingungen wesentlich verändern, unter denen diese Aufgabe zu erfüllen ist. Seitens der Unternehmen werden stärkere oder zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen sein, um ihren Personalbedarf zu decken. Wenn Arbeitskräfteengpässe vorhanden oder zu erwarten sind, kann ihnen aus volkswirtschaftlicher Sicht grundsätzlich auf zwei Wegen entgegen gewirkt werden: Entweder durch eine Reduzierung des Arbeitskräftebedarfs oder durch Erhöhung des Arbeitskräfteangebots. Eine Reduzierung des Arbeitskräftebedarfs kommt wie bereits dargestellt für wenige Unternehmen in Betracht. Für eine Erhöhung des Fach-Arbeitskräfteangebots werden übereinstimmend fünf Ansätze (Handlungsfelder zur Problemlösung) genannt, die teilweise ineinander greifen. Erhöhung der Erwerbsbeteiligung (z.b. durch Ausschöpfung des Erwerbspotenzials von Frauen (mit Kindern), Migranten, Älteren; Aktivierung von Erwerbslosen bzw. der sog. Stillen Reserve; Verkürzung der Bildungszeiten oder Heraufsetzung des Renteneintrittsalters) Ausweitung der Erwerbsarbeit (z.b. Erhöhung der Arbeitsstunden bei Teilzeit- und geringfügig Beschäftigten, durch Ausweitung der Überstunden, oder einer generellen Erhöhung der Wochenarbeitszeit) arbeitsmarktorientierte Zuwanderung ausländischer Arbeitskräfte Zuwanderung aus dem Ausland Erhöhung der Bildungsbeteiligung (mehr Bildungsabschlüsse für höherwertige Qualifikationen und Tätigkeiten) Flexibilisierung der Tätigkeitsorientierung (Erhöhung der Durchlässigkeit zwischen Tätigkeiten, Fachrichtungen und Berufen zum Zwecke der Verringerung des Mismatches zw. vorhandenen und nachgefragten Qualifikationen/Verbesserung der arbeitsmarktbezogenen Passfähigkeit) Anzumerken ist zu diesen Handlungsfeldern (vgl. Abbildung 27), dass sie zunächst aus rein quantitativen Überlegungen resultieren. Folglich unterbleibt auch in den meisten Fällen eine Tiefenanalyse der einzelnen Felder, und insbesondere das Wie bleibt weitgehend im Dunkeln. Solange dies aber nicht aufgehellt und zufriedenstellend bewältigt wird, werden die quantitativen Effekte für die Fachkräftesicherung ausbleiben oder sehr begrenzt sein. 52 vgl. Hollmann, Ch.: Strategien zur MINT-Fachkräftesicherung in KMU Werkstattbericht Projekt KMU MINT. Waldhausen 2010;

43 41 Abbildung 27: Handlungsmöglichkeiten bei Fachkräftemangel FACHKRÄFTEMANGEL A. Erhöhung Fachkräfteangebot B. Reduzierung Fachkräftebedarf Rationalisierung durch technischen Fortschritt Arbeitsplatzverlagerung ins Ausland Reduzierung / Einstellung der Geschäftstätigkeit WAS? WER? WIE? Erwerbsbeteiligung Frauen, Erwerbslose? Erwerbsarbeit Zuwanderung Bildungsbeteiligung Ältere, Teilzeit- und geringfügig Beschäftigte? Migranten Hochqualifizierte?? Flexibilisierung Arbeitsmarkt - Inkompatible Zu den speziellen Zielgruppen, auf die diese Maßnahmen zielen sollen, gibt es nur teilweise übereinstimmende Antworten. Vordergründig wird immer wieder auf die Älteren und auf Frauen (Nicht- Vollzeit-Beschäftigte und Nicht-Erwerbstätige) als Arbeitsmarktreserve verwiesen. Arbeitslose treten als spezielle Zielgruppe schon deutlich seltener hervor (wenn, dann meist verbunden mit massiven Einschränkungen). Von Behinderten oder Geringqualifizierten als Fachkräftereserven ist nur äußerst selten oder meist gar nicht wohl eher auch der Vollständigkeit halber - die Rede. Schon an dieser Stelle kann hervorgehoben werden, dass egal in welchem Handlungsfeld man Fachkräfte-Chancen sieht, egal mit welchen Zielgruppen man arbeiten wird fast immer wird die Antwort auf das Wie lauten: zielgruppenspezifische (und bedarfsgerechte) Weiterbildung in erheblichem Ausmaß!

44 42 Neben dieser zentralen Botschaft sollte unbedingt auch die spezifische Situation Ostdeutschlands nicht aus den Augen verloren werden, die besonders große Anstrengungen oder auch andersartige Lösungen erforderlich machen wird. Betrachtet man die besondere Situation in Ostdeutschland... wird deutlich, dass weitere spezifischere Maßnahmen zur Sicherung des Fachkräftebedarfs notwendig sind. Denn schon heute ist der Wettbewerb um Fachkräfte mit ausgewählten Qualifikationsprofilen gerade in den Zukunftsfeldern hoch und wird in Zukunft weiter steigen. Zugleich unterliegen die Regionen einem zunehmenden Wettbewerb der Standorte, der nicht zuletzt durch die Fachkräfte vor Ort entschieden wird. Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf die Situation der kleinen und mittleren Unternehmen zu richten, die über zusätzliche Problemlagen und Unterstützungsbedarfe verfügen. 53 Die meisten Handlungsmöglichkeiten bei Fachkräftemangel sind nicht kurzfristig, sondern nur mittelfristig erfolgreich umsetzbar manche benötigen sogar Langfristigkeit. Das muss in der betrieblichen Personalarbeit unbedingt berücksichtigt werden! Noch ein weiteres darf nicht unerwähnt bleiben. Das Meistern des demografischen Wandels ist nur als Gemeinschaftsaufgabe denkbar, weil vieles ineinander greift. Die Zuständigkeit für das Thema ist sehr breit. Von den verschiedensten Akteuren, z. B. den Unternehmen, dem Staat, den Tarifparteien oder den Schulen, müssen demografiewirksame Maßnahmen ergriffen werden (siehe Abbildung 29). Das gesamte komplexe Bedingungsgefüge halbwegs zu überschauen; zu wissen, wer wo was bewegt ; Beziehungen zu pflegen zu den Hauptakteuren des Wandels, informiert sein über Initiativen und Erfahrung... alles das kostet eine Unmenge Zeit und Kraft, die gerade in den Unternehmen sehr knapp sind. 53 Prognos AG (a. a. O.)

45 43 Abbildung 28: Allgemeine Handlungsempfehlungen (Überblick) 54 Deshalb kann vor allem den kleinen und mittleren Unternehmen nur ans Herz gelegt werden, in all diesen Fragen stärker mit externem Sachverstand zu kooperieren, spezialisierte Personal- und Bildungsdienstleister und sich entwickelnde bzw. existierende Netzwerke zu nutzen (vgl. Abbildung 29). Pro Beruf Halle ist ein solches Netzwerk. Es wendet sich innerhalb der gesamten Demografie- Problematik einer speziellen Zielgruppe, den An- und Ungelernten, zu und kann wesentlich zur Fachkräftesicherung beitragen Behr, M.; Osthoff, K.; Gehrke, A. (a. a. O.), S vgl.

46 44 Brandt (2008) stellte am Beispiel von über 100 KMU fest, dass Zeitmangel bei der Geschäftsführung kleinerer Unternehmen und fehlendes Know-how für Qualifizierungsmaßnahmen (sofern sie über Einarbeitung und arbeitsplatzbezogenes Lernen hinaus gehen) Haupthindernisse für die Etablierung einer Personalentwicklungsplanung und damit für eine stärkere Weiterbildungsförderung in den Betrieben sind. Da mehr Unternehmen einen Weiterbildungsbedarf bei ihren Beschäftigten erkennen als sie Bildungsmaßnahmen einleiten, wird vorgeschlagen, diesen Unternehmen verstärkt externe Beratung und Unterstützung anzubieten und weit über den gegenwärtigen Status hinaus Betriebe in Netzwerke mit Weiterbildungseinrichtungen einzubinden sowie eine stärkere regionale Kooperation bei betrieblichen Qualifizierungsprojekten aufzubauen. Dies sei insbesondere erforderlich in ländlichen Räumen, wo eine funktionale Spezialisierung auf Fertigungstätigkeiten und ein hoher Anteil gering Qualifizierter vorherrscht. 56 Der Initiierung von betrieblichen und überbetrieblichen Bündnissen zur Fachkräftesicherung, einer stärkeren Öffnung der Unternehmen gegenüber wirtschaftsfördernden und personalentwickelnden Partnern in der Region muss angesichts der kritischen Fachkräftesituation in der Tat eine deutlich höhere Bedeutung beigemessen werden. Niemand muss bei Null anfangen - vieles existiert bereits; es werden Lösungsstrategien, Know-how und finanziellen Unterstützungsmöglichkeiten bereit gehalten Es heißt: Zugreifen! Die stärkere Nutzung solcher Möglichkeiten würde helfen, das Aufgabenfeld Personal schnellst möglich zu professionalisieren, spezielle Kompetenz einzubringen, die in den Unternehmen knappen Ressourcen zu erweitern und eine strategisch orientierte Personalarbeit zur Fachkräftesicherung zu entwickeln, wie dies - im Folgenden am Beispiel der Innovationsfähigkeit von KMU dargestellt geschieht. Abbildung 29: Mögliche Handlungsfelder von KMU im demografischen Wandel am Beispiel des Erhalts ihrer Innovationsfähigkeit 57 KMU Innovationsfähigkeit? Handlungsfelder Attraktivität der KMU für Fachkräfte steigern Demographischer Wandel Alternde Belegschaft Fachkräftemangel Mobilisierung bisher wenig genutzter personeller Ressourcen Ressourcenbündelung in Netzwerken 56 Brandt, O.: Beschäftigungsentwicklung gering Qualifizierter abseits der Verdichtungsräume mehr (Weiter-) Bildung wagen?! Diskussionspapier des NIW, Nr. 3, Hannover Verworn, B.: Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Innovationsfähigkeit von KMU Handlungsfelder für das Personalmanagement. Cottbus 2007; docs.tu cottbus.de/personalmanagement/public/files/forschung/workingpaper/nr1 demografi scher_wandel_und_innovationsfaehigkeit_von_kmu.pdf

47 45 7 Zusätzliche Probleme und Erschwernisse bei der Fachkräftegewinnung In diesem Kapitel sollen einige zusätzliche Probleme bei der Gewinnung von Fachkräften hervorgehoben und kurz erläutert werden. Sie sind zum Teil für ganz Deutschland relevant, oft aber auch in besonderem Maße für Sachsen-Anhalt. Sie wirken zusätzlich zu den demografisch bedingten Problemen und machen deutlich, wie begrenzt der Spielraum sein wird, um den Fachkräftebedarf zu sichern. 1. Auf wen wird die Wahl fallen? Bei Fachkräftemangel ergibt sich für Unternehmen eine grundsätzlich neue Rekrutierungssituation. Der Kampf um die Gehirne ist schon zum geflügelten Wort geworden. Am ehesten werden Fachkräfte (aus dem In- und Ausland) zu gewinnen sein, wenn die Unternehmen zum Beispiel - ertragsstark sind und gute Löhne zahlen können, - in einer attraktiven Region (vs. strukturschwachen Region) angesiedelt sind, - ein positives Image (z. B. als Global Player, High-Tech- oder sozial verantwortungsbewusstes Unternehmen) haben, - gute Arbeitsbedingungen und Aufstiegschancen bieten. Beim künftig sich verschärfenden Wettbewerb um Fachkräfte werden die Attraktivität der Branche, Berufe, Unternehmen und Standorte eine wesentliche Rolle spielen. 58 Angesichts des bisher dominierenden Ausbildungs- und Arbeitsplatzmangels in Ostdeutschland eine völlig neue, ungewohnte Situation für die meisten einheimischen Unternehmen! Unter welchen Gesichtspunkten werden Entscheidungen für einen Arbeitsplatz gefällt? Abbildung 30: Ausschlaggebende Faktoren bei der Entscheidung für einen Arbeitsplatz Brandt, A. u. a.: Fachkräftemangel und demografischer Wandel bis Gutachten im Auftrag der Region Hannover. Teil II. Hannover, Halle 2010; 59 Prognos AG (a. a. O.)

48 46 Statistisch gesehen ist bei der Entscheidung für oder gegen einen Arbeitsplatz das Gehalt von größter Bedeutung. An zweiter Stelle folgt das Image des Unternehmens. Damit stehen zwei Faktoren im Vordergrund, die es ostdeutschen KMU schwer machen werden, zukünftig neue Fachkräfte für sich zu gewinnen. Im Vergleich zu großen Unternehmen zahlen kleine und mittlere Unternehmen in den meisten Fällen ein niedrigeres Gehalt und zwischen Ost- und Westdeutschland besteht nach wie vor meist ein erhebliches Gehaltsgefälle. Nur wenige Unternehmen sind tarifgebunden. Kleine und mittelständische Unternehmen haben vielleicht in der Region ein Image aufgebaut, werden aber überregional nicht wahrgenommen. Auch bei weiteren Kriterien der Arbeitsplatzwahl wie Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Aufstiegschancen und Unternehmenskultur haben ostdeutsche Unternehmen in der Vergangenheit zumeist zu wenig geleistet, um als attraktive Arbeitgeber zu gelten und damit Fachkräfte anzuziehen bzw. zu binden. Derartige Defizite existieren in weiten Bereichen der Unternehmenskultur und Unternehmensführung, was sich auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und auf das Image der Unternehmen auswirkt. Befragungsergebnisse von Behr u. a. (2008) führen deutlich vor Augen, dass von den Arbeitnehmern die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten in den Unternehmen (Aufstiegsmöglichkeiten, Weiterbildungs-/Qualifizierungsmöglichkeiten, Leistungsanerkennung, eigene Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume) kritisch beurteilt werden. Dies gilt in verstärktem Maße für den Facharbeiterbereich im Vergleich zum Angestelltenbereich. Abbildung 31: Beurteilung der Arbeitsbedingungen, des Betriebsklimas und der individuellen Entwicklungsmöglichkeiten 60 Vergleicht man derartige Befragungsergebnisse (Mitarbeitersicht) mit solchen aus der Unternehmersicht (Abbildung 32), so wird zwischen beiden nur sehr bedingt eine Deckungsgleichheit erkennbar. 60 Behr, M.; Ehrlich, M.; Wieckert, I.: Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt Neue Risiken für Unternehmen in der Nachwuchs- und Fachkräftesicherung. In: Wieckert, I. (Hrsg.): zsh-herbsttagung zur Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten. Tagungsband 2. Halle (Saale) 2010;

49 47 Das belegt, dass die Bedingungsfaktoren für gute Arbeit und damit auch für die Fachkräftesicherung auf Unternehmensseite entweder nicht hinreichend bewusst sind oder dass sie (noch) bewusst negiert werden. Abbildung 32: Betriebliche Maßnahmen zur langfristigen Sicherung von Fach- und Nachwuchskräften Wird es überhaupt junge Fachkräfte geben? Eine berechtigte Frage, die schon heute angesichts nicht zu besetzender Ausbildungsplätze teilweise mit Kopfschütteln beantwortet wird. (Erinnert sei hier auch daran, dass sich die Ausbildungsbeteiligung der Betriebe in Sachsen-Anhalt seit 1990 tendenziell verringert hat. Damit wird es insbesondere den ausbildungsabstinenten Betrieben in der jüngeren Vergangenheit kaum noch gelungen sein, sich ein Polster an jungen Fachkräften zuzulegen). Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass aus dem verringerten Angebot junger Leute sich eine ausreichende Zahl für eine bestimmte Branche, einen bestimmten Beruf, ein bestimmtes Unternehmen interessiert? Behr, Ehrlich und Wickert (2010) verweisen in diesem Zusammenhang unter dem Schlagwort mentale Deindustrialisierung darauf, dass das Image von Unternehmen ebenso wie das von Branchen von den derzeit dort beschäftigten Eltern in starkem Maße auf ihre Kinder übertragen wird. Dies gilt insbesondere für die Gruppen der gewerblichen Facharbeiter und die Un-/Angelernten (Tabelle 13), die ihren Kindern auf Grund ihrer eigenen Arbeitserfahrungen und authentischem Erleben überwiegend davon abraten, beruflich in ihre Fußstapfen zu treten. Somit erscheint das Image für Arbeiterberufe im verarbeitenden Gewerbe nachhaltig belastet. 62 Dementsprechend signalisierte auch das verarbeitende Gewerbe Sachsen-Anhalts bereits 2008 am deutlichsten erwartete Personalpro-bleme Frick, A. (a. a. O.) 62 Behr, M.; Ehrlich, M.; Wieckert, I. (a. a. O.), S vgl. IAB-Betriebspanel Sachsen-Anhalt. Ergebnisse der 13. Welle Berlin 2009; anhalt.de/lpsa/fileadmin/elementbibliothek/bibliothek_politik_und_verwaltung/bibliot hek_wirtschaftsministerium/dokumente_mw/arbeiten_und_ausbilden/publikationen/2009_iab-bp_lang.pdf

50 48 Tabelle 14 stellt dann stellvertretend für die weithin typische Situation dar, wie weit betriebliche Fachkräftebedarfe und Berufswünsche von Jugendlichen auseinander liegen (können). Da dies wohl auch bei der angestrebten besseren Verzahnung von Wirtschaftsunternehmen und Ausbildungseinrichtungen nicht grundsätzlich und schlagartig anders wird, bleibt die Frage: Wo kommen die benötigten Zerspanungsmechaniker, Papiertechnologen usw. her? Hier wird struktureller Fachkräftemangel geboren... Tabelle 13: Würden Sie Ihren Kindern empfehlen, Ihren Beruf zu wählen? (Anteil in %) 64 Tabelle 14: Vergleich von regionalem Fachkräftebedarf, angebotenen Ausbildungsberufen und Berufswünschen Behr, M.; Ehrlich, M.; Wieckert, I. (a. a. O.) 65 Adamski, M.: Fachkräftebedarf und Berufsorientierung Koordinierung Wirtschaft und Schule. Dresden 2008;

51 49 3. Wird alles immer nur besser? Neben der quantitativen Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials ist dessen qualifikationsspezifische Entwicklung von Bedeutung für die zukünftige Ersetzbarkeit älterer Fachkräfte. Sollte z.b. das Bildungsniveau der nachrückenden Jahrgänge signifikant höher sein als das der älteren Jahrgänge, ließe sich der Rückgang des Arbeitskräfteangebots bis zu einem gewissen Grade auffangen. Zunächst einmal kommt es aus demografischen Gründen zu einer Verringerung des Umfangs qualifizierter und hochqualifizierter Erwerbstätiger. Außerdem aber ist seit einigen Jahren ein Qualifikationstrend erkennbar, der als Bildungsstagnation in der Qualifikationsentwicklung der Bevölkerung (im Allgemeinen und im beruflichen Bildungswesen) gekennzeichnet wird. Besonders deutlich kommt die Bildungsstagnation in der altersspezifischen Qualifikationsentwicklung zum Ausdruck, insbesondere bei den jüngeren Bevölkerungsgruppen Die Annahme, dass besser qualifizierte jüngere Generationen an die Stelle schlechter qualifizierter älterer treten werden, trifft heute immer weniger zu. 66 Während das Bildungsniveau in der (jüngeren) Erwerbsbevölkerung also stagniert, steigen in den Unternehmen die Qualifikationsanforderungen an die Beschäftigten. 67 Deutschlands Vorsprung beim Humankapital steht auf dem Spiel Dies wird in Sachsen-Anhalt zum Beispiel darin deutlich, dass sich zwischen 2005 und 2009 die Zahl der Meister und Techniker um etwa verringert hat. Diese Entwicklung ist wohl auch Ausdruck dafür, dass in der Vergangenheit Weiterbildung eindeutig zu wenig demografisch geplant wurde. Die folgende Abbildung macht insbesondere an dem Vergleich der beiden mittleren Altersgruppen deutlich, wie groß die quantitativen und eben auch qualitativen Unterschiede zwischen dem künftig verfügbaren Personal sein werden. Abbildung 33: Erwerbstätige nach Altersgruppen und Berufsabschluss in Sachsen-Anhalt (2009) Reinberg, A.; Hummel, M.: Fachkräftemangel bedroht Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, Bd. 28. Bonn 2004, S. 7 f.; 67 List, J.; Schnabel, C.: Bildungsstagnation bei abnehmender Erwerbsbevölkerung Bildungspolitische Herausforderungen durch Geringqualifizierte. Diskussionspapiere, No. 26. Erlangen-Nürnberg 2004; Walwei, U.: Entwicklung und Projektion des Erwerbspersonenpotenzials: Konsequenzen für den Arbeitsmarkt. Berlin 2008; 68 Statistisches Landesamt Sachsen-Anhalt: Statistische Berichte. Dezember 2009, eigene Berechnung

52 50 Denken wir auch noch an eines der jüngsten Qualifikations-Probleme: Die mangelnde Ausbildungsreife bei vielen Jugendlichen Ist auf Weiterbildungs-Absolventen zu hoffen? In den Weiterbildungsangeboten speziell für Arbeitslose existierte und existiert besonders im Bereich der industriellen und technischen Berufe eine weitgehende Angebots-Lücke. Diese ist möglicherweise auch zurückzuführen auf die gering erscheinende Attraktivität der typischen Industrieberufe für Weiterbildungsinteressenten, stärker wohl aber auf die Vorgaben und die Steuerung der öffentlichen Förderung von beruflicher Aus- und Weiterbildung, die der industriellen und technischen Qualifizierung kaum die notwendigen Möglichkeiten eingeräumt hat. Darüber hinaus existieren sehr ernst zu nehmende Vorbehalte von Unternehmen gegenüber Absolventen traditioneller öffentlich geförderter Weiterbildungsmaßnahmen in sehr vielen beruflichen Bereichen. Gute Gründe stützen die Annahme, dass die ostdeutsche Industrie, über die allgemeinen Veränderungen im Angebots-Nachfrage-Verhältnis hinaus, mit spezifischen Knappheitserscheinungen, mit Defiziten an spezifischen Qualifikationen und mit hieraus resultierenden erheblichen Passfähigkeitsproblemen sowie aus diesem resultierenden Herausforderungen konfrontiert sein wird... Deshalb konnte sich auch in deutlichem Gegensatz zu an sich ähnlich gelagerten Fällen in den alten Bundesländern kaum irgendwo eine größere Reserve an Arbeitskräften mit industriebezogenen und industriell nutzbaren Qualifikationen und Kompetenzen bilden, die jetzt, bei zunehmendem Fachkräftemangel, mobilisierbar wäre Frauen aktivieren? Erhöhung der Frauen-Erwerbsquote ist eine häufig geäußerte Devise, wenn es um Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel geht. Wie viel Problematik (und Fehlsteuerung) sich auch darin verbergen kann, wird selten sofort gesehen... o Isabella ist noch bis Ende April in ihrer Maßnahme. Die Maschinenbauingenieurin ist seit 1992 arbeitslos und hungert sich von Maßnahme über Umschulung zu Maßnahme. Aber nichts mit Perspektive, sagt die 51-jährige bitter. Klar entferne man sich vom Arbeitsmarkt, aber: `Wir haben uns das alle nicht ausgesucht`. Wer wie sie kurz nach der Wende aufs falsche Pferd gesetzt habe, sei wohl für immer chancenlos... Dass sie zurzeit bei den Proben (im Arbeitslosenchor La Boheme` - d. A.) wegen einer Maßnahme, die ihr nichts bringt, fehlt, stört sie am meisten. 71 o Aus eigenem Erleben anno 2010: Eine 36-jährige Frau meldet sich nach betriebsbedingter Kündigung arbeitslos. Sie ist Bauzeichnerin mit umfassenden CAD-Kenntnissen und hat mehrere Jahre in diesem Bereich gearbeitet. Sie wird auf eine Stelle in einem Call-Center vermittelt! Dequalifizierung über zwei Jahrzehnte oder eben gerade auf dem Weg dorthin... Grundsätzlich liegt heute die Erwerbsbeteiligung der Frauen in Ost und West auf gleichem Niveau, d. h. bei ca. 62%. 72 Theoretisch ist folglich auch in Sachsen-Anhalt ein großes Potenzial an Frauen vorhanden, die mehr arbeiten möchten und könnten, da sie entweder nur in Teilzeit bzw. geringfügig beschäftigt sind - oder aber arbeitslos sind. 69 DIHK: Ausbildung Ergebnisse einer Online-Befragung. Berlin, Brüssel 2010; 70 Lutz, B. u. a. (a. a. O.), S Leipziger Volkszeitung, 21. Dezember 2010, S Statistisches Bundesamt: Mikrozensus (Arbeitstabellen). Wiesbaden 2010

53 51 Abbildung 34: Teilzeitbeschäftigung bei Frauen in Sachsen-Anhalt (nach Altersgruppen) 73 Beachtet werden muss bei dem nun zu kennzeichnenden Dilemma zunächst einmal, dass in den letzten Jahren die Teilzeit-Arbeitsverhältnisse sowie geringfügigen Beschäftigungen und andere atypische Arbeitsverhältnisse in Sachsen-Anhalt und deutschlandweit kontinuierlich und erheblich nach oben getrieben wurden, was nicht ohne Folgen ist Abbildung 35: Entwicklung der Teilzeitquoten von sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Sachsen-Anhalt ( ) Statistisches Landesamt Sachsen-Anhalt: Statistische Berichte: Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte - Bevölkerung und Erwerbstätigkeit. Dezember 2009, eigene Berechnungen 74 Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit;

54 52 Von insgesamt Erwerbstätigen in Sachsen-Anhalt sind in Teilzeit (15%) und davon allein geringfügig beschäftigt. In der Mehrheit (84%) sind das Frauen. Bei einem beträchtlichen Teil davon (64%) kann in Ostdeutschland begründet angenommen werden, dass sie an einer Vollzeittätigkeit interessiert sind. Abbildung 36: Hauptgründe für eine Teilzeittätigkeit (2008) 75 Als nächstes sollte man sich nun vor Augen halten, in welchen Bereichen vor allem Teilzeit- bzw. geringfügige Beschäftigung üblich sind. Ein großer Teil davon entfällt auf Handel (im weiteren Sinne), Verkehr, Gastgewerbe sowie das Gesundheits- und Sozialwesen. Abbildung 37: Teilzeitbeschäftigte nach Wirtschaftsbereichen in Sachsen-Anhalt (2009) Statistisches Bundesamt: Mikrozensus. Wiesbaden 2009; Arbeitsmarkt/ / PDF,property=file.pdf 76 Statistisches Landesamt Sachsen-Anhalt: Bevölkerung und Erwerbstätigkeit. Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte. Dezember 2009; eigene Berechnungen;

55 53 Die Krux ist: Teilzeitarbeit und andere atypische Arbeitsverhältnisse gehen oft einher mit einfachen, unterwertigen, dequalifizierenden Tätigkeiten. Teilzeitbeschäftigte ähnlich wie Ältere, Frauen mit Kindern, Personen mit Migrationshintergrund, Leiharbeiter und Geringqualifizierte partizipieren weit unterdurchschnittlich oder gar nicht an Weiterbildungen. 77 Insofern ist die qualifikatorische Basis von weiblichen Teilzeitbeschäftigten, die zudem zum großen Teil 40 Jahre und älter sind (vgl. Abbildung 34), insgesamt wohl eher als gering bzw. problematisch anzusehen. Das überdurchschnittliche hohe Qualifikationsniveau ostdeutscher Frauen (26% von ihnen besitzen einen Fachhochschul- bzw. Hochschulabschluss und 33% eine abgeschlossene Berufsbildung) es wird häufig besonders hervorgehoben und eine Fachkräftereserve darin vermutet ist längst zur Legende geworden. Davon kann man sich schnell anhand einer Suche nach hochqualifizierten weiblichen Erwerbslosen in der Jobbörse der Arbeitsagentur überzeugen (Abbildung 38; weibliche Bewerberin, 54 Jahre). Abbildung 38: Beispiel eines Bewerberprofils in der Jobbörse Überblick über das Bewerberprofil Anforderung an die Stelle Berufserfahrung Berufspraxis Bürohilfskraft Branche: Abschnitt C Verarbeitendes Gewerbe Beschreibung: Technische Mitarbeiterin Berufspraxis Teilkonstrukteur/in Branche Abschnitt P Erziehung und Unterricht Teilkonstrukteur/in Versicherungskaufmann/-frau Ingenieurin in Elektrotechnik (Automatisierungstechnik) Diplom (Uni) Beschreibung: Technologe Schul- und Berufsbildung Weiterbildung Ingenieurin Maschinenbau (Regenerative Energietechnik) Dipl.-Ing. (BA) Elektrotechnik (Automatisierung Nachricht.) Beschreibung / Schwerpunkte: Maschinenbau Als Fazit einer solchen Suche bleibt, dass formal hochqualifizierte Frauen (nicht selten mit Hochschulabschlüssen) heute annähernd 60 Jahre alt sind, stark gebrochene berufliche Lebensläufe haben und beruflichen Tätigkeiten vorwiegend in Nischen des Arbeitsmarktes (bis hin zu Reinigungskräften und Pförtnerdiensten) oder im 2. Arbeitsmarkt nachgegangen sind. Schwer, damit das Fachkräfteproblem zu lösen Ausländer die Rettung? Zuwanderung von Ausländern ist eine weitere häufige Formulierung und Forderungen in Politik und Wirtschaft, wenn es um das Schließen der Fachkräftelücke in Deutschland geht. Aber auch dies 77 Möller, J.: Mit Bildung gegen Fachkräftemangel; ohne grenzen.org%2ffileadmin%2ftemplate%2fmain%2fimages%2fnews%2fdownloads%2 FReferatMoellerIBO2010.pps

56 54 scheint eher eine stereotype und kurzschlüssige Antwort zu sein, deren Umsetzbarkeit und Wirksamkeit zumeist nicht näher hinterfragt wird. Verschiedentlich wird allerdings schon darauf verwiesen, dass Deutschland eine verspätete Nation im weltweiten Wettbewerb um Fachkräfte ist und dass eher andere Länder (und auch nicht vorrangig Sachsen-Anhalt) Ziele ausländischer Arbeitskräfte sind und sein werden, dass schon das Werben um ausländische IT-Fachkräfte nicht sonderlich erfolgreich war, dass ausländische Fach- und Führungskräfte wohl nicht ohne Weiteres von den einheimischen Belegschaften akzeptiert werden u. a. m. Bezogen auf die bisherige Zuwanderung ist nicht zu übersehen (Abbildung 39), dass die Zahl der Zuzüge von Ausländern in die neuen Bundesländer insgesamt (im Vergleich etwa zu Baden- Württemberg oder Bayern) außerordentlich gering ist (2,4%), ebenso der Grad ihrer Erwerbstätigkeit (ca. 2% innerhalb der ostdeutschen Bevölkerung). Registriert werden muss weiterhin, dass die bisherigen Zuwanderer nach Ostdeutschland überwiegend im Handel und Gastgewerbe sowie in sonstigen Dienstleistungen beschäftigt sind, niemals beispielsweise im produzierenden Gewerbe (Abbildung 40). Sicherlich tut man gut daran, die Situation in den 50er und 60er Jahren in Westdeutschland mit der massenhaften Zuwanderung ausländischer Arbeitnehmer nicht mit der heutigen in Sachsen-Anhalt zu vergleichen. Hier fehlt beispielsweise wesentlich die automatisierte Massenproduktion, bei der es relativ leicht war, ausländische Arbeitskräfte einzusetzen. Abbildung 39: Ausländische Bevölkerung und ihre Beteiligung am Erwerbsleben Statistische Ämter des Bundes und der Länder. Bevölkerung nach Migrationsstatus regional. Ergebnisse des Mikrozensus. Wiesbaden Eigene Berechnungen

57 55 Abbildung 40: Ausländische Bevölkerung und ihre Beschäftigung in ausgewählten Wirtschaftsbereichen 79 Die seit kurzem in allen Bundesländern erarbeiteten Leitfäden zur Anerkennung ausländischer Berufsabschlüsse und beruflicher Qualifikationen erwecken bisher nicht den Eindruck, dass alsbald Lösungen entstehen werden, die den Vorstellungen und Bedürfnissen von Arbeitgebern entsprechen. Gleichwohl wird dort betont, dass es Ziel ist, die vielfältigen Qualifikationen der zugewanderten Bevölkerung besser als bisher zur Geltung zu bringen und so einen Beitrag zur Sicherung des Fachkräftebedarfs und zur besseren Arbeitsmarktintegration zu leisten. 80 Die umfangreiche Problematik der Anerkennung ausländischer Qualifikationen dürfte nicht wenige Auswanderungswillige von einer Migration nach Deutschland abhalten. Denn dies würde dazu führen, dass ein großer Teil der Migrantinnen und Migranten keine Anerkennung ihrer ausländischen Qualifikationen beantragen kann und deshalb von ihrer Umwelt als ungelernt eingestuft wird. Der deutsche Arbeitsmarkt benötigt jedoch viel mehr qualifizierte Fachkräfte als Ungelernte, so dass sich die Chancen auf einen Arbeitsplatz für Migrantinnen und Migranten ohne Abschluss erheblich verschlechtern. 81 Deshalb werden die Einrichtung einer Servicestelle in Sachsen-Anhalt für alle Migrantinnen und Migranten sowie ein umfassendes Angebot für ergänzende Ausbildungen (Nachqualifizierungen) gefordert und möglicher Weise künftig unterstützt. 79 ebenda 80 Ministerium für Gesundheit und Soziales Sachsen-Anhalt: Übersetzung ist gut, Anerkennung ist besser. Leitfaden zur Anerkennung ausländischer Abschlüsse in Sachsen-Anhalt. Magdeburg S ev.de/fileadmin/user_upload/akademikerprogramm_und_aqua/pdf/sonstiges/leitfaden_zur _Anerkennung_auslaendischer_Abschluesse.pdf 81 ebenda, S. 55

58 56 7. Das ewige Problem: Fehlende Passfähigkeit! Wird Unternehmern die Frage gestellt, in wie weit sie der folgenden Feststellung zustimmen: Es gibt zwar viele Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt, aber es ist schwierig geeignete Arbeitskräfte zu finden dann ergibt sich grundsätzlich und zudem deutschlandweit das folgende Bild. Abbildung 41: Viele Arbeitskräfte aber wenig Passendes 82 70% der Unternehmen sind somit der Meinung, dass es ein Passungs-Problem (Mismatch) zwischen betrieblichen Anforderungen und Gegebenheiten einerseits und den Qualifikationen, Ansprüchen und Vorstellungen potenzieller Arbeitskräfte gibt. In Abbildung 42 wird das typische Antwortmuster wieder gegeben, das entsteht, wenn Unternehmen begründen, warum sie keine Arbeitskräfte für offene Stellen gewinnen konnten. Abbildung 42: Gründe für die Nichtbesetzung offener Stellen Frick, A. (a. a. O.) 83 Buscher, H. S. u. a.: Entwicklung des Fachkräftebedarfs in Thüringen Fortschreibung Jahr Halle (Saale) 2008;

59 57 In diesen Feststellungen kulminieren die in diesem Kapitel aufgeführten Probleme und Erschwernisse bei der Fachkräftesicherung. In Kapitel 10 wird unter Bezug auf die hier aufgeführten Gründe gezeigt, dass es wohl Möglichkeiten gibt, Passungsprobleme zu überwinden und deutlich mehr offene Stellen mit Fachkräften zu besetzen. Vorerst soll aus den eben diskutierten Problemen wiederum ein Zwischenfazit gezogen werden: Sachsen-Anhalts Unternehmen stehen zunehmend mit allen anderen Bundesländern im Kampf um Fachkräfte. Es ist kaum zu erwarten, dass überregionale Rekrutierungsbemühungen zu einem nennenswerten Fachkräftezustrom aus anderen Bundesländern (oder aus dem Ausland) nach Sachsen-Anhalt führen würden. Eine Rekrutierung von Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt der Region ist heute schon in vielen Fällen schwierig und bei weitem nicht immer erfolgreich. Deshalb muss verstärkt auf vorhandene einheimische Personalreserven gesetzt werden. Das bedeutet unter anderem: Konzentration auf die vorhandenen Mitarbeiter in den Unternehmen Anerkennung, Qualifizierung, Förderung und Bindung dieser Mitarbeiter. Die Möglichkeiten der Erschließung neuer Fachkräfte sind in allen vorn genannten Handlungsfeldern (Kapitel 6) relativ begrenzt und auch stets problembehaftet, d. h. es müssen zielgerichtete Aktivitäten in mehreren Handlungsfeldern entwickelt werden, um einen ausreichenden Fachkräfte-Effekt zu erzielen. Von der Problemlösungs- und Kooperationsfähigkeit der Unternehmen und regionalen Akteure in Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Berufsbildung wird es abhängen, ob dies gelingt.

60 58 8 Betriebliche Strategien und Maßnahmen zur Fachkräftesicherung In direkter Fortführung dieses Zwischenfazits soll nun gezeigt werden, welche Möglichkeiten und Wege Unternehmen bereits gewählt bzw. beschritten haben, um mit einer demografieorientierten Personalarbeit dem drohenden demografischen Einbruch entgegen zu wirken. In vielen Fällen ist der Ausgangspunkt dafür eine Altersstrukturanalyse, d. h. ein Überblick über die Altersgruppen der in einem Betrieb Beschäftigten (Abbildung 43), eventuell auch spezifiziert für bestimmte Abteilungen oder Berufs- bzw. Mitarbeitergruppen. Abbildung 43: Altersstruktur in einem Betrieb Ebenso können natürlich Altersanalysen überbetrieblich (z. B. innerhalb eines Demografie- oder Qualifizierungs-Netzwerkes) durchgeführt werden. Abbildung 44: Altersstruktur in 30 KMU Sachsen-Anhalts Konrad, E.: Auswertungsbericht zur Unternehmensbefragung auf der Grundlage von 30 Interviews in Kleinund Mittelständischen Unternehmen. Magdeburg 2009;

61 59 All diese Analysen verdeutlichen dann erst einmal numerisch oder grafisch die Altersverteilung im untersuchten Bereich. Abbildung 45: Idealtypische Altersverteilungen 85 Ähnlich könnte vorgegangen werden, wenn die Altersstruktur zum Beispiel in verschiedenen Berufen bestimmt und abgebildet werden soll. Abbildung 46: Altersstruktur in den Metallberufen im Landkreis Anhalt-Bitterfeld Wenn bei verallgemeinernden Analysen und Darstellungen die Altersstruktur auch ausgeglichen erscheinen mag es gibt immer Anlass, den Einzelfall bzw. die Einzelfälle nicht aus dem Auge zu verlieren. Die folgende Darstellung verweist darauf, dass in aller Regel die kleinsten Unternehmen die problematischste Altersstruktur haben. 85 Buck, H.; Kistler, E.; Mendius, H. G. (a. a. O.) 86 Bundesagentur für Arbeit, Datenstand 2010

62 60 Abbildung 47: Altersstruktur der Beschäftigten in unterschiedlich großen Unternehmen 87 In Abhängigkeit von den Brennpunkten der Altersanalyse und deren Ursachen können und müssen unterschiedliche Maßnahmen eines (mehr oder weniger vorausschauenden) aktiven betrieblichen Demografie-Managements ergriffen werden. So ist unsere Situation Wie kommen wir da raus? Abbildung 48: Gestaltungsfelder für betriebliches Demografie-Management Rekrutierung Personalentwicklung & Weiterbildung Führung & Kultur Karrieremanagement & MA-Bindung Management demografischen Wandels Wissensmanagement Arbeitsorganisation & Arbeitsgestaltung Gesundheit & Arbeitsschutz Demografiebewusstes Personalmanagement ist ein komplexer Problemlösungsprozess, der kaum eingleisig zum Erfolg führt, sondern in aller Regel mehrere Handlungsfelder und Maßnahmen um- 87 Kay, R.; Kranzusch, P.; Suprinovič, O. (a. a. O.)

63 61 fassen muss. Ein anschauliches Beispiel dafür hat die Firma Wicke geliefert, die auf Grund ihrer Analysen eine systematische Problembewältigung auf mehreren Ebenen plant und realisiert. Abbildung 49: Aktives Demografie-Management bei der Wicke GmbH & Co. KG 88 Die Firma hat insgesamt 250 Mitarbeiter. Ein Teil davon sind gewerbliche Mitarbeiter Gelernte und ein beträchtlicher Teil Ungelernte. Letztere wurden nicht wie so oft übersehen, sondern einem Teil von ihnen im Rahmen des Demografie-Managements eine Nachqualifizierung zum Facharbeiter angeboten und umgesetzt. Abbildung 50: Sind Un- bzw. Angelernte eine nennenswerte Zielgruppe im Betrieb? 88 Steinmann, P.: Wicke GmbH + Co. KG: ein demografieaktives Unternehmen. Sprockhövel 2010;

64 62 Einen etwas anderen Blick auf mögliche Maßnahmen und neue Fachkräfte-Quellen erlaubt die Maschinenfabrik Völkmann. Abbildung 51: Masterplan Personalmanagement bei der Völkmann GmbH 89 Bemerkenswert ist, dass nicht nur Unternehmen, sondern auch Bundesländer und Regionen, die von der Fachkräfte-Misere vergleichsweise weniger betroffen sind bzw. sein werden als Sachsen-Anhalt bereits über sehr informative und praxisrelevante Handlungsanleitungen verfügen, die die möglichen Strategien zur Fachkräftesicherung einschließlich der Heranziehung und Qualifizierung gering Qualifizierter in umfassender Weise (betriebliche Beispiele, rechtliche Rahmenbedingungen, Fördermöglichkeiten) ansprechend aufzeigen. 90 Die folgende Übersicht deutet einiges von dem an, worauf sich Unternehmen bei der Verringerung des Erwerbspersonenpotenzials einstellen müssen. Sie müssen ihre Personalarbeit überdenken, neu ausrichten und neue Wege beschreiten, um in Zukunft ihren Fachkräftebedarf decken zu können. Dafür gibt es - wie bereits betont - umfassende Hilfen, Unterstützungen und Förderungen vor allem vom Staat und der Wirtschaft oder auch von der Agentur für Arbeit Personalpolitik im demografischen Wandel Erfahrungen aus drei Modellbetrieben. Dortmund 2007; sichern.de/publikationen/abschlussveranstaltung/folien_moderationsr unde_si.pdf 90 Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg: Fachkräfte für den baden-württembergischen Mittelstand. Praxis-Handbuch. Stuttgart 2008; bw.de/fileadmin/benutzerdaten/dateien fuer Seiten/Downloads/Handbuch_Fachkrae fte.pdf; Brandt, A. u. a. (a. a. O.) 91 Wirtschaftsministerium Sachsen-Anhalt: Anlage Fachkräftesicherungspakt Sachsen-Anhalt. Bestandsanalyse ausgewählter Förderinstrumente im Kontext der Fachkräftebedarfssicherung aus Sicht der Paktteilnehmer. Magdeburg 2010; anhalt.de/lpsa/fileadmin/elementbibliothek/bibliothek_politik_und_verwaltung/bibliot hek_wirtschaftsministerium/dokumente_mw/arbeiten_und_ausbilden/pakte/53_fachkraeftesicherungspakt AnlageFachkraeftepakt_Bestandsanalyse_ pdf

65 63 Abbildung 52: Innovative Personalarbeit - Handlungsansätze und Instrumente (Beispiele) vgl. Bieber, D.: Anforderungen an alternsgerechte Arbeitsorganisation und -gestaltung. Ein Überblick. Berlin 2006

66 64 9 Die vernachlässigte Fachkräftereserve An- und Ungelernte Alle reden über längere Lebensarbeitszeiten, eine höhere Beschäftigungsquote von Frauen oder Einwanderung. Das Heer der Geringqualifizierten hat fast niemand auf dem Schirm. 93 Dominierend in der öffentlichen Diskussion, in der Fachliteratur, im Bewusstsein der Unternehmer/Personalverantwortlichen Sachsen-Anhalts ist gegenwärtig der bereits sehr deutlich spürbare Mangel an hochqualifiziertem Personal. Um dieses Defizit zu bewältigen, wird in Kürze sicherlich ein längeres Beschäftigen älterer Arbeitnehmer zur Regel werden. In gewerblichen Bereichen dürfte sich allerdings eine längere Beschäftigung älterer Mitarbeiter problematischer gestalten. 94 Es wurde bisher dargestellt, dass neben der allgemeinen Verknappung der Erwerbstätigen und speziell derer in jüngerem Alter zusätzlich mit einer Reihe weiterer wesentlicher Erschwernisse gerechnet werden muss. Aber selbst unter diesen absehbaren Bedingungen ist die zahlenmäßig große Gruppe der nicht formal Qualifizierten (An- und Ungelernte) bisher kaum oder jedenfalls zu wenig in den Blick von Wirtschaft und Politik gelangt. Im kürzlich beschlossenen sachsen-anhaltinischen Fachkräftesicherungspakt 2010 allerdings wurde der Gruppe der Geringqualifizierten im Lande wohl erstmals explizit Aufmerksamkeit gewidmet. 95 Insgesamt könnten die dort formulierten Ober- und Unterziele, die prioritären Handlungsfelder und das breite Feld der mitwirkenden Partner eine gute Basis bilden, um in Zukunft das Potenzial der Geringqualifizierten wesentlich stärker zu entwickeln und zu nutzen. Auch die folgende Darstellung zeichnet sich dadurch aus, dass hier die Gruppe der Geringqualifizierten zumindest speziell ausgewiesen wird. 93 Ramge, Th.: Wertvolle Reserve. In: brand eins, Hamburg 05/2010; 94 Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA): Was ist gute Arbeit Arbeit im Generationenvergleich. Dortmund 2008; Kölbach, M.: Demografische Entwicklung. Auswertung der Befragung zum demografischen Wandel. Frankfurt/Main 2010; eralbrunnensuedwestjanuar2010/tbs.hessen.demografie_in_der_mineralbrunnenindustrie.pdf 95 Ministerium Wirtschaft und Arbeit Sachsen-Anhalt: Fachkräftesicherungspakt Strategie zur Fachkräftesicherung für die Wirtschaft im Land Sachsen-Anhalt. Magdeburg 2010; anhalt.de/lpsa/fileadmin/elementbibliothek/bibliothek_politik_und_verwaltung/bibliot hek_wirtschaftsministerium/dokumente_mw/arbeiten_und_ausbilden/publikationen/fachkraeftsicherungspa kt_juni_2010.pdf

67 65 Abbildung 53: Implikationen der Bevölkerungsentwicklung für die betriebliche Personalpolitik bis Alterung der Belegschaften Abnehmendes Potenzial an jungen Fachkräften Bedeutung älterer Beschäftigter als Leistungsträger Erschließung weiterer Arbeitskräftereserven notwendig (z.b. Frauen mit Kindern, Ausländer, Unqualifizierte) Personalgewinnung/- bindung Personalentwicklung/- qualifizierung Gesundheitsförderung Die folgenden Fakten dürften das demografisch erhebliche Potenzial der ungenügend beachteten und unerschlossenen Fachkräftereserve der An- und Ungelernten deutlich machen: Deutschlandweit sind 15 20% der Personen im erwerbstätigen Alter ohne Berufsabschluss. 1,5 Millionen davon sind im Alter von 20 bis 29 Jahren. In Sachsen-Anhalt sind ca Erwerbstätige ohne Schulabschluss, hingegen aber etwa ohne Berufsabschluss. Mindestens davon sind bis zu 25 Jahre alt; bis 40 Jahre alt. Hinzu kommen noch ca Erwerbslose ohne abgeschlossene Berufsausbildung, von denen wiederum 75% zu den eher Jungen gehören (bis 40 Jahre). Das bedeutet, drei Viertel derer, die keinen Berufsabschluss besitzen, sind (dennoch) in Unternehmen beschäftigt. In der Region Halle ist von mindestens sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ohne Berufsabschluss auszugehen zwei Drittel davon sind bis zu 40 Jahre alt. 97 An- und Ungelernte müssen hinsichtlich ihres Bildungsstatus als heterogene Gruppe betrachtet werden: Ihre schulische und berufliche Vorbildung streut breit und reicht vom fehlenden Schulabschluss über den Hauptschulabschluss, die mittlere Reife und das Abitur bis hin zu einer absolvierten Berufsausbildung ohne Abschluss, einem abgebrochenen Studium oder einer gescheiterten Selbständigkeit. In Ostdeutschland muss unbedingt beachtet werden, dass insbesondere die heute 20- bis 35- jährigen unter Bedingungen aufgewachsen sind, in denen das Schul- und/oder Ausbildungs- und Beschäftigungssystem mannigfaltige Schwierigkeiten bereit hielten, um beruflich richtig Fuß zu fassen. 96 Kay, R.; Suprinovič, O.; Kranzusch, P. (a. a. O.) 97 Auf Grund einer ungenügenden Datenlage ist eher noch mit einer höheren Zahl zu rechnen, da beispielsweise eine Anlernausbildung oder das BVJ als abgeschlossene Ausbildung gezählt werden (vgl. Statistisches Landesamt: Bevölkerung und Erwerbstätigkeit. Ergebnisse des Mikrozensus. Halle (Saale) 2009)

68 66 Zur Sicherung des Arbeitskräftepotenzials, besonders in der demografisch schwierigen Region Sachsen-Anhalt, wird es unabdingbar sein, sich planvoll, systematisch und in Form einer konzertierten Strategie auch intensiv um das Klientel der nicht formal Qualifizierten als potenzielle Fachkräftereserve zu kümmern. Dafür ist ein Bewusstseinswandel in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, eine neue Kultur im Umgang mit gering Qualifizierten Voraussetzung. Der demografische Wandel ist Chance und Notwendigkeit zugleich, die heute An- und Ungelernten in den jungen Altersgruppen nicht als verlorene Generation, sondern als hilfreiche Ressource für den Arbeitsmarkt der Zukunft zu sehen. 98 Der aus dem demografischen Wandel resultierende Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte birgt vielfältige Chancen insbesondere für Personengruppen, die bisher eine untergeordnete Rolle auf dem Arbeitsmarkt spielten. Angesichts des rückläufigen Anteils der erwerbsfähigen Bevölkerung und des Arbeitskräftepotenzials gilt es, in der Zukunft zusätzliche Bevölkerungsgruppen zu mobilisieren und zu qualifizieren, um die Humankapitalbasis in Deutschland zu sichern. Selbst in hochrangigen Expertenkreisen wird in diese Aufgabe die Gruppe der nicht formal Qualifizierten immer deutlicher mit einbezogen. Eine denkbare Strategie, um dem mittelfristig zu erwartenden Fachkräftemangel zumindest indirekt zu begegnen, liegt in der Suche nach weiteren mobilisierbaren Qualifizierungspotenzialen. Solche Potenziale lassen sich möglicherweise zum einen durch die Qualifizierung von nicht-formal Qualifizierten (Jugendliche ohne Berufsabschluss, in Warteschleifen, Altbewerber/innen) erschließen. Durch die gezielte Qualifizierung dieser Personengruppen könnten höher qualifizierte Fachkräfte entlastet und weitergebildet werden und damit auch dem wachsenden Bedarf an Techniker/inne/n und Meister/ inne/n entsprochen werden. 99 Das Gewinnen von An- und Ungelernten für eine Qualifizierung (mit Berufsabschluss) ist eine von mehreren möglichen Strategien, um einer Verknappung des Fachkräfteangebots in einzelnen Unternehmen, in ganzen Branchen und in der Wirtschaftsregion entgegen zu wirken. Zur stärkeren Einbindung Geringqualifizierter in den Arbeitsmarkt bedarf es allerdings umfangreicher Qualifizierungsmaßnahmen so viel ist all jenen klar, die solche Vorschläge unterbreiten. 100 Aber das sollte insbesondere im 7. Kapitel deutlich werden bei praktisch jeder angedachten Zielgruppe wird dies der Fall sein müssen und keinesfalls ist davon auszugehen, dass der Aufwand für diese Qualifizierung bei der Gruppe der nicht formal Qualifizierten unbedingt größer oder sein Nutzen fragwürdiger sein wird. 98 Stiftung Neue Verantwortung: Die Erben der Babyboomer eine neue Ressource für Deutschlands schrumpfendes Arbeitskräftepotenzial. Policy Brief 05/2009, S Leszczensky, M. u. a.: Bildung und Qualifikation als Grundlage der technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands. Studien zum deutschen Innovationssystem. Nr. 1. Hannover, Bonn, Karlsruhe 2010, S. 3; vgl. Brandt, A. u. a. (a. a. O.); Lutz, B. u. a. (a. a. O.); DIHK (a. a. O.)

69 67 10 Qualifizierungsbeispiele aus der betrieblichen Praxis Bisherige Beispiele einer betriebsnahen Qualifizierung machen deutlich, dass zwei grundsätzliche Richtungen bzw. Ziele zu unterscheiden sind: 1. die arbeitsplatzorientierte (funktionsbegrenzte) Qualifizierung 2. die abschlussorientierte Qualifizierung zu einem anerkannten Berufsabschluss Wenngleich die erste Form hier nicht zu diskutieren ist, sollte im Auge behalten werden, dass diese einfachere Form möglicherweise als Vorstufe für die zweite Form zu betrachten ist sowohl für einen skeptischen Arbeitgeber als auch für einen unsicheren Geringqualifizierten. Weiterhin spielt es eine wesentliche Rolle, ob die zu qualifizierenden Personen 1. bereits in einem Unternehmen beschäftigt sind oder 2. aus dem Bereich der mehr oder weniger langen Erwerbslosen kommen. Die erste Gruppe hat in mehrerlei Hinsicht bessere Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen für ein Qualifizierungsvorhaben. Auch Personalverantwortliche werden sich für diesen Personenkreis leichter begeistern lassen. Die zweite Gruppe kann aber bei den notwendigen Bemühungen um ein Eindämmen des Fachkräftemangels nicht ausgeklammert werden (wobei auch hier zu berücksichtigen wäre, dass es bei ihnen in der Regel einen gewissen Branchen- oder auch Unternehmensbezug gibt, der eventuell zu reaktivieren ist!), wenngleich Aufwand, Konzeption und Methoden des Qualifizierens einen anderen Charakter haben werden. Letztlich scheint es bei den Trägern beruflicher Nachqualifizierung zwei Strategien zu geben: 1. die teilnehmerzentrierte/individuumsorientierte Strategie 2. die stärker betrieblich oder branchenbezogen ausgerichtete Strategie Als Beispiel für die erste Strategie mag das Vorgehen bei der Nachqualifizierung Langzeitarbeitsloser in Sachsen gelten, wo rund Personen in 136 Berufen qualifiziert wurden bzw. werden sollen. Auch wenn sich 42% der Teilnehmer auf 10 Ausbildungsberufe festlegten (z. B. Bürokaufmann/-frau, Hauswirtschafter/-in und Maler/-in), ist dies nicht nur ein immenser Aufwand, sondern auch nicht der optimale Weg zur Dämpfung der Fachkräfteproblematik auf dem regionalen Arbeitsmarkt. 101 Vieles spricht dafür, auch die Erfahrungen anderer erfolgreicher Projektträger, dass insbesondere unter dem Aspekt der Fachkräfteproblematik die zweite Strategie problemadäquater ist. An den Bedarfen der Unternehmen ausgerichtete Nachqualifizierung mit ähnlichen Problemlagen und Interessenkonstellationen bei allen Beteiligten, Nutzung von Verbünden und Netzwerken und deren Infrastruktur, Kooperationsmöglichkeiten, Vertrauensbasis, Wissens- und Erfahrungsaustausch, größere Zahlen von Teilnehmern mit gleichen/ähnlichen Zielen, weitgehender Beschäftigungsgarantie im Anschluss an die Qualifizierung, besserer Sichtbarkeit und Effizienzdarstellung in der Öffentlichkeit und vieles mehr sind die entsprechenden Argumente. 101 QAB : ein sächsisches Konzept zur modularen Nachqualifizierung. Nürnberg 2008;

70 68 Bei der Goodyear Dunlop Tires Germany GmbH, Werk Riesa, ist die Nachqualifizierung Angelernter auf Anhieb zu einer sehr wesentlichen Personalentwicklungsstrategie geworden. In der Gummi-Industrie ist der Anteil traditionell sehr hoch. Aus der Erkenntnis des Betriebes heraus, dass junge Fachkräfte mit der Ausbildung Verfahrensmechaniker für Kunststoff- und Kautschuktechnik kaum vorhanden sind und dass neu rekrutierte Mitarbeiter stets aus Tätigkeiten kommen, die so gut wie nichts mit der Gummi-Branche zu tun haben, wurde auf eine solide Qualifizierung der Quereinsteiger gesetzt. Eine erste Gruppe mit 12 Teilnehmern hat erfolgreich ihre Berufsausbildung (zum Verfahrensmechaniker oder Anlagenfahrer) absolviert weitere fünf Gruppen sind geplant. Die Resonanz besonders unter den jüngeren Mitarbeitern war sehr gut, denn sie erkannten, welche Chancen sich hier für sie eröffnen. (Persönliche Mitteilung aus der Personalabteilung von Frau Otto sowie von Frau Bellen, TÜV Rheinland) Was bewegt Unternehmen dazu, sich den An- und Ungelernten in ihren Betrieben zuzuwenden? Was versprechen sie sich von ihrem Qualifikationszuwachs? Um diese Fragen zu beantworten, wurden einige Erfahrungsberichte von Unternehmen, die sich nicht scheuten, Neuland zu betreten, analysiert und zusammen getragen, welche Motive und Ziele dafür bei ihnen vorlagen. (Im Folgenden wurden ihre Originalaussagen weitgehend übernommen). 102 Betriebliche Motive und Ziele für die Qualifizierung Erhalt bzw. Sicherung von Fachkompetenz im Unternehmen einfache Tätigkeiten gibt es bei uns nicht mehr, wenn man nur mal an den Kundenservice und die Qualitätsanforderungen denkt modernisierte Anlagen bedienen, häufige Programmwechsel, breitere Produktpalette, Produktivität und Produktqualität: alles das braucht Köpfchen Aufgabenerweiterungen vornehmen können und Flexibilität der Einsatzmöglichkeiten erhöhen komplexe Prozesse steuern und selbständig anpassen ohne jedes Mal den Vorgesetzten zu rufen das wollen wir erreichen Verjüngung der Belegschaft/Nachwuchssicherung bei Facharbeitern Entlassung und Arbeitslosigkeit bei langjährigen zuverlässigen Mitarbeitern vermeiden und ihnen beruflich eine Perspektive bieten Entlastung höher qualifizierter Mitarbeiter von stärker routineartigen Aufgaben Unterforderung und Abwanderung verhindern mit Menschen weiter arbeiten, die man kennt durch Förderung das Personal an s Unternehmen binden Stress und Kosten für die Suche nach neuen Mitarbeitern vermeiden Möglichkeit der Kompensation des Fehlens von geeigneten Auszubildenden geeignete Fachkräfte sind auf Arbeitsmarkt immer weniger verfügbar unsere neuen Technologien und Organisationsformen müssen beherrscht werden Anlernen und ungelernte Zeitarbeiter reichen jetzt nicht mehr aus, weil sich die betrieblichen Anforderungen geändert haben Anlernen braucht auch Zeit und Unterstützungen und bringt am Ende weniger als eine solide, komprimierte Ausbildung das wissen wir jetzt die Qualität, die wir liefern wollen, braucht Fachleute Angelerntes reicht nicht mehr 102 vgl. Dauser, D.; Deisler, C.: Qualifizierung Geringqualifizierter aus betrieblicher Sicht. In: Berufsbildung Zeitschrift für Theorie und Praxis in Betrieb und Schule. Heft 115, Paderborn 2009, S ;

71 69 Allerdings berichten Jäger/Kohl (2009), dass das für die Qualifizierung Geringqualifizierter aufgelegte Förderprogramm WeGebAU insgesamt noch nicht den erhofften quantitativen Zuspruch seitens der Unternehmen erreicht hat. 41% befragter Unternehmen ist das Programm gänzlich unbekannt - kleinere Betriebe waren am schlechtesten informiert. Andererseits erachteten 79% der Unternehmen die Weiterbildung gering Qualifizierter als wichtig. Damit zeigt sich auch in dieser Frage bisher eine deutliche Lücke zwischen der Erkenntnis, dass An- und Ungelernte auf Grund gesamtwirtschaftlichen und regionalen Handlungsbedarfs stärker gefördert werden müssten und ihren Beteiligungsraten an Qualifizierungen. 103 Im 7. Kapitel wurde anhand von Befragungsergebnissen dargestellt, welche Gründe von Unternehmern oder Personalverantwortlichen für die Nichtbesetzbarkeit offener Stellen angegeben werden (Abbildung 42). Es existiert eine Fülle von derartigen Aussagen und Untersuchungsergebnissen. Sie weisen nachdrücklich auf die Rekrutierungsprobleme hin, die sich auf Grund eines Mangels an passend qualifizierten Facharbeitern auf dem freien Arbeitsmarkt ergeben. Die Profile von Bewerbern passen häufig nicht zu den spezifischen betrieblichen Anforderungen (Matching- Problem), so dass mindestens ausgedehnte Anlernphasen nötig werden, wenn überhaupt Personal gefunden wird. 104 Betriebliche Folgen der Nichtbesetzung offener Stellen sind u. a.: - abgelehnte Aufträge bzw. nicht abgegebene Angebote - steigende Kosten auf Grund von Überstunden - verzögerte Investitionen - Verzögerung von Innovationen - Verlust von Aufträgen an die Konkurrenz - Rückgang der Qualität der Kundenbetreuung - steigende Rekrutierungskosten In der folgenden Tabelle sind links noch einmal die Gründe für die Nichtbesetzung offener Stellen wegen fehlender Fachkräfte im Facharbeiterbereich aufgeführt (mit ihren prozentualen Antworthäufigkeiten) rechts ist eine Argumentation angedeutet, die Unternehmern/Personalverantwortlichen deutlich machen soll, warum die Mehrzahl oder gar alle diese Gründe bei der Nachqualifizierung von An- und Ungelernten entkräftet werden können. 103 Jäger, A.; Kohl, M.: Qualifizierung Ergebnisse einer explorativen Analyse zum aktuellen betrieblichen bedarf, zukünftigen Qualifikationsanforderungen und Präventionsansätzen der Bundesagentur für Arbeit. In: Berufs- und Wirtschaftspädagogik online, 2009.; Schnitger, M.; Windelband, L. (a. a. O.)

72 70 Tabelle 13: Argumentation Pro Beruf für An- und Ungelernte Gründe für fehlende Fachkräfte unzureichende fachliche Qualifikation (68%) keine/zu wenig Bewerber (60%) unzureichende/fehlende Berufserfahrung (47%) keine persönliche Eignung (47%) unpassende Gehaltsvorstellungen (34%) Arbeitsbedingungen unattraktiv (11%) Unternehmensstandort unattraktiv (11%) Stelle hat schlechtes Image (6%) Antworten für Suchende Bei der betriebsnahen Nachqualifizierung können Sie selbst wesentlich mit dafür Sorge tragen, dass ihre Mitarbeiter danach über die Qualifikationen verfügen, die Sie brauchen! Richtig, aber Sie können deren Zahl erhöhen, wenn Sie auch diejenigen als Bewerber betrachten, die schon im Betrieb sind! An Berufserfahrung übertreffen diese Mitarbeiter diejenigen, die von außen kommen könnten, in vielen Fällen deutlich! Die meisten von ihnen werden persönlich geeignet sein, denn sonst hätten sie sich schon voneinander getrennt. An- und Ungelernte sind es gewöhnt, keine Reichtümer zu verdienen. Aber sicherlich sollten Sie künftig auch in dieser Hinsicht etwas tun! Ihre Mitarbeiter kennen Ihren Betrieb und die Arbeitsbedingungen. Wenn Sie bisher zu Ihnen gehalten haben, müssen Sie auch künftig relativ wenig befürchten! Wahrscheinlich wohnen Ihre Mitarbeiter ziemlich nebenan. Wer sollte mehr Bezug zu Ihrem Standort haben als diese Mitarbeiter! Forschen Sie nach warum! Finden Sie sich nicht damit ab leiten Sie Veränderungen ein! Im abschließenden Teil dieser Studie sollen diese Argumente anhand einiger Beispiele und im 11. Kapitel durch eine Analyse des Qualifizierungskonzepts der abschlussorientierten (modularen) Nachqualifizierung mit etwas mehr Praxis und Fakten unterlegt werden. Beispiel 1: Nachqualifizierung zum/zur Gerätezusammensetzer/-in Unternehmen: mittelständisches Familienunternehmen, Entwicklung und Herstellung von Getriebemotoren; 205 Mitarbeiter Qualifizierungsanlass: Einführung der Komplettmontage stellte erhöhte Anforderungen an das gesamte Personal der Montageabteilung (angelernten Mitarbeiter) Qualifizierungsteilnehmer: gesamtes Personal (22 Mitarbeiter) der Montageabteilung, überwiegend Frauen, 25 bis 50 Jahre Qualifizierungsgrundstruktur: enge Kooperation zwischen Betrieb und regionalem Bildungsdienstleister (Tabelle 16)

73 71 Tabelle 14: Beispiel einer möglichen Qualifizierungsgrundstruktur 105 Praxisausbildung Theorieausbildung durch Betrieb durch regionalen Bildungsdienstleister a. praktische Unterweisung direkt am Arbeitsplatz im Betrieb (durch Meister und Mitarbeiter anderer Abteilungen) b. innerbetrieblicher Unterricht durch speziell dafür geschultes Fachpersonal (Coaching durch Meister) Lernbegleitung - Vermittlung theoretischer Inhalte (Abstimmung der Qualifizierungsinhalte mit betrieblichen Verantwortlichen/ Meistern; Verwendung betrieblicher Aufgaben-stellungen als Lernmaterialien u. a.) - wöchentlich halber Tag während der Arbeits-zeit; mitunter samstags in der Freizeit Finanzielle Unterstützung: Sonderprogramm Weiterbildung Geringqualifizierter und beschäftigter älterer Arbeitnehmer in Unternehmen (WeGebAU) Beispiel 2: Nachqualifizierung zum/zur Verfahrensmechaniker/-in Metallurgie Unternehmen: Konzernunternehmen, integriertes Hüttenwerk, ca Mitarbeiter Qualifizierungsanlass: gestiegene Anforderungen in Anlagentechnik, Produktivität und Produktqualität; Entwicklung Teamfähigkeit und Einsatzflexibilität der Mitarbeiter Qualifizierungsteilnehmer: 28 Mitarbeiter in zwei Maßnahmen; weitere geplant Qualifizierungsgrundstruktur: enge Kooperation zwischen Betrieb und Berufsbildende Schule (Abbildung 54). Die Bekanntmachung des Qualifizierungsganges erfolgt über die Meister und Dozenten der Teilnehmer und über betriebsinterne Medien wie Ausschreibungen und Aushänge. Notwendige Zulassungsvoraussetzungen für die Qualifizierungsmaßnahme sind folgende: - Produktionsmitarbeiter/innen der Hauptbetriebe Hochofen und Stahlwerke, die die persönlichen Voraussetzungen zur Teilnahme an der externen Facharbeiterprüfung erfüllen - Positiv bewertetes Arbeits- und Leistungsbild - Erfolgreiche Teilnahme am Eignungstest Vor Beginn der Qualifizierungsmaßnahme wird die Personalkapazität im Betrieb betrachtet: Wenn der Personaleinsatz gewährleistet ist, kann die Teilnahme erfolgen. Anderenfalls werden die Bewerber auf eine Warteliste eingetragen. Im Auswahlprozess werden die Einschätzungen des Betriebsrates und der Personalabteilung berücksichtigt. Wenn alle Faktoren geklärt sind, erfolgt ein Gespräch zwischen der zuständigen Hauptbetriebsleitung, der zuständigen Ausbildungskoordination und der Projektleitung. Die endgültige Auswahl erfolgt durch Zustimmung aller Beteiligten. 105 vgl. Dauser, D.; Hilger, A.: Modulare betriebsnahe Qualifizierung Praxisbeispiele. o. J.;

74 72 Abbildung 54: Phasen und Organisation der Qualifizierung 106 Die Inhalte der einzelnen Qualifizierungsabschnitte werden vom Projektleiter zusammen mit der Betriebsleitung, den Ausbildern und der Ausbildungswerkstatt festgelegt. Während des Blockunterrichtes wird neben den berufsfachlichen Inhalten auch allgemeines und technisches Grundwissen vermittelt (Theorieausbildung). Diese erfolgt auf Basis der Kooperation mit einer Berufsschule. Lehrgänge dienen der Vermittlung von Grundkenntnissen und fertigkeiten in der Metallverarbeitung. Sie verknüpfen Theorie und Praxis, und können - nach individuellem Bedarf - von Stützund Förderunterricht (Kontinua) unterstützt werden (spezielle Nach- und Aufbereitungen von Inhalten, die bei Prüfungsvorbereitungen und/oder bei Inhaltslücken unterstützen können). Die Praxisausbildung vor Ort wird sowohl im eigenen Bereich als auch durch Kurzzeitversetzungen in anderen Arbeitsbereichen durchgeführt, was insbesondere der Erweiterung und Vertiefung der allgemeinen metallurgischen Kenntnisse dient. Für den betrieblichen Unterricht sind Ausbilder/innen und weitere spezialisierte Fachdozenten/innen (z.b. Betriebsleiter/innen, Ingenieure/innen, usw.) verantwortlich. Die Meister haben für die Teilnehmer eine Patenfunktion und sind für sie am Arbeitsplatz fachlich zuständig. 106 Stahlwerke Bremen/INBAS GmbH: Angelernt? Beruf gelernt! Mit Fachkräften erfolgreich in die Zukunft. Bremen 2005;

75 73 Beispiel 3: Nachqualifizierung zum Zerspanungsmechaniker Unternehmen: traditionsreiches mittelständisches Unternehmen aus Halle (Saale), Metallverarbeitung (Einzel- und Serienfertigung); ca. 60 Mitarbeiter (Durchschnittsalter 56 Jahre) und 7 Auszubildende Qualifizierungsteilnehmer: männlich, 29 Jahre; abgebrochene Ausbildung zum Dachdecker; seit vier Jahren im Unternehmen unbefristet als Helfer tätig Qualifizierungsanlässe und -vorbehalte: vgl. Tabelle 15 und Tabelle 16 Tabelle 15: Betriebliche und individuelle Qualifizierungsanlässe Qualifizierungsanlass im Betrieb Sicherung des Fachkräftebedarfs aus eigenen Personalressourcen Jüngere Bewerber oft mit schlechter Allgemeinbildung und mangelhafter Ausbildungsfähigkeit Auf regionalem Arbeitsmarkt kein entsprechendes Personal zu finden / sehr aufwendige Suche Einarbeitung neuer Mitarbeiter ebenfalls sehr zeitaufwendig Negative Erfahrungen mit agenturfinanzierten Qualifizierungen in der betrieblichen Praxis Qualifizierungsanlass beim Ungelernten Ungelernten-Status endlich überwinden Vorhandene Erfahrungen und Kenntnisse in die verkürzte Berufsausbildung einbringen können Durch Facharbeiter-Status Einkommen verbessern Veränderung der persönlichen Situation (Heirat, Ortsgebundenheit) Wissen um die schlechte Situation auf dem regionalen Arbeitsmarkt und die schlechter werdenden Chancen für Ungelernte Tabelle 16: Betriebliche und individuelle Qualifizierungsvorbehalte Vorbehalte im Betrieb Bisher keine Erfahrung mit der Ausbildungsform der modularen Nachqualifizierung Befürchtungen bezüglich - qualifizierungsbedingter Abwesenheit vom Betrieb - der Störung betrieblicher Abläufe - des Verlusts eines Springers - der Qualifizierungsvoraussetzungen des ungelernten Mitarbeiters - der Möglichkeit des Nicht-Bestehens der Externen-Prüfung Vorbehalte beim Ungelernten Unsicherheit bezüglich des Niveaus der vorhandenen Kenntnisse und Fertigkeiten (in Bezug auf die Prüfungsanforderungen, nicht auf die betrieblichen Anforderungen) Befürchtung, - im Falle des Nichtbestehens der Facharbeiterprüfung den bisherigen Arbeitsplatz zu verlieren - eines Imageverlusts bei den Vorgesetzten und Kollegen im Falle des Versagens - während der praktischen betrieblichen Ausbildung als Lehrling behandelt zu werden

76 74 Qualifizierungsprocedere (in Verantwortung des Netzwerkes Pro Beruf Halle ): 1. Analyse der Motive, Kenntnisse, Fertigkeiten und Kompetenzen des zu qualifizierenden Mitarbeiters 2. Klärung der betrieblichen Qualifizierungsansprüche und Gegebenheiten 3. Erarbeitung von drei Varianten für den Berufsabschlusse (Industriemechaniker, Werkzeugmechaniker, Zerspanungsmechaniker) 4. Abgleich der betrieblichen und individuellen Interessen und Notwendigkeiten (Geschäftsführer, Produktionsleiter, betrieblicher Mitarbeiter, Netzwerk-Mitarbeiter) 5. Festlegung der Rahmenbedingungen, Dauer und Inhalte der Nachqualifizierung (individueller Qualifizierungsplan mit erforderlichen theoretischen und praktischen Inhalten) 6. Suche eines geeigneten Bildungsdienstleisters 7. Abklärung der Zulassungsfähigkeit zur Externen-Prüfung (mit IHK); Klärung von Prüfungsformalien 8. Erstellen eines Finanzierungskonzepts für die Nachqualifizierung (Agentur für Arbeit) 9. Beginn der blockweisen modularen Nachqualifizierung (beim Bildungsdienstleister und im Betrieb) 10. Dokumentation des Qualifizierungsprozesses; Beantragung und Anmeldung zur Prüfung Die Erkenntnisse und Erfahrungen aus den hier angeführten und zahlreichen weiteren Beispielen verweisen u. a. auf dreierlei. 1. Segregation bei Weiterbildungsangeboten und Weiterbildungsteilnahme Im aktuellen IAB-Betriebspanel wird zum einen festgestellt, dass Sachsen-Anhalt das Bundesland mit dem höchsten Anteil an Betrieben ist, die ihre Belegschaft qualifizieren. Zum anderen wird hervorgehoben, dass wie seit Jahrzehnten in Deutschland üblich - die Qualifizierungen überwiegend auf Mitarbeiter mit qualifizierten Tätigkeiten zielen, während Un- und Angelernte daran nur vergleichsweise wenig partizipierten. Diese Verteilung entspricht nur teilweise der Qualifikationsstruktur in den Betrieben. Von betrieblicher Weiterbildung profitieren hauptsächlich die bereits gut qualifizierten Mitarbeiter. Demgegenüber profitieren Mitarbeiter ohne beruflichen Abschluss in der Regel weniger von Weiterbildungsmaßnahmen des Betriebes. Damit verringern sich ihre ohnehin schon geringeren Chancen auf eine qualifiziertere Tätigkeit weiter ebenda, S. 71

77 75 Abbildung 55: Gruppenspezifische Weiterbildungsbeteiligung (in Prozent der einzelnen Beschäftigtengruppen, 1. Halbjahr 2009) Impulse für Höherqualifizierung und lebenslanges Lernen In den durchgeführten Projekten und Maßnahmen zeigt sich, dass es möglich ist, die Absolventen einer Nachqualifizierung mit höherwertigen Aufgaben bzw. Tätigkeiten zu betrauen durch den Qualifizierungsimpuls nachfolgende Weiterbildungsvorhaben auszulösen (vgl. Abbildung 56). Abbildung 56: Erfahrungen aus einem Nachqualifizierungsprojekt (Evaluation) ebenda 109 Stahlwerke Bremen/INBAS GmbH: (a. a. O.)

78 76 3. Qualifizieren hat viele Folgen Durch betriebsnahes Qualifizieren ist noch mehr zu erreichen als danach besser arbeiten können. Manche Unternehmen haben das schon entdeckt Abbildung 57: Positive Folgen des Qualifizierens aus betrieblicher Sicht 110 Die Mitarbeiter sind den Anforderungen des Arbeitsplatzes besser gewachsen 94% Die Arbeitsergebnisse werden verbessert 90% Die Mitarbeiter sind motiviert 84% Die Mitarbeiter werden an das Unternehmen gebunden 67% Die Teilnehmer werden als Mitarbeiter besonders geschätzt 42% Positiv schon, wenn An- und Ungelernte überhaupt an Qualifizierungen, Fort- und Weiterbildungen teilnehmen können. Positiv aber auch die Folgen in Bezug auf ihre Motivation, Bindung und Wertschätzung Bei der Einführung von Qualifizierungsmaßnahmen für Geringqualifizierte werden die in den Betrieben Verantwortlichen aller Voraussicht nach sehr weit unten beginnen müssen. Einige Probleme, aber auch interessante Wirkungen auf das gesamte Unternehmen sollen angerissen werden: 110 Möller, J. (a. a. O.)

79 77 Was wissen wir eigentlich über unsere An- und Ungelernten? Sind Personalunterlagen über sie vorhanden? Sagen diese etwas aus über qualifikatorische Aspekte? Wurden Mitarbeitergespräche mit ihnen geführt? Wie ist ihre bisherige Entwicklung im Betrieb einzuschätzen? Wie sind sie im Betrieb integriert? Wie ist die Verantwortlichkeit für diese Mitarbeiter im Betrieb geregelt? Weiß man etwas über ihre persönlichen Ziele, Interessen, Veranlagungen, ihre sozialen Beziehungen im Betrieb, ihre Stärken und Schwächen..? Welche Anlässe gibt es bei uns, um damit zu beginnen, An- und Ungelernte (Hilfsarbeiter) zu Facharbeitern zu qualifizieren? Gibt es schon konkrete harte Anlässe (Altersstruktur, fehlender Nachwuchs, Produktionserweiterung, technische Umstellungen u. a.), die das erforderlich machen? Gibt es weiche Anlässe (Bindung von Mitarbeitern, Image als Arbeitgeber, Motivierung des Personals u. a.), die das zweckmäßig erscheinen lassen? Ist diese Option künftig ins Auge zu fassen? Welche Berufe (Abschlüsse) wären wichtig und richtig? Wie könnten die Aufbau- und Ablaufstruktur im Betrieb, die Aufgabenzuschreibung und Aufgabenverteilung, die Auftragsbearbeitung usw. sowie das dafür zuständige Personal danach reorganisiert werden? Ergeben sich daraus quantitativ erweiterte oder/und qualitativ verbesserte bzw. neue Handlungsmöglichkeiten für den Betrieb? Gibt es neben den Chancen auch Risiken welche? Hat die Qualifizierung der Geringqualifizierten Folgen für die bereits vorhandenen Facharbeiter oder das mittlere Management? Welche betrieblichen, persönlichen und sozialen Folgen wird die Neuformierung der Personalstruktur haben? Hat die qualitative Verbesserung des Humankapitals Einfluss auf die Anzahl der benötigten Mitarbeiter?... Wie führen wir die Revolution im Unternehmen ein und welche Infrastruktur muss für die Qualifizierung geschaffen werden? Wie informieren, begründen und motivieren wir? Was kann getan werden, um im Betrieb eine allseitige Identifikation mit dem Anliegen zu erreichen? Glauben die An- und Ungelernten an sich sehen sie ihre Chance? Wie können wir sie verpflichtend zur Qualifizierung delegieren? Wer in der Region kann uns bei dem Gesamtvorhaben und in Detailfragen unterstützen? Welche Kooperationen wären zweckmäßig? Wie homogen oder heterogen sind die Qualifikanten? Wie kompensieren wir die Lernzeiten im Betrieb? Wer kann am betrieblichen Ausbildungsteil mitwirken? Wie kann die Nachqualifizierung verbunden werden mit dem geplanten Wissenstransfer der ausscheidenden Älteren zu den Jüngeren..? Verfügen wir überhaupt über ernst zu nehmende Kandidaten für eine Qualifizierung zum Facharbeiter? Was wissen wir darüber? Haben wir sie bisher in Weiterbildungen (welche Inhalte, welche Dauer, welche Art?) einbezogen oder sie dazu angeregt, so dass man ein wenig darüber urteilen könnte? Was sagen die Betroffenen selbst zu einer Qualifizierung? Müssen neue Geringqualifizierte mit Ambitionen und Potenzial akquiriert werden, um die Facharbeitermisere zu lösen? Müssen neben der Qualifizierung selbst noch Rahmenbedingungen geschaffen werden (Kinderbetreuung, Transporte etc.)?

80 78 11 Warum ist das Konzept der Nachqualifizierung so unternehmensfreundlich? Staatlich geförderte Weiterbildungen werden bekannter Maßen kontrovers diskutiert. Viele Arbeitsmarktakteure haben in der Vergangenheit in Unternehmen hören müssen: Freilich brauche ich Personal aber bitte niemanden aus einer Arbeitsamtsmaßnahme. Oder anders formuliert: Viele Wochen oder Monate Weiterbildung aber am Arbeitsplatz können sie dann trotzdem nichts. Diese eingebrannte Haltung hat viele Ursachen, viele subjektive Erfahrungshintergründe. Im Folgenden sollen einige wesentliche Unterschiede zwischen den traditionellen Maßnahmen und ihren Kritikpunkten insbesondere von Arbeitgebern und dem Konzept der Nachqualifizierung herausgearbeitet werden. In der Gesamtschau wird dann deutlich werden, dass kaum ein anderes Weiterbildungskonzept so betriebsnah ausgerichtet und umsetzbar ist, wie das der berufsbegleitenden Nachqualifizierung. 111 Es wäre eigentlich mehr als wünschenswert, dass dieses Weiterbildungskonzept nicht nur den Geringqualifizierten vorbehalten bliebe! Nehmen wir als Ausgangspunkt der Betrachtungen die folgende Übersicht. Abbildung 58: Defizite traditioneller formeller Weiterbildungsformen 112 Was ist bei der berufsbegleitenden Nachqualifizierung zum Berufsabschluss anders? (Die angeführten drei Beispiele (Seite 68 ff.) haben einige der folgenden Aussagen schon vorbereitet ). 111 vgl. Krings, U.: Ein neuer Markt für Bildungsträger modulare und betriebsnahe Nachqualifizierung. Leitfaden für die Bildungspraxis. Bd. 2. Bielefeld vgl. Schwiering, M. G.: Der Innovationsbedarf des Weiterbildungssystems. In: DGB-Bundesvorstand (Hrsg.): Zukunft der Aus- und Weiterbildung Chancen des neuen Berufsbildungsgesetzes. Tagungsdokumentation für Arbeitnehmerbeauftragte in den Berufsbildungsausschüssen. Berlin 2006, S ;

81 79 Es handelt sich hier um eine Qualifizierung, deren Inhalt und Ablauf das Unternehmen wesentlich mitbestimmen kann. Diese betriebliche Mitbestimmung bezieht sich auf Qualifizierungsinhalte (ohne an dem Ziel Bestehen einer Facharbeiterprüfung zu rütteln), die Mittel, anhand derer etwas gelernt wird (eigener Arbeitsplatz, betriebsspezifische Technik, Strukturen, Abläufe oder Anforderungen schlechthin) und zum Teil auch auf das Qualifizierungspersonal. Praxisferne und Sandkastenspiele gibt es hier nicht. Ebenso wenig die chronische Verspätung in Innovationsbereichen, denn die Qualifizierung erfolgt nicht anhand oft spärlicher technischer Möglichkeiten oder lange überholter Vorstellungen von Arbeitsprozessen bei einem Bildungsträger, sondern zum großen Teil vor Ort im Betrieb, wo wertschöpfend gearbeitet wird. Bei dieser ausgesprochenen Nähe zum Betrieb (Organisationsbezug) wird das Lernen nicht aus seinem Kontext herausgelöst und die Übertragung des Gelernten in die eigene Arbeitspraxis auf vielfältige Weise unterstützt. Die ständige und enge Verbindung zur Arbeitspraxis ist Gold wert. Sie verhindert, dass das in Theorieeinheiten angeeignete theoretische Wissen letztendlich praktisch nicht angewendet (umgesetzt) werden kann. Es wäre dann träges, nutzloses Wissen nicht anwendbar in den Arbeitssituationen, für die eigentlich gelernt wurde. Außerdem zeigen die Arbeitsprozesse selbst (oder der Fachmann vor Ort weist darauf hin), was man ein paar Mal erlebt haben muss und worüber es sich lohnt tiefer nachzudenken oder nachzufragen. Also: nahe ran an die Praxis; sehen, hören, fühlen, was einem bisher entgangen ist und organisiert und bewusst darüber nachdenken (reflektieren). Stundenlange Predigten von Dozenten erregen nicht nur gründliches Missfallen bei Teilnehmern an einer Qualifizierung, sondern bleiben immer auch viel zu sehr an der Oberfläche. Sie erzeugen bestenfalls Lehrbuch-Wissen (explizites Wissen), mit dem allein ein Facharbeiter niemals durch s Leben kommt. Praktische Erfahrung nennt der Arbeitgeber das und er weiß zur Genüge, dass die nur am Arbeitsplatz zu gewinnen ist. Die folgende Abbildung zeigt anhand von über 300 befragten Fachkräften, aus welchen Quellen sie ihre Handlungsfähigkeit gewonnen haben. Training on the job und das dort mögliche Erfahrungslernen erwiesen sich als die wirkungsvollsten Lernformen wobei auch die anderen Möglichkeiten hier und da ihre Berechtigung haben. Abbildung 59: Lernorte und Lernformen zur Entwicklung beruflicher Handlungsfähigkeit Schwiering, M. G. (a. a. O.)

82 80 Das Nachqualifizierungskonzept bietet erstaunlich viele Möglichkeiten der Individualisierung und Flexibilisierung. Individualisierung ist wichtig für denjenigen, der sich Qualifizieren will. So können beispielsweise individuell unterschiedliche Vorleistungen oder auch besondere Stärken und Kompetenzen des Einzelnen gut berücksichtigt werden. Um das alles zu ermitteln, werden in aller Regel zunächst die wesentlichsten Qualifizierungsvoraussetzungen des Einzelnen festgestellt (was ansonsten so gut wie gar nicht passiert). Außerdem besteht die Möglichkeit oft auch Notwendigkeit den gesamten Qualifizierungsprozess personenbezogen zu steuern und fördernd zu begleiten. All dies wirkt sich aus auf Dauer, Inhalt und Ergebnis der Qualifizierung. Deshalb ist es mehr als nur Beiwerk. Flexibilisierung ist für den Arbeitgeber vor allem insofern interessant, dass er die Qualifizierung organisatorisch in sein betriebliches Regime bestmöglich einpassen oder auch eintretende betriebliche Veränderungen bei der Qualifizierung noch berücksichtigen kann. Das sind nur einige der gravierenden Vorteile einer Nachqualifizierungsstrategie, die Arbeitgebern das bringt, was sie wollen und brauchen, um ihre Fachkräfteprobleme zu lösen. Sie ersparen sich wenn sie sich zu einer verantwortungsvollen Personalentwicklung auch ihrer bisher ungelernten Mitarbeiter bekennen - mühevolle Akquisitionsaktivitäten, vermeiden weitgehend das Risiko von Fehlbesetzungen, reduzieren Einarbeitungszeiten, sichern eine größere Flexibilität und Wertschöpfungsintensität ihrer Mitarbeiter und machen sie vielleicht sogar fit für einen innerbetrieblichen Aufstieg. Auf diesem Wege kann wesentlich mehr entstehen als ein kurzfristiger Vermittlungserfolg, der bei nächster Gelegenheit schon wieder in Frage stehen kann und die Betroffenen wieder auf Null zurück wirft. Es kann eine tragfähige berufliche Zukunft entstehen, wie sie sowohl für die Wirtschaft als auch für die Erwerbstätigen und Erwerbslosen der Region von Nöten ist. Die hier charakterisierte Nachqualifizierungsstrategie entspricht was selten genug in der Praxis umgesetzt wird oder umgesetzt werden kann sehr progressiven Forderungen an eine effiziente berufliche Bildung vgl. Dobischat, R.; Seifert, H.; Ahlene, E.: Betrieblich-berufliche Weiterbildung von Geringqualifizierten Ein Politikfeld mit wachsendem Handlungsbedarf. WSI Mitteilungen 1/2002; Lorenz, M.: Weiterbildung formal gering qualifizierter Menschen im Kontext von Betrieben. Möglichkeiten und Grenzen. Weingarten 2008; isw GmbH: Entwicklung, Erprobung und Verbreitung von Methoden zur Gewinnung von Fach- und Führungskräften für Unternehmen Sachsen-Anhalts durch individualisierte Lernkonzepte. Halle (Saale) 2010

83 Ein Projekt des Mitteldeutschen Verbandes für Weiterbildung e.v.