Messsysteme im Fokus. Industrielle Qualitätssicherung. Projekt- Beschaffung. Control- Messevorschau. Seite 30

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1 44. Jahrgang CHF / 13,50 ISSN Ausgabe 04/2014 Das Magazin für integrierte Managementsysteme Seite 34 Control- Messevorschau Industrielle Qualitätssicherung Messsysteme im Fokus Der Gefahr von Burnout vorbeugen Seite 10 Ethik Wirtschaft und Ethik vertragen sich sehr wohl Seite 19 Nachhaltige Beschaffung Ein Thema für das Risikomanagement? Seite 21 Projekt- management Qualitätsmanage- ment-lösung Einsatz mit Schweizer Präzision Seite 30 Carsten K. Rath: «Die Macht der Kunden hat zugenommen»

2 Improve die Leadersoftware im Bereich KVP: Qualitätsmanagement in unerreichter Einfachheit. So mühelos war es in der Tat noch nie, sich im Qualitätskosmos zielsicher zurechtzufinden und den KVP-Gedanken in Ihrem Unternehmen konsequent umzusetzen. Mit seiner begeisternden Einfachheit schafft die webbasierte Lösung Improve Akzeptanz bei Ihren Mitarbeitenden. Erst so entfaltet sich die effizienzsteigernde Wirkung und bringt Ihre Prozesse stetig voran. Synprovis GmbH Spillgässli 33, CH-6205 Eich Telefon +41 (0)

3 APROPOS INHALT Gegen Service-Wüsten In den letzten Wochen kommunizierten verschiedene Grossunternehmen ihre Jahresabschlüsse. Einer der grossen Telekom-Anbieter in der Schweiz vermeldete ebenfalls seine Jahreszahlen selbstverständlich akkurat immer die positiven Werte in den Vordergrund gerückt. So konnten ein Zuwachs bei den Abokunden verzeichnet sowie Verbesserungen beim Kundendienst sowie Produktivitätssteigerungen erreicht werden. Die Service-Excellence-Strategie mache sich bezahlt, hiess es im Presse-Communiqué abschliessend. Service da kann manch einer von uns wohl viele gute Beispiele nennen, aber genau so viele schlechte. Wo wurden Sie letztmals lausig bedient? Wann mussten Sie zuletzt eine unzulängliche Lieferung abmahnen? Oder wann hatten Sie selbst in jüngster Zeit einen reklamierenden Kunden am Draht? Interessanter wären hier allerdings die Antworten auf die Frage, wie die Unzulänglichkeit letztlich wieder ins Lot gebracht werden konnte mit einem trotz allem (wieder oder weiterhin) zufriedenen Kunden und einem glücklichen Dienstleister als Resultat. Mit anderen Worten: Service Excellence sollte nicht nur ein Schlagwort in blumig formulierten Firmen- Eigendarstellungen bleiben, sondern gelebte Realität. Denn über Benchmarks und Best Practice schreiben können die meisten. Lesen Sie dazu unser Interview mit Carsten K. Rath. Die Service Excellence misst sich letztlich am Erfolg bei den Kunden. Messen und prüfen lässt sich vieles, wie die anstehende Control in Stuttgart wieder zeigen wird. Wo aber weniger physische Messgrössen und Parameter dahinterstehen, wird es zusehends schwieriger. Lässt sich etwa auch Ethik messen? Oder gibt es eine «ethische Performance»? Ein auf EFQM beruhendes Modell der Universität Zürich, welches diese Frage beantworten will, wird demnächst einem Praxistest unterzogen, wie in diesem Heft ebenfalls zu erfahren ist. Eine interessante Lektüre wünscht Thomas Berner Chefredaktor Titelbild: Control 2013 P.E. Schall Messen GmbH FLASH «Kundenfeedback ist kostenlose Unternehmensberatung» 4 Service Excellence Von Thomas Berner BUSINESS EXCELLENCE Projektmanagement ist keine Insel mehr 8 Modernes Projekt- und Portfoliomanagement als wirtschaftlicher Faktor Von Kay-Eric Hirschbiegel Wie sich Stressfaktoren vermeiden lassen 10 Projektmanagement unter Druck Von Simona Dill «Ich konnte einfach nicht mehr» 12 Diagnose Burn-out Von Fabrice Müller, journalistenbuero.ch Mediative Kompetenzen beim Gestalten von Veränderungsprozessen 14 Mediation Von Stefan Kessen und Beate Voskamp Wie Mitarbeiterwissen durch Softwareunterstützung zum Innovationsfaktor wird 17 Innovationen initiieren Von Annette Großer Erfolgsfaktor Ethik 19 Swiss Ethics Award 2014 Interview: Roger Strässle SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten RISIKEN MANAGEN Ist das ein Thema? 21 Nachhaltige Beschaffung Von Flavio Cavaleri Bewährte Methode 24 Gefahrenportfolio Von Barbara Linz QUALITÄT SICHERN Ecodesign als Innovationsfaktor 28 Bestandteil der Unternehmenskommunikation Von Martin Steiger Baumann bewegt mit Schweizer Präzision 30 Qualitätsmanagement-Lösung im Einsatz Von Dagmar Senft Jedes Detail erfasst 32 Qualitätssicherung in der Labormedizin Von Beni Krieger Showtime in der Qualitätssicherung Control, Mai 2014 in Stuttgart pd /Thomas Berner RUBRIKEN MARKT-INFOS Szene 6 Meetingpoint 37 Agenda/Impressum 38 Marketplace 37 3

4 FLASH Service Excellence «Kundenfeedback ist kostenlose Unternehmensberatung» aber stand der Kaffeebecher immer noch drin und das Wageninnere war nicht staubgesaugt. Was hätte also besser laufen müssen? Klar, fürs Staubsaugen habe ich ja nicht extra bezahlt, dennoch hätte dies für mich zum Service gehört und ich hätte gerne dafür bezahlt. Es ist ein Trugschluss zu glauben, Service müsse kostenlos sein. Von Thomas Berner Der Dienstleistungssektor wächst und wächst. Produkte von Unternehmen gleichen sich immer mehr an. Wie kann man hier bei den Konsumenten, welche überall Servicewüsten zu sehen glauben, noch punkten? Das Zauberwort heisst: «Service Excellence». Carsten K. Rath weiss als Grand-Hotelier, worin Service Excellence zu bestehen hat. Carsten K. Rath ist Grand-Hotelier und Qualitätsenthusiast. Seine ersten Erfahrungen und Meriten erwarb er sich in einem Familienhotel im Schwarzwald. Sein Weg führte ihn weiter an angesehene Adressen in aller Welt: das Kempinski Taschenbergpalais, das Berliner Hotel Adlon oder Luxushotels der Ritz-Carlton Gruppe auf Jamaika, in Sharmel-Sheikh oder Naples, Florida um nur einige zu nennen. Heute setzt Carsten K. Rath sein Wissen sowohl in seinem eigenen Unternehmen als auch als Hochschuldozent an der International University of Applied Sciences Bad Honnef Bonn und als Keynote Speaker & Service-Excellence-Experte bei internationalen Kongressen und Firmenveranstaltungen ein. Zuletzt sprach er am 15. Januar anlässlich des zwölften Internationalen Alpensymposiums in Interlaken. Seine Botschaft dort: Weg von reinem Benchmarking- und Best-Practice- Denken hin zur Service Excellence als einzig wesentlichem Erfolgsmerkmal. Herr Rath, wo haben Sie Service Excellence schon mal vermisst? Carsten K. Rath: Es gibt immer wieder Momente, wo ich Service Excellence schmerzlich vermisse, aber genauso viele Situationen, die mich positiv staunend zurücklassen. Allgemein vermisse ich Service Excellence immer dann, wenn ich als Gast oder Kunde nicht als Individuum, als Mensch wahrgenommen werde. Können Sie ein konkretes Beispiel geben? Vor Kurzem musste ich meinen Wagen wegen eines kleinen Schadens in die Werkstatt bringen. Dies wollte ich gleich mit einer Inspektion verbinden, ob nicht noch mehr kaputt ist als der kleine Kratzer. Hinzu kam, dass das Innere meines Wagens nicht aufgeräumt war, so stand etwa noch ein leerer Kaffeebecher auf der Hutablage. Als ich den Wagen wieder abholte, teilte mir der Garagist alles mit, was er unternommen hatte. In der Schweiz ist es ja so, dass alle Prozesse hervorragend funktionieren, man erhält, was man bestellt, aber in diesem Fall auch nicht mehr. Im konkreten Fall Dann gehört für Sie zur Service Excellence, dass Unternehmen immer die Extrameile für Kunden gehen? Nicht die Extrameile, sondern erstmal die Meile. Allein dadurch erfolgen schon die Kundenfeedbacks. Das ist das Beste, was einem passieren kann. Rückmeldungen von Kunden sind nämlich kostenlose Unternehmensberatung. Sicher, man kann Rückmeldungen auch einfach ignorieren. Aber besser ist es, man nimmt sie zum Anlass zur Analyse, um daraus Massnahmen zu treffen. Was verstehen Sie denn persönlich unter Service Excellence? Service Excellence ist eine innere Haltung. Früher mag das eine Angelegenheit für die zweite oder dritte Geschäftsleitungsebene gewesen sein. Aber heute ist Service Excellence Sache auf Vorstandsund Topmanagementebene. Der Dienstleistungssektor wächst laufend, doch beklagen sich Konsumenten immer wieder. Nimmt auch die Zahl der Service-Wüsten zu? Mit dieser Einschätzung bin ich nicht ganz einverstanden. Vieles hat sich sehr verbessert. Der Ball liegt auch bei den Kunden selbst: Sie müssen lernen, die von ihnen in Anspruch genommenen Dienstleistungen auch richtig wertzuschätzen. Hinzu kommt, dass gerade hierzulande viele Dienstleistungen nicht von Schweizern erbracht werden. Deshalb gefällt mir die aktuelle Diskussion um die Zuwanderung 4

5 FLASH nicht. Die Schweiz mag ein Exportland sein. Sie ist aber auch ein Importland. Doch importiert werden müssen nicht nur Waren, sondern auch Menschen, um die Schweiz weiterhin so exzellent zu halten. Die Schweiz gilt ja auch als «Hort der Qualität». Sehen Sie dies denn so? Ja. Nicht nur die Qualität ist hoch, sondern auch die Erwartungshaltung der Konsumenten. Dies begründet den ausgezeichneten Ruf, welche das Land und seine Produkte haben. Ausdrücke wie «präzise wie eine Schweizer Uhr» haben den Weg in die Umgangssprache gefunden; dies muss man auch mal würdigen. Woran sollte sich diese Qualität denn in den Dienstleistungen, im Service, zeigen? Qualität ist erst die Grundlage. Diese muss stimmen, damit man überhaupt den Schritt zur Service Excellence tun kann. Oder in einer mathematischen Formel ausgedrückt: Qualität ist gleich Erwartung des Kunden minus Erlebnis. Je kleiner die Differenz zwischen Erwartungshaltung und Erlebnis, desto besser. Das bedeutet, dass Unternehmen mehr auf das Erlebnis-Moment setzen sollten? Indem man Dienstleistungen einen Erlebnischarakter verleiht, darin liegt eine grosse Chance. Klar: Man kann Benchmarks vollziehen oder Best Practice einsetzen. Aber das ist heute bloss noch Copy & Paste. Dass ein Samsung Galaxy heute fast gleich aussieht wie ein iphone, davon hat ein Kunde nichts. Aber gehen Sie mal in einen Apple Store: Dort wird Einkaufen zum Erlebnis und macht die Marke unvergleichbar. Service Excellence ist das wesentlich relevante Erfolgsmerkmal. Aber da stösst man unweigerlich ins Luxussegment vor, wie etwa in der Hotellerie, wo man in einem Fünf-Stern-Haus einfach Carsten K. Rath: «Indem man Dienstleistungen einen Erlebnischarakter verleiht, darin liegt eine grosse Chance.» einen besseren Service zu erwarten hat als in einem Drei-Stern-Hotel. Mein Ansatz ist ein anderer. In allen Hotels muss der Service in Sachen Qualität gleich gut sein, egal wie viele Sterne das Haus hat. Klar kann man von einem Drei-Stern- Hotel keinen 24-Stunden-Roomservice erwarten, aber der Gast muss sich trotzdem gut aufgehoben und umsorgt fühlen. Aussergewöhnliche Unternehmen dürfen nicht gewöhnlich geführt werden, sagen Sie. Anders gefragt: Wie können aus «gewöhnlichen» Unternehmen «aussergewöhnliche» werden? Was ich mit dem Satz sagen will: Wenn Sie aussergewöhnliche Mitarbeitende haben wollen, welche den Kunden aussergewöhnlichen Service bieten, dann muss dies von der Führung ausgehen. Da genügen gewöhnliche Massnahmen nicht mehr. Es geht darum, Mitarbeitende wie auch Kunden als Individuen, als Menschen wahrzunehmen. Konkretes Beispiel: Ein Hotelgast ist nicht bloss die Zimmernummer, sondern er oder sie hat einen Namen. Ist es das, was Touristen bezüglich Gastfreundschaft in der Schweiz vermissen und dafür mehr an Österreich loben? Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Die besten Hotels auf allen Rankings stehen in der Schweiz. Sie sind in vielem unerreicht. Vielleicht sollte die Schweiz aber noch anderes für ihr Image tun. Dass Gäste fernbleiben, sehe ich eher in der Währungssituation begründet. Der Service in Schweizer Hotels ist sehr gut, er ist aber auch teuer zu teuer für manche, dies ist aber auch der Währung geschuldet. Wo sehen Sie denn Potenzial für mehr Service Excellence? Man darf dies durchaus auch anders sehen: Die Dienstleistungsbereitschaft in der Schweiz ist im internationalen Vergleich viel besser. Das Schweizer Gesundheitssystem erlebe ich z.b. als ausgezeichnet. Es gibt viel weniger Bürokratie, auch Behörden haben eine sehr hohe Dienstleistungskompetenz. Das sieht aber mancher Schweizer Bürger hin und wieder anders... Der soll einfach mal nach Deutschland gehen und sehen, wie es dort läuft... Die Schweizer sollten den exzellenten Ruf, den ihr Land im Ausland hat, mehr zur Kenntnis nehmen. Zu oft unterliegen sie einer falschen Wahrnehmung, und diese hat nichts mit Understatement zu tun. Wie kann nun aber ein «normales» Unternehmen ohne grosse Investitionen mit mehr Service Excellence punkten? Wir haben ein System entwickelt, das schon für wenig Geld mehr Service Excellence bringt. Es geht dabei um das Relevanzdenken (www.richtigrichtig.com): Alles Irrelevante gilt es zu streichen nach dem Motto «Weniger ist mehr, wenn es relevant ist!». In Firmenseminaren zeigen wir, wie das geht die Investition beginnt bei zehn Franken pro Mitarbeitendem pro Monat... Wie lässt sich Service Excellence «antrainieren»? Ein gewisses Talent dazu muss man schon mitbringen, insbesondere Empathie für das Gegenüber. Wer keine Empathie empfindet, ist vielleicht in der Produktion eher besser aufgehoben. Also ist Service Excellence doch nicht jedermanns Sache? Trotzdem: Unternehmen, auch grosse, haben erkannt, dass man ohne Service Excellence nicht mehr erfolgreich funktionieren kann. Wenn früher mal ein Kunde reklamiert hat, sagte man vielleicht: «Eine einzelne Reklamation macht ja nichts.» Heute ist das anders. Da droht schon mal ein kompletter Shitstorm im Internet. Kurz: Die Macht der Kunden hat stark zugenommen. 5

6 SZENE Theater Winterthur als erstes Theater der Schweiz nach ISO 9001:2008 zertifiziert Von links: Sabrina Kabitz (ZHAW), Daniel Eiche (TQU), Claudia Abu Khadrah (Auditorin von Kassowitz & Partner), Diana Betzler (ZHAW), Silvia Lorenz (Leitung Verkauf & Vermietungen Theater Winterthur), Thomas Guglielmetti (Programmleitung Theater Winterthur), André Schwabe (Technische Leitung Theater Winterthur), Marc Baumann (Gesamtleitung Theater Winterthur). Das Theater Winterthur verschreibt sich einer umfassenden Qualitätsorientierung. Grundlage bildet ein neues, branchenspezifisches Prozess- und Performancemodell für Gastspielhäuser, produzierende Theater und Veranstaltungshäuser (Theatre Quality Frame). Projektpartner des theaterspezifischen Qualitätsmanagementmodells sind das Theater Winterthur, die TQU Group Winterthur und das Zentrum für Kulturmanagement an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Das Forschungsprojekt wird von der Schweizer Kommission für Technologie und Innovation (KTI) des Bundes gefördert und von der Bereichsleitung Kultur der Stadt Winterthur unterstützt. Die Gründe für ein Qualitätsmanagement sind auf die neueren Entwicklungen der Theaterbranche zurückzuführen. Die Schweizer Theaterstatistik zeigt, dass zwischen 2007 und 2011 die Anzahl der Veranstaltungen permanent gestiegen ist, aber die Zuschauerzahlen stagnieren und das bei etwa gleichbleibenden Ausgaben, berücksichtigt man einen Inflationsausgleich. Diese Zahlen zeigen, dass die Zuschauerzahlen nur durch effizienteres Arbeiten gehalten werden können. Die gesteigerte Effizienz ist auch Ergebnis moderner Theaterführung: Controlling, Marketing, Audits und Governance sind keine Fremdwörter mehr für Theaterorganisationen. Mit dem Theatre Quality Frame wurde nun ein auf Theater und Veranstaltungsbetriebe zugeschnittenes, ganzheitliches Managementsystem entwickelt, das eine noch bessere Abstimmung der Prozesse und Tätigkeiten am Theater sicherstellt. Im Projekt wurde vor allem Wert darauf gelegt, die überwiegend verwaltenden Prozesse der Organisation so zu gestalten, dass die Effizienz gesteigert können und Ressourcen für noch nicht erledigte Organisationsaufgaben freizumachen. Im Bereich der Programmgestaltung und Koproduktion wurde vor allem ein Prozessrahmen festgemacht, und die weniger detaillierten Prozesse wurden stark auf die Organisationsziele ausgerichtet. Die Inhalte der Führungs- und auch teilweise Unterstützungsprozesse unterscheiden sich nicht grundsätzlich von bereits bekannten Managementsystemen aus Industrie und Dienstleistung. Der Hauptunterschied liegt im Kerngeschäft, dessen Kernprozesse aus Programmentwicklung (von Saisonplanung bis Qualitätssicherung), Programmvermittlung (von Programmmarketing bis Vertragsgestaltung), Veranstaltungsmanagement (von der Technik bis zur Gästebetreuung) und sofern vorhanden der Produktion von Stücken (in allen Bühnensparten) bestehen. Mittlerweile hat das Theater Winterthur die Pilotphase der Umsetzung der selbst dokumentierten Prozesse erfolgreich umgesetzt und wurde Anfang November 2013 als erstes Theater in der Schweiz nach ISO 9001:2008 zertifiziert. Infos: www. theater.winterthur.ch Das waren die X.DAYS 2014 Rund 1300 ICT- und Businessverantwortliche reisten am 19. und 20. März nach Interlaken, um an den zehnten X.DAYS teilzunehmen. Im Fokus der Business- und Networking-Plattform standen die Themen Cloud Computing und Mobilität. Wie stark die von den X.DAYS adressierten Themen die Businessund IT-Verantwortlichen beschäftigen, zeigte das grosse Interesse an den einzelnen Sessions, die höhere Teilnehmerzahlen verzeichnen konnten als in den vergangenen Jahren. Besondere Highlights erlebten die Besucher bei den Keynotes des Vordenkers Prof. Dr. Dueck, des Eishockeytrainers der Schweizer Nationalmannschaft Sean Simpson sowie des ehemaligen Generaldirektors des britischen Inlandsgeheimdienstes MI5. Die Referate über Lösungen mit neuen Technologien, verbunden mit geschäftsrelevanten Themen über Management, Marketing, Teambildung und Führungsinstrumente, bilden jedoch nur die eine Seite des X.DAYS- Erfolgsrezeptes ab. Die wichtigste, ergänzende Komponente ist das Datenbrillen für Augmented Reality ebenfalls ein Thema an den diesjährigen X.DAYS Foto: X.DAYS Networking. An keinem anderen nationalen Event im ICT- und Businessbereich ist die Möglichkeit so gross wie an den X.DAYS, sein Netzwerk zu erweitern, in ungezwungenem Rahmen auf verschiedenen Ebenen geschäftsrelevante Themen zu diskutieren und sich auszutauschen, so die Rückmeldungen der Besucher. Infos: 6

7 SZENE Frische Ideen fürs Business Unter dem Motto «Fresh Business» fand am 6. März 2014 im KKL das «Forum for Excellence» statt. Über 750 Teilnehmer kamen in den Genuss von spannenden Referaten: Raumdesign-Forscher und Architekt Stefan Camenzind zeigte anhand zahlreicher Beispiele, wie moderne Bürogestaltung aussehen soll. Um neue Wege in der medizinischen Forschung ging es im Referat von Christine Radtke. Sie und ihr Team erforschen verschiedene Möglichkeiten, wie Spinnenseide also das Material, welches Spinnen für ihre Netze produzieren für medizinische Zwecke eingesetzt werden kann. Alexander Osterwalder, seines Zeichens Geschäftsmodellbauer, zeigte eine einfache Toolbox bestehend aus neun Bausteinen, wie man auf einfache Weise Geschäftsmodelle darstellen kann und er liess das Publikum gleich damit üben. Als letzter Referent trat Hans-Dietrich Reckhaus auf. Er bekämpft Insekten aber mit Respekt. Das heisst: Während auf der einen Seite Insekten als Schädlinge vernichtet werden, lässt er auf der anderen Seite Biotope für sie errichten, wo sie ungestört leben können. Ein Höhepunkt war die Verleihung des 15. Swiss Award for Excellence. Gewinner ist zum zweiten Mal nach 2002 die Luzerner Firma Schurter Alexander Osterwalder erklärt die Businessmodell-Toolbox. Foto: thb Die stolzen Gewinner des Swiss Awards for Excellence Foto: Roger Strässle AG. Die weiteren Preisträger sind: Clinique de La Source, Lausanne, Preisträgerin für «Nutzen für Kunden schaffen» Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn, St.Niklaus, Preisträgerin für «Nutzen für Kunden schaffen» SBB, Division Personenverkehr, Bereich Operating, Bern, Preisträgerin für «Mit Vision, Inspiration und Integrität führen» Ospedale Regionale di Locarno La Carità, Locarno, Preisträger für «Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein» VEBO Genossenschaft, Oensingen, Auszeichnung als ESP- RIX-Finalist. Anzeige Weiterer Partner für Energieeffizienz Lohnt sich Massnahmen für mehr Energieeffizienz umsetzen. Foto: PD Nebst der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) steht den Unternehmen neu auch die Cleantech Agentur Schweiz, kurz act, als Partnerin für Massnahmen im Bereich CO2 und Energieeffizienz zur Verfügung. Der Bund hat die Organisation mit einem entsprechenden Mandat beauftragt. Effizienzmassnahmen würden sich heute für die meisten Unternehmen lohnen. Zumal sich viele von ihnen eigentlich von staatlichen Abgaben befreien lassen können, wenn sie sich zum Energiesparen verpflichten, wie die Cleantech Agentur Schweiz betont. Denn vielen Firmen würden Kenntnisse über Vollzugsinstrumente im Energieund Klimabereich fehlen. Oder sie benötigten zusätzliche personelle und fachliche Ressourcen, um die Massnahmen wirkungsvoll umzusetzen. Gemäss Fachleuten liegen bei den Unternehmen Sparpotenziale von bis zu 30 Prozent der Energiekosten brach. Jetzt will die Agentur helfen, diese Effizienzgewinne zu realisieren: Die Dienstleistungen würden die Erarbeitung, die Umsetzung und das Monitoring von verschiedenen Zielvereinbarungen mit dem Bund und den Kantonen umfassen, so act. Mithilfe ausgefeilter Online-Tools würden Energiefachleute den Unternehmen umfassende und differenzierte Analysen liefern. Ferner biete man aber auch Unterstützung bei der konkreten Umsetzung von Massnahmen an. Infos: 7

8 BUSINESS EXCELLENCE Modernes Projekt- und Portfoliomanagement als wirtschaftlicher Faktor Projektmanagement ist keine Insel mehr Von Kay-Eric Hirschbiegel Der Trend ist klar: Die Bedeutung von Projektmanagement wächst. Dies wird schon deutlich am Wachstum der Mitgliederzahlen in den einschlägigen Fachverbänden, an der steigenden Zahl von zertifizierten Projektmanagementfachleuten und an der wachsenden Anzahl von Project Management Offices (PMO) in Unternehmen. Während das Thema in Grossunternehmen bereits etablierter ist, durchdringt es nun immer stärker auch KMU. Eine Studie, die ibi research im Auftrag der Deutschen Bank durchgeführt hat, prognostiziert, dass der Anteil, den Projekte an der Wertschöpfung innerhalb der gesamten deutschen Wirtschaft haben, von zwei Prozent im Jahr 2007 bis auf 15 Prozent im Jahr 2020 steigen wird. Der Titel der Deutschen- Bank-Studie gibt dem Phänomen auch gleich einen aussagekräftigen Namen: «Projektwirtschaft 2020». Strategisches Portfoliomanagement wird bedeutsamer Parallel zur wirtschaftlichen Bedeutung von Projekten wächst der Grad der Reife im Projektmanagement. Dipl.-Ing. Kay-Eric Hirschbiegel ist Geschäftsführer der Sciforma GmbH. In derselben Funktion hatte er bereits das Vorgängerunternehmen Le Bihan Consulting GmbH aufgebaut und geleitet. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich der PPM-IT-Lösungen. PM-Methodik ist im Grunde keine besondere Herausforderung mehr. Auch der Softwaremarkt darf hier als Frühindikator gelten. Die Verfügbarkeit diverser Methoden sowie von Balken- und Netzplänen ist für PM- Tools kaum noch ein Unterscheidungsmerkmal. Dass PM-Software operativ gut unterstützt, sollte heute eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Zunehmend interessanter wird aber die Frage, wie leicht es die Softwarelösung einem Unternehmen macht, Projektmanagement in die Organisation einzubinden. Projekte brauchen ein anderes Management und sie müssen anders aufgestellt sein als das Alltagsgeschäft in der Linie. In Unternehmen wächst die Erkenntnis, dass Projektgeschäft als Organisationsentwicklung zu verstehen ist. Entsprechend ent wickeln sich die besseren Projektmanagement-Lösungen hin zum strategischen Tool. Diese Lösungen unterstützen nicht nur ein operatives Projektmanagement, sondern sie gestatten auch die strategische Perspektive des Portfoliomanagements. Gleichzeitig versetzt ihre Anpassbarkeit sie in die Lage, nicht allein Projekte, sondern unternehmensindividuelle Prozesse zu unterstützen. Projektmanagement und die Tools dafür integrieren sich immer stärker ins Unternehmen, sei es im Controlling oder im Produktmanagement. Die Zahl der Schnittstellen und der Grad der Integration wächst. PM-Tools verlieren ihren Inselcharakter. In dem Mass, in dem Projekte zum Normalfall in der Organisation werden, stellen moderne Lösungen für operatives Projektund strategisches Portfoliomanagement ihren Nutzen unter Beweis. Im Fokus: Nutzenorientierung Ein wichtiger Trend im Projektmanagement ist die Fokussierung auf Effizienz und Nutzen. Wenn die Zahl der Projekte steigt, der Anteil projektorientierter Arbeit im Unternehmen wächst und die wirtschaftliche Bedeutung des Projektgeschäfts für das Unternehmen zunimmt, ist es unerlässlich, Projekte noch genauer zu planen und zu beobachten als früher. Das Controlling der Projekte wird darum noch wichtiger und mächtiger als bisher. Auch die Geschäftsführung hat ein immer stärkeres Interesse daran, über ein Portfoliomanagement mit aussagefähigen Analysen die gebotene Kontrolle über das Projektportfolio sicherzustellen. Generell gibt es den Trend, auch noch im Verlauf von Projekten genau auf ihren Nutzen zu schauen und sie gegebenenfalls abzubrechen. Dazu kann eine quartalsweise Analyse aus Perspektive des Portfoliomanagements dienen. Aber auch ganz konkrete PM-Methoden wie etwa PRINCE2 mit ihrer klaren und kontinuierlichen Fokussierung auf den Business Case werden vor diesem Hintergrund immer beliebter. Projektgeschäft durchdringt die Organisation Je wichtiger das Projektgeschäft im Unternehmen wird, desto stärker verknüpft sich das Projektmanagement mit anderen Bereichen im Unternehmen, ob Finanzbuchhaltung, Controlling, Human Resources oder Beschaffung. Entsprechend wächst die Zahl der technischen Schnittstellen, die eine PPM-Software mitbringen muss. Zugleich steigt aber auch die Zahl der organisatorischen Schnittstellen ein Aspekt der für effizientes Projektgeschäft nötigen Organisationsentwicklung. So kann beispielsweise schon die Frage, wie ein Projekt mit Ressourcen aus den Linien ausgestattet wird und wie zuverlässig die Leiter der Fachabteilungen ihre Ressourcen-Zusagen einhalten, für den Erfolg des Projektgeschäfts im Unternehmen Transparenz und Vernetzung werden künftig die PPM-Welt noch stärker beeinflussen. Bild: fotografiedk/fotolia.com 8

9 BUSINESS EXCELLENCE essenziell sein. Oft wird es nötig sein, Linien, Fachabteilungen, Key Account Manager und andere Verantwortliche stärker in das Projektgeschäft zu involvieren als bisher. Lange war Projektmanagement eine Sache von Expertenteams, heute durchdringt es das ganze Unternehmen. Projekt- und Portfoliomanagement verlieren ihren ehemaligen Inselcharakter. Die Verwandtschaft von Produkt- und Projektmanagement Auch Produkt- und Projektportfolio hängen immer enger miteinander zusammen. Zunehmend bilden dies auch die PPM-Tools ab. Denn üblicherweise sind es die Produkte, die die Erlöse im Unternehmen erzielen und so letztlich den wirtschaftlichen Nutzen eines Produktentwicklungsprojekts begründen. So kann das Produkt-Portfoliomanagement dazu dienen, die richtigen Ziele zu definieren und die Vorgaben zu liefern, während das Projekt-Portfoliomanagement dabei hilft, die Umsetzung der Projekte zu koordinieren. Projektmanagement etabliert sich als ein Werkzeug, mit dem ein Unternehmen Nutzen erzielt. Dies wird auch am Primat der Prozesse deutlich: Erst kommt der Prozess, dann das Tool. Moderne Projekt- und Portfoliomanagementlösungen integrieren sich nicht nur über ihre Schnittstellen in eine Organisation, sondern auch über ihre Anpassungsfähigkeit, ihre unterschiedlichen Rollenkonzepte für die Anwender und über ihre Workflowengines, die es gestatten, vielfältigste unternehmensindividuelle Prozesse abzubilden. Was ganz allgemein für Unternehmenssoftware gelten sollte, gilt heute auch für die besseren PPM- Lösungen: Das Tool unterstützt den Prozess, nicht umgekehrt. Agil schlägt Wasserfall Die Idee der Agilität, ursprünglich als Agile Softwareentwicklung in der IT populär geworden, schickt sich an, auch im allgemeinen Projektmanagement immer stärker Fuss zu fassen. In der IT ist der Grundgedanke der Agilität in Gestalt eines betont ehrlichen, agilen Projektmanagements etwa auch mit dem Scrum-Ansatz schon fester etabliert. Gespeist wird dieser Ansatz von der Einsicht, dass Entwicklungsprojekte in der Regel zu komplex sind, als dass sie mit höchster Genauigkeit planbar wären, dass es iterative Elemente braucht und ein inkrementelles, empirisch geprägtes Vorgehen. Moderne PM-Tools bilden den agilen Ansatz ab, indem sie beispielsweise die zwanzig oder dreissig Aktivitäten im Projekt in einem übersichtlichen Taskboard darstellen, statt alles in einen strengen Projektplan mit Wasserfall-Struktur pressen zu wollen. Zudem lassen sich die beiden Welten von Agilität und strengerer Methodik auch durchaus miteinander verbinden: etwa in Form etablierter Standards, die wie beispielsweise PRINCE2 iterative Aspekte mitbringen. Derzeit weist der Trend im Projektmanagement jedenfalls weg von der reinen Methodenlehre hin zu grösserer Pragmatik und Agilität. Projektmanagement, sozial vernetzt Der Welt des Projektmanagements geht es nicht anders als den meisten anderen Bereichen unseres Lebens: dder Siegeszug der sozialen Medien scheint unaufhaltsam. Auch wenn die Nutzung der sozialen Netzwerke in der PPM-Welt noch am Anfang steht, sind es heute doch schon verstärkt die Digital Natives, die sich mit den Fragen des Projektmanagements auseinandersetzen müssen und dabei selbstverständlich auch die Möglichkeiten der sozialen Netzwerke nutzen wollen. Gerade für virtuelle, räumlich verteilte Teams bedeuten Social Media einen deutlichen Gewinn an Transparenz und Vernetzung. Mit der Bedeutung und Tragweite des Projektgeschäfts wächst auch die Zahl der Stakeholder im Unternehmen. All diese Personen nur noch nebenbei per CC-Adresszeile des Mail Clients informieren zu wollen, griffe da eindeutig zu kurz. Für einige Hersteller ist darum heute schon die Integration mit sozialen Business-Netzwerken wie etwa Yammer Pflicht. Die Bedeutung solch einer sozialen Vernetzung der Projektbeteiligten sollte man nicht unterschätzen: Oft sind es gerade die weichen Faktoren, die einem Projekt die nötige Dynamik verleihen. Unverzichtbare Projektwirtschaft Die Zahl der Projekte in Unternehmen nimmt zu, ihre wirtschaftliche Bedeutung steigt. Projektmanagement verliert darum seinen alten Inselstatus und vernetzt sich mit verschiedensten anderen Bereichen im Unternehmen. Mitunter stösst es sogar die Organisationsentwicklung an. Zugleich gilt: In dem Mass, in dem Projektmanagement alltäglich wird und ins Blickfeld gerät, muss es auch seinen Nutzen demonstrieren. Diese Nutzenorientierung durchdringt das Projektportfolio, die Prozesse und die Produkte eines Unternehmens. Auch die Lösungen für Projekt- und Portfoliomanagement werden immer mehr Mittel zum Zweck allerdings sind es mächtigere, vernetztere und wertvollere Werkzeuge als früher. Moderne PPM-Lösungen unterstützen die Projekte eines Unternehmens in dem emphatischen Sinn, den der Titel der Deutschen- Bank-Studie heraufbeschwört: als Projektwirtschaft, unverzichtbar für den Unternehmenserfolg. Anzeige Swiss Ethics Award 2014 Am 21. Mai 2014 verleiht das SWISS EXCELLENCE FORUM zum 6. Mal den Swiss Ethics Award. Der Preis ist eine Anerkennung für besondere ethische Leistungen in der Wirtschaft. Referenten von links: Elmar Mock, Präsident Creaholic SA; Pierin Vincenz, Vorsitzender der Geschäftsleitung Raiffeisen Gruppe; Prof. Dr. René Prêtre, Herzchirurg, Universitätsspital Lausanne; Kurt Haerri, Head Global Marketing & Sales, Schindler Management AG; Prof. Dr. Markus Huppenbauer, Ethiker, Ethik-Zentrum der Universität Zürich; Erich Gysling, Moderation Datum/Ort 21. Mai 2014 im KKL Luzern Zeit Beginn 14 Uhr, Ende 18 Uhr, anschliessend Apéro riche Kosten CHF 380. / CHF 260. für Mitglieder (exkl. MwSt.) Anmeldung Telefon

10 BUSINESS EXCELLENCE Projektmanagement unter Druck Wie sich Stressfaktoren vermeiden lassen Von Simona Dill sich, da man nicht auf Erfahrungen zurückgreifen kann Unterschiedliche Anspruchsgruppen Informationsüberflutung (Dokumente, Erwartungen, Zielsetzungen) Häufige Unterbrechungen bei der Arbeit durch s, Telefonate, Arbeitskollegen Flexibilität wird gefordert, da sich die Anforderungen an Projektmanager laufend verändern Kurze Lebenszyklen, ständige Veränderungen Umweltstress (z.b. Grossraumbüros, lange Autofahrten) Zahlreiche Beziehungen, die regelmässig zu pflegen sind Projektleiter vergessen oft, an ihre eigene innere Balance zu denken Bei Führungsaufgaben erhöht sich das Risiko Klare Eingrenzung von Qualität, Terminen und Kosten erzeugt Druck und ein hohes Arbeitstempo Projektstrukturplan und vorgegebene Zeit stehen oft nicht im Verhältnis zum Machbaren Grad der Fremdbestimmung ist hoch Kaum ein Projektleiter kann sich über zu wenig Arbeit beklagen. Jeder dritte Arbeitnehmer des Schweizer Marktes gibt an, sich in einer stressvollen Situ ation zu befinden. Viele Aufgaben müssen in einem möglichst kleinen Zeitfenster und mit wenig Personal erledigt werden. Kostensenkungen gehören zur Tagesordnung. Diese Fakten hinterlassen ihre Spuren. Burnout wird zum Schlagwort. In der Schweiz betragen die Kosten von Stressfolgeschäden jährlich zehn Milliarden Franken (SECO, 2011). Worin bestehen die Stressfaktoren im Projektmanagement? Kann ein Projekt durchgeführt werden, ohne dass ein Team an seine Grenze kommt? Wie kann Stress vermieden werden? Dieser Artikel soll aufzeigen, welche Faktoren im Projektmanagement zu Stress führen. Er soll Tipps vermitteln, wie Projekte durchgeführt werden können, ohne dass die Mitarbeiter dabei überfordert sind. Diese Punkte erzeugen Stress Als Stressfaktoren im Projektmanagement können die folgenden genannt werden: Der Projektleiter trägt eine komplexe Verantwortung Hohes Mass an Eigenorganisation Projekte sind neuartig. Sie bringen Unsicherheitsfaktoren mit Der Projektleiter und das Projektteam Projektleiter befinden sich in einer Sandwichposition. Sie müssen die Anforderungen der Vorgesetzten sowie auch die Erwartungen der Mitarbeiter erfüllen. Dadurch entstehen Zielkonflikte. Der Vorgesetzte kann so eine Angst vor Versagen, aber auch ein Einsamkeitsgefühl entwickeln, da er eine gewisse Distanz zu seinen Mitarbeitern wahren muss. Dies alles sind Faktoren, die zu einem erhöhten Stresspegel führen können. Simona Dill ist Ergotherapeutin BSc und arbeitet als Job Coach in der Psychiatrie Baselland. Sie absolviert das Nachdiplomstudium «Projektmanagement-Praxis» an der Höheren Fachschule Wirtschaft am Bildungszentrum kvbl in Reinach. Der Leitfaden «Gesundes Stressmanagement in Projekten» kann als PDF bei der Autorin unentgeltlich bezogen werden Unter Berücksichtigung des eigenen Tagesrhythmus lässt sich die Zeit optimaler nutzen wenn auch nicht vermehren. Bild: Gerd Altmann/pixelio.de 10

11 BUSINESS EXCELLENCE Herrscht in einer Arbeitsgruppe ein schlechtes Klima, dann sind die Leistungsfähigkeit sowie die Belastbarkeit der Mitarbeiter beeinträchtigt. Wenn je nach Struktur des Unternehmens die Teammitglieder nicht freiwillig an einem Projekt teilnehmen können, kann es eine negative Auswirkung auf die Stimmung im Team haben. Ein Kick-Off-Meeting mit dem Projektteam gilt als Pflicht. Teambildung kann dadurch stattfinden und die Gruppe kann bei der Planung und bei wichtigen Entscheidungen miteinbezogen werden. Albrecht (2013) beschreibt, dass es wichtig ist, auf die Kommunikation innerhalb des Teams zu achten. Alle Projektbetroffenen sollten relevante Informationen transparent erhalten, sodass damit weiter gearbeitet werden kann. Die Rollen sowie die Verantwortungsbereiche müssen klar verteilt und abgesteckt sein. Dabei hilft ein klar formulierter Projektauftrag mit realistischer Zeitplanung. DeMarco (2011) gibt den Tipp, dass bei Stress Spielräume geschaffen werden müssen. Organisatorischer Stress sei ein Anzeichen für fehlende Spielräume. Es herrsche dabei ein nervöses Klima und die wertvollen Mitarbeiter kündigen und suchen sich eine neue Anstellung. Spielräume können geschaffen werden, indem die Arbeitsorganisation sowie die Prozessabläufe in der Organisation optimiert werden. Es ist zu empfehlen, dass zu Beginn genügend Zeit zur Planung einberechnet wird, damit in allfälligen Krisensituationen adäquat gehandelt werden kann. Zeitmanagement Zeitmanagement ist ein Begriff, den man im Zusammenhang mit Stressmanagement oft hört. Zeitmanagement kann die Zeit nicht vermehren, jedoch den persönlichen Bedürfnissen entsprechend optimal nutzen (z.b. Berücksichtigung des eigenen Tagesrhythmus). Überarbeitete Manager beschäftigen sich mit Dingen, mit denen sie sich nicht beschäftigen sollten. Gutes Zeitmanagement ist also wichtig. DeMarco (2001, S. 84) meint: «es zu opfern um Kosten zu sparen, ist wie Blut zu spenden, um abzunehmen.» Blatter (2013) betont, dass man beim Zeitmanagement nicht die Symptome, sondern die Ursachen bekämpfen soll. Häufige Unterbrechungen sollen möglichst eliminiert werden. Oft werden wir von den eigenen Gedanken unterbrochen, da wir uns an eine Aufgabe erinnern müssen oder wir gerade eine Idee haben. Blatter meint: «Unser Kopf ist eine sehr schlechte externe Festplatte. Er ist zum Denken da und nicht, um sich Dinge zu merken.» Mentale Unterbrechungen werden durch das Aufschreiben vermieden. So hat man den Kopf frei für das Denken. Priorisieren von Aufgaben Für die Priorisierung kann es von Vorteil sein, wenn man sich der 80-zu-20-Regel (Pareto-Prinzip) bewusst ist. 80% der Projektaufgaben werden in 20% der Gesamtzeit erreicht. Man sollte sich auf die Aufgaben konzentrieren, die mit 20% Aufwand einen Output von 80% für das Projekt haben. Entsprechend dem Aufwand kann man die Aufgaben auch in A-/B- /C- Kategorien unterteilen. Unter die A-Kategorie fallen die sehr wichtigen Aufgaben, die wichtigen Aufgaben unter Kategorie B und Kleinkram sowie Routineaufgaben fallen unter Kategorie C. Zum Schluss Stressmanagement in Projekten ist aufgrund der zu Beginn genannten Faktoren schwierig zu bewältigen. Nach Meinung der Autorin ist es möglich, braucht dazu aber den Beitrag vom Arbeitgeber, vom Projektleiter UND vom Projektteam. Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, seinen Aufgabenbereich pflichtbewusst auszuführen. Er achtet auf ein angenehmes Arbeitsklima im Team und meldet dem Arbeitgeber, wenn die Gefahr von dauerhafter Überlastung besteht. Der Arbeitgeber hingegen achtet auf Hinweise, die ein Ausgebranntsein seines Projektleiters oder des Teams andeuten. Im Idealfall schafft er Arbeitsbedingungen, die eine Überforderung gar nicht zulassen. Ansonsten nimmt er die Warnzeichen seines Arbeiters ernst und verschafft ihm etwas Luft, indem er die Arbeit umverteilt. Das Team unterstützt den Projektleiter und denkt bei Prozessoptimierungen aktiv mit. Literatur Albrecht, S. Burnout ein Leitfaden des ifa. Dokumente/Burnout/Burnout_%20Broschuere_sa.pdf (gesehen am ). Blatter I. (2013). So entrinnen Sie der Zeitfalle. (gesehen am ) DeMarco, T. (2001). Spielräume. München: Carl Hanser Verlag. Hillert, A., & Marwitz, M. (2006). Die Burnout-Epidemie. München: Verlag C. H. Beck ohg. Krieg, J. (2013). Stress Wie er entsteht und wie Sie ihn bewältigen. In PM Spotlight (Hrsg.), Wie vermeide und bewältige ich Stress? (S ). Taufkirchen: Projektmagazin. Pennington, G. (2013). Unter Druck souverän handeln. In PM Spotlight (Hrsg.), Wie vermeide und bewältige ich Stress? (S ). Taufkirchen: Projektmagazin. Wichtiges in Kürze Möglichkeiten zur Vermeidung von Stressfaktoren Bewusstsein für Thematik entwickeln/ausbildung der Mitarbeiter Anti-Stress-Massnahmen am Arbeitsplatz, Faktoren früh wahrnehmen Zeitmanagement Sich genügend Zeit für Planung nehmen Auf Teambildung achten Kommunikation/Transparenz Aufgaben an Team delegieren Zwischenziele definieren und allenfalls Kurskorrekturen vornehmen Notfallszenarien entwickeln Dem Mitarbeiter geeignete Infrastruktur und Prozesse zur Verfügung stellen Weiterbildungen fördern, insbesondere im Bereich Selbstmanagement, Teamarbeit und Führungskompetenzen Begrenzung der Arbeitsstunden Klare Urlaubsregelung Workshops zur Unterbrechung der Routine Erhöhung der Zahl der Mitarbeiter, Umverteilung der Arbeit Tipps für Projektleiter Lernen, dass «Nein-Sagen» eine Stärke ist Nicht ganzen Druck auf sich selbst nehmen, Hilfe suchen, delegieren Der eigene Verantwortungsbereich muss schnellstmöglich nach Projektübernahme definiert und abgeschätzt werden, wie z.b. Ziele: Was wird erwartet, was kann ich leisten? Einholen von Erfahrungswerten bei erfahrenen Kollegen Immer die Frage stellen: «Was geschieht, wenn ich es nicht heute mache?» Ausgleich schaffen durch andere Tätigkeiten wie Sport, Vereinsleben etc., sich etwas gönnen Auf Freunde und Bekannte hören, sie sehen Veränderungen eher als man selbst und schätzen Situationen objektiver ein Allem und allen gerecht werden ist ein Ding der Unmöglichkeit. Man soll sich selber treu bleiben! 11

12 BUSINESS EXCELLENCE Diagnose Burn-out «Ich konnte einfach nicht mehr» Von Fabrice Müller, journalistenbuero.ch Die heutige Leistungsgesellschaft bringt immer mehr Burn-out-Opfer aus der Arbeitswelt hervor. Wie wichtig eine ganzheitliche Behandlung und Betreuung bei Burn-out-Symptomen ist, zeigt das Beispiel des Bauleiters Markus M., der am SOKRATES Gesundheitszentrum Bodensee in Güttingen den Weg aus der Krise fand. Nach dem Telefongespräch mit dem Chef musste er nur noch weinen. Wie ein kleines Kind. Dann kam der Schüttelfrost. Tagelang. Obwohl Markus M. sonst auch im Winter drinnen mit T-Shirt herumlief und selten fror. Auch wenn es im Telefongespräch nur um ein paar geschäftliche Fragen ging, brachten diese Worte das Fass zum Überlaufen. Als Markus M. vor eineinhalb Jahren die neue Stelle als Bauleiter in einem Architekturbüro übernommen hatte, ahnte er noch nichts von dem, was ihn dort einst erwarten würde. «Ich hatte von Anfang an viel Arbeit. Ende Jahr kam es dann aber zu einer Kündigungswelle, bei der diverse Bauleiter unser Büro verliessen. Weil es auf dem Arbeitsmarkt zu wenige Fachleute aus meiner Branche gibt, konnten nicht alle Stellen neu besetzt werden. Ich führte mein bisheriges Projekt weiter und übernahm ein zusätzliches. Somit hatte ich ein Pensum mit zwei 100-Prozent-Stellen», erzählt der 31-Jährige. Enorme Belastung Dass diese Konstellation mit doppeltem Pensum nicht gutgehen konnte, war absehbar. Markus M. fehlten Zeit und Ressourcen für sämtliche Aufgaben und Vorgaben seiner beiden Projekte. «Ich konnte immer nur das Nötigste machen, damit die Baustellen irgendwie funktionierten. Es ging zwar am Schluss alles auf, doch die Belastung war enorm.» Erschwerend kam hinzu, dass die eine Baustelle 40 Minuten vom Arbeitsort des Bauleiters entfernt war. Markus M. verbrachte pro Tag rund eineinhalb Stunden im Auto, von wo aus er viele Telefongespräche über die Freisprecheinrichtung führte. Von allen Seiten wurde der Druck auf den Bauleiter immer grösser. Die Bauherren wollten Fortschritte sehen und kamen mit immer neuen Forderungen. Der Chef liess Markus M. hängen und kümmerte sich nicht um seine Probleme. Im Team war die Stimmung schlecht. Konflikte und die Angst, durch einen Ausfall eines Kollegen noch mehr Arbeit aufgehalst zu bekommen, prägten den Umgang untereinander. Gespräche über Privates wie auch das Aufstellen privater Gegenstände im Büro waren verboten, wie Markus M. berichtet. Eine andere Kollegin zeigte ebenfalls Burn-out-Symptome und schluckte Tabletten, um weiterarbeiten zu können. «Der Druck wurde von Woche zu Woche grösser. Alles drehte sich nur noch um die Arbeit. Zu Hause war ich nicht mehr in der Lage, mich um irgendetwas zu kümmern. Nichts machte mir Freude, nicht mal mehr unsere Tochter», erinnert sich Markus M. Es gab keinen Ausweg mehr Immer häufiger machten sich auch gesundheitliche Beschwerden bemerkbar. Neben Schlafstörungen hatte Markus M. jeden Morgen Durchfall. Trotz Erkältungen und Fieber ging er zur Arbeit, aus Angst, das Pensum nicht erfüllen zu können. Appetit hatte der sonst so gute Esser kaum mehr ausser auf Süssigkeiten. An Ostern litt er unter derart starken Schmerzen, dass er glaubte, eine Rippe gebrochen zu haben. Eine Untersuchung bei der Naturärztin ergab jedoch, dass die Schmerzen von der Leber stammten. Die Leber gilt gemäss der Naturärztin als Stressorgan. In den Sommerferien fällten Markus M. und seine Frau Claudia den Entscheid, die Kündigung einzureichen. «Ich konnte einfach nicht mehr. Es gab für mich keinen anderen Ausweg mehr, auch wenn ich zum damaligen Zeitpunkt noch keine neue Stelle hatte und Alleinernährer für meine Familie war», schildert Markus M. Ganzheitlicher Klinikaufenthalt als Wendepunkt Bereits im Vorfeld war Claudia M. auf das Burn-out-Angebot des SOKRATES Gesundheitszentrums Bodensee in Güttingen gestossen. Der Gedanke, dass die Klinik für ihren Mann die letzte Rettung aus der Burn-out-Krise sein könnte, war ihr jetzt so klar wie nie zuvor. Innerhalb weniger Tage bekamen Claudia und Markus M. einen Termin bei Chefarzt Prof. Dr. Manfred E. Heim. «Es fiel mir zwar schwer, einzugestehen, Hilfe zu benötigen. Als ich dann aber in der Klinik war, spürte ich, dass der Entscheid für mich richtig war. Wir wurden von Anfang an herzlich aufgenommen und liebevoll umsorgt», schildert Markus M. und bezeichnet den Klinikaufenthalt als Wendepunkt in seiner Burn-out- Geschichte. Die anfängliche Skepsis gegenüber gewissen Angeboten wie Mal- oder Kunsttherapien war bald verflogen. «Die Chemie zu den Therapeutinnen und Therapeuten stimmte. Ich liess mich auf die verschiedenen Therapien ein und spürte, wie ich immer wieder Wertvolles daraus mitnehmen konnte. Ich habe dabei auch viel für mein weiteres Leben gelernt.» Anfänglich betrachtete Markus M. sein Burnout als Krankheit. Im Nachhinein erkannte er, wie das Burn-out ihn weiterbrachte und seine eigenen Grenzen erkennen liess. Zudem habe er seinen Körper besser kennengelernt. So war er zum Beispiel bis zum ersten Kliniktag nicht mehr in der Lage, seinen Körper zu entspannen. Schon am ersten Abend fand er in der Klinik dank der verschiedenen Erho- Wenn es einfach nicht mehr geht... (Symbolbild) Bild: paulwip/pixelio.de 12

13 BUSINESS EXCELLENCE lungsangebote zur Ruhe. Markus M. schätzte die offene Klinik im Stil eines Hotels am Ufer des Bodensees auch als Kraftort. Nachhaltig dank ambulanter Betreuung Durch das Zusammenspiel von mehreren Therapien unter einem Dach mit Homöopathie, Kreativtherapien, Schulmedizin, Physiotherapie usw. fühlte sich Markus M. ganzheitlich betreut. «Die Therapeutinnen und Ärzte tauschen sich täglich über die Patientinnen und Patienten aus, um sie möglichst optimal zu begleiten. Das fand ich ebenfalls sehr positiv.» Empfehlenswert und wertvoll waren für ihn unter anderem die Gruppentherapien und der persönliche Austausch mit anderen Betroffenen. Dadurch entstanden auch Freundschaften, wie der Bauleiter erzählt. Auch wenn der dreiwöchige Aufenthalt in der Klinik vorbei ist, steht Markus M. immer noch in Kontakt mit den Fachpersonen, die ihn begleitet haben zum Beispiel im Rahmen der vierteljährlichen Kontrolle. Homöopathische Mittel bekam der Patient ebenso auf den Weg wie Präparate zur Nahrungsergänzung. «Auf diese Weise wirkt mein Klinikaufenthalt nachhaltig und gibt mir eine gewisse Sicherheit. Ich habe verschiedene Methoden gelernt und weiss, wie ich mich in Zukunft bei Stress verhalten muss», freut sich Markus M. Jenen Menschen, die ebenfalls unter Burn-out leiden oder kurz davor stehen, rät Markus M., möglichst früh zu reagieren und sich für eine ganzheitliche Burn-out- Prävention zu entscheiden. Ganzheitliche Rehabilitation Das Therapieprogramm des Gesundheitszentrums Bodensee integriert Schul- und Komplementärmedizin in der Rehabilitation von Patienten mit Erschöpfungszuständen (Burn-out) und bietet damit Betroffenen in der Schweiz umfassende Behandlungsmöglichkeiten an. Eine 2012 durchgeführte Studie mit 50 Probanden, die an den klassischen Symptomen des Burn-out-Syndroms litten, bestätigte laut Prof. Dr. med. Manfred E. Heim das Erfolgspotenzial des Konzepts einer integrativen Medizin. «Besonders bei Menschen mit Erschöpfungssymptomen geht es darum, ihnen beim Weg aus der Krise und den bisherigen Lebensgewohnheiten zu helfen», erläutert Manfred E. Heim. Um es erst gar nicht bis zum Burn-out kommen zu lassen, führt die Klinik Präventionswochen für Berufs- und Kaderleute durch, die im Alltag stark gefordert sind, teilweise an ihre Grenzen stossen und wieder zu mehr Lebensqualität finden möchten. Für die Zeit nach der Klinik erhalten die Patientinnen und Patienten ein individuell zusammengestelltes Heimprogramm, das sie zu Hause nachhaltig unterstützt. Die schulmedizinischen Leistungen werden von der Grundversicherung, die komplementärmedizinischen Angebote von den Zusatzversicherungen der Krankenkassen übernommen. Anzeige Productivity Advantage Fit für die Zukunft durch stabile Qualitäts- und Produktionsprozesse Prozessoptimierung mit den innovativen Softwarelösungen für: Qualitätsmanagement Produktionsmanagement Traceability Management Compliance Management Besuchen Sie uns auf der Control: Halle 5, Stand 5532 IBS AG I Rathausstraße 56 I Höhr-Grenzhausen I Telefon: +49 (0) I Telefax: +49 (0) I I Internet: 13

14 BUSINESS EXCELLENCE Mediation Mediative Kompetenzen beim Gestalten von Veränderungsprozessen Von Stefan Kessen und Beate Voskamp Veränderungen sind mittlerweile eine alltägliche Erscheinung geworden, und sie betreffen nahezu alle Unternehmen und Organisationen. Die damit verbundenen wirtschaftlichen, technischen, strukturellen und rechtlichen Dimensionen erfordern sowohl umfassende Veränderungen struktureller Art als auch in der alltäglichen Zusammenarbeit und Kommunikation aller Beteiligten. Der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen erfordert neue Denkansätze, Lernprozesse, Strategien und ungewohnte Herangehensweisen. Stefan Kessen M.A. und Dipl.-Ing. Beate Voskamp arbeiten für die MEDIATOR GmbH Mediation Konfliktberatung in D Berlin. Dass ungewohnte Wege gangbar sind, erfahren inzwischen KMU, Gemeinden, selbst grosse Konzerne. Gleichwohl scheitern nach wie vor viele Veränderungsvorhaben. Die in vielen Unternehmen tradierten Vorgehensweisen im Umgang mit Veränderungen vernachlässigen oft in gravierender Weise die systemischen Zusammenhänge bei Veränderungsprozessen und vor allem jene Personen, die von diesen Veränderungen betroffen sind und die sie umsetzen müssen. Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten im Fokus Die Mediation bietet in mehrfacher Hinsicht Erkenntnisse und Erfahrungen, die bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen in besonderem Masse hilfreich sind. Hier steht vor allem die Fokussierung auf die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten im Vordergrund. Erfolgreiche Kommunikation besteht eben nicht nur aus dem Übermitteln von Informationen, sondern vor allem aus der Sicherstellung eines gemeinsamen Verständnisses. Unabdingbare Voraussetzung für ein gegenseitiges Verstehen und Verstandenwerden ist die Konzentration darauf, worum es den Kommunikationsbeteiligten wirklich geht und was ihre tatsächlichen Anliegen sind. Die mediative Herausarbeitung dessen, was den jeweiligen Gesprächspartnern wirklich wichtig ist (Interessenklärung), eröffnet ihnen die Chance, tradierte Konflikt- und Kommunikationsmuster zu verändern, Perspektiven zu wechseln, Kreativität zu entfalten sowie neue Handlungs- und Lösungsoptionen zu entwickeln. Auseinandersetzung auf zwei Ebenen In allen kommunikativ herausfordernden Situationen findet die Auseinandersetzung immer auf zwei Ebenen statt: auf der inhaltlichen Ebene (WAS: Was sollte sich inhaltlich konkret verändern bzw. was sollte entwickelt und neu gestaltet werden?) sowie auf der Verfahrensebene (WIE: Wie wollen die Beteiligten miteinander arbeiten und miteinander umgehen? Wie können alle Beteiligten diesen Prozess gut gemeinsam bestreiten?). Gerade in Veränderungsprozessen sollte dem gemeinsamen Vorgehen auf der Verfahrensebene (WIE) eine hohe Bedeutung und in der zeitlichen Abfolge eine Priorität vor dem WAS der inhaltlichen Ebene eingeräumt werden. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, dass Fusionen oder Umorganisationen von Wirtschaftsbereichen und Abteilungen letztlich daran gescheitert sind bzw. vielfältige Konflikte heraufbeschworen haben, weil die WIE-Ebene nur unzureichend beachtet worden ist. Während sachlich-inhaltliche Fragen weitgehend geklärt worden sind, entzündeten sich Auseinandersetzungen deshalb, weil viele Beteiligte den Eindruck hatten, dass mit ihnen nicht wertschätzend und respektvoll umgegangen wurde. Aus wirtschaftlicher Perspektive ein vermeidbares Versäumnis, das schnell teuer werden kann, wenn die Mitarbeiter als wertvollste Ressource vernachlässigt werden. Kommunikation allein reicht nicht aus Die Abkehr von bisher fest etablierten Prozessen und Abläufen ruft bei den Betroffenen häufig Widerstände und Blockaden gegen das Unbekannte und konkret schwer vorstellbare Neue hervor. Gerade deshalb ist es nicht nur sinnvoll, sondern auch notwendig, alle Beteiligten und Betroffenen auf die Veränderungsreise mitzunehmen und dabei ihre vielfältigen und unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse angemessen zu berücksichtigen. Lösungen für derartige Veränderungen können nicht einfach von oben verordnet werden. Erfahrungen von Mediatoren zeigen, dass die notwendigen Veränderungsschritte und -massnahmen nur dann erfolgreich sein werden, wenn die von ihnen betroffenen Menschen sowohl in die Entwicklung als auch in die Umsetzung einbezogen sind. Ein entscheidendes Kriterium für den Erfolg von Veränderungsprozessen in einer Organisation ist die Motivation der Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen, die Veränderung und 14

15 BUSINESS EXCELLENCE Verfahrensebene WIE? Ebenen in Auseinandersetzungsprozessen den Weg dahin aktiv und engagiert mitzugestalten. Das Vertrauen in das eigene Unternehmen und die Akzeptanz sowohl der Vorgehensweise als auch der konkreten Massnahmen sind dabei wesentliche Faktoren. Die reine Kommunikation ist hingegen kein ausreichendes Mittel, um eine angemessene Motivation zu erzeugen: Die Beteiligten müssen in einem frühen Stadium des Veränderungsprozesses erleben, welche Eigenverantwortung sie für seine Gestaltung übernehmen können und sollen. Dabei ist es wichtig, alle Ebenen des Unternehmens Mitarbeiter und Führungskräfte für den Veränderungsprozess zu gewinnen. Blick in die Praxis: Gestalten von Veränderungsprozessen in einem IT-Unternehmen In einem grösseren IT-Unternehmen starteten die Mediatoren den Veränderungsprozess mit zwei Kick-off-Veranstaltungen, die vornehmlich auf die WIE-Ebene abzielten. Auf der ersten ging es darum, die jeweiligen Bedürfnisse und Besorgnisse der Führungskräfte herauszuarbeiten, ein gemeinsames Verständnis für die anstehenden Aufgaben und eine entsprechende Zielklarheit zu entwickeln. Im Vordergrund standen dabei die folgenden Leitfragen: Inhaltliche Ebene WAS? Quelle: MEDIATOR GmbH «Was ist Ihnen wichtig hinsichtlich der Gestaltung des anstehenden Veränderungsprozesses?» «Welche Rahmenbedingungen sind aus Ihrer Sicht dabei zu beachten und zu berücksichtigen?» Im zweiten Kick-off mit allen 200 Mitarbeitern des Unternehmens stand hingegen die weitere Leitfrage: «Welche Fragen müssen noch beantwortet, welche offenen Punkte noch geklärt werden, damit Sie sich gut auf den anstehenden Veränderungsprozess einlassen können?» zunächst im Vordergrund. Die in Kleingruppen erarbeiteten Antworten zeugten von einer hohen Nervosität, Unruhe und Unsicherheit bei der Belegschaft hinsichtlich des Bevorstehenden. Diese Unsicherheit bezog sich sowohl auf die nächsten Schritte als auch auf die Notwendigkeit eines solchen Vorgehens. Obwohl die Unternehmensführung davon überzeugt war, im Voraus diesbezüglich für eine ausreichende Klarheit gesorgt zu haben, wurde schnell sichtbar, dass die tatsächlichen Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter in Bezug auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses durch die Top-Down-Information der obersten Führung nicht abgedeckt worden sind. Die daraus abzuleitende notwendige Orientierung für alle Beteiligten und Betroffenen erfordert somit nicht nur eine Transparenz über die geplanten Massnahmen und Vorgehensweisen, sondern vor allem auch ihre Nachvollziehbarkeit. Nachvollziehbarkeit als Basis für positive Grundstimmung Die Herausarbeitung dessen, was den Mitarbeitern auf der WIE-Ebene besonders wichtig war, erlaubte es der Unternehmensführung, gezielt auf diese Bedarfe einzugehen. Nachdem die Mitarbeiter sowohl die Notwendigkeit des Veränderungsprozesses nachvollziehen konnten als auch erlebt haben, dass sie mitgestalten können, entstand eine positive Zustimmung. Diese zeigte sich auch darin, dass die anschliessende Frage nach dem WAS: «Welche Themen sollten in den kommenden Foren besprochen, behandelt und bearbeitet werden?» in den Kleingruppen zahlreiche inhaltlich konkrete Themenkomplexe sichtbar werden liess. Um dem Anspruch einer tatsächlichen Mitgestaltung des Veränderungsprozesses gerecht zu werden, werden die Betroffenen analog zu einem mediativen Vorgehen nicht nur bei der Bearbeitung bereits vorgegebener Themen beteiligt, sondern bereits bei der Sammlung derselben. Die frühzeitige und umfassende Beteiligung auf der WIE- Ebene führt auch in einem verstärkten Masse dazu, dass die Veränderungsanliegen nachvollziehbar werden, da der Gestaltungsprozess nicht mehr nur auf einem mehr oder weniger abstrakten Verständnis für die Situation beruht, sondern aus den eigenen Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeiter abgeleitet wird. Dagegen scheitern viele Veränderungsprozesse an den Übertragungsproblemen, wenn es der Führung nicht gelingt, ihre Visi onen und Ziele glaubhaft und nachvollziehbar zu vermitteln. Die Mitarbeiter erkennen häufig eine Diskrepanz zwischen den geplanten Massnahmen und der von ihnen Anzeige Haben Sie Ihre Risiken im Griff? Unsere Spezialisten mit breiter Industrie- Erfahrung bieten Ihnen alles aus einer Hand Gefahrenportfolio Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, Umwelt Managementsysteme OHSAS ISO ISO Technische Beratung Risikoanalysen, Brandund Explosionsschutz NEOSYS AG CH-4563 Gerlafingen Tel.: + 41 (0) Bureau Romand CH-1066 Epalinges Tel: + 41 (0)

16 BUSINESS EXCELLENCE wahrgenommenen Wirklichkeit, in der sie vor allem für die ihnen jeweils wichtigen Themen keinen Platz entdecken. Mögliche Widersprüche aufdecken Grundsätzlich gilt es deutlich herauszuarbeiten, welche Personenkreise bei welchen Themen welche Entscheidungskompetenzen besitzen. Unter Umständen kann die mediative Arbeit diesbezüglich eine Verständigung und Vereinbarung zwischen allen Beteiligten herstellen helfen. Diese sorgt nicht nur für eine notwendige Orientierung aller Mitarbeiter hinsichtlich der eigenen Einflussmöglichkeiten, sondern ferner für eine zielgerichtete Weiterarbeit in den nächsten Gestaltungsprozessen. In diesen weiteren Arbeitsschritten geht es vorrangig darum, durch einen geeigneten Mix aus Klein- und Grossgruppenarbeit alle Beteiligten weiterhin gut einzubinden und gleichzeitig einen effektiven wie effizienten Diskurs zu ermöglichen. Das interessenorientierte Arbeiten mit allen Beteiligten erlaubt zudem das Aufdecken von möglichen Widersprüchen in den Veränderungszielen und sorgt für eine Kompatibilität der notwendigen Umsetzungen auf allen Ebenen und unter Berücksichtigung aller Themen. Eine Vorgehensweise, die sich in praxi bewährt hat, denn: Eine unzureichend reflektierte und auf Basis von nur wenigen Kriterien vorgenommene Reduktion von Komplexität führt oftmals zu einer Fehlallokation von Ressourcen und Potenzialen. Im «Wir» liegen neue Potenziale Mitunter werden in kritischen und herausfordernden Situationen in Organisationen einsame, schnelle und auf wenige relevante Kriterien reduzierte Grundsatzentscheidungen getroffen. Anschliessend suchen die Verantwortlichen in deutlich aufwendigeren und partizipativen Prozessen nach adäquaten Umsetzungen für die vorgegebenen Lösungen, ohne die präjudizierende Ursprungsentscheidung noch einmal in Zweifel zu ziehen. Die konsequente und präzise Herausarbeitung von allen relevanten Interessen und Bedürfnissen lässt jedoch oft völlig neue Handlungs- und Entscheidungsoptionen sichtbar werden. Im Rahmen eines durch die Autoren begleiteten Veränderungsprozesses in einer Verwaltungseinheit etwa wurde ursprünglich ein neuer und zusätzlicher Projektleiter gesucht, um geänderten Anforderungen gerecht zu werden. Mittels der von allen Mitarbeitern entworfenen Systembilder und der wiederum durch diese zugänglich gewordenen Anliegen und Bedarfe wurde letztlich eine neue und mit besonderen Aufgaben versehene Projektgruppe geschaffen, die quer zu den üblichen Hierarchielinien arbeitete. Oft ist die einer Entscheidung zugrunde liegende Fragestellung bereits ausschlaggebend für die Akzeptanz der daraus folgenden Festlegung, wie folgendes Praxisbeispiel zeigt: In einem mittelständischen Unternehmen war es erklärtes Ziel des CEO, seine Vision eines Unternehmens zu verwirklichen, dass alle Mitarbeiter in hohem Masse eigenverantwortlich und kreativ agieren sollten. Der unmittelbare Versuch einer 1:1-Umsetzung dieses Ziels wäre jedoch an den tatsächlichen Bedürfnissen zahlreicher Mitarbeiter vorbeigegangen. Durch eine intensive Interessenklärung konnten die Mediatoren gemeinsam mit allen Beteiligten die Ausgangsfrage neu formulieren: Wie lassen sich eine höhere Flexibilität in einem sich permanent wandelnden Markt, ein schnelleres Eingreifen in veränderten Situationen und die Nutzung aller kreativen Potenziale erreichen? Nicht nur in dieser geschilderten Situation wäre die unreflektierte Umsetzung der ursprünglichen Zielsetzung kontraproduktiv zu den dahinter liegenden Interessen gewesen und hätte zu weiteren Spannungen innerhalb der Belegschaft und insbesondere zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften geführt. Das strukturierte mediative Vorgehen verhindert, voreilig in Lösungen zu denken, bevor gemeinsam herausgearbeitet worden ist, ob diese überhaupt kompatibel zu den Bedarfen der Beteiligten und den vorherrschenden Strukturen und Kulturen einer Organisation sind. Anzeige Weiterbildung, die sich lohnt Das Weiterbildungszentrum FHS St.Gallen vereint Master-, Diplom- und Zertifi katslehrgänge in Wirtschaft, Technik, Gesundheit und Sozialer Arbeit zu einem vielfältigen Angebot. Überzeugen Sie sich selbst davon. Möchten Sie einmal Hochschulluft schnuppern? Dann besuchen Sie uns an unserem Soirée am 19. Mai Details und Programm unter oder Wir freuen uns auf Sie. Karin Riegger, Absolventin Executive MBA FHO Fachhochschule Ostschweiz 16

17 BUSINESS EXCELLENCE Innovationen initiieren Wie Mitarbeiterwissen durch Softwareunterstützung zum Innovationsfaktor wird Kunden und Partner aufgefordert, Lösungsansätze und Antworten unterschiedlichster Art einzubringen. An dieser Stelle kommt es noch nicht darauf an, dass es sich um realistische und finanzierbare Vorschläge handelt, sondern darum, das kreative Potenzial auszuschöpfen. Damit dieser Prozess aber keine nervige Mailschlacht wird, sondern die Mitarbeiter motiviert mitmachen, ist der Einsatz einer Innovationsmanagement- Software empfehlenswert. Von Annette Großer Stetige Innovationen sind der Motor des Unternehmenserfolges und unbedingte Voraussetzung zur Sicherung der Zukunft sowie der Wettbewerbsfähigkeit. Doch ist es möglich, Innovationsschöpfung zu einem replizierbaren und steuerbaren Prozess zu machen? Und wenn ja, wie lässt sich eine Unternehmenskultur schaffen, die einen solchen Innovationsprozess unterstützt? In einer aktuellen Befragung von Price Waterhouse Coopers (PwC) geben 61 Prozent der CEOs an, dass Innovation in ihrer Branche eine hohe Priorität geniesst. Gleichzeitig beklagt mehr als die Hälfte, dass sie bei der Suche nach Innovationschancen wenig effektiv sind; verhindert werden Innovationen nach Einschätzung der CEOs in erster Linie durch mangelnde Zeit und zu wenig Personal, zu viele Budgetrestriktionen und durch das Fehlen eines strukturierten Innovationsprozesses. Annette Grosser, Marketingleiterin Mindjet, Alzenau, Verborgene Schätze: Mitarbeiterwissen Das aussichtsreichste Innovationspotenzial liegt bei all denjenigen, die mit dem Unternehmen, den Produkten und entsprechenden Märkten bestens vertraut sind: den Mitarbeitern, Kunden und Partnern. Deshalb ist es unerlässlich, diese Menschen und ihre Vorstellungen von Anfang an in den Innovationsprozess zu integrieren. Damit das Entstehen von Innovation aber kein Zufallsprodukt ist, empfiehlt es sich, eine Vorgehensweise festzulegen, die hilft, dass Ideen regelmässig entstehen und durch eine Art Qualifizierungsprozess weiterentwickelt werden. Software kann Prozesse unterstützen Damit eine solche Steuerung überhaupt möglich ist, muss zunächst ein Thema oder eine Problemstellung identifiziert werden, für die prinzipiell Innovationspotenzial gesehen wird. Mit einer entsprechenden Fragestellung sollen Ideen provoziert und ein Innovationsprozess in Gang gebracht werden. Aber wie geht das? Beispielsweise indem die Verantwortlichen sich in der Initialphase ausreichend Zeit dafür nehmen, den Rahmen für den Innovationsprozess zu definieren. In einem nächsten Schritt werden ausgewählte Mitarbeiter, Umgehen mit der Informationsfülle Über eine solche Lösung können Themen platziert und Vorschläge eingegeben und zur Diskussion gestellt werden. Allerdings ist es wichtig, dass im Vorfeld festgelegt wird, welche Fragen an welche Zielgruppe gerichtet werden. Denn nur wenn technische, kreative, betriebswirtschaftliche oder andere Aspekte berücksichtigt werden, lassen sich vielversprechende Innovationsansätze identifizieren. Konkret bedeutet das, dass sich die Verantwortlichen Gedanken darüber machen müssen, ob eine Vielzahl an Kunden oder besser ein paar Spezi- Von der Vision zur Ausführung: ein permanenter Prozess 17

18 BUSINESS EXCELLENCE alisten auf einem bestimmten Gebiet befragt werden sollen. Entscheidend für das Entstehen von Innovation ist der Umgang mit einer Unmenge von im Innovationsprozess generierten Informationen: Um Vergleichbarkeit zu garantieren und Analysen zu ermöglichen, ist es wichtig, dass unterschiedliche Methoden, wie etwa eine Community- Bewertung oder ein Einzelfeedback, nach wiederholbaren und damit vergleichbaren Kriterien erfolgen. Um den Teilnehmern die Ideenbewertung zu erleichtern, gibt es beispielsweise auch das sogenannte «pairwise Voting», bei dem immer zwei Lösungsansätze einander gegenübergestellt werden. Ein Algorithmus stellt sicher, dass jeder Vorschlag mit jedem anderen in direktem Vergleich bewertet wird. Das fällt den Teilnehmern erfahrungsgemäss leichter, als sämtliche Vorschläge einem Ranking zu unterziehen. «Schwarmintelligenz» und Belohnungssystem In jedem Fall helfen diese Beurteilungen dabei, die Innovationskraft einer Idee zu ermitteln. Vorteil ist zudem die Nutzung und Verwertbarkeit der sogenannten «Schwarmintelligenz», d.h. allein die Tatsache, dass eine Vielzahl und Vielfalt an Feedback möglich und bewertbar ist, ist für die Innovationsfindung wichtig. Auch die Einführung eines expliziten Belohnungssystems oder sogenannter «Gaming-Komponenten» wirkt sich positiv auf das Engagement und damit auf den Innovationsprozess aus. Optimalerweise wird all das über eine entsprechende Innovationssoftware, wie etwa SpigitEngage, gesteuert. Je nach Fragestellung sind unterschiedliche zeitliche Determinierungen sind motivierend und wirken sich positiv auf die Dynamik des Inn ovationsprozesses aus. Wer sich engagiert, möchte in der Regel auch über den Fortschritt informiert bleiben. Deswegen ist es ratsam, den Status einzelner Innovationskampagnen allen Beteiligten zur Verfügung zu stellen unabhängig davon, ob jemand zu einem späteren Zeitpunkt vielleicht nicht mehr mitarbeitet oder einer Zielgruppe angehört, die in der nächsten Projektphase nicht mehr involviert ist. Fazit: Unternehmen, die den geschilderten Innovationsprozess leben, tun sich nicht nur leichter mit der Ermittlung und Qualifizierung von potenziellen Innovationen. Sie schaffen so auch die Grundlage für das regelmässige, wiederkehrende Entstehen von Ideen und Inspirationen. Innovation der Wunsch allein ist nicht genug Die Generierung von Innovationen ist ebenso wichtig wie komplex. Aber es gibt auch dynamische Softwarelösungen, die das Ziel für alle Beteiligten am Horizont festhalten, mit grossen Informationsmengen umgehen können, Ordnungs- und Strukturierungsmechanismen mitbringen, Übersicht gewähren, immer die aktuellsten Versionen von Dokumenten und Aufgabenstatus anzeigen und bestenfalls auch noch intuitiv bedienbar sind, um den unterschiedlichen Vorkenntnissen und Erfahrungen der einzelnen Beteiligten gerecht zu werden. Als Beispiel sei hier das Zusammenspiel von SpigitEngage und MindManager genannt: Gemeinsam bieten sie eine einzigartige Kombination, mit der Unternehmen den gesamten Prozess, von der Ideensichtung bis zur Innovationsumsetzung, durchführen können. Auf die Fragen, welches Unternehmensklima Innovationen begünstigt und welche Rolle dabei Prozesse, Interaktion und Wertschätzung spielen, wurden in der PwC-Studie folgende Faktoren genannt: offene Unternehmenskultur, visionäre Führungskräfte, die Bereitschaft zu reflektieren sowie die Kritikfähigkeit der Mitarbeiter, einfache Möglichkeit für den Ideenaustausch und das Kreativitätspotenzial. Die grösste Bedeutung sprachen die befragten CEOs dabei der Aufgeschlossenheit der Unternehmenskultur und dem visionären Selbstverständnis der Führungskräfte zu. Die wichtigste Voraussetzung für Innovation ist demnach ein interaktives Zusammenspiel unterschiedlichster Aspekte. Ein deutliches Signal dafür, dass ein Unternehmen ernsthaft an Innovati onen und dem Engagement seiner Mitarbeiter interessiert ist, zeigt sich durch die Etablierung eines Innovationsmanagements, das durch eine entsprechende Software unterstützt wird. Das richtige Investment Erfolgreiche Innovationen liefern positive Geschäftsergebnisse, die wiederum für Unternehmens- und Umsatzwachstum sorgen. Eine Untersuchung von Bain4 besagt sogar, dass innovative Unternehmen in einem Zeitraum von fünf Jahren deutlich stärker wachsen und zwar um das Dreifache als weniger innovative Firmen; kein Wunder schliesslich haben diese mehr als nur eine innovative Idee. Wer heute auf kreative Methoden setzt und seinen Mitarbeiter die Möglichkeit bietet, eigene Ideen und Lösungsansätze zu bestimmten Themen und Fragestellungen mit anderen zu teilen, ist auf dem richtigen Weg. Wer dann noch in ein professionelles Innovationsmanagement-Tool investiert, kann davon ausgehen, dass sich diese Vorgehensweise bezahlt macht nicht nur finanziell, sondern auch in Form von motivierten Mitarbeitern. Die verschiedenen Bausteine im Innovationsmanagement. 18

19 BUSINESS EXCELLENCE Swiss Ethics Award 2014 Erfolgsfaktor Ethik Interview: Roger Strässle Wenn sich Unternehmen durch besondere ethische Leistungen auszeichnen, sollen sie dafür belohnt werden. Die guten Beispiele sollen motivieren, um weitere ethische Leuchttürme in der Wirtschaft zu verankern. Ihre Organisation verleiht alle zwei Jahre einen Ethik-Award. Erhalten Sie genügend valable Projekte? Werner von Allmen, Geschäftsleiter Swiss Excellence Forum: Wir werden nicht mit Projekten überhäuft, aber immerhin erhalten wir jeweils zwischen fünfzehn und zwanzig gute Projekte. Der Grund liegt wohl darin, dass heute sehr viele Preise verliehen werden und die Sensibilität für Ethik in der Wirtschaft noch nicht stark ausgeprägt ist. Dazu kommt, dass wir nur Projekte akzeptieren, die sich bereits in der Umsetzungsphase befinden. Denn nur dann können wir sie bewerten und beurteilen. Kann jedes Unternehmen teilnehmen, auch wenn seine Produkte nachweislich schädliche Auswirkungen haben? Ich möchte betonen, dass wir mit dem Preis ethische Leistung beziehungsweise Projekte in der Wirtschaft auszeichnen und nicht Unternehmen oder Personen. Wir haben klare Anforderungen und Spielregeln, aber grundsätzlich kann sich jede Organisation, die ein gutes Projekt am Laufen hat, für den Award bewerben. Also auch die Tabak- oder Rüstungsindustrie? Ja, in dieser Frage haben wir mit unseren Ethikern immer wieder Diskussionen. Ob uns das lieb ist oder nicht Atomkraftwerke, Unternehmen in der Rüstungsindustrie und andere aus ethischer Sicht heikle Bereiche sind Teil unserer Volkswirtschaft. Beschäftigt sich eine solch «kritische» Organisation mit Business Ethics, ist dies aus gesellschaftlicher Sicht zu begrüssen. Wir wollen nicht nur den Musterschülern auf die Schultern klopfen, sondern die mit den grössten Potenzialen motivieren, den Klassenbesten zu folgen und eine Vorbildfunktion wahrzunehmen. Wann gilt ein Unternehmen grundsätzlich als ethisch exzellent? Ethik in diesem Zusammenhang könnte mit Nachhaltigkeit gleichgesetzt werden. Organisationen, die langfristig planen und die Interessen der wichtigsten Interessengruppen in ihren Strategien und Aktivitäten angemessen berücksichtigen, verhalten sich tendenziell ethisch. Allerdings muss man sich bewusst sein, dass Unternehmen von Menschen geführt und die Leistungen durch Menschen erbracht werden, das macht Systeme ein Stück weit unberechenbar. Ausserdem denken viele Manager heute noch in sehr traditionellen Mustern. Nach dem wichtigsten Unternehmensziel befragt, antworten sie meistens mit «Gewinn«und begründen dies damit, dass ohne Gewinn das Überleben der Organisation nicht gewährleistet sei. Dem wäre entgegenzusetzen, dass Gewinn zwar eine zwingende Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg ist, aber deshalb nicht automatisch das höchste Ziel darstellt. Denn wenn sich eine Organisation auf den Nutzen der Kunden und den der wichtigsten Stakeholder ausrichtet, wird Erfolg und damit Gewinn zum Abfallprodukt einer intelligenten und nachhaltigen Strategie. Von den fünf nominierten Unternehmen für den diesjährigen Award sind vier im Lebensmittelsektor tätig. Ist das ein Zufall? Wenn wir die eingereichten und ausgezeichneten Projekte der Vergangenheit betrachten, ist die Palette sehr breit und zieht sich durch alle Branchen. Dass sich jedoch die Lebensmittelindustrie im westlichen Wirtschaftsraum verstärkt mit Ethikfragen beschäftigt, ist Fakt. Ein Grund liegt zum Beispiel in der Tatsache, dass jeder von uns Lebensmittel konsumiert. Deshalb steht die Branche mehr als andere im Fokus der Medien, von Konsumentenorganisationen und der Gesellschaft. Das ist eine grosse Herausforderung für die beteiligten Unternehmen. Wer «versagt», muss mit negativen Schlagzeilen, gravierendem Imageverlust und damit verbundenen Umsatzeinbussen rechnen. Besonders gross wäre der Handlungsbedarf in der Finanzindustrie. Viele, vor allem global tätige Finanzinstitute hätten tatsächlich sehr viel mehr Ethik nötig. Mal abgesehen von ein paar löblichen Ausnahmen Werner von Allmen: «Viele Manager denken heute noch in sehr traditionellen Mustern.» Foto: R. Strässle 19

20 BUSINESS EXCELLENCE scheint das Thema die Bankenwelt, trotz Skandalen mit riesigen Reputationsverlusten, noch kaum erreicht zu haben. In der Finanzindustrie sind die Manager nicht besser oder schlechter, das Problem sind die Rahmenbedingungen, Anreize und Spielregeln. Da lässt sich in einem hochkomplexen und global vernetzten System schnell sehr viel Geld verdienen. Das scheint die Sensibilität und das Bewusstsein für Moral und Ethik bei den beteiligten Mitarbeitenden entsprechend zu beeinflussen. Dies dokumentiert auch die eher zurückhaltende Nachfrage nach Ethik-Ausbildungen, die wir gemeinsam mit dem Ethik-Zentrum der Universität Zürich speziell für die Finanzbranche anbieten. Weshalb braucht es für den Ethikpreis nebst «moralischer Güte» auch «Innovationskraft» als Kriterium? Innovation ist eine entscheidende Grösse, um ethisch herausragende Ergebnisse zu erzielen. Stellvertretend für unzählige andere Beispiele kann die Wirkung von Innovation an der Ressourcenproblematik auf unserem Planeten aufgezeigt werden. Wenn immer mehr Menschen nach immer höherer Lebensqualität streben, kann nachhaltiger Fortschritt nur über clevere Lösungen erfolgen. Da braucht es findige Köpfe und ganzheitlich denkende Menschen, die sich der wichtigen gesellschaftlichen Herausforderungen annehmen. Nötig sind aber auch mutige Investoren, die bereit sind, Projekte zu finanzieren, bei denen, wenn überhaupt, eher langfristig und tendenziell tiefere Renditen zu erwarten sind. In diesem Sinn ist Innovation Voraussetzung für Nachhaltigkeit. Von den fünf nominierten Kandidaten ist nur eines ein kleineres Unternehmen. Kümmern sich grössere Organisationen eher um ethische Fragen? Es ist sicher ein Zufall, dass die Jury dieses Jahr die meisten Projekte von Fünf nominierte Projekte Am 21. Mai 2014 wird im KKL in Luzern der «Swiss Ethics Award» verliehen. Folgende fünf Projekte sind für den diesjährigen Ethikpreis nominiert: Coop setzt mit der Eigenmarke Naturaplan konsequent auf den Knospe-Standard von Bio Suisse. Durch das Engagement des Detailhandelsunternehmens konnten viele Landwirtschaftsbetriebe im In- und Ausland ein wirtschaftlich tragfähiges, ökologisches und sozial nachhaltiges Geschäftsmodell aufbauen. Chocolats Halba engagiert sich in Honduras mit seinem Kakaoprojekt für einen langfristigen, qualitativ hochwertigen Kakaoanbau und ermöglicht durch Abnahmeverträge, faire Preisgarantien, Ausbildungsprogramme und Investitionen in Diversifizierungen mehr als 100 Kleinbauern ein regelmässiges Einkommen. Heineken Switzerland möchte mit dem Programm «Brewing a Better Future» drei strategische Schwerpunkte «Umwelt; Mitarbeitende und Gesellschaft; Genuss mit Verantwortung» bis ins Jahr 2020 sukzessive umsetzen. Im Fokus stehen die Reduktion des Energieverbrauchs (mehr Transport via Schiene usw.), die Erhöhung der Arbeitssicherheit sowie das soziale Engagement. Knecht & Müller setzt eine nachhaltige Geschäftsstrategie um; sechs Aspekte stehen im Zentrum: Effektivität, Effizienz, Ressourcenpflege, Schutz vor Belastungen, Gerechtigkeit und Solidarität. Das kann zu «Widerspruch» führen: Verlangen etwa höhere Qualitätsanforderungen mehr Energie- und Wasserverbrauch, so wird versucht, dies zu kompensieren z.b. durch den Verzicht auf nicht erneuerbare Energien. Migros möchte den Schweizer Standard auch für importierte tierische Produkte umsetzen. Um eine höhere Transparenz entlang der Wertschöpfungskette zu erreichen, will die Detailhändlerin für alle Fleisch-, Milch- und Eierprodukte den hiesigen Tierwohl-Standard Schritt für Schritt bis 2020 umsetzen. Infos: grösseren Organisationen nominiert hat. In den vergangenen Jahren zeigte sich genau das umgekehrte Bild. Auch die Siegerprojekte gingen in der Vergangenheit mehrheitlich an Klein- und Kleinstunternehmen. Welche «neuen» Ethikthemen schlagen Sie den Firmen vor? Die Wirtschaft könnte sich vermehrt dafür engagieren, dass der Nachwuchs an Entscheidern und Führungskräften die Anforderungen der Zukunft erfüllt. Die Lehrpläne vieler Hochschulen und Universitäten sind immer noch durch die klassischen Fächer geprägt. Im Zentrum der Zielsetzung stehen nach wie vor Wachstumsstrategien, Gewinnmaximierung und dergleichen. Nachhaltige Unternehmensführung im Sinne von Sustainable Excellence nimmt keinen angemessenen Platz ein. Die Berücksichtigung ganzheitlicher Aspekte in der Führung ist eine Investition in das ethische Kapital der Wirtschaft und damit in die Zukunftskompetenz des Wirtschaftsstandortes Schweiz. Zahlt sich ethisches Verhalten aus? Noch vor 20 Jahren sagte Hans Ruh, einer der bedeutendsten Wirtschaftsethiker unserer Zeit: «Wirtschaft und Ethik vertragen sich schlecht». Heute heisst sein Credo: «Wirtschaft und Ethik stellen eine Symbiose für langfristigen Erfolg dar.» Mit der rasant voranschreitenden globalen Vernetzung unserer Volkswirtschaft steigen die Herausforderungen an das einzelne Unternehmen. Wer die Zusammenhänge im zunehmend komplexeren «Wirtschaftsspiel» und die Wirkung von Veränderungen im Umfeld auf die eigene Organisation nicht versteht, läuft Gefahr, sich selber aus dem Markt zu katapultieren. So können zum Beispiel Imageschäden den Untergang eines Unternehmens zur Folge haben. Abgesehen davon, dass der Arbeitsmarkt und die Konsumenten diesbezüglich heute viel sensibler und schneller reagieren. Die Generationen, die heute auf die Wirtschaftsbühne treten, sind spürbar affiner für existenzielle Fragen der Zukunft. Welche Rahmenbedingungen müssten sich ändern, damit ethisches Bestreben stärker gefördert würde? Der Staat könnte hier sicher eine zentrale Rolle spielen. So kann zum Beispiel durch die Veränderung von Rahmenbedingungen, die Erhebung von Zöllen, Abgaben oder durch steuerliche Anreize das Verhalten der Wirtschaft beeinflusst werden. Die öffentliche Hand könnte beispielsweise als grösster Beschaffer in unserem Land bei Ausschreibungen ansetzen, wo heute bei der Vergabe von Aufträgen der Preis oft noch eine zentrale Rolle spielt. Natürlich gibt es noch viele andere erwähnenswerte Schauplätze, die in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen können und zum Grossteil noch brachliegen. Und trotzdem hege ich immer noch Zuversicht für unsere Zukunft. Ich glaube, ohne blauäugig zu sein, an die Intelligenz des Schwarms und gehe davon aus, dass die Menschheit Lösungen zur Bewältigung der grossen Herausforderungen finden und umsetzen wird. Wäre nicht alles sehr viel einfacher, wenn Ethik messbar wäre? Wir haben in den letzten Jahren in enger Zusammenarbeit mit dem Ethik-Zentrum der Universität Zürich, unter der Leitung von Markus Huppenbauer, das «Swiss Ethics Modell» entwickelt. Es basiert auf der Struktur des EFQM-Excellence- Modells und dient zur Messung und Entwicklung der ethischen Performance einer Organisation. Damit geben wir Führungskräften ein Instrument in die Hand, mit dem sie an ihrer Zukunftskompetenz arbeiten und ihre Risiken minimieren können. Im kommenden Herbst unterziehen wir das Modell im Rahmen eines Pilots einem ersten Praxistest. Wir beabsichtigen, das «Swiss Ethics Modell» schwerpunktmässig in global tätigen Organisationen einzusetzen und international anzubieten. 20

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