Einführung eines EDI-Projekts. Ratgeber

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1 Einführung eines EDI-Projekts Ratgeber

2 Inhalt 1) Einführung eines EDI-Projekts ) Erfolgsfaktoren für ein EDI-Projekt ) Projektziel ) Projektbausteine Vorstudie Festlegung der Anforderungskriterien und Systemauswahl ) Implementierung der Lösung Konzeptphase Testphase und Schulung Produktivsetzung und Live-Betrieb

3 1) Einführung eines EDI-Projekts 2) Erfolgsfaktoren für ein EDI-Projekt Für die Mehrheit der Unternehmen stellt der elektronische Datenaustausch oft den ersten Schritt zu automatisierten B2B-Prozessen dar. Mittelfristig sollten die Unternehmen weitere Optimierungsschritte einplanen. Dies kann entweder in Richtung der vorgelagerten oder der nachgelagerten Prozesse erfolgen. Zusätzliche Einsparungen lassen sich durch die papierlose Automatisierung aller Handelsprozesse erzielen. Die Einführung des elektronischen Datenverkehrs (EDI) ist für jedes Unternehmen eine große Herausforderung. Für ein Unternehmen bedeutet der Einstieg in die EDI-Welt auch gleichzeitig Veränderungen der internen Prozesse. Neben einem zielgerichteten Vorgehensplan zur Ablösung der bisherigen Papierprozesse gilt es die Vorteile des elektronischen Datenweges zu evaluieren und diese bestmöglich in die Unternehmenslandschaft zu integrieren. Dabei sind folgende Themen relevant: Was sind meine Prozesse die es abzulösen gilt? Wer sind meine Beteiligten? Welche Varianten bietet mir EDI? Wie kann ich EDI-Prozesse in meine bisherigen Prozesse integrieren? Welche Änderungen muss ich durchführen? Welche Aufwände und Kosten kommen hier auf mich zu? Bezüglich der Umsetzung eines EDI-Projekts ist es empfehlenswert, nicht erst auf Aufforderung des Handelspartners zur Umstellung des elektronischen Datenverkehrs abzuwarten, sondern pro aktiv den Schritt ins digitale Zeitalter einzuleiten. Nur so ist es möglich, alles ohne großen Zeitdruck zu klären, den Migrationsprozess vom Papier hin zu elektronischen Daten kontrolliert durchzuführen und die bevorzugte Lösung auszuwählen. Die wichtigsten Gründe, warum in der Vergangenheit EDI-Projekte nicht immer auf Anhieb die gewünschten Effekte brachten, sind: Schwache Projektleitung Zu großer technischer Fokus (die größten Herausforderungen liegen in der Prozessoptimierung) Unterschätzung der laufenden Folgekosten (z. B. Provider) Erfahrungen aus größeren EDI-Projekten haben gezeigt, dass Softwarelizenz- und Hardwarekosten zusammen nur 20 bis 30 Prozent der Gesamteinführungs- und Betriebskosten in den ersten drei Jahren ausmachen. Die überwiegenden Kosten entfallen auf organisatorische Maßnahmen, Anpassungen der EDI-Lösung an die unternehmensspezifischen Anforderungen, den Betrieb sowie die Weiterentwicklung des Systems. EDI-Lösungen können daher nur bei einer langfristigen Strategie, die auch künftige Anforderungen eines Unternehmens einbezieht, wirtschaftlich eingesetzt werden. Erst die organisatorischen Vorarbeiten ermöglichen die technische Implementierung eines solchen Systems. Bei allen EDI-Projekten gilt daher der Grundsatz:»Strategie vor Organisation, Organisation vor Technik!«3

4 Managementunterstützung Wichtigster Erfolgsfaktor bei der Einführung eines EDI-Projekts ist die Unterstützung des Managements. Das gesamte Management ist hier über die betroffenen Fachabteilungen hinweg gefordert, Sinn und Zweck des EDI-Einsatzes zu verdeutlichen und aktiv in allen Bereichen Unterstützung zu leisten. Eine positive Haltung des Managements beeinflusst auch andere Erfolgsfaktoren, wie die Akzeptanz des Systems bei den Mitarbeitern, wesentlich. Eine unzureichende Managementunterstützung zeigt sich in der Praxis beispielsweise dadurch, dass kein Controlling durch übergeordnete Stellen stattfindet oder Berichtswege und die Entscheidungsverantwortung des Managements für das EDI-Projekt nicht eindeutig formuliert sind. Projektmanagement Die Einführung einer EDI-Lösung ist als eigenständiges Projekt durchzuführen. Das Einführungsprojekt muss mit den notwendigen personellen Ressourcen für alle Phasen der Einführung - angefangen von der Vorbereitung bis zur Endabnahme-Freigabe der Lösung - ausgestattet sein. Für einen reibungslosen Projektverlauf sind Controllinginstrumente zu schaffen und eindeutig festgelegte Berichtswege zu definieren. Hierzu gehören sowohl ein Controlling und Berichtswesen durch die hierarchischen Instanzen, als auch projektinterne Controlling- und Berichtsverfahren. Das Projektteam muss die notwendige Qualifikation mitbringen. Dies trifft insbesondere auf den Projektleiter zu. Eine unerfahrene oder ungeeignete Projektleitung kann beispielsweise durch eine undurchsichtige Projektplanung und -steuerung, unzureichende Informationen bei den Projektbeteiligten, mangelnde Führungsqualitäten oder eine fehlende kritische Distanz zum EDI-Lösungsanbieter deutlich werden lassen. Andere Risiken sind in unzureichenden Entscheidungskompetenzen und zu engen zeitlichen Kapazitäten begründet. Durch die Gliederung des Projekts in geschlossene Arbeitspakete oder Teilprojekte lassen sich Zeiten besser kalkulieren und Verzögerungen bei Änderungen im Ablauf frühzeitig erkennen. Vorbeugend lässt sich Termindruck durch kurze Entscheidungswege und ausreichende Zeitund Personal-»Puffer«minimieren. Da der»richtige«terminplan frühestens nach dem Feindesign erkannt werden kann, müssen die einzelnen Phasen nach dem Feindesign nochmals kontrolliert werden. Bei der Planung der Einführung eines EDI-Projekts empfiehlt sich ein stufenweises Vorgehen vom Groben zum Detail. Ein solches Vorgehen verringert die Risiken eines Projektfehlschlags und erlaubt den Beteiligten, Erfahrungen zu sammeln. Die Planung beginnt mit einer exakten Definition der Projektziele. Die Zieldefinition stellt den Maßstab für die Zielerreichung dar und ermöglicht die Kontrolle der Zieleinhaltung während des gesamten Projektverlaufs. 4

5 3) Projektziel In der Praxis ist es teilweise leider so, dass EDI-Projekte initiiert werden, ohne dass die Verantwortlichen und Entscheidungsträger eine konkrete Zielvorgabe oder vorstellung haben. Dass es dann während des Projektverlaufs zu Unstimmigkeiten und Meinungsverzweigungen seitens Projektmanager und/oder Auftraggeber/Kunde kommt, ist nicht verwunderlich. Eine saubere, grundlegende, stimmige und realistische Zieldefinition ist daher ein»must-have«für jeden Projektmanager, Entscheidungsträger und letztendlich für das Projekt. Das Projektziel muss eine eindeutige, vollständige und überprüfbare Beschreibung des Sollzustands, der durch das Projekt herbeigeführt werden soll, beinhalten. Wieso sollte ein Projektziel definiert sein? Damit der Projektleiter eine gesicherte Planungsund Aktionsgrundlage besitzt. Die Zieldefinition ist Ausgangspunkt für den Aufbau der gesamten Projektplanung (»Wer nicht weiß, wohin er will, wird mit Sicherheit woanders landen!«). Damit der Auftraggeber des Projekts weiß, was er bekommt. Zur Fixierung des Projektabschlusses, um Missverständnisse beim Projektabschluss zu vermeiden. Wie sollte eine Zielformulierung aussehen? Folgende Attribute sollten Sie einem richtig formulierten Projektziel zuordnen können: Erreichbar Vollständig Widerspruchsfrei Nicht interpretierbar Prüfbar Lösungsneutral Dokumentiert Folgende Tipps können dabei helfen das Projektziel richtig zu formulieren: Versetzen Sie sich bei der Formulierung oder Überprüfung eines Projektziels in die Rolle des Gegenparts (also Projektleiter oder Auftraggeber). Versuchen Sie, in seinen Worten zu sprechen, sich in seine Lage zu versetzen. Versuchen Sie sich gedanklich an das Ende des Projekts zu versetzen und die Situation zu beschreiben, so wie sie dann sein sollte! Dies hilft dabei konkretere Formulierungen zu finden und das Projektziel klarer zu beschreiben. Wichtig wäre hierzu einen möglichst klar definierten Punkt für das Ende des Projekts zu finden und zu beschreiben. In der Regel hängen die beiden Parameter Termin und Kosten (Budget) von der inhaltlichen Ausgestaltung des Projektziels ab. Bei der Definition der Zielsetzung für die Einführung eines EDI-Projekts sollte u. a. folgende Antworten festgehalten werden: Warum wird eine EDI-Lösung eingeführt (Kosteneinsparung, Transparenz, Compliance etc.)? Was soll mit dem EDI-Projekt erreicht werden (z. B. Steigerung der Lieferantenzufrieden, Beschleunigung der Prozesszeit um 10 %, Verbesserung des Unternehmensimage am Markt) Wie tief soll die Integration erfolgen bzw. wie hoch soll der Grad der Automatisierung sein? In welchen Standorten und Ländern soll die EDI-Lösung betrieben werden. 5

6 4) Projektbausteine 4.1 Vorstudie In der Vorstudie sollte möglichst mit wenig Aufwand geprüft werden, in welchen Bereichen mit welchen Ressourcen der Einsatz eines EDI-Projekts sinnvoll erscheint. Im Rahmen einer solchen Vorstudie können weiterhin die Projektdimensionen ermittelt und die Entscheidung für eine grundsätzliche Produktstrategie, wie z.b. ERP-Integration, Workflow, elektronisches Archiv, getroffen werden. Auch die Aufwände für die folgenden Detailanalysen können bereits geschätzt und das Einführungs- und Realisierungsprojekt geplant werden. Im Rahmen der Vorstudie sollte eine Potenzialanalyse des zukünftigen EDI-Projekts erfolgen, in dem ebenfalls die Interessen und der Bedarf an die derzeitigen Handelspartner erhoben werden. Die Vorstudie umfasst eine Beschreibung der bestehenden Systeme in jedem Funktionsbereich und ermittelt, auf welche Art und Weise diese Systeme mit EDI verbessert werden können. Der Versand und Empfang von Daten beruht auf einem Prozess von menschlichen und maschinellen Interaktionen, die im Hinblick auf eine Effizienzsteigerung durch EDI dokumentiert und analysiert werden sollten. Die Vorstudie sollte die Grundlage für die endgültige Entscheidung über das EDI-Projekt, seine beste unmittelbare Nutzung in der Organisation und die besten Einsatzmethoden der Technologie bilden. Der Bericht sollte finanzorientiert sein und der Geschäftsleitung ermöglichen, eine fundierte Entscheidung zu treffen. 4.2 Festlegung der Anforderungskriterien und Systemauswahl Sobald klar ist, wie das Lösungskonzept für die gewünschte EDI-Lösung aussehen soll und bei den betroffenen Fachabteilungen und Management Konsens darüber herrscht, sollten detaillierte Anforderungen aus dem Soll-Konzept abgeleitet werden. Diese Anforderungen bilden die Basis eines späteren Lastenhefts. Zudem muss neben den technischen Anforderungen generell die Entscheidung getroffen werden, ob eine Inhouseoder SaaS-Lösung angestrebt wird. Hierfür sollten u. a. folgende Kriterien herangezogen werden: Implementierungskosten der EDI-Lösung Zusätzliche Soft- und Hardwarekosten für den Betrieb der EDI-Lösung Laufende Kosten Administration Wartungskosten Transaktionskosten Ausreichend interne Personalressourcen vorhanden Vertrauenswürdigkeit des Anbieters Referenzen des Anbieters im elektronischen Geschäftsverkehr Anhand des Kriterienkatalogs bzw. des definierten Lastenhefts kann ein adäquater Anbieter ausgewählt werden. Wichtig, vor der Einführung einer EDI-Lösung, ist für das Unternehmen, folgende Fragen zu beantworten: 1. Ist Ihr ERP-System EDI-fähig? 2. Welche Nachrichten versenden bzw. empfangen Sie? 3. Wie viele Nachrichten senden bzw. empfangen Sie? 4. Welche EDIFACT-Nachrichtenversion wird benutzt? 5. Welchen Kommunikationsweg möchten Sie nutzen? 6. Auf welcher Plattform soll das EDI-System laufen? 7. Existiert bereits eine Inhouse-Schnittstelle? 6

7 5) Implementierung der Lösung 5.1 Konzeptphase Im Nachgang der Anbieterauswahl schließt sich im klassischen EDI-Projekt die Konzeptphase an. Diese findet vor der Installation statt, um eine optimale Lösung zu erzielen. In dieser Phase können EDI-Standardeinstellungen in einer praxisnahen Umgebung installiert und die Parameter entsprechend»getestet«werden. Wird das Pflichtenheft nur auf Basis theoretischer Aussagen erarbeitet, so bringt dies oftmals nachträgliche Änderungen mit sich, die durch die praktischen Erfahrungen der Mitarbeiter im Laufe des Tagesgeschäfts entstehen. Im Rahmen der Konzeptphase erfolgt die: Installation der EDI-Lösung auf dem Test-Server; Grundinstallation und -parametrisierung der EDI-Lösung; Überprüfung und ggf. Bereinigung der Stammund Bewegungsdaten; Evtl. Anpassungen der Prozesse und der Schnittstellen; Fixierung und Dokumentation der Installation; Entscheidung über die Produktivsetzung der EDI-Lösung; Erstellung von Testszenarien und Testplänen mit entsprechenden Referenzdaten. 5.2 Testphase und Schulung Im Rahmen der Testphase sollte die EDI-Lösung gemäß der in der Konzeptphase definierten Testpläne und Referenzdaten intensiv mit den angeschlossenen Handelspartnern geprüft werden. Die Software wird anhand realer elektronischer Rechnungen getestet. Sofern evtl. Korrekturen hinsichtlich des Prozesses bzw. der EDI-Lösung vorgenommen werden müssen, bedarf es ggf. einer Änderung von Definition und Dokumentation des Gesamtsystems. Dadurch kann es zu einem iterativen Prozess zwischen der Konzept- und Testphase kommen, der erst nach der Abnahme des Systems beendet wird. Zudem sollten bereits in der Testphase die Anwender und Administratoren bezüglich des EDI geschult werden. 5.3 Produktivsetzung und Live-Betrieb Innerhalb dieser Phase wechselt das EDI-System vom Testsystem ins Produktivsystem. Die Projekterfahrungen haben gezeigt, dass es sinnvoll ist, eine zusätzlich nachgelagerte Schulung für die Key-User, Administratoren und ggf. für den Endanwender nach einem zweimonatigen Live-Betrieb durchzuführen, um die noch offenen Fragen und eventuelle Anwendungsprobleme zu beseitigen. Durch die schnelle Installation wird es dem Kunden der EDI-Lösung ermöglicht, die Funktionen der Software bzw. Dienste frühzeitig und ganzheitlich nachzuvollziehen. Die Installation ermöglicht es somit, ein gemeinsames Verständnis der EDI-Lösung und dessen technischen Möglichkeiten zu sehen. 7

8 Alle genannten Produktnamen sind Eigentum der jeweiligen Unternehmen. EDI-Ratgeber 11/2012 SEEBURGER AG 12/2012 SEEBURGER AG Edisonstraße 1 D Bretten Phone + 49 (0) 7252/96-0 Fax + 49 (0) 7252/

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