enables & delivers Project ERNI Essentials, 2015 Edition ERNI

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1 enables & delivers Project Management ERNI Essentials, 2015 Edition ERNI

2 Project Management 3 Vorwort Ein Projekt charakterisiert sich durch ein definiertes Ziel, vorgegebene Rahmenbedingungen (Termine, Budget, Ressourcen) und seine Einzigartigkeit. Der Projekterfolg liegt in der Bündelung und Umsetzung der relevanten Stakeholder-Bedürfnisse. Entscheidend für den Erfolg ist die Projektführung. Vieles hängt von der Arbeitsweise, der Planung und der Erfahrung des Projektleiters ab. Genauso wichtig sind seine Kommunikationsfähigkeit sowie seine soziale Kompetenz, ein Team zu führen und zu motivieren. Durch eine standardisierte und methodische Vorgehensweise kann den Gefahren und Risiken, die ein Projekt mit sich bringt, wirkungsvoll begegnet werden. Das ERNI Essential Project Management dokumentiert grundlegende Werkzeuge, die einen Projektleiter in seiner täglichen Arbeit unterstützen und zu einem erfolgreichen Projektabschluss führen. Markus GuggisbERG markus.guggisberg@erni.ch Principal bei ERNI

3 Project Management 5 Inhalt 1. EINLEITUNG 7 2. PROJEKTStart Projekthandbuch Vorgehensweise ZIELVEREINBARUng Vorgehensweise PLANUNG Projektzeitplan Vorgehensweise PROJEKTSTEUERUNG Navigationsinstrumente Aufwand, Termine und Ressourcen Projektstatus Teamwork AUFWANDSSCHÄTZUng Schätzmethodik Vorgehensweise RISIKOManageMent Vorgehensweise Risikoklassifizierung Risikobehandlung Change Management Vorgehensweise KoMMUnikation GLOSSAR 61

4 Project Management 7 1. EINLEITUNG Eine Auseinandersetzung mit dem Thema Projekt ist immer auch eine Auseinandersetzung mit der Aufgabe des Projektleiters (PL). Der Erfolg des Projekts hängt weitestgehend von der Fähigkeit des Projektleiters ab, auftauchende Probleme zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Der Projektleiter muss sich als Drehscheibe und Kommunikationsknoten im Projekt sehen (Abb. 1). Der Erfolg des Projekts hängt letztendlich davon ab, ob er seine Rolle richtig versteht. Abb. 1: DER PROJEKTLEITER ALS KOMMUNIKATIONS- DREHSCHEIBE Geschäftsleitung Zulassungsstelle Auftraggeber IT-Controller Projektleiter Projektmitarbeitende Nutzer Lieferanten Tester

5 Project Management 9 Die Tätigkeiten des Projektleiters lassen sich in vier Kategorien aufteilen (Abb. 2). Er ist dann am erfolgreichsten, wenn es ihm gelingt, die richtigen Informationen zu erhalten und die Ergebnisse verständlich zu kommunizieren. Abb. 2: DIE WESENTLICHEN TÄTIGKEITEN DES PROJEKTLEITERS analysieren strukturieren priorisieren planen Ziele des Projekts verfeinert und auf verschiedene Meilensteine auf der Zeitachse des Projekts verteilt. Anschliessend wird definiert, welche Schritte unternommen werden müssen, um diese Einzelziele zu erreichen. Daraus lassen sich Massnahmen ableiten. Dann folgt die Risikoanalyse, um weitere Massnahmen zu identifizieren. Daraus entsteht eine vollständige Planung, die auch Randbedingungen und Schnittstellen zu anderen Organisationen berücksichtigt. Die Planung muss an alle Beteiligten (Stakeholder) kommuniziert werden. Es lohnt sich zu prüfen, ob sie von allen gleichermassen interpretiert und somit verstanden wird. Probleme lösen Kommunizieren überwachen Analysieren und Strukturieren stehen am Anfang eines jeden Schrittes. Die erste Aufgabe des Projektleiters besteht darin, Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen. Planen ist mehr, als nur ein, als nur ein Gantt-Diagramm zu zeichnen. Es geht um das Antizipieren der Zukunft. Dazu werden die Der Projektfortschritt sollte periodisch mit der Planung verglichen werden (siehe Kasten zur Situationsanalyse auf Seite 10). Dabei darf diese Aufgabe nicht zur Protokollierung von Terminverschiebungen verkommen. Planungsanpassungen sollten immer an begleitende Massnahmen geknüpft sein. Inwieweit Tätigkeiten und Massnahmen erfüllt sind, muss inhaltlich überprüfbar sein. Statusmeldungen sind zu hinterfragen. Auf diese Weise wird die Kontrolle des Projektfortschritts zu einem Führungsinstrument des Projektleiters. Trotz aller Planung und Voraussicht tauchen Probleme auf, die rasches Handeln verlangen. Abwarten ist nie eine gute Alternative. Durch eine offene und transparente Kommunikation mit allen Beteiligten lassen sich schnell Lösungen finden und Probleme oft verhindern (siehe Kasten Problemlösungsstrategie auf Seite 10).

6 Project Management 11 FRAGEN ZUR SITuaTIONsaNALYSE Welche Informationen über den Projektstatus liegen vor? Was wurde bisher erreicht? Was sollte gemäss Plan bis heute erreicht werden? Was sind die Gründe für Planabweichungen? Was sind im Moment die grössten Risiken? PROBLEMLÖSUNGSSTRATEGIE Problemursachen analysieren. Einfache Massnahmen im eigenen Verantwortungsbereich sofort umsetzen. Ursachen bei projektexternen Stellen mit den Verantwortlichen besprechen. Längerfristige Massnahmen planen. Alternativen planen, falls die Massnahmen das Problem nicht lösen (Contingency Planning). Risikoanalyse unter Berücksichtigung des bestehenden Problems anpassen.

7 2. ProjeKTStart Project Management PROJEKTHANDBUCH Abb. 3: BELASTUNG DES PROJEKTLEITERS StaRTPHase Projektverlauf Endphase Belastung Zeitachse Die grössten Belastungen des Projektleiters finden jeweils am Anfang und am Ende eines Projekts statt oder bei grösseren Projekten jeweils beim Phasenstart und beim Phasenende (Abb. 3). Mit der Belastung steigt das Fehlerrisiko. Die Situation ist vergleichbar mit der eines Linienpiloten. Dieser verwendet beim Start und bei der Landung Checklisten, die er abarbeitet. Das ERNI Projekthandbuch (PHB) ist eine Checkliste für den Projektleiter. Damit werden alle in der Startphase zu treffenden Entscheidungen angesprochen. Der Projektleiter bearbeitet die Fragestellungen

8 Project Management 15 und trifft die notwendigen Entscheidungen. Die Ergebnisse werden im PHB festgehalten. So entsteht ein Regelwerk für das Projektteam und andere Beteiligte, das alle Projektvorgaben dokumentiert. Das PHB ist ein Template, das Textvorgaben und Beispiellösungen zur Verfügung stellt und dem Projektleiter als Orientierung dient. WICHTIGE ENTSCHEIDUNGEN IN DER STARTPHASE Vision, Ziele, Anforderungen Risiken und Massnahmen Projektumfang, Abgrenzungen, Projektrahmen Mögliche Lösungsansätze Beteiligte (Stakeholder) Erwartete Ergebnisse und Meilensteine Projektorganisation Kommunikationswege Aufgaben und Verantwortlichkeiten Planung Change Management 2.2 VORGEHENSWEISE Wie bei einer Checkliste üblich, fängt man am Anfang des Dokuments an und arbeitet sich Frage um Frage durch. STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN AM ANFANG IST ES WICHTIG, SICH STRATEGISCHE ÜBERLE- GUNGEN ZUM PROJEKT ZU MACHEN. ZU KLÄREN SIND: Projektziele: Die Absicht des Auftraggebers ist massgebend. Projektrisiken: Das Projektteam identifiziert und beurteilt die wichtigsten Risiken. Lösungsansatz: Im Team und in Absprache mit dem Auftraggeber wird die Vorgehensweise mit dem grössten Erfolgspotenzial, welche die Randbedingungen einhält, definiert. Initiale Definition von Projektphasenplan und Meilensteinen. Ableiten und Auflisten der wichtigsten Projektergebnisse. FÜHRUNGSINSTRUMENT FÜR DEN auftraggeber Der Auftraggeber erhält mit dem PHB eine standardisierte Projektdokumentation, mit der er die Entscheidungen des Projektleiters nachvollziehen kann. Indem er dieses Werkzeug in allen Projekten ähnlich einsetzt, legt er den Grundstein für eine Konsolidierung des Projektstatus in seinem Portfolio. KICKOFF-MEETING Das Kickoff-Meeting behandelt die Ergebnisse aus dem PHB, dient der Konsolidierung des Projekt-Setups und schwört das Team auf die Projektziele ein. Das Inhaltsverzeichnis des PHB gibt dem Projektleiter die Tagesordnung für das Kickoff-Meeting vor.

9 Project Management 17 DETAILS KLÄREN Das PHB enthält Kommentare und Beispiele, um das Verständnis aller Beteiligten zu fördern. Beim PHB geht es in erster Linie darum, sich mit organisatorischen Entscheidungen auseinanderzusetzen. Es ist wichtig, offene Punkte zu notieren und sich zu überlegen, wie bestimmte Ergebnisse erzielt werden können. Diese werden meistens durch Gespräche mit den Beteiligten gefunden. Jedoch nutzen definierte Regeln und getroffene Entscheidungen nur etwas, wenn sie auch kommuniziert werden. Das heisst: Reden Sie mit Stakeholdern, Lieferanten und Projektmitarbeitenden. Wichtig ist, Wichtig ist, dass Antworten hinterfragt werden, damit eine fundierte und stabile Projektdefinition entsteht. Anpassungen am Projektanfang sind ohne grosse Mehrkosten umsetzbar. Je weiter das Projekt voranschreitet, desto schwieriger werden Änderungen an den zugrundeliegenden Zielsetzungen. Abb. 4: VERÄNDERbaRKEIT DER ERGEBNISSE IM PROJEKTABLAUF Projektumfang Ausgangspunkt (100%) Ausbrechen Erarbeitete Resultate Aufgelaufene Kosten Sichtbarkeit Ergebnisse Beeinflussbarkeit Projektstart Phase 1 Phase 2 Phase 3 Projektende VERÄNDERbaRKEIT DER ERGEBNISSE IM PROJEKTABLAUF Bei Entscheidungen sollte immer überlegt werden, ob eine einfachere Regelung möglich ist und ob die Betroffenen diese Regeln als Unterstützung oder als Behinderung empfinden. Die Kunst besteht darin, nicht alles regeln zu müssen, sondern nur das Wichtigste. REVIEW UND ABNAHME Wenn die erste Version des PHB geschrieben ist, empfiehlt sich ein Review durch den Qualitätsmanager (QM) des Projekts. Danach sollte die abschliessende Abnahme durch den Auftraggeber erfolgen. Im Projektverlauf ist das PHB periodisch zu überarbeiten und an den Projektfortschritt anzupassen. Das PHB dient nun allen neu am Projekt Beteiligten als Einstiegsdokumentation, um Ziele und Inhalt kennenzulernen. Dies wird durch Verweise im PHB auf andere Dokumente wie Detailplanung, Spezifikationen oder Risikobewertung etc. unterstützt. Zum Abschluss wird das PHB im Post-Project-Review hinterfragt, und die getroffenen Regelungen werden auf ihre Nutzbarkeit geprüft. Daraus entstehen neue Ideen für das PHB im nächsten Projekt.

10 Project Management ZIELVEREINBARUng ZIELFORMULIERUNG DAS ZIEL BESCHREIBT EINEN ZUKÜNFTIGEN ZUSTAND, der bewusst ausgewählt und gewünscht und durch aktives Handeln erreicht wird. Ziele sollten nicht die Probleme auf dem Weg zum Ziel auflisten, sondern den angestrebten endgültigen Zustand oder den zukünftigen Idealzustand beschreiben. Gute Zielformulierungen können sich alle Projektbeteiligten leicht merken. ZIELHARMONISIERUNG Oft wird die Zielvereinbarung vernachlässigt, weil angenommen wird, dass die Ziele allen Beteiligten klar sind. Erfahrungsgemäss ist das oft ein grosser Irrtum, denn die Vorstellungen der Stakeholder über die Projektziele divergieren. Deshalb ist es zwingend notwendig, die Ziele in der Anfangsphase eines Projekts zu harmonisieren. Befragen Sie die Stakeholder unabhängig voneinander nach ihren Erwartungen, Visionen und Zielen. Alle Ergebnisse sollten schriftlich festgehalten und von den Stakeholdern bestätigt werden.

11 Project Management 21 WORKSHOP ZUR ZIELVEREINBARUNG Die Durchführung eines halbtägigen Workshops zur Zielvereinbarung ist eine bewährte Vorgehensweise, um die Differenzen und den Konsens zu verfassen. Bei der Planung eines Workshops ist es unabdingbar, die relevanten Entscheidungsträger an einem Tisch zu haben. Ziel des Workshops ist es, die Zielsetzung knapp und prägnant auf einer Folie schriftlich zu fixieren. ZIELHIERARCHIE Ziele müssen auf verschiedenen Abstraktionsniveaus und in unterschiedlichen Detaillierungsgraden definiert werden (Abb. 5). INHALTE DER ZIELHIERARCHIE Mit wenigen Zielen auf den höheren Ebenen kann die grosse Menge von Detailanforderungen gebündelt werden. Eine Vision, zehn Features, 100 Requirements oder User Stories. Ändert sich im Projektverlauf etwas an der Vision oder den Features, sind die Auswirkungen auf die Anforderungen oder User Stories demonstrierbar. Entstehen im Projektverlauf plötzlich neue Anforderungen, gibt es ein Mittel, sie zu filtern. Jede Anforderung muss den übergeordneten Zielen genügen. Jedes übergeordnete Ziel muss durch konkrete Anforderungen abgedeckt sein. Abb. 5: ZIELHIERARCHIE CHECKLISTE FÜR ZIELVEREINbaRUNGEN Zielvereinbarung: ein Satz auf einer Folie Produktbeschreibung: eine Liste von Merkmalen Spezifikation: detaillierte Beschreibung der Einzelheiten des Verhaltens Vision Feature Requirements Auftraggeber: Business Needs, Geschäftsidee Stakeholder: Kundenwünsche, Produktmerkmale Entwickler: Requirements Specifications (Use Case, Suppl. Specification) schriftlich fixiert klar und nachvollziehbar messbar vollständig widerspruchsfrei realisierbar bekannt

12 Project Management VORGEHENSWEISE 1. Akteure auf den verschiedenen Ebenen der Zielhierarchie (Auftraggeber, Stakeholder, Entwickler) identifizieren. 2. Ziele der Akteure in Einzelgesprächen erfragen (Interview/ Meeting). 3. Ziele harmonisieren und Win-Win-Situation schaffen, zum Beispiel in Workshops. 4. Ziele klar, verständlich und verbindlich formulieren und dokumentieren. 5. Ziele in geeigneter Form (Plakat, Intranet, Status-Meeting) nach aussen und innen kommunizieren. Gut gewählte Ziele sind Erfolgsfaktoren für das Projekt. Eine Kernaufgabe des Projektleiters ist es, alle Beteiligten auf das gemeinsame Ziel auszurichten. 6. Es ist wichtig, in jedem Status-Meeting den Status mit den Zielsetzungen zu vergleichen und die Massnahmen danach zu priorisieren.

13 Project Management PLANUng 4.1 PROJEKTZEITPLAN MODELLIEREN DER ZUKUNFT Was bedeutet «planen»? Planen heisst, ein Modell der Zukunft zu erstellen. Das Modell beschreibt die zeitliche Entwicklung gewisser modellierter Parameter. Zum Beispiel ist ein Projektzeitplan die Modellierung der Tätigkeiten in Bezug auf ihren Start und ihr Ende sowie auf die Abhängigkeiten untereinander. Hinzu kommen Parameter wie Ressourcen, Meilensteine und die Gruppierung von Tätigkeiten. KOMMUNIKATIONSMITTEL Der Projektzeitplan ist ein hervorragendes Kommunikationsmittel. Aus ihm erkennen alle Projektmitarbeitenden den Zeitpunkt und die vorgesehene Dauer ihrer Tätigkeiten. Zudem sehen sie, mit wem sie sich abstimmen müssen. Deshalb sollte der Projektzeitplan an alle Beteiligten verteilt und mit ihnen besprochen werden. BASIS FÜR ANPASSUNGEN Während der Planung machen sich der Projektleiter und sein Team Gedanken über unbekannte Gefahren und Risiken. Treten während des Projekts unerwartete Schwierigkeiten auf, so hilft der Zeitplan bei der Bewertung von Konsequenzen. Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten, Zeit und Kosten können aufgezeigt werden.

14 Project Management 27 Zudem können Szenarien dargestellt und Entscheidungen für weitere Tätigkeiten getroffen werden. Der Projektzeitplan ist nicht statisch, sondern verändert sich im Projektverlauf. 4.2 VORGEHENSWEISE STRUKTURIEREN Ein grosses Projekt sollte in Teilprojekte unterteilt werden. Sie können einzeln geplant, organisiert und durchgeführt werden. Die Grobplanung gliedert das Projekt in zeitlich aufeinanderfolgende Phasen. Dann erfolgt die Planung der einzelnen Phasen und die Arbeitsverteilung auf die Iterationen (siehe dazu Kapitel 6, Aufwandschätzung). Abb. 6: Projektphasenplan Phase 1 Iterationen Zeitachse Meilensteine Phase 2 Iterationen Phase 3 Iterationen FÜR JEDE PHASE IST FOLGENDES FESTZULEGEN: Phase 4 Iterationen GROBPLANUNG, PROJEKTPHASENPLAN Beim Projektphasenplan wird das gesamte Projekt vom Start- bis zum Endtermin grob geplant (Abb. 6). Wichtig ist, sich über die Zielsetzungen der einzelnen Phasen und den Inhalt der Meilensteine am Phasenende klar zu werden. Beschreibung der Phase und ihrer Ziele Anzahl der Iterationen Start- und Endtermine der Phasen und Iterationen FÜR JEDE ITERATION IST FOLGENDES FESTZULEGEN: Einzugehende Risiken Zu implementierende Arbeitspakete beziehungsweise User Stories

15 Project Management 29 Durch die Unterteilung des Projekts in Phasen mit Meilensteinen kann sichergestellt werden, dass der Druck auf das Projektteam gezielt verteilt wird. DETAILPLANUNG, ITERATIONSPLAN Am Ende einer Phase soll die Detailplanung der nächsten Phase vorgenommen werden. Im Detail wird nur geplant, was innerhalb des Planungshorizonts liegt. Nach jeder Phase muss der Plan der Realität angepasst werden. Diese rollierende Detailplanung wird mit einem klassischen Gantt-Diagramm durchgeführt.

16 Project Management PROJEKTSTEUERUng 5.1 NAVIgatIONSINSTRUMENTE Damit das Projekt auf Kurs bleibt, braucht es gute Instrumente auf der Kommandobrücke. Drei Kriterien müssen besonders beachtet werden: AUFWAND, TERMINE UND RESSOURCEN Abb. 7: Status WorkFLOWs Status Workflows SW-Modul-Test SW-Entwurf SW-Dokumentation SW-Codierung

17 Project Management 33 STETS auf DEM LAUFENDEN SEIN Jeder Projektleiter muss wissen, wer in seinem Team wie viel an welchem Teilpaket gearbeitet hat und ob der geplante Aufwand ausreicht. Projekt-Reporting-Tools liefern die Fakten, damit der Projektleiter frühzeitig steuernd eingreifen kann. PROJEKTSTATUS Abb. 8: PROJEKTSTATUS Grüner Bereich Gelber Bereich Roter Bereich G Y R 5.2 AUFwanD, termine UND RESSOUrcen Nach Abschluss der Planungsarbeiten erfolgt die Umsetzung der geplanten Arbeiten. Die tatsächlich anfallenden Aufwände und die benötigte Zeit werden fortlaufend mit der Schätzung verglichen. Die Projektmitarbeitenden melden zu den ihnen zugeteilten Vorgängen periodisch die geleisteten Arbeitsstunden und die nach ihrer Einschätzung noch benötigte Arbeitszeit bis zur Fertigstellung. Ebenfalls melden sie Probleme oder Schwierigkeiten, die aufgetaucht sind. In einem fixen Intervall werden Überwachungsdiagramme und Berichte zu Tätigkeiten und Ressourcen aktualisiert und kommuniziert. Mit dieser Gesamtübersicht können somit korrigierende Massnahmen eingeleitet werden. AUF EINEN BLICK SEHEN, WIE ES UM DAS PROJEKT STEHT Immer wieder ist es notwendig, das Projekt auf einen einzigen Status zu reduzieren: roter Bereich oder alles im grünen Bereich. Der Statusreport ist ein für alle Projekte standardisierter Zustandsbericht. TEAMWORK Der grösste Garant für einen Projekterfolg ist das Team. Projektarbeit ist Teamarbeit. Teams müssen aktiv durch den Projektleiter entwickelt, motiviert und gefördert werden. Motivierte Teams bringen Höchstleistungen. Besondere Beachtung benötigen alle Vorgänge, die auf dem kritischen Pfad liegen. Das heisst alle Vorgänge, die vom Start bis zum Ende des Projekts mit minimalen Pufferzeiten in einer Kette liegen. Verzögerungen bei einem dieser Vorgänge verzögern stets das ganze Projekt. Massnahmen erfolgen immer im sogenannten magischen Dreieck von Aufwand, Zeit und Inhalt. Das heisst, eine Veränderung in einem der drei Elemente hat Auswirkungen auf mindestens ein anderes Element. Soll zum Beispiel eine neue Anforderung umgesetzt werden (mehr Inhalt), müssen dazu mehr Ressourcen eingesetzt werden (Aufwand steigt), damit der Zieltermin eingehalten werden kann (Zeit stabil).

18 Project Management PROJEKTSTATUS 5.4 TEAMworK Der Statusreport bietet vergleichbare Informationen über alle Projekte hinweg. Grundlage ist eine standardisierte Erfassung und Darstellung der Statuskriterien (Abb. 9). Abb. 9: StatusübersICHT Kategorie Ampel Status Rechtlich Auftraggeber Qualität Termin Aufwand Gesamt R Y R G G R STATUSBERICHT Der Projektleiter informiert in einer definierten Struktur über die Projektgüte. Die Gewichtung der Information variiert von Projektphase zu Projektphase. So lässt zum Beispiel das Fehlen von Testfällen in der Startphase des Projekts die Ampel «Qualität» nicht auf Rot wechseln, was in der Konstruktionsphase jedoch der Fall wäre. Die Ausarbeitung der Struktur ist Aufgabe der zuständigen Kontrollstelle (Qualitätsmanagement oder Projektbüro) (Abb. 8). Struktur und Kriterien sind von der Geschäftsdomäne und vom verwendeten Entwicklungsprozess abhängig. Zu den wichtigsten Hilfsmitteln für die Kommunikation im Team zählen Meetings. Neben einer gut strukturierten Einladung mit Tagesordnung tragen standardisierte Meeting-Protokolle dazu bei, dass Ergebnisse erzielt und auch festgehalten werden. Kickoff-MEETING Das Kickoff-Meeting ist der Startschuss für das Projektteam. Alle Beteiligten kennen die Vision und das Ziel, die es zu verwirklichen gilt (siehe Kapitel 1). PROJEKT-MEETINGS Sie dienen dem Projektleiter dazu, die Arbeiten der Mitarbeitenden regelmässig auf das gemeinsame Ziel hin auszurichten. Der Status der Teilprojekte und Lieferobjekte wird erläutert und gemeinsam werden bei etwaigen Problemen Massnahmen definiert und eingeplant. STEUERUNGS-MEETINGS Periodisch informiert der Projektleiter den Auftraggeber über den Projektstatus. Dadurch wird das Vertrauen, das der Auftraggeber dem Projektteam schenkt, bestärkt und ausgebaut. Die Statusberichte und die umgesetzten Massnahmen aus den Project Reviews dienen als Grundlage. WORksHOPS Sollen ganz bestimmte Ergebnisse gemeinsam erarbeitet werden, sind Workshops ideal. Sei es, um die Schätzgenauigkeit zu steigern

19 Project Management 37 oder um Anforderungen aufzunehmen. Gut vorbereitete Workshops mit kompetenter Moderation erzeugen eine grosse Wirkung. Abb. 10: Auszug standardisierter FragenkataLOG (1) Kategorie Kriterium antwort Punkte Rechtlich Auftraggeber Qualität Termin Aufwand Ist der Change-Management- Prozess definiert (J/N)?... Bestehen Verträge mit Unterlieferanten (J/N)?... Sind die Resultate schriftlich festgehalten (J/N)?... Gibt es Beanstandungen: (1) mündlich, (2) schriftlich?... Anzahl der besetzten Rollen PM, PL, QM... Fertigstellungsgrad Software Development Plan (%)... Sind die Tätigkeiten den Mitarbeitenden zugeordnet (J/N)?... Wird der Erfüllungsgrad der Tätigkeiten verfolgt (J/N)?... Ist die Aufwandschätzung realistisch (J/N)?... Ist die Aufwandplanung aktuell (J/N)?... J 25 J 20 N J 30 J 30 J 25 J 30

20 Project Management AUFwanDSCHÄTZUng 6.1 SCHÄTZMetHODIK Als Basis für die Planung und die Budgetierung muss der Aufwand des Projekts geschätzt werden. Eine mögliche, von ERNI verwendete Methode ist die «Min-Max-Methode». Diese empirische Methode basiert auf den Erfahrungen der Schätzer und verwendet eine Systematik, mit der grobe Fehleinschätzungen vermieden werden können. Da der tatsächliche Aufwand von vielen Faktoren beeinflusst wird, kann es keine richtige oder falsche Schätzung geben. Schätzen ist somit nicht mit Messen zu vergleichen. Es geht einzig darum, möglichst vernünftige Annahmen für die Planung zu erhalten.

21 Project Management 41 DIE METHODE baut auf FOLGENDEN MERKMALEN AUF: 6.2 VORGEHENSWEISE Das Projekt wird in Tätigkeiten oder Arbeitspakete gegliedert. Das führt zu einem besseren Verständnis der Projektaufgabe. Die Schätzung wird von mehreren Beteiligten durchgeführt. Dadurch werden drastische Fehlschätzungen für einzelne Aufgaben verhindert, da es statistisch unwahrscheinlich ist, dass mehrere Personen denselben Fehler machen. Die Schätzungen werden vom Projektteam gemacht. Dadurch entsteht ein Commitment zum geschätzten Aufwand. Die Einzelresultate werden im Team besprochen. Dadurch werden die «klaren Fälle» und die «kritischen Schätzungen» identifiziert. Letztere werden nochmals genauer unter die Lupe genommen und neu geschätzt. So steigt das Verständnis für die Projektaufgabe weiter. Es wird nicht nur der «Best Case» geschätzt. Unsicherheiten und Risiken werden in der Schätzung separat berücksichtigt. So kann mit Hilfe der Zahlen interpretiert werden, wie genau die Schätzung ist. Die Methode liefert Angaben über Planungsreserven. Dadurch kann der Projektleiter später bei einzelnen Aufwandüberschreitungen reagieren. Die Methode verwendet das Expertenwissen der Projektmitarbeitenden. Dadurch können Erfahrungen aus früheren Projekten formlos übernommen werden. VERWENDUNGSZWECK BESTIMMEN Die Aufwandschätzung dient als Basis für verschiedene Planungsaufgaben wie die Budget-, Ressourcen- oder Iterationsplanung. Da der Detaillierungsgrad dieser Planungen je nach Zeitpunkt variiert, muss bereits vor dem Schätzen der Verwendungszweck geklärt sein. STRUKTURIEREN Zuerst geht es darum, das Projekt zu verstehen. Worum geht es und was muss getan werden, um das Ziel zu erreichen? Dazu werden die geforderten Ergebnisse und Arbeiten des Projekts hierarchisch in kleinere Einheiten unterteilt, sodass sie sich besser schätzen und handhaben lassen. Das Ergebnis dieser Arbeit ist ein Projektstrukturplan (PSP). Auf der untersten Ebene sind alle Arbeiten (Arbeitspakete) aufgeführt, die zur Erreichung des Projektziels nötig sind. Auf dieser Ebene können die Aufwände dann sinnvoll geschätzt werden. Die erste Stufe der Strukturierung kann je nach Bedarf zum Beispiel nach Lieferbestandteilen, organisatorischen Bereichen (Teilprojekte) oder fachlichen Bereichen erfolgen.

22 Project Management 43 Abb. 11: ProjektstruktuRPLÄNE unterschiedlich STRUKTURIEREN Projektmanagement Projekt Requirements Engineering Arbeitspaket Software Engineering Client Server Auszug aus PSP, strukturiert nach Tätigkeitsbereichen Requirements Engineering Client Arbeitspaket 1 Client Projekt Software Engineering Projekt Arbeitspaket 1 Server Auszug aus PSP, strukturiert nach Liefergegenständen Phase 1 Requirements Engineering Server Phase 2 Auszug aus PSP, strukturiert nach Phasen.... Projektmanagement Projektmanagement SCHÄTZEN IM TEAM Die Schätzer sind Mitglieder des Projektteams, die an der Erarbeitung der Projektziele beteiligt sind. Jeder Schätzer erhält ein Template, in welchem der Projektleiter zu Beginn die Struktur vorgibt. Im Workshop wird Position für Position so lange diskutiert, bis sich das Team auf einen Schätzwert einigt. Wenn die Abweichungen zwischen einzelnen Schätzungen hoch sind, müssen die Ursachen erforscht und gegebenenfalls weitere Termine zur Klärung von Details festgelegt werden. Im Workshop wird nach der ersten Konsensfindung das Resultat auf Plausibilität getestet. Das geschieht, indem die Teilergebnisse untereinander und mit früheren Schätzungen verglichen werden. BEISPIELE FÜR PLAUSIBILITÄTSTESTS Projektleitungsaufwand: 10 Prozent Basis + 3 Prozent pro Mitarbeitenden + 10 Prozent pro beteiligte Organisation oder Abteilung + 0,8 bis 1,5 Prozent je nach Erfahrung des Projektleiters und Projektrisiko SCHÄTZEN VON UNSICHERHEITEN UND RISIKEN Für jede zu schätzende Aufgabe wird ein Bereich angegeben. Zum Beispiel: Wir schätzen für die Aufgabe A einen Aufwand von x bis

23 Project Management 45 y Tagen. Der Wert x gibt das Minimum, der Wert y das Maximum des geschätzten Aufwands an, falls keine unerwarteten Probleme auftauchen. Die Angabe von zwei Werten gibt dem Schätzer die Möglichkeit, seine Unsicherheit auszudrücken. So kann auch für das gesamte Projekt eine Aufwandschätzung mit einer Bandbreite abgegeben werden. Je unklarer die Aufgabe, desto weiter liegen die Werte auseinander. In der realen Projektwelt kommen jedoch oft unerwartete Situationen dazu, die zusätzlich als Risiko geschätzt werden müssen. Die Unterscheidung zwischen Unsicherheit und Risiko soll helfen, einen möglichst plausiblen Schätzwert zu erhalten. Da sie im Einzelfall nicht genau begründet werden kann, bleibt es dem Schätzer überlassen, was er als Unsicherheit oder Risiko betrachtet. Bei der späteren Planung wird nur der mittlere Aufwand für die einzelne Aufgabe eingeplant. Der Risikowert wird als Reserve verwendet.

24 Project Management RISIKOManageMENT Was ist ein Risiko? Ein Risiko ist ein mehr oder weniger unwahrscheinliches Ereignis, dessen Eintreten den geplanten Projektverlauf entscheidend behindern kann. Wahrscheinliche Ereignisse sollten nicht als Risiko betrachtet, sondern in der Planung von Anfang an berücksichtigt werden. Das Risikomanagement steht am Anfang des Projektmanagements. Es ist aber ein kontinuierlicher Prozess, der sich über den gesamten Projektverlauf erstreckt! Ziel ist es, rechtzeitig Massnahmen zu treffen, um den Schaden für das Projekt möglichst klein zu halten und den Aufwand für die Risikominimierung angemessen anzusetzen. 7.1 VORGEHENSWEISE TEAM ZUSAMMENSTELLEN Die Identifikation von Risiken ist ein kreativer Prozess, der im Team einfacher zu bewältigen ist. Alle Beteiligten müssen möglichst viele Belange des Projekts überblicken. Potenzielle Teammitglieder sind nebst dem Projektleiter das Projektteam,Vertreter des Auftraggebers oder andere Stakeholder, je nach Fachgebiet. RISIKOWORksHOP ORGANISIEREN Durch gezieltes Brainstorming werden im Workshop mögliche Risiken identifiziert und aufgelistet.

25 Project Management 49 KLASSISCHE RISIKOTYPEN Anforderungen, Projektrahmen Unklare Projektziele Veränderung der Projektziele im Projektverlauf Unklare, ungenügende oder mehrdeutige Anforderungen Änderungen im Projektrahmen oder in der Systemabgrenzung Lösungsstrategie Teile der Strategie lassen sich nicht realisieren Lieferanten oder Schlüsselmitarbeitende fallen aus Abhängigkeiten MASSNAHMEN PLANEN Die Massnahmen zur Risikominimierung müssen in die ordentliche Projektplanung aufgenommen und einzeln an einen Verantwortlichen delegiert werden. Der Aufwand für die Umsetzung der Massnahmen wird sinnvollerweise der Projektleitung zugeordnet. WIRksaMKEIT VON MASSNAHMEN IN STATUS-MEETINGS PRÜFEN Die Wirksamkeit von Massnahmen zur Verminderung des Risikopotenzials wird in Status-Meetings überprüft. Dazu werden die Risiken wie im Workshop klassifiziert, mögliche Anpassungen diskutiert und beschlossen sowie Massnahmen neu geplant. Projektorganisation Mitarbeitende und ihre Fähigkeiten Unklare, ungenügende oder mehrdeutige Verantwortlichkeiten Ressourcen Finanzen, Mitarbeitende, Technologien RISIKOWORksHOP PERIODISCH WIEDERHOLEN Im Status-Meeting werden meist nur die Entwicklung der Risiken und die dazugehörigen Massnahmen überprüft. Bei sehr lange andauernden Projekten ist es jedoch sinnvoll, den Risikoworkshop zu wiederholen, um sicherzustellen, dass auch neu aufgetretene Risiken identifiziert werden. MASSNAHMEN ZU DEN RISIKEN ausarbeiten Für die wichtigsten Risiken müssen Massnahmen ausgearbeitet werden. Diese Aufgabe ist jedoch komplex und lässt sich im Workshop meist nur im Ansatz lösen. Deshalb übernimmt der Projektleiter im Anschluss an den Workshop die Ausarbeitung von Detailmassnahmen zu allen Risiken und zieht nach Bedarf Spezialisten aus den betreffenden Fachgebieten hinzu. 7.2 RISIKOKLASSIFIZIerUNG Durch die Klassifizierung der Risiken sollen Prioritäten für das Handeln gesetzt werden. Sie kann jedoch nicht dazu verwendet werden, um das Eintreffen von Risiken vorherzusagen. Die Risikoklasse bestimmt die Dringlichkeit der Massnahmen und den angemessenen Aufwand für die Risikominimierung.