Risikoorientiertes IT Projektmanagement

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1 Risikoorientiertes IT Projektmanagement Risikoorientiertes IT Projektmanagement, Grundlagen und Erfahrungen in der Umsetzung Kontakt Hoffmann Consulting GmbH Telefon: Oderfelder Straße Hamburg

2 Services rund um IT Risk Management 2

3 Unsere Leistungen IT Risk Management Wir entwickeln Risikomanagementsysteme und Risikomanagementmethoden für IT-Dienstleister Wir führen systematische Risikoanalysen zur Ermittlung des aktuellen Risikostatus durch Wir erarbeiten stufenweise Maßnahmenkonzepte zur Optimierung der Risikosituation Wir implementieren gemeinsam Maßnahmen und leisten einen intensiven Know-How-Transfer Im Rahmen eines Management auf Zeit stabilisieren wir aktiv Krisensituationen 3

4 IT Risk Laut Umfragebericht The Chaos Chronicles der Standish Group: werden 31,1% aller Projekte vor Erreichen ihrer Ziele abgebrochen 52,7% aller Projekte kosten 189% mehr als die ursprüngliche Schätzung betrug 4

5 Software-Entwicklung ist kein deterministisches System! Anforderungen Entwicklungsprozess Budget Technologie Mitarbeiter Rahmentermine Entwicklungsblackbox Ergebnis 5

6 Das Risiko des Scheiterns wächst Significantly More Failures Than 5 Years Ago 27% Than 10 Years Ago 17% Somewhat More Failures 21% 29% No Change Somewhat Fewer Failures 11% 19% 23% 23% Significantly Fewer Failures 22% 8% Quelle: The Standish Group, The Chaos Chronicles II,

7 Proaktives Management von Chancen & Risiken Vs. Das Risikomanagement bildet die Grundlage für die langfristige Nutzung von Chancen Ziel ist die Optimierung des Verhältnisses von Chancen und Risiken Gegenstand ist die systematische Identifizierung, Messung, und Steuerung des Verhältnisses von Chancen & Risiken Proaktives Management ist das Gegenteil von krisengetriebenem Management 7

8 Kernthesen Risikomangement ist die Optimierung des Chancen/Risikoverhältnisses Risiken müssen offen kommuniziert werden Entwicklungsplanung muss Risiken antizipieren Entwicklungsvorgehensmodelle müssen risikoorientiert gestaltet werden Projektmanagement muss Risiken systematisch steuern Risikomanagement ist eine Führungsaufgabe und kein Formalismus 8

9 Schlüsselrisiken Akzeptanzrisiken: Das Produkt wird durch die Kunden nicht akzeptiert Wettbewerbsrisiken: Wettbewerber bietet besseres Produkt früher an Technologierisiken: Probleme mit Entwicklungstechnologie, Plattformakzeptanz etc.; Schlüsseltechnologien verschlafen Ressourcenrisiken: Qualifizierte Mitarbeiter, Geld etc. stehen zum erforderlichen Zeitpunkt nicht zur Verfügung Rechtsrisiken: Verletzung von Patenten, Schutzrechten etc. 9

10 Kritische Erfolgsfaktoren von IT Projekten Project Success Factors 1. User Involvement 2. Executive Management Support 3. Clear Statement of Requirements 4. Proper Planning 5. Realistic Expectations 6. Smaller Project Milestones 7. Competent Staff 8. Ownership 9. Clear Vision & Objectives 10. Hard-Working, Focused Staff Other % of Responses 15.9% 13.9% 13.0% 9.6% 8.2% 7.7% 7.2% 5.3% 2.9% 2.4% 13.9% Quelle: The Standish Group, The Chaos Chronicles II,

11 Risikomanagement & Entwicklungsvorgehen Risikobewertung Eintrittswahrscheinlichkeit Auswirkung Methoden FMEA Risikomatrix Simulation Analyse Umfeldentwicklung Wettbewerbsanalyse Szenariotechnik Kundenanforderungen Focus Groups User Groups Quality Function Deployment Projektmanagementvorgehen Risikomanagementprozess Stabiles, adaptives Entwicklungsvorgehen Reife Entwicklungsorganisation 11

12 Elemente des IT Projektmanagements Umfang Qualität Budget Termine 12

13 Schlüsselrisiken in Planung und Steuerung Übermäßige geplante Aktivitäten- bzw. Projektdauer Überschreitung des Terminplans durch verspäteten Abschluß von Aktivitäten Ressourcenkonflikte Häufiger Wechsel in Anforderungen, Mitarbeitern, Technologien etc. Daher auch Überschreitung von Budget 13

14 Planungssicherheit vs. Verkürzung der Projektdauer Einhaltung der Lieferverpflichtung Hinzufügen von Pufferzeiten Kurze Projektdauer Reduktion des kritischen Pfades Streichen von Pufferzeiten 14

15 Critical Chain Project Management: Was sind Pufferzeiten? geplante Dauer bei 50%iger Erfolgschance sicher geplante Dauer (85-95% Chance) Minimumdauer Zeitdauer gesparter Puffer 15

16 Terminüberschreitungen Mitarbeiter fokussieren Arbeit auf Meilensteintermine, selten Verständnis für vorzeitige Abgabe Schätzungen sind weniger verläßlich als geglaubt, daher kein Potential für positive Abweichungen Jede Arbeit dauert so lange, wie Zeit und Budget verfügbar ist Late Student-Syndrom Selten Anreize für vorzeitige Fertigstellung 16

17 Terminüberschreitung Leistet Beitrag zu frühzeitiger Fertigstellung Vorzeitige Abgabe von Ergebnissen Erfolgreiches Teammitglied Ausreichend Zeit für andere Projekte Keine vorzeitige Abgabe von Ergebnissen Vorzeitiges Projektende als Erfolgsmetrik Vorzeitige Abgabe von Ergebnissen Erfolgreicher Projektmanager Positiver DCF als Erfolgsmetrik Spätmögliche Abgabe von Ergebnissen 17

18 Ressourcenkonflikte durch Multitasking von Mitarbeitern Zeigen von Geht nicht, gibt s nicht! Haltung Annehmen weiterer Aufgaben Erfolgreiche Karriere Einhaltung von Verpflichtungen Abschließen der zugesagten Ergebnisse 18

19 Kernkonflikt des Projektmanagements Erreichen des persönlichen Erfolgs Einplanung von Pufferzeiten in jede Aktivitätenschätzung Erfolgreiches Projekt Zufriedene Kunden & Management durch Realisierung des maximalen Leistungsumfangs zu den niedrigsten Kosten und in kürzester Zeit Minimierung der Pufferzeiten 19

20 Der Projektmanagementalptraum in Software- Entwicklungsprojekten Viele SE-Projekte werden erfolglos abgebrochen Regelmäßige Budgetüberschreitung Häufige Kompromisse im Leistungsumfang Regelmäßige Terminüberschreitung Wettbewerb der Projekte um knappe MA-Kapazitäten Häufiger Wechsel Kernkonflikt 20

21 Critical Chain Project Management (CCPM): Herausforderungen Beschleunigen des Projekts mit gleichzeitig höherer Verlässlichkeit, den Endtermin zu halten! Ergebnisse so früh wie möglich liefern und Ressourcen früher freisetzen! keine Zeitverschwendung durch unkonzentriertes Arbeiten! transparentes Risikomanagement und Abfangen üblicher Projektunsicherheiten! 21

22 Critical Chain Project Management (CCPM): Ausgangssituation Zur Erreichung der zugesagten Ergebnisse werden jeweils optimale Pufferzeiten gegen Projektunsicherheiten eingeplant Folgen nur dringende Dinge werden mit voller Aufmerksamkeit erledigt! wegen des zeitlichen Spielraums wird später begonnen und der Puffer verschwendet durch Fokussierung auf einzelne fällige Ergebnisse wird das wichtigste aus den Augen verloren: das zugesagte Endergebnis zum geplanten Projektende! 22

23 Critical Chain Project Management: Absicherung gegen Projektunsicherheiten Identifizieren kritischer Arbeitsschritte und Ressourcen nach dem Prinzip der Theory of Constraints Einfügen von Zeitpuffern vor kritischen Arbeitsschritten und nach dem intern kommunizierten Projektende Pufferzeiten werden nicht dem Team kommuniziert! 23

24 Critical Chain Project Management: Grundsätze bei der Projektplanung Planen der realistischen Dauer der Arbeitsschritte ohne Pufferzeit unter der Annahme der vollen Konzentration auf das Ergebnis ohne größere Unsicherheiten Planung nach 50% Wahrscheinlichkeit, die Arbeit in der geplanten Zeit zu schaffen Erwartung, dass 50% es nicht in der geplanten Dauer schaffen Terminsetzung überflüssig Dauer der Arbeitsschritte wird geplant und kontrolliert, nicht deren Fälligkeitstermine volle Konzentration der Mitarbeiter auf kritische Ergebnisse sicherstellen 24

25 Projektplanung nach der Critical Chain Methode Feeding Buffer vor Critical Chain Tasks Project Buffer vor dem Endtermin des Projekts Knapp geplante Arbeitsschritte Feeding Buffer Project Buffer Projekt Endtermin Vormeldezeitraum an Critical Chain Ressourcen 25

26 Critical Chain Project Management: Risikomanagement Risikoanteil transparent durch Anteil an verbrauchtem Puffer Projektplanung und Risikomanagement richten sich nach dem Aufbrauchen der Buffer! Beginn Risikomanagement Buffer Ende <10% verbraucht 10-50% verbraucht >50% verbraucht 26

27 Critical Chain Project Management: Vorteile eindeutiges Setzen von Prioritäten im Projekt volle Konzentration auf kritische Ergebnisse und insbesondere auf das Endergebnis schneller erledigte Arbeit wird als Vorteil ausgenutzt und verkürzt die Projektdauer Buffer schützen die kritische Faktoren und das Gesamtergebnis Frühwarnsystem über den Status des Projektes 27

28 Elemente des Risikomanagementsystems 28

29 Abgrenzung zwischen Risikomanagement und Risikocontrolling Risikocontrolling nicht weisungsgebundene, organisatorische Einheit Funktionen Vorgaben Risikomanagement- Systeme Standards,Methoden, Werkzeuge Berichtswesen Steuerung des Risikomanagements Risikomanagement als laufender Prozess in strategischen & operativen Bereichen Funktion: Entscheiden & Umsetzen strategisches Risikomanagement operatives Risikomanagement Positionssteuerung und - verantwortung 29

30 Generischer Risikomanagementkreislauf 30

31 Ablauf Risikomanagement & -controlling 1. Definition Ziele & Vorgehensweise des Risikomanagements 2. Spezifisches Risikomanagement durchführen Identifizieren & Bewerten relevanter Risiken Maßnahmen planen und umsetzen 3. Risikoinformationen verdichten 4. Abweichungsanalyse durchführen 5. Steuerungsmaßnahmen entscheiden und durchführen 31

32 Risikoreporting und -steuerung Schadenshöhe existenzbedrohend schwerwiegend Handlungsbedarf unter Umständen Handlungsbedarf kein Handlungsbedarf mittel gering unbedeutend sehr gering gering gelegentlich häufig sehr häufig Häufigkeit 32

33 Integration der Lieferanten in das Risikomanagement Risikominimierung durch geeignete Qualitätsmanagement bei Lieferantenauswahl Langfristige Partnerschaften reduzieren Risiko Einführung eines einheitlichen Risikomanagementsystems für alle Lieferanten Vorgehen Metriken und Messverfahren Berichtswesen Ein gemeinsames Erfolgsziel! 33

34 Einführen des Risikomanagements in das Team Reduktion der Angst vor Fehlern Schönfärberei weicht Realismus Jeder erhält die Möglichkeit Risiken offen zu kommunizieren Risiken müssen gesteuert werden, Entscheidungen kommuniziert werden und Handlungen sichtbar werden 34

35 Kernthesen Risikomangement ist die Optimierung des Chancen/Risikoverhältnisses Risiken müssen offen kommuniziert werden Entwicklungsplanung muss Risiken antizipieren Entwicklungsvorgehensmodelle müssen risikoorientiert gestaltet werden Projektmanagement muss Risiken systematisch steuern Risikomanagement ist eine Führungsaufgabe und kein Formalismus 35

36 Weiterführende Literatur (1/2): Risikomanagement Gassmann, Oliver et al.; High-Risk-Projekte; 2001; ISBN Conrow, Edmund H.; Effective Risk Management; 2000; ISBN Theory of Constraints Goldratt, Eliyahu; Das Ziel; 2001; ISBN Dettmer, William H.; Goldratt s Theory of Constraints; 1997; ISBN Critical Chain Project Management Goldratt, Eliyahu; Critical Chain; 1997; ISBN Leach, Lawrence P.; Critical Chain Project Management; 2000; ISBN Newbold, Robert C.; Project Management in the Fast Lane; 1998; ISBN

37 Weiterführende Literatur (2/2): Best Practice Software-Entwicklung McConnell, Steve; After the Gold Rush; 1999; ISBN McConnell,Steve; Rapid Development: Taming Wild Software Schedules; 1996; ISBN Jones Capers; Software Assessments, Benchmarks, and Best Practices; 2000; ISBN Brown, William H. et al.; Anti Patterns: Refactoring Software, Architectures, and Projects in Crisis; 1998; ISBN Ambler, Scott W.; Process Patterns: Building Large-Scale Systems Using Object Technology; 1998; ISBN Ambler, Scott W.; More Process Patterns: Building Large-Scale Systems Using Object Technology; 1999; ISBN Management und Führung Malik Fredmund; Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit; 2000;

38 Unterstützende Software Critical Chain Project Management ProChain; Scitor; Risikomanagement RiskTrak; Monte Carlo Crystall Ball: 38

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