Bei der Einführung die Nutzenbilanz für Mitarbeiter verbessern

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1 REPORT Bei der Einführung die Nutzenbilanz für Mitarbeiter verbessern Die Zukunft der PM-Software heißt auch Look & Feel Oliver Steeger Mit PM-Software arbeitet heute jeder Projektmanager. Ohne Software sind viele Methoden im Projektmanagement nicht denkbar, Kollege Computer hat die Entwicklung im Projektmanagement immer auch mit vorangetrieben. Dennoch: Rundum zufrieden mit der Software ist kaum ein Unternehmen, kaum ein Projektmanager. Denn die kostspielig angeschafften Lösungen und Tools leisten in der Praxis oft nicht das, was man sich von ihnen versprochen hat. Ratlos beobachten Unternehmen, wie Mitarbeiter die PM-Software meiden, wie sie bald nach der Einführung wieder zu den altbekannten Bordmitteln greifen, beispielsweise zu simpler Tabellenkalkulation oder Listen in Schreibprogrammen. Im Gespräch erläutern die Experten Professor Frederik Ahlemann und Dr. Mey Mark Meyer, wie Unternehmen bei der Einführung von PM-Software auf die Nutzenbilanz achten sollten, wie sie optimal die Einführung vorbereiten, welche Bedeutung die Transparenz hat und wie die PM-Software der Zukunft aussehen könnte. Die Akzeptanz von PM-Software lässt in vielen Unternehmen zu wünschen übrig. Unverblümt gefragt: Taugt die gängige PM-Software nichts? Prof. Dr. Frederik Ahlemann (F. A.): Die PM-Software der allermeisten Hersteller ist in Ordnung. Auf dem Markt finden sich leistungsfähige Lösungen. Es gibt viele durchdachte und gute Produkte. Die Ursachen sind meiner Beobachtung nach an anderer Stelle zu suchen nicht bei der Software. Aha? Also wo? F. A.: Akzeptanzprobleme sind zuallermeist auf die Einführung der Software zurückzuführen. Da kommt es häufig zu Fehlern und Versäumnissen. Augenblick! Einige Anwender klagen, dass für sie die Software umständlich zu bedienen ist, dass die Arbeit mit ihr unnötig Zeit raubt, dass sie das Projektmanagement und die Tagesarbeit bürokratisch macht. Dies klingt nach handfestem Widerstand gegen den Kollegen Computer. F. A.: Sicher, doch mit der Software selbst haben diese Schwierigkeiten vergleichsweise wenig zu tun. Gerade bei der Ergonomie haben die Hersteller in der jüngeren Vergangenheit einiges aufgeholt und ihre Hausaufgaben gemacht. Häufig wird die Software angeklagt und das Unternehmen gemeint. Wie darf ich dies verstehen? Dr. Mey Mark Meyer (M. M. M.): Wenn Sie solche Klagen näher untersuchen, werden Sie feststellen, dass die Mitarbeiter nicht ausreichend auf die Arbeit mit der Software vorbereitet wurden. Es mangelte an Schulungen oder auch an anderer Unterstützung, beispielsweise in Form einer Hotline, bei der Mitarbeiter schnell Antwort auf ihre Detailfragen bekommen. Was hinzu- Foto: privat Prof. Dr. Frederik Ahlemann leitet seit 2006 das Kompetenzzentrum für Strategisches IT-Management an der EBS Business School. Zu seinen Forschungsthemen gehören IT-Strategie, Enterprise Architecture Management und Projektportfoliomanagement. Er ist Autor einer umfassenden Marktstudie zu Projektportfoliomanagement-Softwaresystemen, die in der sechsten Auflage erschienen ist, sowie einer Vielzahl von Fachpublikationen und arbeitet in Forschung und Praxis mit einer Reihe von Unternehmen aus den Branchen Automobilindustrie, Finanzdienstleistung, Maschinenbau, Be ratung und IT zusammen. Der renommierte Experte war nach seinem Studium der Wirtschaftsinformatik (Universität Münster) zunächst als Berater für Projektmanagement tätig. Anschließend befasste er sich an der Universität Osnabrück unter anderem mit Multiprojektmanagement und der Konzeption entsprechender Anwendungssys teme, Projektmanagementstandards sowie IT-Governance-Themen. Für seine Promotion zum Thema Referenzmodelle für das Projektmanagement erhielt er einen Dissertationspreis der Universität Osnabrück. 10 projekt MANAGEMENT

2 kommt: Die Arbeit mit der Software kostet Mitarbeiter selbstverständlich Zeit. Sie müssen beispielsweise ihre Arbeitsstunden nachhalten, in das System eingeben und Projekten zuordnen. Oder sie müssen in der Software den Status der Bearbeitung von Aufgaben melden. Solche Zusatzaufgaben machen die Mitarbeiter nicht immer glücklich. Aber auch hier gilt: Die Akzeptanz solcher Zusatzaufgaben steht und fällt mit der Einführung. Die Einführung ist ein zentraler Erfolgsfaktor! Inwiefern ein zentraler Erfolgsfaktor? F. A.: Wir sprechen in der Wissenschaft von einer Nutzenbilanz. Für Unternehmen ergibt sich mit der Einführung von Projektmanagement-Software eine positive Nutzenbilanz. Die Investition rentiert sich durch effizienteres und effektiveres Projektmanagement. Auch für ein PMO fällt die Nutzenbilanz mit Sicherheit positiv aus. Bei Projektmanagern führt die Software möglicherweise zu mehr Arbeit; doch am Ende könnte sich auch bei ihnen eine gute Nutzenbilanz ergeben. Sie gewinnen einen besseren Überblick über ihre Projekte, sie können sie besser steuern und entscheiden. Nutzenbilanz und Bürokratie Für die Mitarbeiter dürfte die Nutzenbilanz dagegen ungünstig ausfallen. Ihr Arbeitspensum wächst. Sie be - klagen die Bürokratie, die mit der Software einhergeht. F. A.: Ist ein Mitarbeiter freitagnachmittags zusätzlich zu seiner eigentlichen Tätigkeit Stunden mit der Eingabe von Daten beschäftigt und zieht er selbst kaum Vorteile aus der Software dann wird er die Arbeit mit der Software als lästig empfinden. Er sitzt länger im Büro und hat nichts davon. Die Nutzenbilanz fällt für ihn ungünstig aus, auch wenn sie für das Unternehmen insgesamt positiv sein mag. Jedoch: Diese Schwierigkeit hat mit der Software selbst nichts zu tun. Sie ist in der Einführung begründet. Die Einführung muss die erforderliche Akzeptanz beim Mitarbeiter herstellen. Die Projektmanagementsoftware hat in den vergangenen Jahren gewaltige technische Fortschritte gemacht. Heute machen die leistungsfähigsten Softwarelösungen ganze Projektflotten und Portfolios übersichtlich und transparent. Ohne solche High-End-Software ist die Arbeit in einem Project Management Office kaum noch zu bewältigen. M. M. M.: Der Fortschritt der Software ist in der Tat enorm. In der jüngeren Zeit haben Hersteller zwar weiterhin an der Funktionalität gearbeitet und sie ergänzt, dabei allerdings gleichzeitig die Bedienbarkeit verbessert. Anwender können sehr flexibel große Datenmengen zusammenfassen, gruppieren und analysieren. Report - ing, Kennzahlen, das Messbarmachen von Projekterfolg die PM-Software nimmt heute immer mehr Business- Intelligence-Charakter an. Mehr noch, einige Lösungen bereiten heute sogar Erfahrungswissen aus Projekten auf. Foto: privat Dr. Mey Mark Meyer war nach seinem Studium des Bauingenieurwesens zunächst als Projektsteuerer bei Bauprojekten im Bereich des Industrie-, Gewerbe- und Infrastrukturbaus tätig. Darüber hinaus übernahm er die fach - liche Koordination der Softwareunterstützung für diese Projekte. Später wechselte er an das renommierte Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) der Universität Bremen, wo er sich wissenschaftlich mit der Softwareunterstützung für das Projektmanagement befasste. Seit 2006 berät er Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen bei der Einführung und dem Ausbau von Projektmanagementmethoden und PM-Prozessen sowie bei der Konzeption, der Auswahl und der Einführung von Projektmanagement-Informationssystemen. Im Zuge dessen begleitete er die Einführung diverser PM-Software-Produkte. Mey Mark Meyer leitet die Fachgruppe PM-Software der GPM. Hand aufs Herz, in der breiten Praxis werden doch solche High-End-Funktionen recht selten eingesetzt M. M. M.: Das ist wahr! In der normalen Praxis werden meistens die klassischen Kernfunktionen genutzt, also Funktionen, über die die Software seit vielen Jahren verfügt. Machen wir uns nichts vor: Kernfunktion nutzen heißt für viele Projektmanager, Balkendiagramme zu zeichnen. Mehr nicht. Und selbst die könnten ja bereits auch die Abhängigkeiten von Aufgaben beinhalten und damit ein Stück weit die Projektlogik widerspiegeln. Oft sind es allerdings noch einfachere Grundlagen: Aufgabenlisten erstellen, diese zeitlich gruppieren und ein nicht vernetztes Balkendiagramm erstellen, etwa zu den Projektphasen. Diese Kernfunktion wird am meisten genutzt in schätzungsweise 98 Prozent der Fälle. Und in vielen Fällen wird die Software über diese Kernfunktion hinaus kaum verwendet. Klassische Kernfunktionen Übertritt man nicht irgendwann die Grenze von der Zweckmäßigkeit zur Spielerei? M. M. M.: Nein, in den allermeisten Fällen handelt es sich um sinnvolle und nützliche Funktionen. F. A.: Im Übrigen sind diese einfachen, klassischen Elemente wie die Planung von Terminen, Aufgaben, Kosten und Ressourcen die aufwendigsten Module von Soft- projekt MANAGEMENT l 11

3 REPORT ware. Diese Module sind für die Hersteller schwierig umzusetzen. In sie fließen viel Know-how und Programmieraufwand. In der Tat? Diese uralten, seit zwanzig Jahren bekannten Kernfunktionen unserer PM-Software? F. A.: Hersteller brauchen fünf bis zehn Jahre, um auf diesem Feld etwas Reifes zu entwickeln. So hat es während der New-Economy-Phase eine Reihe von Start-ups bei den Softwareunternehmen gegeben, die webbasierte Lösungen auf den Markt gebracht haben. Diese Unternehmen haben dann mehrere Jahre gebraucht, um etwas Vernünftiges für das Termin- und Ressourcenmanagement zu entwickeln. Bis heute haben viele ihre Ziele noch nicht vollständig erreicht. Funktionalitäten beispielsweise zur Ermittlung des kritischen Pfades oder zum Abgleich von Ressourcen fehlen manchmal noch immer. Für den Anwender handelt es sich um selbstverständliche Kernfunktionen. M. M. M.: Dies ändert nichts daran, dass hinter diesen Funktionen extrem komplexe Algorithmen und Programme stehen. Der Entwicklungsaufwand gestaltet sich sogar für Unternehmen hoch, die damit bereits Erfahrung haben und auf bestehende Lösungen zurückgreifen können. Auch hier sieht man, dass selbst renommierte Hersteller bei komplett neu entwickelten Produkten manche Funktionalitäten erst in späteren Versionen ergänzen. Transparenz durch PM-Software Nochmals zum Ausgangspunkt. Vielfach werden simple Planungsaufgaben mit der Software erledigt. Etwa die Planung von Aufgaben und Terminen M. M. M.: Richtig. Dies ist die einfachste Stufe der Arbeit mit PM-Software. Auf der nächsten Stufe wird die Planung durch Projektsteuerung ergänzt. Die Software unterstützt dann beispielsweise beim einfachen Status- Reporting, beim Erstellen von Fortschrittsberichten etwa an Stakeholder. Eine Stufe weiter kommen weitere Funktionen hinzu, etwa das Kostenmanagement oder die Planung und Steuerung von Ressourcen. Man sagt, dass der Schritt von der softwaregestützten Planung hin zur softwaregestützten Steuerung recht anspruchsvoll für die Anwender ist. M. M. M.: Bei der Steuerung von Projekten wird der Ist-Zustand des Projekts transparent gemacht und mit dem Soll abgeglichen. Dies bedeutet, dass man Daten über die laufenden Arbeiten braucht, über den Status von Aufgaben, über Arbeitsstunden, über verbrauchtes Budget. Diese Daten müssen erhoben und gepflegt werden; daran sind viele Mitarbeiter beteiligt. Jedoch: Um die softwaregestützte Steuerung von Projekten kommen wir nicht mehr herum. Wir arbeiten in einer schnelllebigen Zeit, Projekte sollen effizient und parallel ab ge - wickelt werden. Kennen Sie heute einen Projektmanager, der seine Pläne nicht während des Projekts mehrfach ändern muss? Dafür braucht er präzise Informationen zum Ist-Zustand und ein Werkzeug, mit dem er die Änderungen durchspielen kann. Sie haben ein interessantes Stichwort gegeben Transparenz durch PM-Software F. A.: Transparenz in Projekten und Portfolios herzustellen ist heute mit Sicherheit die wichtigste Aufgabe von Projektmanagement-Software. Hier liegt ihr größter Nutzen. Gleich der größe Nutzen? F. A.: Meiner Einschätzung nach ja! In erster Linie wegen der Transparenz führen Unternehmen PM-Software ein. Vor allem beim Portfoliomanagement liegt der Nutzen auf der Hand. Die Zuordnung von Ressourcen nicht nur Personalressourcen ist eine wesentliche Aufgabe des Portfoliomanagements. Investitionen müssen gelenkt, strategische Unternehmensziele umgesetzt werden. Da braucht man Übersicht und Klarheit über jedes Projekt. Übersicht bei komplexen Projekten Was ist mit Einzelprojekten? M. M. M.: Auch dort ist Transparenz eine wichtige Arbeitshilfe! Wir wissen, dass Projekte immer größer und komplexer werden. Projektleiter brauchen Informationen zum Ist-Stand und müssen ihre Planung in verständlicher Form mit dem Team abstimmen. Viele Vorhaben sind für einen einzelnen Projektmanager oder Projektcontroller kaum noch zu überschauen. Und Experten rechnen damit, dass in punkto Komplexität und Größe das Ende der Fahnenstange längst noch nicht erreicht ist. Immer mehr Partner sind an Projekten beteiligt. An manchen Entwicklungsvorhaben arbeiten weltweit viele Dutzend Partner, ihr Knowhow wird vom Projektmanager zusammengeführt. Dies betrifft längst nicht nur die spektakulären Ausnahmeprojekte wie die Entwicklung des Airbus A 380 M. M. M.: Ja, die Größe und Komplexität kann heute bereits die Grenzen dessen übersteigen, was ein Einzelner im Kopf behalten kann. Software hilft, solche Projekte überschaubar zu machen. Sie unterstützt, die Implikationen bei Planungsänderungen herauszuarbeiten. Je größer ein Projekt ist, desto größer ist dieser Nutzeffekt von Transparenz und Komplexitätsbeherrschung. F. A.: Ich möchte einem möglichen Missverständnis vorbeugen. Es geht nicht darum, dass die Software selbst Projektentscheidungen trifft oder selbst plant und steuert. Das ist damit nicht gemeint. Projektmanagement- Software ist als Werkzeug zu verstehen, das schnell einen Überblick gibt und den Blick des Projektmanagers auf Dinge lenkt, die für ihn entscheidend sind. Software liefert die Grundlage für gute Entscheidungen, mehr nicht. Kein Autopilot! Es wäre doch schön, wenn Software im Hintergrund mitdenken würde, vielleicht eine Art eingeschränkter Autopilot. F. A.: Kein Projektmanager wird sich wünschen, dass die Software für ihn im Hintergrund Entscheidungen 12 projekt MANAGEMENT

4 trifft. Ganz im Gegenteil, Projektmanager wollen nachvollziehen, wie ihre Software arbeitet und was sie tut. Im Übrigen wäre Software auch nicht dazu imstande, ein Projekt zum Erfolg zu führen. Weshalb? PM-Software könnte beispielsweise Szenarien entwickeln als Grundlage für Entscheidungen. Sie könnte durchrechnen, welche Alternative zu welchen Konsequenzen führt. In ganz einfacher Form kennt man solche Szenarien von Navigationsgeräten her. Will ich die kürzeste Strecke, dann muss ich eine halbe Stunde mehr Fahrtzeit einkalkulieren, weil ich die Autobahn nicht nehmen kann. M. M. M.: Wir kennen alle die Geschichten von Navi- Irrfahrten, die etwa in Putgarten statt in Puttgarden endeten. Solange das System nichts von Ihrer Ferienhausbuchung in Schweden weiß, wird es da keinen Unterschied machen. Auch PM-Software kennt heute in viel komplexeren Situationen etliche Randbedingungen gar nicht, die für zielführende Entscheidungen wichtig sind. In Projektszenarien spielen Abhängigkeiten unterschiedlicher Art hinein, die von dem System mangels Daten gar nicht berücksichtigt werden können. Ich begrüße es, wenn die Software die Bildung von Szenarien unterstützt. Zu erwarten, dass sie sie liefert, wäre zu viel verlangt. F. A.: Betrachten wir das klassische Beispiel des Ressourcenabgleichs. Beim Ressourcenabgleich werden die Ressourcen eines Projekts gleichmäßig verteilt und ausgelastet. Ich kenne keinen erfahrenen Projektmanager, der diesen Abgleich vollautomatisch, auf einen Mausklick hin vornehmen lassen würde. Das vom System errechnete Ergebnis ist fast immer unbefriedigend. Viele Faktoren und Randbedingungen bleiben bei dem automatisierten Abgleich unberücksichtigt. Die verfügbare Datenmenge reicht nicht aus. Datenmenge? F. A.: Projektmanager legen ihren Entscheidungen wesentlich mehr Daten und Gesichtspunkte zugrunde, als dies eine Software zu tun vermag. Software verkürzt die Entscheidungssituation auf Termine, Ressourcenzuordnung, Kosten. Darüber hinaus geht vieles an Kontext - informationen verloren. Beim Ressourcenabgleich be - rücksichtigt ein Projektmanager beispielsweise, dass zwei bestimmte Mitarbeiter partout nicht zusammenarbeiten können. Grenzen der Software Rein theoretisch könnte die Software auch solche Dinge berücksichtigen! F. A.: Damit begeben wir uns auf das Feld der Spekulation. Was glauben Sie, mit wie vielen Daten das System gefüttert werden müsste, damit es qualifizierte Entscheidungen treffen kann! Und wie groß der Aufwand für die Pflege dieser Daten wäre! Wir sollten von dem Wunsch Abstand nehmen, dass die Software mehr als nur Transparenz schafft und Zuarbeiten für Entscheidungen übernimmt. Sie ist ein Werkzeug. Der Projektmanager muss dieses Werkzeug richtig einsetzen. Seine Intuition, seine Erfahrung, sein Blick für Zusammen- projekt MANAGEMENT l 13

5 REPORT Das M-Modell beschreibt den Projektverlauf über verschiedene Projektphasen und Managementebenen hinweg. Den Themenfeldern sind jeweils mehrere unterstützende Softwarefunktionen zugeordnet, insgesamt über 270. hänge diese Kompetenzen wird auch in Zukunft keine Software ersetzen können. M. M. M.: Vergessen Sie bitte auch eines nicht: Viel Wissen, das ein Projektmanager in seine Entscheidungen einbezieht, ist implizit. Projektmanager wissen häufig gar nicht genau, welche Faktoren sie bei ihren Entscheidungen unbewusst berücksichtigen. Viele Überlegungen und Erkenntnisse tauchen erst während der Entscheidung auf oder sind erst im Rückblick zu erkennen. Mit solchen impliziten Daten können Sie ein System nicht füttern. Mag sein, dass wir in Zukunft zunehmend mehr Daten automatisch gewinnen können aber das ist derzeit noch fern und wird die Kompetenz des Projektmanagers nicht ersetzen zum Glück. Nochmals zurück zum Stichwort Transparenz. Eingangs haben wir darüber gesprochen, dass Projektmanagement-Softwarelösungen nach ihrer Einführung häufig ungenutzt bleiben. Das Interesse an der Software erlahmt, das Engagement verschwindet; nach einem Jahr arbeiten die Mitarbeiter wieder so, wie sie vor der Einführung gearbeitet haben. Meine Frage: Erklärt sich dieser Widerstand auch daraus, dass Software Transparenz bringt? F. A.: Wie meinen Sie dies? Nun, anhand der Stundeneingaben kann man sehr gut die Leistung von Mitarbeitern messen und erkennen, welche Mitarbeiter leistungsfähig sind und welche nicht. F. A.: Sie spielen auf den gläsernen Mitarbeiter an? Gläserner Mitarbeiter? Der Eindruck, dass PM-Software Leistung und Arbeitsverhalten von Mitarbeitern durchleuchten kann, ist nicht von der Hand zu weisen. Dies wird auch Mit- Abbildung: Meyer/Ahlemann arbeitern klar sein. Wer mit der Software arbeitet, macht seine persönliche Leistung messbar. F. A.: Die Leistungserfassung gliedert sich in drei Problemfelder. Erstens das rechtliche Problem: Jede Art von Messen und Erfassen der Mitarbeiterleistung ist zustimmungspflichtig. Der Betriebsrat muss also seine Zustimmung geben. Zweitens ein ethisches Problem: Ist es generell vertretbar, Mitarbeiter so intensiv zu beobachten und zu bewerten, wie dies PM-Software erlaubt? Wie fein - maschig darf das Netz der Kontrolle sein? Ab welchem Stadium ist ein Big-Brother-Szenario erreicht? Und drittens das Managementproblem: Eine solche Leistungsüberwachung kann Mitarbeiter stark demotivieren. Demotivierte Mitarbeiter dies dürfte die Verantwortlichen aufhorchen lassen. F. A.: Wir reden in Unternehmen von eigenverantwortlichem Arbeiten, hochgradig qualifizierten Wissensarbeitern, von Empowerment, Zielvereinbarungen und partnerschaftlichem Führungsstil. Ist dies verträglich und kompatibel mit einem feinmaschigen Monitoring und Beurteilen von Mitarbeiterleistung? Diese Fragen muss jedes Unternehmen für sich selbst beantworten. Letztlich hängt die Antwort auf diese Fragen stark mit der jeweiligen Unternehmenskultur zusammen. In vielen Unternehmen argumentiert man, dass man die erhobenen Daten nur für das Projektmanagement verwende und nicht für eine Leistungsbeurteilung. Man verspricht, dass die Zeitrückmeldungen nur in die Projektakte gelangen, nicht in die Personalakte. F. A.: Die Frage ist, inwieweit die Mitarbeiter diesem Versprechen jeweils Glauben schenken Geschönte Daten? und am Ende nicht die Kooperation verweigern. F. A.: Nein, so weit geht kein Mitarbeiter. Niemand wird die Arbeit mit der Software offen heraus verweigern. Üblich sind subtilere Methoden des Widerstands. Mitarbeiter schönen die Eingaben. Oder sie rechtfertigen ihre Verweigerung damit, dass die Software nicht richtig funktioniere, dass die Hotline bei Problemen nicht erreichbar sei. Solche Rechtfertigungen können Sekundärindikationen für mangelnde Akzeptanz sein. Was ist zu tun in diesem Fall? F. A.: Dann können Unternehmen entweder den Druck erhöhen, das Netz der Überwachung noch feinmaschiger spinnen und damit den Widerstand unterdrücken. Oder sie verbessern die Unternehmenskultur, damit das gemeinsame Ziel bessere, transparente Projektarbeit deutlicher in den Vordergrund tritt. Anders gefragt: Reicht es aus, den Gesamtnutzen für die Organisation zu erklären, wenn man Mitarbeiter für die Arbeit mit der neuen Software gewinnen will? M. M. M.: Wohl kaum! Ich vermute, dass eine solche Argumentation ins Leere läuft. Wenn die Nutzenbilanz für Mitarbeiter nicht stimmt, wenn also die Software mehr Arbeit verlangt, als sie Vorteile und Nutzen bringt dann kommt man mit schönen Worten von sicheren 14 projekt MANAGEMENT

6 Arbeitsplätzen bei erfolgreicherer Projektarbeit nicht voran. Da muss man schon etwas mehr bewegen. Vergessen Sie nicht: Die Software kann dazu führen, dass Mitarbeiter freitagnachmittags aufwendig ihre geleisteten Arbeitsstunden zuordnen müssen. Der Angelausflug am Freitagnachmittag wiegt schwerer als das gemeinsame Unternehmensziel? F. A.: Im Zweifelsfall ja! Also, wie kann man Akzeptanz für PM-Software herstellen? F. A.: Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter vernünftig schulen. Damit begegnet man dem Problem, dass sich Mitarbeiter mit der Software nicht richtig auskennen. Überforderung ist ein schwerwiegender Motivationskiller. M. M. M.: Bewährt haben sich integrierte Schulungen, die sowohl die Bedienung der Software als auch allgemeine PM-Grundlagen sowie den Umgang mit den individuellen PM-Prozessen des Unternehmens aufeinander abgestimmt abdecken. In einem einzigen Lehrgang werden die Mitarbeiter unterrichtet, beispielsweise Projektpläne in der Software anzulegen, die PM-Methode der Terminplanung anzuwenden und dabei die jeweiligen Unternehmensprozesse zu berücksichtigen. Sie lernen nicht nur die Bedienung, sondern bekommen auch den Sinn dahinter vermittelt und erfahren, was mit den Daten weiter geschieht, wie alles zusammenhängt. Das Thema Qualifizierung sollte übrigens nicht nach einem Lehrgang beendet sein. Ihm sollten kürzere Folgetermine und Anwendertreffen folgen. So lange, bis die Mitarbeiter die Software effektiv als Werkzeug für gutes Projekt - management nutzen können. Akzeptanz für Software schaffen Schulungen bieten Hersteller von Softwarelösungen häufig direkt mit F. A.: Vorsicht! Solche Schulungsangebote sind in der Regel stark, häufig zu stark technologisch orientiert. Sie decken also nur die Komponente des Umgangs mit Software ab. Schult der Hersteller die Mitarbeiter, sollte das Unternehmen ergänzend die Trainings zu Projektmanagement und den PM-Prozessen des Unternehmens anbieten. Diese Trainings können durch interne Spezialisten wie Prozessmanager oder PMO-Leiter sowie ex - terne Fachkräfte geleitet werden. Sorgfältige Schulung der Mitarbeiter ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, um für die PM-Software Akzeptanz herzustellen. Welche Empfehlungen geben Sie darüber hinaus? F. A.: Unternehmen werden die geplante Einführung von PM-Software erläutern und begründen müssen. Dies ist letztlich eine Führungsfrage. Hilfreich sind Fachpromotoren und Machtpromotoren, also Vorbilder und Fürsprecher, die die Einführung unterstützen. Zum Beispiel? M. M. M.: Promotoren können Mitarbeiter sein, die sich als Fachexperten gegenüber Kollegen der gleichen Hierarchiestufe für die Einführung aussprechen. Oder auch Projektmanager, die ihrem Team die Bedeutung der Software erklären. Oder hochrangige Führungskräfte, die sich demonstrativ vor die Einführung stellen und mit gutem Beispiel vorangehen. Promotoren hilfreich bei Einführung Bildlich gesprochen der Geschäftsführer, der selbst mit der Software arbeitet? M. M. M.: Ein mit PM-Software arbeitender CEO dies klingt mir recht illusorisch. Die Richtung stimmt aber. Der Geschäftsführer sollte zumindest die Daten der Software meinetwegen in Form entsprechender Be - richte für Entscheidungen nutzen. Commitment aus der Unternehmensspitze begünstigt den Einführungsprozess erheblich. Gleiches gilt für Expertenurteile und andere glaubwürdige Stimmen, die den konkreten Nutzen der Software darlegen und für eine Einführung sprechen. Schulung und Promotion damit allein wird man die Nutzenbilanz für die Mitarbeiter nicht verbessern können. M. M. M.: Dafür bedarf es in der Tat mehr. Der Schlüssel liegt darin, die künftigen Anwender bereits in den Prozess der Softwareauswahl und der Einführung einzubeziehen. Also klassisches Stakeholdermanagement? M. M. M.: Ja! Wie auch die gesamte Einführung von PM-Software als Projekt durchgeführt werden sollte. Die Interessen der Mitarbeiter müssen in die Auswahl und Implementierung einfließen. Da darf es keine Lippenbekenntnisse, keine kosmetische Beteiligung geben. F. A.: Unternehmen sollten begreifen, dass eine Software allein noch nicht die Produktivität verbessert. Dies zeigen Studienergebnisse immer wieder. Der Zuwachs an Produktivität resultiert immer aus dem veränderten Verhalten und der veränderten Arbeitsweise, zu denen die Software führt. Langsam, bitte. Solange nicht die mit der Software verbundenen Arbeitsweisen und Prozesse umgestellt werden, macht sich die Investition überhaupt nicht bezahlt? F. A.: Wer einen direkten Zusammenhang zwischen Softwareeinführung und Produktivitätssteigerung erwartet, wird enttäuscht. Der Zusammenhang ist indirekt mittels der neuen Prozesse. Es muss also mit der Einführung von PM-Software zu organisatorischen Veränderungen kommen, zu besseren Prozessen, zu einer effizienteren und effektiveren Arbeitsweise. Wer alles beim Alten lassen will, kann sich die Einführung von PM-Software sparen. Steigert Software die PM-Effizienz? Softwarehersteller betonen gerne die effizienzsteigernden Vorteile ihrer Technologie. Ist dies Augen - wischerei? F. A.: Softwaretechnologie ist mit Sicherheit eine Bedingung für Produktivitätszuwachs. Sie ist aber keine projekt MANAGEMENT l 15

7 REPORT Die jüngst erschienene sechste Auflage der Studie Project Management Software Systems analysiert 24 führende Softwarelösungen für Multiprojektmanagement und bietet einen Leitfaden zur Softwareauswahl. hinreichende Bedingung. Eine hinreichende Bedingung für den Erfolg ist nur die Umstellung von Prozessen. Was aus den Prospekten und Foldern vieler Hersteller nicht sofort herauszulesen ist. Hersteller verschweigen diesen schwierigen Weg der Einführung ganz gerne. Oder zumindest reden sie ihn klein. In den Broschüren ist von großartigen Produktivitätssteigerungen die Rede. Dass der Weg zu dieser Steigerung über Verhaltensänderung der Mitarbeiter, über eine nachhaltige Veränderung von Arbeitsweise und Organisation führt, dass dieser Weg auch mit Risiken gepflastert ist dazu liest man kaum etwas. Kurz gesagt, als Laie könnte man einen gewissen Automatismus erwarten. Software installieren. Und schon steigt die Leistungsfähigkeit des Projektmanagements. F. A.: Wegen dieses Missverständnisses darf man den Herstellern keinen Vorwurf machen. Sie sind Technologielieferanten. Die allermeisten agieren in dieser Rolle professionell und bieten mit ihrer Software gute Werkzeuge, einige beraten auch im Projektmanagement. Die Unternehmen haben allerdings selbst die Aufgabe, dieses gute Werkzeug richtig zu verwenden: das Werkzeug also in den richtigen konkreten Zusammenhang der Organisation zu bringen, Prozesse so anzupassen, dass die Technologie als Werkzeug richtig eingesetzt und bestmöglich genutzt wird. Diese Aufgabe kann kein Softwarehersteller seinem Kunden abnehmen. M. M. M.: Für die Auswahl und Einführung von PM- Software ist also nicht nur IT-Kompetenz, sondern auch Organisationskompetenz erforderlich Abbildung: GPM F. A.: sogar mehr Organisationskompetenz als IT- Kompetenz. Die Hersteller sehen das Einführungsprojekt oft rein technisch, und diese Technik beherrschen sie gut. Deshalb erscheint ihnen das Projekt recht einfach. Gehe ich über die rein technische Einführung hinaus und verankere neue Prozesse im Unternehmen, dann wird das Projekt schon deutlich anspruchsvoller. Will ich noch mehr, will ich die Organisation und die Kultur verändern, stehe ich vor einem wirklich großen Vorhaben. Ein solches Organisationsprojekt kann ein Hersteller nicht schultern. Was bedeutet dies alles für die Praxis? F. A.: Die Technologiekompetenz kaufen Unternehmen bei ihrem IT-Hersteller ein. Wer aber bietet die Organisations- und Methodenkompetenz? Dies sollten sich Unternehmen vor der Einführung kritisch fragen. Anders gesagt: Technologiekompetenz kann man vergleichsweise leicht einkaufen. Für Organisations- und Me - thodenkompetenz gilt dies nicht ohne Weiteres. Werden wir doch bitte konkret! Auf was muss man bei der Einführung von PM-Software achten, damit die Softwarelösung auch genutzt wird? F. A.: Zunächst einmal ist festzulegen, welche Einzelprozesse überhaupt von PM-Software unterstützt werden sollen, wie diese Prozesse unterstützt werden sollen und wer an diesen Prozessen beteiligt ist. In dieser allerersten Phase der Einführung der Analyse sollten sich die Beteiligten völlig von technischen Fragen lösen. Sich zunächst von der Technik lösen Laien werden entgegnen: Da muss man doch nur in einem Projektmanagement-Handbuch nachschlagen, welche Prozesse im Projektmanagement zentral sind und unterstützt werden sollten F. A.: So einfach geht dies nicht! Jedes Unternehmen gestaltet sein Projektmanagement anders. Deshalb zu - nächst die Bestandsaufnahme. Über welches Wissen, welche Erfahrung verfügen die Projektmanager und andere Mitarbeiter? Wie reif ist das Projektmanagement der Organisation? Welche Eigenheiten haben die Projekte, welche Anforderungen richten sich an das Unternehmen? M. M. M.: Bei dem einen Unternehmen steht das Risikomanagement weit im Vordergrund. Bei einem anderen steht das Terminmanagement vorne und die Kostenüberwachung spielt womöglich keine so wichtige Rolle, weil das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil in pünktlicher Lieferung hat oder die Planung hier traditionell ohnehin immer hinkommt. Nach der Bestandsaufnahme und Analyse welche weitere Aufgabe steht an? F. A.: Steht einmal fest, welche Arbeitsabläufe sich mit der Einführung ändern, so kennt man auch die davon betroffenen Mitarbeiter. Man muss die Betroffenen abholen, ihre Bedenken berücksichtigen, soweit dies möglich ist. Wir sprechen auch von einem partizipativen Auswahl- und Einführungsprozess. Bei diesem Prozess sind alle Beteiligten und Betroffenen vertreten, alle An - 16 projekt MANAGEMENT

8 spruchs- und Anwendergruppen repräsentiert. Damit können Sie im Vorfeld viel Widerstand vermeiden. M. M. M.: Dieser partizipative Stil schließt auch ein, dass die Beteiligten und Betroffenen früh, sehr früh über die Softwareeinführung in Kenntnis gesetzt werden. Da reicht notfalls der Hinweis schon aus, dass man eine Einführung plant, derzeit allerdings noch viele Fragen offen sind; man wird sich aber, sobald die Idee konkreter wird, mit den Betroffenen wegen ihrer Einschätzung des Vorhabens in Verbindung setzen. Ein solch freundlicher Hinweis entzieht dem Flurfunk und den unweigerlich auftauchenden Gerüchten die Nahrung. F. A.: Die Mitarbeiter wollen ihre Umgebung kontrollieren können, dies ist ein zutiefst menschliches Bedürfnis. Die Einführung von neuer Software kann bei Mitarbei tern durchaus den Eindruck erwecken, dass ihnen die Kontrolle über ihren Arbeitsplatz entgleitet, dass ihre persönliche Sicherheit verloren geht. Durch das frühzeitige Signal, dass der Betreffende in den weiteren Prozess einbezogen wird, entschärfen Sie die Situation. Nutzenbilanz verbessern So weit, so gut. Wie kann ich die Bedürfnisse und Anforderungen der Anwender berücksichtigen, sodass sich die Nutzenbilanz für sie verbessert? F. A.: Ein wichtiges Stichwort haben Sie genannt. Die Nutzenbilanz der Anwender muss verbessert werden. Dies ist das Ziel. Durch geschickte Prozessgestaltung kann man die Bilanz für die allermeisten Anwendergruppen positiv gestalten. Darüber hinaus sollte man auch erwägen, auf bestimmte Features zu verzichten, wenn der Widerstand dagegen zu groß ist. M. M. M.: Ich habe durchaus erlebt, dass bei einer Einführung von ursprünglich zwanzig geplanten Funktionalitäten für Planungs- und Steuerungsprozesse am Ende nur zwölf übrig geblieben sind. Auf den Rest hat man im Einvernehmen mit den Anwendern verzichtet. Man braucht einfach auch Gespür dafür, was man den Anwendern zumuten kann. Und: Erst dann, wenn der Rahmen, die Prozesse und die Methodik beschlossen wurden, sollte man sich näher mit der Technologie be - fassen. Sprechen wir über die Auswahl von Software. Wer Office-Software einkauft, dem stehen zwei oder drei ernst zu nehmende Produkte zur Wahl. Anders bei Projektmanagementsoftware. Der Gang über die einschlägigen Fachmessen zeigt, wie zersplittert der Markt ist, wie viele große und kleine Anbieter verschiedene Lösungen präsentieren. Soeben haben Sie eine Studie zum Thema PM-Tools vorgelegt und das Angebot von 24 Herstellern ausgewertet. Wie kann man die verschiedenen Ansätze und Lösungen heute überhaupt ordnen? F. A.: Sie können für die Gruppierung der Software von der Funktionalität ausgehen. Sie können beispielsweise die ICB 3.0 also die Competence-Baseline der IPMA heranziehen und schauen, welche Kompetenzen und Aufgaben im Projekt durch die Software unterstützt werden. Ein anderes, vielleicht besseres Ordnungskrite- projekt MANAGEMENT l 17

9 WISSEN rium ist das Reifegradmodell. Die Frage ist, welche Gruppe von Software welchen PM-Reifegrad unterstützt. Wie darf ich dies verstehen? F. A.: Wer als kleines Unternehmen nur Einzelprojektmanagement betreibt, braucht keine Funktionen für Multiprojektmanagement oder Portfoliomanagement. Großunternehmen, die schon weit mit ihrem Projektmanagement vorangekommen sind und etwa ein PMO unterhalten, brauchen Softwarefunktionen, die es beispielsweise gestatten, mehrere Projekte parallel zu verwalten, Ressourcen zu aggregieren, den Zusammenhang der Projekte zur Unternehmensstrategie abzubilden und die Leistung ihrer Projekte auszuwerten. Wer einen noch höheren PM-Reifegrad hat, sucht Funktionen, die organisationales Lernen unterstützen, die helfen, aus Fehlern und Erfolgen zu lernen sowie eine Wissensdatenbank aufbauen. Software von der Stange kaufen? Welche Fehler werden bei der Auswahl von PM-Software heute gemacht? M. M. M.: Der größte Fehler besteht darin, dass man die Software gar nicht bewusst auswählt, sondern einfach kauft. Man greift blind zu einer bekannten Lösung oder zu einem bekannten Hersteller. Nicht im Ernst! F. A.: Doch, leider. Viele Unternehmen kaufen von der Stange ein. Die sorgfältige Vorbereitung und Einführung, wie wir sie eben besprochen haben, können wir leider nur selten beobachten. Ein weiterer Fehler besteht darin, dass man sich einschlägige Listen beschafft, auf denen verzeichnet ist, was PM-Software heute im Allgemeinen leistet und über welche Funktionalitäten sie verfügt. Dann hakt man ab, ob die Software, die man in die engere Wahl gezogen hat, ebenfalls diese Funktionalitäten umfasst. Wie beim Autokauf werden die Qualitätsmerkmale geprüft: PS-Zahl, beheizbare Sitze, Kofferraumgröße, Verbrauch M. M. M.: Ja. Mit dieser Liste findet man vielleicht die Software mit dem größten Funktionsumfang. Aber gewiss nicht die Software, die am besten zu den eigenen Anforderungen passt. Im Übrigen verführen Listen dazu, die eierlegende Wollmilchsau zu suchen. Aha? M. M. M.: Beim Autokauf käme niemand auf die Idee, ein Auto zu suchen, das 40 Tonnen Zuladung erlaubt und in die kleinste Parklücke passt. Oder dass ein klassisches Familienauto über solch eine Zuladung verfügen sollte. Mit Sicherheit nicht. F. A.: Bei der Auswahl von Software nach solchen Listen kann Ähnliches passieren und leider passiert dies häufig. Es werden widersprüchliche Anforderungen an die Software gestellt. Eine solche Liste findet sich in Ihrer Marktstudie. M. M. M.: Zugegeben! Diese Liste ist allerdings nicht für die Auswahl von Software verfasst, sondern sie beschreibt den Stand der Technik und die einzelnen Produkte. Es handelt sich um Kriterien, um Software einzuordnen und nicht, um Software zu kaufen. Darum haben wir eigens einen Abschnitt aufgenommen, der dabei unterstützen soll, aus dieser Liste die für einen selbst wirklich interessanten Funktionen heraus zusuchen. Um Ihr Beispiel aufzugreifen: Es ist gut zu wissen, dass es auch Autos mit Tempomat gibt ob das dann für mich ein Auswahlkriterium ist, muss ich selbst entscheiden. Nun verkaufen viele Hersteller ihre Software gerade über attraktive Funktionen und Features. Besteht da nicht die Versuchung, die eine oder andere Funktion mehr einzukaufen, als laut Anforderung eigentlich gebraucht wird? M. M. M.: Die Gefahr besteht, dass man sich von den eigenen Anforderungen ablenken lässt. Da muss man sehr konsequent das eigene Konzept verfolgen ohne sich ablenken zu lassen. Einige Features haben durchaus ihren eigenen Reiz. Es kann ja durchaus Spaß machen, mit Technik zu arbeiten. Anwender genießen den Umgang mit hochergonomischen, intuitiv zu bedienenden und einfach schön gestalteten Smartphones oder MP3-Playern. Und sie stellen hohe persönliche Ansprüche an die Software und Hardware F. A.: Diese Benutzergruppe, die bei der Arbeit mit Software Spaß haben will, wird immer wichtiger. Wir sprechen von hedonistischen Anwendern. Denen macht es Spaß, mit ästhetisch und ergonomisch gestalteter Software umzugehen. Mit umständlicher, schwieriger Bedienung sowie kryptisch wirkenden Befehlen wird man diese Gruppe demotivieren. Daraus können Akzeptanzprobleme erwachsen. M. M. M.: Nicht nur bei dieser Gruppe, sondern ganz allgemein ist die Leidensfähigkeit, was unergonomische Software betrifft, stark gesunken. Benutzer erwarten heute, dass die Arbeit mit einer Softwareanwendung zu einem gewissen Teil auch Freude macht. Wir brauchen also unkomplizierte Arbeitsabläufe, schnelle Rück meldungen des Systems, eine gute Aufbereitung der Benutzeroberfläche und eine attraktive Visualisierung von Daten. Look & Feel -Gestaltung Wie weit ist man in der PM-Software mit der Ergonomie gekommen? M. M. M.: Die Ergonomie, die Ihnen von einem Smartphone her bekannt ist, werden Sie bei der en PM-Software vergebens suchen. Doch der Trend ist in dieser Branche angekommen. Hersteller haben ihre Be nutzeroberflächen zumindest etwas aufgehübscht, oft sogar mit einer grundlegenden Modernisierung verbunden. Die Look & Feel -Gestaltung, die intuitive Bedienung, eine attraktive grafische Darstellungen all dies kommt allmählich. 18 projekt MANAGEMENT

10 Viele Anbieter werben damit, dass ihre PM-Softwarelösung e Daten verspricht quasi die tagese Transparenz von Projekten und Portfolios. Man spricht von einem Cockpit, auf dem man jederzeit Stand und Fortschritt der Projektflotte überblicken kann. Was ist von solchen Versprechen zu halten? M. M. M.: Rein technisch lässt sich die tagese Übersicht umsetzen. Die Frage ist nur, ob wir wirklich diesen Durchblick brauchen. Das System kann schließlich nur die Daten auswerten und verdichten, die vorher eingegeben wurden. Werden Mitarbeiter halbtäglich ge zwungen, ihre Berichte zu aktualisieren und Arbeitsstunden einzugeben, schmälert man die Basis für Akzeptanz. Lohnt sich dieser Preis für tagese Transparenz? Immer mehr Topmanager binden sich ins Projektmanagement ein. Sie brauchen schnell e Daten. F. A.: Mag sein. Der Ruf nach Tagesaktualität besteht. Aber, werden diese en Daten wirklich genutzt? Kommt es zu einem Mehrwert beispielsweise zu schnelleren Entscheidungen? Fördert dies die Projektarbeit wirklich? Reagieren Entscheider bei Auffälligkeiten in den Berichten noch am selben Tag? Ich höre Zweifel F. A.: Da hören Sie richtig. Angenommen, ein Lenkungsausschuss tritt alle drei Wochen zusammen, um die erforderlichen Projektentscheidungen zu treffen. Was nutzen dann tagese Daten? Tagese Daten müssen auch zu tagesen Konsequenzen führen. M. M. M.: Heute beklagen sich viele Projektleiter darüber, dass sich wochenlang nichts rührt, wenn sie im System eine Ampel auf Rot stellen und sie dem Lenkungsausschuss Gefahr für ihr Projekt melden. Diese Projektmanager fühlen sich auf die Schippe genommen, wenn sie künftig jeden Tag ihre Daten pflegen sollen und sich trotz dieses zusätzlichen Aufwands Entscheidungen im Ausschuss hinschleppen. So kann man keine Akzeptanz der Software erreichen! Tagese Daten nötig? Wer sich also mit tageser Transparenz beschäftigt, sollte sich zunächst fragen, wie und wann Entscheidungen getroffen werden und auf Basis welcher Daten? F. A.: Richtig. Daraus ergibt sich, welche Daten wie und in welcher Detaillierung erforderlich sind. In vielen Fällen ist nach diesen Überlegungen das Thema Tagesaktualität vom Tisch. Sprechen wir bitte abschließend darüber, welche Trends Sie für die Zukunft der PM-Software erwarten. Wo steht die Technologie in fünf oder zehn Jahren? F. A.: Zunächst gehen wir davon aus, dass die bereits bestehenden Funktionen mehr genutzt werden. Wie bitte? F. A.: Viele nützliche Features, die heute bereits in fast jeder Lösung zu finden sind, kommen in Unternehmen kaum zum Einsatz. Beispiel Portfoliomanagement: Viele Unternehmen haben bestenfalls eine simple Liste ihrer Projekte. Die gängigen Portfoliofunktionen der Software bleiben ungenutzt. Kurz, allein die derzeit bestehende Technologie bietet noch ein großes Potenzial. Da ist viel für die Unternehmen aufzuholen. Man spricht unter IT-Fachleuten viel von Integration. Verschiedene IT-Systeme sollen miteinander kommunizieren. Gilt dieser Trend auch für die PM-Software? M. M. M.: Das ist bereits in den letzten Jahren deutlich zu beobachten und dürfte sich fortsetzen. Projektmanagement wird für Unternehmen immer wichtiger. Die Wertschöpfung aus Projekten steht stark im Vordergrund. Aus Sicht der IT bedeutet dies, dass PM-Software mit anderer Unternehmenssoftware verbunden wird, beispielsweise mit Software für Customer Relation Management, für das Enterprise-Ressourcenmanagement oder die Finanzbuchhaltung, für Planung und Konstruktion, für das Produktmanagement. Es entsteht eine gemeinsame Datenbasis. Einige PM-Softwareanbieter wollten solche Funktionen in ihre Lösungen eingliedern F. A.: Diesen Zopf, eigene Lösungen dafür entwickeln zu wollen, haben sich die allermeisten Hersteller abgeschnitten. Man entwickelt Schnittstellen zu anderen Systemen, dahin geht der Trend. Software und PM-Standards Mit welchen Entwicklungen dürfen wir in Zukunft noch rechnen? F. A.: Wir gehen davon aus, dass die Lösungen den gängigen Projektmanagementstandards angepasst werden, den Standards beispielsweise von IPMA, PMI oder PRINCE2. Diese Standards gewinnen im Projektmanagement an Bedeutung. Daran kommen auch die Hersteller der Software nicht mehr vorbei. In drei bis fünf Jahren wird jeder Hersteller standardkonforme Lösungen im Angebot haben. Bis heute begegnet man in der Software eher Wildwuchs, was die Fachterminologie betrifft. Einige Lösungen verwenden ihr eigenes Fachvokabular, das den meisten Projektmanagern unbekannt ist. Wird auch an diesen babylonischen Verhältnissen etwas getan? F. A.: Die begriffliche Angleichung an die Standards könnte den ersten Schritt bilden. Dann wird aber schnell die methodische, dann auch die methodologische An - näherung folgen. Es wird nicht lange dauern, bis die Software den jeweiligen Vorgehensmodellen angepasst ist. Wir haben vorhin über die wachsende Komplexität von Projekten gesprochen. Standardkonforme Software kann helfen, diese Komplexität zu bewältigen. Inwiefern? F. A.: In vielen komplexen Projekten sind heute mehrere Unternehmen und darüber hinaus viele Partner beschäftigt. Für das einheitliche Projektmanagement wird dann ein Standard verwendet, den jeder Beteiligte kennt. Hilfreich ist dann Software, die ebenfalls diesem Standard folgt. projekt MANAGEMENT l 19

11 WISSEN Bleiben wir doch bitte bei diesem Punkt. Wenn Unternehmen sich auf diese Weise untereinander vernetzen, werden zwangsläufig die Mitarbeiter von Projekt zu Projekt mit anderer Software arbeiten müssen M. M. M.: Diese Schwierigkeit ist auch den Herstellern bekannt. Sie überlegen, wie sie den Partnern ihrer Kunden entgegenkommen können, beispielsweise durch Schnittstellen zwischen den verschiedenen eingesetzten Softwarelösungen. Eine solche Integration der PM-Software in den Arbeitsalltag würden viele Mitarbeiter als erleichternd begrüßen. Sie wünschen sich, dass Arbeitslisten und Termine in einem zentralen Programm zusammengeführt werden möglichst noch auf mobilen Geräten oder Smartphones. F. A.: Es ist auch nicht vermittelbar, weshalb Mitarbeiter ihre Listen und Termine in drei oder vier verschiedenen Anwendungen pflegen sollen. Erste Ansätze, dieses Problem zu lösen, gibt es. Ich denke, in den nächsten Jahren wird es hier etablierte spezialisierte Produkte geben. Integration und Schnittstellen Mit Tablet-Computern und Smartphones hat sich eine völlig neue Generation von Hardware verbreitet. Wir steuern Programme heute interaktiv mit Finger gesten auf Touchscreens. Es ist fast altmodisch, ein Pulldown-Menü aufzuklappen und dort Befehle anzu steuern. Wie lange noch müssen Projektmanager auf solchen Komfort bei der PM-Software warten? M. M. M.: So etwas wird sicher früher oder später kommen. Und ich sehe auch echten Nutzen in dieser eher spielerischen Bedienung. Sie ist ideal, um beispielsweise mit einer Fingerbewegung interaktiv Planungsszenarien zu verändern und Varianten durchzuspielen statt diesen kreativen Prozess durch umständliche Bedienung unterbrechen zu müssen. Solche innovativen Bedienkonzepte können mit der richtigen Hardware etwa Teamdiskussionen im Fluss halten. Man muss sich nicht auf die Bedienung der Software konzentrieren, man kann sich ganz der Sachfragen annehmen. In anderen Bereichen, etwa bei der Arbeit am Projektplan, sind ein normaler Monitor, Maus und Tastatur vielleicht doch noch angenehmer. F. A.: Und bei aller Begeisterung für neue Hardware für PM-Software wären im Moment ja schon Beamer mit Auflösungen über Punkten ein Gewinn. Twittert heute PM-Software? Unsere Computerwelt zieht immer mehr ins Internet um, in soziale Netzwerke und Medienportale, in Blogs und auf Twitterkanäle. Man spricht auch von Web 2.0, von einem Internet, das durch seine Anwender mitgestaltet wird und das zwischenzeitlich Bestandteil unseres Lebens ist. Strahlt dieser Web-2.0-Trend auch auf PM-Software aus? M. M. M.: In virtuellen Projekten wird zunehmend an mehreren Standorten gearbeitet. Die Teams kommen selten persönlich zusammen. Manchmal sind sich diejenigen, die effizient im Projekt zusammenarbeiten sollen, noch gar nicht persönlich begegnet. In diesem Zusammenhang könnten die sozialen Netzwerke durchaus Bedeutung gewinnen. In Netzwerken wie Facebook oder LinkedIn werden persönliche Daten hinterlegt und so - ziale Verbindungen gepflegt. F. A.: Ich rechne damit, dass auch die Entwicklung dieser sozialen Netzwerke voranschreitet. Einige werden zu Arbeitsplattformen reifen, auf denen man etwa Kontaktdaten hinterlegen sowie Nachrichten und Dokumente austauschen kann. Nicht zu unterschätzen ist die soziale Verbindung und die Kontaktpflege, die über solche Plattformen geboten wird. Jedoch vermute ich, dass es den Herstellern von PM-Software nicht gelingen wird, solche Plattformen selbst aufzubauen. Sondern? F. A.: Man wird die Kooperation mit den bekannten Netzwerken suchen. Denkbar ist es, dass bestimmte Funktionen aus der PM-Software sogar in diese Netzwerke verlagert werden. Die eingesetzte PM-Software und der PM-Reifegrad gehören zusammen: Nur bei einem ausgereiften Projektmanagement vermögen Anwender von der Leistungsfähigkeit einer umfangreichen Softwarelösung zu profitieren. Grafik: Meyer/Ahlemann Dass also Projekte über solche Netzwerke abgewickelt werden können? M. M. M.: Auf lange Sicht vielleicht! Noch haben die Netzwerke im Arbeitsleben nicht ausreichend Fuß gefasst. Und wir können heute noch nicht abschätzen, welche Bedeutung diese Netzwerke für kleinere und mittelständische Unternehmen erlangen werden. Das alles bleibt abzuwarten und sicher spannend. Aktuelle Studie Meyer, Mey Mark; Ahlemann, Frederik: Project Management Software Systems. Weitere Informationen unter sowie unter 20 projekt MANAGEMENT

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