Risikomanagement 2.0. Ergebnisse und Empfehlungen aus einer Befragung in mittelständischen deutschen Unternehmen

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1 Risikomanagement 2.0 Ergebnisse und Empfehlungen aus einer Befragung in mittelständischen deutschen Unternehmen Dezember 2011

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3 Risikomanagement 2.0 Ergebnisse und Empfehlungen aus einer Befragung in mittelständischen deutschen Unternehmen Dezember 2011

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5 Risikomanagement Mehrwert Risikomanagement»Wer keine Risiken eingeht, ergreift auch keine Chancen!Risikomanagement ist eher etwas für Großunternehmen, Banken und Versicherungen!Auch das hat die Finanz- und Wirtschaftskrise nicht vorhergesehen!«solche Bemerkungen fallen, wenn Entscheidungsträger mittelständischer Unternehmen über Risikomanagement diskutieren. Hat es für Mittelständler tatsächlich keinen Sinn, sich näher mit dem Thema zu beschäftigen? Ist Risikomanagement in puncto Kosten und Nutzen sogar kontraproduktiv? Oder positiv gefragt: Was ist eigentlich das Besondere an so einem System? Liefert es vielleicht doch erhebliche Mehrwerte? BDI und PwC wollten gemeinsam mehr Transparenz in die Sache bringen. Im Frühjahr 2011 führten wir darum eine Umfrage bei Verantwortlichen in mehr als deutschen mittelständischen Unternehmen durch. Dabei fragten wir auch nach wesentlichen Risikopotenzialen, dem Risikobewusstsein und vorhandenen Instrumenten des Risikomanagements. Das Ergebnis ist diese Studie eine Bestandsaufnahme mit abgeleiteten Handlungsempfehlungen. Sie zeigt, dass Risikomanagement im Mittelstand trotz der Vorbehalte bereits eine hohe Bedeutung hat, benennt Risikopotenziale und beschreibt Vorkehrungen für die Umsetzung von Verbesserungen. So rücken Handlungsbedarfe und -möglichkeiten ins Blickfeld. Darüber hinaus können Unternehmer ihre Situation mit anderen vergleichen. Wir wünschen Ihnen eine anregende, informative Lektüre und sind gespannt auf Ihre Schlussfolgerungen aus»risikomanagement 2.0«. Arndt G. Kirchhoff Vorsitzender des BDI/BDA Mittelstandsausschusses Bundesverband der Deutschen Industrie e.v. Dr. Peter Bartels Mitglied des Vorstands PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

6 6 Risikomanagement 2.0 Inhalt Abbildungsverzeichnis... 7 A Management Summary... 8 B Befragte auf einen Blick... 9 C Wesentliche Erkenntnisse Pflichtaufgabe und Wettbewerbsvorteil Aktuelle Risikosituation im deutschen Mittelstand Königsdisziplin: Verzahnung von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung Herausforderung: Vom Fahren auf Sicht zur Strategie Latente Bedrohung: Vernachlässigte Querschnitts-Themen Fokus: Mehrwert durch adäquate Risikobewertung IT-Unterstützung: Ausbaufähig...22 D Umsetzungsstand und Herausforderungen...24 E Quellenangaben...27 F Ansprechpartner...28 Impressum...30

7 Risikomanagement Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Branchenverteilung der befragten Unternehmen... 9 Abbildung 2: Befragte Unternehmen nach Umsatz... 9 Abbildung 3: Befragte Unternehmen nach Mitarbeitern... 9 Abbildung 4: Risikomanagementkreislauf...10 Abbildung 5: Bedeutung des Risikomanagements in mittelständischen Unternehmen...10 Abbildung 6: Nutzen eines Risikomanagements Abbildung 7: Verständnis von Risiken und Chancen Abbildung 8: Wie Unternehmen die Risikosituation in den nächsten zwölf Monaten einschätzen Abbildung 9: Risikopotentiale in mittelständischen Unternehmen...12 Abbildung 10: Spezielle Einheit für das Risikomanagement Abbildung 11: Organisatorische Verankerung des Risiko managements Abbildung 12: Eigenschaften des Risikomanagements im Unternehmen...15 Abbildung 13: Zeithorizont und mögliche Folgen fehlenden Risikomanagements...16 Abbildung 14: Zeithorizont der Risikoanalyse...16 Abbildung 15: Einbeziehung von Tochtergesellschaften und Beteiligungen in die Risikoerhebung Abbildung 16: Berücksichtigung von Unternehmensbereichen in der Risikoanalyse...18 Abbildung 17: Kategorien der Risikoanalyse...18 Abbildung 18: Risikobewertung bezüglich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß...20 Abbildung 19: Art der Risikobewertung...20 Abbildung 20: IT-Unterstützung im Risikomanagement...22 Abbildung 21: Risikomanagementprozess mit einer gängigen Office-Lösung...22 Abbildung 22: Zufriedenheit mit dem Umsetzungsstand des Risikomanagements...24 Abbildung 23: Optimierungspotenziale im Risikomanagement...24 Abbildung 24: Korridorbudgetierung...26

8 8 Risikomanagement 2.0 A Management Summary Für die gemeinsame Studie vom Bundesverband der deutschen Industrie e.v. (BDI) und PricewaterhouseCoopers (PwC) wurden Unternehmen des deutschen Mittelstands verschiedener Branchen und Größen befragt von kleineren Firmen mit weniger als 250 Mitarbeitern bis hin zu größeren mit mehr als Mitarbeitern. Die wesentlichen Ergebnisse belegen, dass das Thema wichtig ist und wo Handlungsbedarf besteht: Risikomanagement im Mittelstand hoch im Kurs 81 % der befragten Unternehmen bewerten die Bedeutung des Risikomanagements als hoch bis sehr hoch. Das gilt unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche. Mehr als ein Drittel hat ihr Risikomanagement nach der jüngsten Finanzkrise angepasst. Als Nutzen werden vor allem Beiträge zur Existenzsicherung, Verbesserung der operativen Leistung und strategischen Ausrichtung genannt. Um diesen zu generieren, müssen gezielte Maßnahmen ergriffen werden. Umsetzungsstand nicht zufriedenstellend Nur 28 % der befragten Unternehmen sind mit ihrem Risikomanagement zufrieden. Viele sehen Verbesserungspotenzial bei Identifikation, Bewertung, Vermeidung und Reduzierung von Risiken sowie in Verbindung mit der Unternehmenssteuerung. Die Studie beinhaltet zahlreiche Handlungsempfehlungen zur Hebung dieser Potenziale. Größte Risiken: Konjunktur, Regularien, Fachkräftemangel 70 % der Befragten sehen wesentliche Risiken bei Konjunktur und Wettbewerb. 63 % nennen gesetzliche und regulatorische Vorgaben, 58 % den Fachkräftemangel. Geringere Bedeutung haben Internationalisierung, Unternehmensnachfolge sowie finanzielle und steuerliche Risiken. Aber auch hier lauern Gefahren! künftige Entwicklungen rechtzeitig erkennen und Handlungsspielräume aufzeigen. Dafür sind längere Zeiträume gefragt. Querschnittsthemen stärker beachten Für eine risikoorientierte Unternehmenssteuerung müssen alle wesentlichen Risiken vollständig abgebildet werden. An Tochtergesellschaften und Beteiligungen wird fast immer gedacht. Übergreifende und eher prozessuale Themen wie IT, Compliance oder Nachhaltigkeit werden seltener berücksichtigt. Hier besteht Nachholbedarf. Risikobewertung uneinheitlich Um Risiken zu vergleichen, einzuschätzen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, ist eine einheitliche Bewertung gefragt. Für viele Befragte haben sich Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit als zielführende Bewertungskriterien erwiesen. Gleichwohl nimmt ein Viertel der Unternehmen noch keine derartige Bewertung vor und sollte dies überdenken. IT-Unterstützung ausbaufähig Mehr als 80 % der Unternehmen, die ihr Risikomanagement IT-gestützt durchführen, verwenden hierfür Standard Office-Produkte wegen der hohen Flexibilität und des Bedienungskomforts. Probleme ergeben sich jedoch bei gleichzeitiger Nutzung durch verschiedene Anwender oder Abteilungen, bei Schnittstellen, Konsolidierung und in Bezug auf Datensicherheit. Standard-Anwendungsprogramme und intelligente Toollösungen können diese Probleme vermeiden oder reduzieren. Fazit: Risikomanagement hat im Mittelstand eine große Bedeutung, aber es gibt noch viel zu tun! Wichtig für Unternehmenssteuerung Für fast 90 % der Befragten geht es beim Risikomanagement um Identifikation, Steuerung und Berücksichtigung von Risiken, die das Unternehmensergebnis negativ beeinflussen können. In fast drei Vierteln aller Unternehmen mit Risikomanagement ist die Controllingabteilung dafür zuständig. Dies ist eine gute Basis für eine intelligente Verzahnung von Risikomanagement- und Unternehmenssteuerungsprozessen. Fahren auf Sicht noch der Regelfall Nur gut ein Drittel der befragten Unternehmen betrachtet Risiken über mehr als zwei Jahre. Das liegt vor allem an der dynamischen Geschäftswelt und der starken Volatilität der Märkte. Gute Risikomanagementsysteme sollten

9 Risikomanagement B Befragte auf einen Blick Dieser Studie liegen Angaben von Geschäftsführern, Risikomanagern, Leitern Controlling sowie kaufmännischen Leitern aus mittelständischen Unternehmen in Deutschland zugrunde. Die computerunterstützten Telefoninterviews wurden von April bis Juni 2011 branchenübergreifend durchgeführt. Auftragnehmer war ein unabhängiges Marktforschungsinstitut, für die Auswertung wurden alle Antworten anonymisiert. Fast 43 % der befragten Unternehmen bezeichneten sich als Familienunternehmen. Unternehmen aus der Finanzdienstleistungsbranche und dem öffentlichen Dienst wurden nicht berücksichtigt. Die Branchenverteilung im Detail: Abbildung 1: Branchenverteilung der befragten Unternehmen 8,1 % 8,3 % 7,1 % 7,1 % 1,1 % 16,2 % 13,1 % Energie Maschinen-/Anlagenbau, Metallverarbeitung Elektro, IT, Telekommunikation Bauindustrie Transport, Logistik, übrige Dienstleistungen Chemie/Pharma Jeweils 20 % der befragten Unternehmen haben einen Jahresumsatz von weniger als 100 Mio. Euro bzw. zwischen 100 und 250 Mio. Euro. Jeweils ca. 30 % nannten einen Umsatz zwischen 250 und 500 Mio. Euro bzw. von über 500 Mio. Euro. Abbildung 2: Befragte Unternehmen nach Umsatz 26 % Basis: Befragte 4 % 30 % 19 % 21 % unter 100 Mio. Euro 100 bis unter 250 Mio. Euro 250 bis unter 500 Mio. Euro 500 bis unter Mio. Euro Mio. Euro oder mehr Die Struktur der befragten Unternehmen nach Größe, gemessen an den aktuellen Mitarbeiterzahlen: 8,4 % 12,0 % Automobil Health Abbildung 3: Befragte Unternehmen nach Mitarbeitern 8,9 % 9,5 % Konsumgüter Handel Andere 3 % 8 % > 250 Mitarbeiter Basis: Befragte 22 % Mitarbeiter 41 % Mitarbeiter 26 % Mitarbeiter > Mitarbeiter Basis: Befragte

10 10 Risikomanagement 2.0 C Wesentliche Erkenntnisse 1 Pflichtaufgabe und Wettbewerbsvorteil Vorbild: Risikomanagement deutscher Großkonzerne Ende des vergangenen Jahrhunderts wurde Risikomanagement für deutsche Unternehmen immer wichtiger, vor allem für Großkonzerne trat das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich in Kraft (Kon- TraG) eine Reaktion auf die Insolvenz einiger deutscher Kapitalgesellschaften und die gestiegene Aufmerksamkeit zum Thema Unternehmenssteuerung und -überwachung in der Öffentlichkeit. Damit begann die Pflicht zur Einführung eines Risikofrüherkennungssystems für börsennotierte deutsche Aktiengesellschaften mit Ausstrahlungswirkung auf andere Rechtsformen, z. B. die GmbH. Dem KonTraG folgten weitere obligatorische und freiwillige Anforderungen bezüglich Risikomanagement, darunter der Deutsche Corporate Governance Kodex. Das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz konkretisierte dann noch die Aufsichtspflichten von Aufsichtsorganen deutscher Unternehmen. Auf Basis dieser Regularien und der Erfahrungen aus Krisenzeiten etablierte sich über die Jahre ein Risikomanagement-Kreislauf, den man heute bei großen Unternehmen und immer häufiger auch im Mittelstand findet, allerdings in unterschiedlichen»reifegraden«. Abbildung 4: Risikomanagementkreislauf Die Bedeutung des Risikomanagements für deutsche Großkonzerne wird regelmäßig durch Studien und Analysen belegt 1. Mit der vorliegenden Untersuchung wird versucht, eine Wissenslücke über die Situation im Mittelstand hinsichtlich des Risikomanagements durch eine Befragung zu schließen. Der Mittelstand sagt: Sehr wichtig! Die vorliegende Studie zeigt ganz klar, dass Risikomanagement bei Mittelständlern eine große Bedeutung hat. 81 % der Befragten bewerten das Thema mit hoch bis sehr hoch unabhängig von Umsatzgröße, Mitarbeiterzahl und Branchenzugehörigkeit, ob Familienunternehmen oder nicht. Abbildung 5: Bedeutung des Risikomanagements in mittelständischen Unternehmen 17 % 1 % 1 % 15 % sehr hohe Bedeutung hohe Bedeutung geringe Bedeutung keine Bedeutung 66 % weiß nicht, keine Angaben Risikoaggregation Risikoberichterstattung Risikosteuerung Risikobewertung Risikokultur Methoden Technologie Risikoanalyse Risikostrategie Risikoidentifikation Basis: Befragte Erfahrungen aus der Praxis bestätigen die Angaben: In den letzten Jahren wurde PwC immer häufiger von mittelständischen Unternehmen zum Thema Risikomanagement angefragt. Ein Grund hierfür ist sicherlich die Finanzkrise 2008/ % der befragten Unternehmen und sogar 43 % der Familienunternehmen nennen die Krise als Anlass für besseres Risikomanagement. Allerdings deuten beide Werte auf weiteren Optimierungsbedarf hin 2. 1 Vgl. u. a. PwC-Studie»Risk-Management-Benchmarking 2011 Eine Studie zum aktuellen Stand des Risikomanagements in Großunternehmen in der deutschen Realwirtschaft«. 2 Vgl. hierzu PwC-Studie»Krise. Risiko. Management. Welche Konsequenzen ziehen deutsche Unternehmen aus der Wirtschaftskrise?«sowie Kapitel D»Umsetzungsstand und Herausforderungen«dieser Studie.

11 Risikomanagement Klarer Nutzen: Sicherheit, Leistung, Wettbewerb Risikomanagement ist für viele Mittelständler weit mehr als nur die Erfüllung diverser Regularien. Fast 90 % der Unternehmen sehen darin eine ideale Möglichkeit, bestehendes Vermögen zu schützen und den Fortbestand des Unternehmens zu gewährleisten. Fast genau so viele Befragte sind der Meinung, dass man Umsatz, Gewinn und Rendite durch Risikomanagement steigern kann. Abbildung 6: Nutzen eines Risikomanagements Verbesserung der operativen Unternehmensleitung (Umsatz, Gewinn, Rendite) 85 % Abbildung 7: Verständnis von Risiken und Chancen Faktoren, die zwingend bei Entscheidungen der Unternehmensleitungzu berücksichtigen sind bei frühzeitiger Erkennung und Steuerung Wettbewerbsvorteile, die das Unternehmennutzen kann Bedrohungen bzw. Potenziale, die eine eindeutige, strukturierte und konsistente Handhabung erfordern Themen, die regelmäßig in Sitzungen der Aufsichtsgremien besprochen werden hinzunehmende, da kaum beeinflussbare Faktoren 35 % 93 % 90 % 84 % 82 % strategische Ausrichtung 82 % Einhaltung gesetzlicher und regulatorischer Vorschriften frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken gegenüber Wettbewerbern bessere Konditionen bei der Kapitalbeschaffung Basis: Befragte 43 % 74 % 72 % Die hohe Bedeutung des Risikomanagements zeigt sich auch in den Risiken und Chancen, die von den Befragten wahrgenommen werden. Für 93 % sind das wichtige Faktoren für unternehmerische Entscheidungen. Über 90 % sehen in der frühzeitigen Identifikation und konsequenten Steuerung von Risiken und Chancen klare Wettbewerbsvorteile gegenüber Unternehmen, die sich darum weniger kümmern. Mehr als 80 % besprechen diese Themen regelmäßig in den Aufsichtsgremien und sorgen somit für eine adäquate Informationsversorgung auf dieser Ebene. Basis: Befragte Fazit Risikomanagementsysteme sind dafür da, existenzbedrohende Risiken zu erkennen, damit ein Unternehmen entsprechend handeln kann. Erkenntnisse aus regelmäßigen, strukturierten Analysen verbessern aber auch die Sicherheit und Qualität kurz- und langfristiger Planungen. Im Vergleich zu Großkonzernen stehen mittelständische Unternehmen bei der konkreten Umsetzung solcher Systeme vor zwei großen Herausforderungen: Da ist zum einen die effiziente Ausgestaltung hier geht es meist um die organisatorische Verankerung des Themas im Unternehmen, angemessene Methoden für Risikoanalyse und -bewertung sowie geeignete Tools. Außerdem tauchen häufig Fragen zur Verzahnung des Risikomanagements mit den wesentlichen Steuerungsprozessen auf, z. B. Unternehmensplanung oder Investitionscontrolling 3. 3 Vgl. PwC-Studie»Investitionscontrolling Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland«.

12 12 Risikomanagement Aktuelle Risikosituation im deutschen Mittelstand Vermutlich gleichbleibende Risikopotenziale 70 % der Befragten erwarten in den kommenden zwölf Monaten eine gleichbleibende Risikosituation. Rund 22 % vermuten mehr, 8 % prognostizieren weniger Risiko. Abbildung 8: Wie Unternehmen die Risikosituation in den nächsten zwölf Monaten einschätzen fallend gleichbleibend steigend Basis: Befragte 8 % 22 % 70 % Dazu noch ein Blick auf die Unternehmensgröße: 31 % der mittelständischen Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. Euro Jahresumsatz schätzen das Risikopotenzial der nächsten zwölf Monate leicht überdurchschnittlich steigend ein aber nur 17 % der Familienunternehmen und 19 % der Unternehmen mit einem Umsatz unter 100 Mio. Euro sind ebenfalls dieser Meinung. Das ist nachvollziehbar, denn größere, kapitalmarktorientierte Unternehmen haben wegen der Komplexität ihres Geschäfts und stärkerer externer Auflagen mit mehr Risiken zu rechnen. Top-Risikofelder: Wettbewerb, Regularien, Fachkräfte Die größten Risikopotenziale stecken nach Ansicht von 70 % der Befragten in Konjunktur und Wettbewerb. 63 % nannten gesetzliche und regulatorische Vorgaben, 58 % den Fachkräftemangel. Abbildung 9: Risikopotentiale in mittelständischen Unternehmen Je nach Unternehmensgröße, Branche und Art Familienunternehmen oder nicht sind Unterschiede erkennbar: Konjunktur und Wettbewerb Dieses Risiko wird von Unternehmen mit weniger als 100 Mio. Euro Umsatz weniger häufig genannt (59 %) als von Unternehmen mit mehr Umsatz. Vermutlich agieren kleinere Unternehmen auf überschaubaren Märkten oder besetzen Nischen, in denen das Geschehen der Gesamtwirtschaft nicht ganz durchschlägt. Konjunktur- und Wettbewerbsrisiken werden auch von Unternehmen der Automobilbranche deutlich seltener genannt (38 %). Gesetzliche und regulatorische Vorgaben Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. Euro Jahresumsatz nennen viel häufiger Risikopotenziale durch gesetzliche und regulatorische Vorgaben (75 %) als kleinere, das gilt auch für Unternehmen, die nicht in Familienhand sind (72 %). Die regulatorischen Anforderungen steigen mit wachsendem Geschäft, komplexeren Geschäftsbeziehungen und der jeweiligen Rechtsform. In der Energiebranche (92 %); der Gesundheitsbranche (87 %) werden Risiken aus gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben besonders häufig genannt was wegen der starken Branchenregulierung kein Wunder ist. Fachkräftemangel Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern nennen diesen Faktor wesentlich seltener (37 %) als der Gesamtdurchschnitt. Für Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern ist er viel wichtiger (70 %). Erklärung: Große mittelständische Unternehmen konkurrieren zwar mit deutschen Großkonzernen, sind aber im»war for talents«tendenziell unterlegen z. B. wegen der größeren Attraktivität und der Karrierewege in Großkonzernen. Die schwierige Situation beim Thema Personalentwicklung im Mittelstand zeigt sich auch in anderen aktuellen Studien 4. Konjunktur und Wettbewerb gesetzliche und regulatorische Vorgaben Fachkräftemangel finanzielle Risiken steuerliche Risiken Internationalisierung 19 % 26 % 43 % 58 % 63 % 70 % Finanzielle Risiken 43 % der Befragten nennen diesen Faktor, allerdings gibt es auch hier branchenspezifische Unterschiede. Mehr als die Hälfte der Unternehmen aus der Gesundheits- (67 %) und der Energiebranche (51 %) vermuten solche Risiken. Unternehmer aus dem Konsumgüterbereich (29 %) und dem Handel (30 %) sind da wesentlich zurückhaltender. Familienunternehmen bewerten finanzielle Risiken deut- Unternehmensnachfolge 12 % nichts davon, weiß nicht, keine Angabe 4 % Basis: Befragte 4 Vgl. PwC (2011)»Fels in der Brandung? Studie über Familienunternehmen 2010/11 Erfahrungen, Herausforderungen und Perspektiven nach der Wirtschaftskrise«.

13 Risikomanagement lich niedriger (33 %) als Unternehmen, die sich nicht als solche bezeichnen (50 %). Weitere Risiken Weniger relevant sind steuerliche Risiken (26 %) sowie solche im Zusammenhang mit Internationalisierung (19 %) und Unternehmensnachfolge (12 %). Allerdings verwundern die geringen 26 % beim Thema Steuern: Wegen der umfassenden Regelungen hierzulande bestehen nämlich latent grundsätzlich entsprechende Risiken z. B. durch den Wegfall der Absetzbarkeit der Gewerbesteuer als Betriebsausgabe, eine Folge der Unternehmenssteuerreform in Vor allem mittelständische Unternehmen haben häufig mit den daraus resultierenden Anforderungen zu kämpfen, hier sei als Beispiel das Stichwort»Dokumentation«genannt. Auch beim geringen Wert bezüglich Internationalisierung ist ein Fragezeichen zu setzen. Denn viele Mittel ständler versuchen nach überstandener Krise, ihr Wachstum durch Internationalisierung zu befördern was viele organisatorische, rechtliche und finanzielle Herausforderungen mit sich bringt z. B. im Zusammenhang mit bürokratischen Hürden, Qualifikationsdefiziten oder staatlichen Eingriffen. Auffällig ist darüber hinaus die geringe Risikoeinstufung der Unternehmensnachfolge. Zwar bestätigen die befragten Familienunternehmen erwartungsgemäß hier häufiger Risikopotenziale (19 %) als Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 1 Mrd. Euro (lediglich 3 %). Doch das Thema müsste einen viel höheren Stellenwert haben schließlich steht bei ca. einem Viertel der deutschen Familienunternehmen innerhalb der nächsten fünf Jahre ein Eigentümerwechsel an. Die Nachfolge ist jedoch häufig ungeklärt 5. 5 Vgl. PWC (2011)»Fels in der Brandung? Studie über Familienunternehmen 2010/11 Erfahrungen, Herausforderungen und Perspektiven nach der Wirtschaftskrise«.

14 14 Risikomanagement Königsdisziplin: Verzahnung von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung Aufbau und Ablauf klären Unter Risikomanagement verstehen fast 90 % der mittelständischen Unternehmen die Identifikation, Steuerung und Berücksichtigung von Risiken, die sich negativ auf das Unternehmensergebnis auswirken können. Mehrwert entsteht aber nur, wenn Risikomanagement und Unternehmenssteuerung ideal miteinander verzahnt sind. Dafür muss geklärt werden, welche Abteilung das Risikomanagement koordiniert und welche Verbindungen mit den Steuerungsprozessen sinnvoll sind vor allem mit der Unternehmensplanung. Im Controlling gut aufgehoben 63 % der befragten Unternehmen ordnen die Koordination des Risikomanagements einer speziellen Abteilung zu. Abbildung 10: Spezielle Einheit für das Risikomanagement 63 % 54 % 58 % Gesamt < 100 Mio Mio. Basis: Befragte 69 % Mio. 65 % Mio. 83 % > Mio. Bei den großen Mittelständlern wird das von 83% so gehandhabt wie in deutschen Großkonzernen, wo Risikomanagement durch eine spezielle, zentrale Abteilung inzwischen obligatorisch ist 6. Die Vorteile einer zentralen Koordination liegen auf der Hand: Informationen können vollständig gesammelt, plausibilisiert, strukturiert aufbereitet, zielgerichtet genutzt und dem gesamten Unternehmen zugänglich gemacht werden. Bei 74 % der relevanten Unternehmen ist das Risikomanagement im Controlling angesiedelt. Richtig denn so stehen die Informationen zentral für Unternehmensplanung und -steuerung zur Verfügung. 69 % der relevanten Unternehmen haben Risikokoordinatoren bzw. Risikomanagement-Abteilungen. Auch das scheint sinnvoll, denn so können Risikoinformationen zentral aktualisiert, überwacht und an die Entscheider weitergeleitet werden. In der Unternehmenspraxis 6 Vgl. u. a.»risk-management-benchmarking 2011 Eine Studie zum aktuellen Stand des Risikomanagements in Großunternehmen in der deutschen Realwirtschaft«. Abbildung 11: Organisatorische Verankerung des Risikomanagements Abdeckung durch die Abteilung Controlling Risikokoordinator bzw. eigene Abteilung Risikomanagement Risikoverantwortliche für einzelne Risiken oder Risiken einer Abteilung spezielles Gremium Abdeckung durch die Compliance-Abteilung bzw. -Stelle Basis: 645 Befragte 28 % 45 % 69 % 68 % 74 % kümmert sich häufig ein Mitarbeiter aus dem Bereich Controlling darum, was einen intensiven Austausch und Integration mit der Unternehmenssteuerung ermöglicht. 68 % der relevanten Unternehmen haben Verantwortliche für einzelne Risiken oder Risiken einer Abteilung, bei Familienunternehmen sind es 60 %. Doch diese Werte liegen unter den Erwartungen. Denn regelmäßige Risikoaktualisierungen, -bewertungen und -berichte können zwar zentral koordiniert werden, die Steuerung sollte allerdings durch die Verantwortlichen der operativen Bereiche geschehen. Das erhöht auch die Verbindlichkeit für den Umgang mit Risiken. Nur 45 % der relevanten Unternehmen haben spezielle Risikomanagement-Gremien, wie beispielsweise regelmäßig tagende Ausschüsse oder Komitees. Bei komplexeren Unternehmensstrukturen ist das sinnvoll, weil Risiken nicht»auf dem kurzen Dienstweg«besprochen werden können. Kleinere Unternehmen brauchen solche Gremien nicht. Lediglich 28 % nutzen die Compliance-Abteilung fürs Risikomanagement. Diese Lösung ist sinnvoll, wenn Unternehmen viele gesetzliche und regulatorische Vorschriften beachten müssen. Tendenz stimmt Dass man durch gut aufgestelltes Risikomanagement den Unternehmenserfolg nachhaltig fördern kann, wird im deutschen Mittelstand also erfreulich oft erkannt. 88 % der befragten Unternehmen berücksichtigen Risiken bei Planung und Budgetierung, unabhängig von Größe oder Branche. In der Unternehmenspraxis zeigt sich: Bei Planungen tauchen Risiken meist qualitativ auf, z. B. als kommentierende Ergänzung. Unsicherheit besteht häufig dabei, Risiken quantitativ zu berücksichtigen wie bei der Erstellung abgestufter Best- und Worst-Case-Szenarien.

15 Risikomanagement Abbildung 12: Eigenschaften des Risikomanagements im Unternehmen Berücksichtigung der wesentlichen Risiken bei der Planung und Budgetierung Abgleich des gesamten Unternehmensrisikos mit Eigenkapital, Liquidität, Gewinn und Renditen qualitative Beschreibung der Risikosituation des Unternehmens Berücksichtigung des gleichzeitigen Eintritts mehrerer Risiken quantitative Aggregation gleichartiger oder aller Risiken Basis: Befragte weiß nicht, keine Angaben 47 % 56 % 67 % 64 % 88 % Immerhin 67 % der Befragten gaben an, dass sie das gesamte Unternehmensrisiko mit Eigenkapital, Liquidität, Gewinn und Renditen abgleichen eine sinnvolle Vorgehensweise, um mögliche Schwächen bzw. eine Existenzgefährdung des Unternehmens zu entdecken. Offene Fragen gibt es in diesem Zusammenhang häufig zu praxisgerechten Methoden und deren Umsetzung. 64 % bejahten qualitative Beschreibungen der Risikosituation eigentlich ein geringer Wert. Denn solche Erläuterungen gehören zu internen Management-Berichten oder je nach Rechtsform auch zur externen Berichterstattung. Dass mehrere, gleichartige oder sogar alle Risiken gleichzeitig Wirklichkeit werden könnten, wird noch seltener bedacht obwohl in der vergangenen Finanzkrise genau solche Szenarien auftauchten. Praxisbeispiel In einem traditionsreichen mittelständischen Konsumgüterunternehmen kümmerte sich das Rechnungswesen lange Zeit um die Identifikation und Bewertung von 3 % Risiken. Man beachtete die formalen regulatorischen Anforderungen, es wurde auch regelmäßig an die Geschäftsführung berichtet. Eine Zusammenarbeit mit operativen Abteilungen wie dem Vertrieb gab es jedoch nicht. Man tauschte keine Annahmen untereinander aus, woanders identifizierte Risiken wurden nicht weitergeleitet. Zu keinem Zeitpunkt hatte die Geschäftsführung also ein umfassendes Bild der aktuellen Situation. Operative Risiken wurden nur in den jeweiligen Abteilungen gesteuert, manche Risiken erkannte man gar nicht. So sank in der besonders profitablen Logistiksparte die Kühltransportkapazität, wichtige Aufträge mussten abgelehnt werden. Dem Leiter Flottenmanagement war schon lange klar, dass er neue Aufträge mit den bestehenden Kapazitäten nicht bedienen konnte, aber davon wusste die Geschäftsführung nichts. Daran zeigt sich, dass Risikomanagement besser im Controlling angesiedelt sein sollte. Denn für Planungsund Forecasting-Prozesse findet ohnehin ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen Controlling und den zuständigen Unternehmensbereichen statt. Fazit Der überwiegende Anteil größerer mittelständischer Unternehmen hat die Weichen für eine effektive Verzahnung von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung bereits gestellt: Risikomanagement und Controlling sind häufig in einer Abteilung zu Hause. Informationen können also gebündelt und zielgenau in wesentliche Steuerungsprozesse des Unternehmens integriert werden. Wichtige Schnittstelle zwischen Risikomanagement und Unternehmenssteuerung ist der Planungsprozess, Risiken werden hier von vielen der befragten Unternehmen bereits berücksichtigt. Auch der Mehrwert der Verzahnung ist den Unternehmen in der Regel bewusst. Offene Fragen gibt es bei Anwendung und Umsetzung. Handlungsempfehlungen Verankern Sie Verantwortung und Koordination rund ums Risikomanagement in einer zentralen Abteilung, die Schnittstellen zu wesentlichen Steuerungsprozessen und Organisationseinheiten hat. Benennen Sie einen Risikokoordinator, der das Thema im Unternehmen vorantreibt und die Abläufe von Risikoidentifikation, -bewertung und -kommunikation überwacht. Bestimmen Sie dezentrale Risikoverantwortliche in den einzelnen Organisationseinheiten, die für die Steuerung wesentlicher Risiken verantwortlich sind und regelmäßig darüber berichten. Nutzen Sie Informationen aus dem Risikomanagement für Bandbreitenplanungen, Szenarien, Rendite-/Risikoanalysen oder für Risikotragfähigkeitsanalysen durch Abgleich der Gesamtrisikosituation mit der vorhandenen Kapitaldecke (siehe auch Kapitel D.).

16 16 Risikomanagement Herausforderung: Vom Fahren auf Sicht zur Strategie Horizont im Blick Gute Risikomanagementsysteme ermöglichen einem Unternehmen, Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen, Handlungsspielräume wahrzunehmen und die Reaktionsschnelligkeit zu erhöhen. Das gelingt nur bei frühzeitiger Identifikation von Entwicklungen, die in einem Zeithorizont von mehr als zwei bis fünf Jahren eintreten könnten. Eine kurzfristige Perspektive im Risikomanagement birgt die Gefahr, dass man sich nur mit Symptomen risikobehafteter Entwicklungen beschäftigt. Steuernden Zugriff auf die eigentlichen Ursachen der Entwicklungen hat man jedoch häufig nicht mehr. Das Umsetzen geeigneter Maßnahmen erfordert Zeit und finanzielle Ressourcen, die bei einem reinen»fahren auf Sicht«nicht mehr zur Verfügung stehen. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Erfolgsund Liquiditätskrisen sowie Insolvenzen eigentlich schon lange vorher und meist mit strategischen Krisen begannen. Viele Unternehmen denken kurzfristig Die Mehrheit der befragten Unternehmen konzentriert sich nur auf kurzfristig zu erwartende Risiken. Nur ein Drittel betrachtet Risiken über mehr als zwei Jahre. Bei Familienunternehmen ist die kurzfristige Betrachtung mit 68 % sogar stärker ausgeprägt. Abbildung 14: Zeithorizont der Risikoanalyse kurzfristig, 1-2 Jahre im Voraus mittelfristig, 3-5 Jahre im Voraus langfristig, mehr als 5 Jahre im Voraus weiß nicht, keine Angabe Basis: Befragte 3 % 2 % 31 % 64 % In der Unternehmenspraxis geben Verantwortliche häufig an, dass die dynamische und komplexe Geschäftswelt längerfristige Analysen nicht zulasse. Auch verändere sich das Unternehmensumfeld häufig und rasant, so dass mittel- und langfristige Analysen schnell überholt seien. Instrumente für langfristiges und strategisches Risikomanagement bleiben ungenutzt, weil das methodische Knowhow fehlt. Offensichtlich orientiert sich die Analyse von Risiken an der weitverbreiteten einjährigen Budgetplanung. Doch gerade für mittelständische Unternehmen ist die lang- Abbildung 13: Zeithorizont und mögliche Folgen fehlenden Risikomanagements Wertschöpfung des Unternehmens 1. Strategische Krise Erfolgspotenziale werden beeinträchtigt, gestört, zerstört oder es werden keine neuen mehr ausgebaut. Wettbewerbsvorteile gehen verloren. Art der Krise 2. Erfolgskrise Verlust von Wettbewerbsvorteilen führt zu schrumpfenden Gewinnen, bzw. steigenden Verlusten und der Aufzehrung des Eigenkapitals bis hin zur Überschuldung. Kernfrage des Managements: Was hätte man wirklich voraussehen können? 3. Liquiditätskrise Die Erfolgskrise führt zu rückläufigem oder neg. Cahs-Flow, so dass die Unternehmung die fälligen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr rechtzeitig erfüllen kann. 4. Konkurs Insolvenz als letztes Stadium einer Krise. Zeit vor 3 Jahren vor 2 Jahren vor 1 Jahr heute

17 Risikomanagement fristige Steuerung mindestens genau so wichtig wie für Großunternehmen. Denn sie sind in der Regel in wenigen Geschäftsfeldern tätig und die Risikostreuung ist entsprechend gering. Praxisbeispiel Ein Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie mit etwa 800 Mitarbeitern erhob seine strategischen Risiken sporadisch und kurzfristig immer dann, wenn mit Unterstützung eines externen Beraters ein neues strategisches Konzept erarbeitet worden war. Der jeweils erstellte Plan hatte mehrere Jahre Bestand, die jährliche Budgetplanung mit ebenfalls einjährigem Zeithorizont war fest mit dem Plan verbunden. Entsprechend kurzsichtig verlief die Risikoanalyse, Marktveränderungen und daraus resultierende Risiken wurden nicht erkannt. Aufgrund der mangelnden Aktualisierung wurden falsche Schlussfolgerungen für die Unternehmenssteuerung gezogen. Ein weiteres Manko war die ausschließliche Fokussierung auf die Bereiche Marketing und Vertrieb ohne Einbeziehung des Bereichs Finanzen (insbesondere Controlling). Kosten wurden außer Acht gelassen das Augenmerk galt ausschließlich dem Umsatz. Die hieraus resultierenden Berechnungen waren entweder nicht korrekt oder unvollständig. Diese Defizite führten zu hohen Ertragseinbußen, Budgetunterschreitungen in Höhe zweistelliger Prozentwerte und einer weitreichenden Umstrukturierung des Unternehmens. Hier sei die PwC-Studie»Mit strategischer Planung zum Unternehmenserfolg«erwähnt. 7 Sie zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen wesentlich häufiger strategisch planen als weniger erfolgreiche Unternehmen was mit Sicherheit auch fürs Risikomanagement gilt. 7 PwC-Studie»Mit strategischer Planung zum Unternehmenserfolg Umfrageergebnisse unter Führungskräften deutscher Unternehmen«, S. 32 f. Handlungsempfehlungen Zur strategischen Risikoanalyse gehören mehrere gut aufeinander abgestimmte Bausteine, die zum Regelprozess im Unternehmen passen sollten: Verbinden Sie die Risikostrategie mit den unternehmensstrategischen Grundsätzen. Führen Sie regelmäßig Trend-, Markt- und Branchenstrukturanalysen durch, berücksichtigen Sie strategische Risiken. Bilden Sie einzelne Risiken in SWOT-Analysen (Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen) ab und entwickeln Sie systematisch darauf basierende Gegenmaßnahmen. Bewerten Sie einzelne strategische Risiken und Maßnahmen. Aggregieren Sie Ihre Risiken und führen Sie entsprechende Risk-Return-Analysen mit Portfoliotechnik durch. Stimmen Sie das Ergebnis mit der Risikotragfähigkeit Ihres Unternehmens ab. Führen Sie Szenario- und Sensitivitätsanalysen durch. Sorgen Sie für eine regelmäßige, wenigstens quartalsweise Berichterstattung zu strategischen Risiken. Berücksichtigen Sie strategische und längerfristige operative Risiken, Maßnahmen und Ziele in Ihrer Planung.

18 18 Risikomanagement Latente Bedrohung: Vernachlässigte Querschnitts-Themen Vollständige Betrachtung unabdingbar Mittelständische Unternehmen können Umsatz- oder Gewinneinbrüche einzelner Tochtergesellschaften nicht so leicht kompensieren wie große, stärker diversifizierte Konzerne. Bei Risikoerhebungen ist darum die gesamte Unternehmensstruktur zu berücksichtigen mit allen Organisationseinheiten, aber auch Prozessen und Projekten. Denn abteilungsübergreifende und projektspezifische Querschnitts-Themen wie IT oder Compliance bergen Risiken, die Abläufe im Unternehmen beeinträchtigen und Reputations- und Vermögensschäden nach sich ziehen können. Tochtergesellschaften und Beteiligungen sind mit dabei Querschnitts-Themen häufig Fehlanzeige Abbildung 16: Berücksichtigung von Unternehmensbereichen in der Risikoanalyse 38 % 2 % 60 % alle Bereiche und Prozesse des Unternehmens einbezogen nur ausgewählte Bereiche und Prozesse einbezogen weiß nicht, keine Angabe Abbildung 15: Einbeziehung von Tochtergesellschaften und Beteiligungen in die Risikoerhebung 1 % Basis: 645 Befragte 9 % 17 % 73 % Ja Nein haben keine Töchter bzw. Beteiligungen weiß nicht, keine Angabe Sorgen machen die Aussagen zur Berücksichtigung übergreifender Themen: 38 % der Befragten gaben an, nur ausgewählte Bereiche und Prozesse des Unternehmens einzubeziehen, bei Familienunternehmen sind es sogar 44 %. Abbildung 17: Kategorien der Risikoanalyse operative Risiken 95 % Basis: Befragte strategische Risiken 87 % 73 % der Befragten binden alle Tochtergesellschaften in die aktualisierte Risikosituation mit ein nur 9 % tun das nicht. Bei den Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. Euro Jahresumsatz gehen 81 % so umfassend vor. Die Unternehmenspraxis bestätigt zumindest die vollständige Einbindung aller wesentlichen Tochtergesellschaften wahrscheinlich, weil mittelständische Unternehmen häufig ohnehin weniger Tochtergesellschaften als internationale Großkonzerne haben und eine vollständige Einbindung entsprechend einfach ist. Gleichwohl hätte der Gewinneinbruch einer wesentlichen Tochtergesellschaft für ein mittelständisches Unternehmen stärkere Auswirkungen als für einen Großkonzern. Eine entsprechende Sensibilisierung ist also erforderlich. finanzielle Risiken IT-Risiken Compliance-Risiken Umwelt-/ Nachhaltigkeitsrisiken Basis: Befragte 58 % 65 % 74 % 87 % Operative (95 %), strategische (87 %) und finanzielle Risiken (87 %) werden weitgehend bei Risikoerhebungen berücksichtigt denn diese Themen sind meist im Controlling angesiedelt. Der Fokus liegt hier eher auf planungsnahen Themen (siehe C.3). Bei den strategischen Risiken gibt es allerdings einen gewissen Widerspruch zwischen den zahlreichen Nennungen und dem eher kurzfristigen Zeithorizont bei der Risikoanalyse (siehe vorheriges Kapitel).

19 Risikomanagement Querschnitts-Themen mit wachsender Bedeutung, wie z. B. IT, Compliance, Umwelt oder Nachhaltigkeit werden deutlich seltener genannt. Manche Werte sinken sogar mit Unternehmensgröße und -art: 89 % der befragten Unternehmen mit über 1 Mrd. Euro Jahresumsatz aktualisieren ihre IT-Risiken regelmäßig aber nur 64 % der Unternehmen mit weniger als 100 Mio. Euro Umsatz tun das ebenfalls. Compliance-, Umwelt- und Nachhaltigkeitsrisiken sind für alle Unternehmensarten und -größen ungefähr gleich wichtig. Familienunternehmen berücksichtigen jedoch IT- und Compliance-Risiken seltener als andere. Was passieren kann, wenn Querschnitts-Themen beim Risikomanagement nicht genug berücksichtigt werden, illustriert ein konkretes Beispiel: Praxisbeispiel Ein mittelständisches Handelsunternehmen mit einer über mehrere Jahre sehr erfreulichen wirtschaftlichen Entwicklung verfolgte ambitionierte Wachstums-Ziele vor allem im Online-Geschäft mit hochpreisigen Produkten. Umsatz und Gewinn stiegen an, gleichzeitig wurden bestimmte Prozesse komplexer. Unter anderem galt es, neue Geschäftsbeziehungen zu renommierten Lieferanten aufzubauen. Bei den regelmäßigen Risikoerhebungen standen operative und finanzielle Themen im Mittelpunkt, IT- Risiken aber nicht. In Folge stieg die Fehleranfälligkeit wesentlicher Abläufe: Schnittstellen zwischen Datenbanken des Unternehmens und denen eines Lieferanten waren z. B. nicht ausreichend kompatibel, Produktinformationen wurden nur unvollständig oder fehlerhaft übertragen. Immer mehr Käufer reklamierten Produkte, weil Beschreibung und Ware nicht zusammenpassten. Analysen zeigten später, dass die Risiken innerhalb der IT-Abteilung absehbar und bereits thematisiert worden waren. Wegen einer starken Top-down-Vorgehensweise bei den Risikoerhebungen und mangelnder Berücksichtigung der IT-Themen landeten die Informationen aber nicht in der Risikoberichterstattung an die Unternehmensleitung. Fazit Die formale Einbindung wesentlicher Organisationseinheiten ist in der Regel gewährleistet, Querschnitts-Themen führen ein risikoreiches Schattendasein. Warum das so ist, zeigen folgende Erfahrungen: Risikobetrachtungen drehen sich häufig sehr stark um planungsnahe Themen wie Umsatz und Gewinn. Mitunter wird Risikomanagement noch als formale Übung verstanden. Aktualisierungen werden durchgeführt, zur Kenntnis genommen, aber nicht kritisch nach Vollständigkeit hinterfragt. Teilweise erfolgen Aktualisierungen der Risikosituation nur Top-Down. Die Meinungen der eigentlichen Risikoverantwortlichen und Betroffenen aus dem operativen Geschäft werden nicht berücksichtigt. In deutschen Großkonzernen hat man inzwischen die Bedeutung der Querschnitts-Themen erkannt, wenn auch hin und wieder auf schmerzhafte Art und Weise: Lücken in der Datensicherheit oder Verstöße gegen Compliance- Anforderungen wurden z. B. lang und breit in der Presse diskutiert. Seither gibt es auch für übergreifende Themen sensible Schwachstellen-Analysen 8. 8 Bezüglich Risikomanagement in Großunternehmen vgl. PwC-Studie»Risk-Management-Benchmarking 2011 Eine Studie zum aktuellen Stand des Risikomanagements in Großunternehmen in der deutschen Realwirtschaft«. Handlungsempfehlungen: Binden Sie alle wesentlichen Unternehmensbereiche in regelmäßige Risikoerhebungen ein. Berücksichtigen Sie neben Organisationseinheiten (z. B. Zentralbereiche und Tochtergesellschaften) auch Querschnittsthemen (z. B. IT, Projekte). Bilden Sie eventuell bereichsübergreifende Risikokomitees, um Querschnittsthemen angemessen abzudecken. Gehen Sie identifizierten wesentlichen Risiken auf den Grund, z. B. durch Analysen risikobehafteter übergreifender Prozesse oder Themen. Vermeiden Sie reine Top-down-Risikoerhebungen. Die Unternehmensbasis kann wichtige Hinweise auf Risiken und pragmatische Lösungen geben. Denken Sie auch an Risiken wesentlicher Geschäftspartner und Dienstleister, die auf Ihr Unternehmen abfärben könnten.

20 20 Risikomanagement Fokus: Mehrwert durch adäquate Risikobewertung Wichtige Hilfestellung Wo Top-Risiken und akuter Handlungsbedarf stecken, lässt sich durch die adäquate Bewertung der erkannten Risiken ermitteln. Regulatorische Anforderungen bei prüfungspflichtigen Unternehmen 9 und die Fachliteratur unterstreichen in diesem Zusammenhang die Parameter Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit. Viele verzichten auf Bewertung Die Umfrage ergab erstaunlicherweise, dass 22 % der befragten Mittelständer keine Bewertung nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß vornehmen obwohl Risiken nur so verglichen, priorisiert, aggregiert und beurteilt werden können. Abbildung 18: Risikobewertung bezüglich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß 1 % bei Unternehmen aus der Automobilbranche sind es nur 67 %. Der hohe Anteil bei Energieunternehmen entspricht den Praxiserfahrungen von PwC, denn in dieser Branche werden häufig detaillierte quantitative Analysen durchgeführt, um Commodity-Risiken zu beurteilen. Genauigkeit ist möglich Viele der befragten Unternehmen, die eine Risikobewertung nach Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit durchführen, lassen eine qualitative und eine quantitative Einschätzung zu. 80 % bestätigen eine quantitative Risikobewertung, 87 % eine gleichzeitig qualitative Vorgehensweise. Quantitative Methoden werden von Familienunternehmen und Unternehmen mit weniger als 100 Mio. Euro Jahresumsatz etwas seltener angewandt (74 bzw. 71 %). Die Möglichkeit, diese Bewertungsarten alternativ anzuwenden, scheint sinnvoll. Wenn z. B. eine quantitative Abbildung 19: Art der Risikobewertung 22 % ja qualitativ, durch einschätzende Bewertung wie z.b. gering, mittel, hoch, existenzbedrohend 87 % nein 77 % weiß nicht, keine Angabe quantitativ, durch Nutzung konkreter Prozent- und Euro-Werte 80 % Basis: 645 Befragte Basis: Befragte Bei Familienunternehmen beträgt dieser Wert sogar 30 % gegenüber 15 % bei Unternehmen, die sich nicht dieser Gruppe zuordnen. Hier gibt es also noch Klärungs- und Optimierungsbedarf. Je größer ein Unternehmen, desto eher werden Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit ermittelt für Großkonzerne ist das ohnehin längst obligatorisch % der befragten mittelständischen Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. Umsatzvolumen gehen freiwillig ebenfalls so vor, aber nur 70 % der Unternehmen mit weniger als 100 Mio. Euro. Ein Blick auf die Branchen: 92 % der Unternehmen aus der Energiebranche bewerten ihre Risiken wie beschrieben, 9 Vgl. Prüfungsstandard 340 des Instituts der Wirtschaftsprüfer:»Die Prüfung des Risikofrüherkennungssystems«nach 317 Absatz 4 HGB, Tz Vgl. PwC-Studie:»Risk-Management-Benchmarking 2011 Eine Studie zum aktuellen Stand des Risikomanagements in Großunternehmen in der deutschen Realwirtschaft«. Bewertung auf Basis belegbarer Vergangenheitswerte erfolgt, können eventuelle Folgen von Risiken genauer beziffert und sowohl in der Unternehmensplanung als auch bei unterjährigen Prognosen berücksichtigt werden. Selbstverständlich lassen sich nicht alle Risiken genau quantifizieren, künstlich konstruierte Werte führen vielleicht zu Missverständnissen. Darum sollte auch die qualitative Einschätzung der Risiken zumindest möglich sein. Ein Beispiel zeigt den möglichen Nutzen der systematischen Risikobewertung. Praxisbeispiel Ein mittelständisches Unternehmen mit ca. 200 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von etwa 50 Millionen Euro in 2010 führte seit der letzten überstandenen Krise regelmäßige Risikoaktualisierungen durch, verzichtete aber auf eine genauere Quantifizierung der konkreten Risiken. Darum fehlte die realistische Einschätzung der Gesamtrisikosituation. Im Rahmen eines Projektes zur Weiterentwicklung des Risikomanagements wurden die Prämissen und

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