VIEL Leitfaden zur Einführung eines Risiko- Management Systems in Einkauf und Logistik UM NICHTS?!

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1 Autorenteam: Studierende des Seminars Einkauf und Logistik am Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Kiel Kiel, im Januar 2005 VIEL Leitfaden zur Einführung eines Risiko- Management Systems in Einkauf und Logistik UM NICHTS?! FH Kiel, Fachbereich Wirtschaft SCOM - Institut für Supply Chain und Operations Management Prof. Dr. Klaus Dieter Lorenzen Sokratesplatz Kiel Telefon: 0431/ Telefax: 0431/

2 Inhaltsverzeichnis Einleitung Risikomanagement heute Wirtschaftliche Bedeutung anhand von ausgewählten Praxisbeispielen Wirtschaftliche Bedeutung von Risiken Rechtliche Voraussetzungen eines Risikomanagementsystems Die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrates gemäß 111 Abs. 1 AktG Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder und des Aufsichtsrates Zukünftige Gesetzesentwicklung Schlussbetrachtung Kosten und Nutzen von Risikomanagement Risikomanagement (RM) im In- und Ausland: Eine Grundtendenz im europäischen Mittelstand Die Unternehmenskultur Organisation des Risikomanagements Einleitung Organisatorische Voraussetzungen des Risikomanagement Systems Einige wichtige Fragen zum Aufbau eines Risikomanagement Systems Aufgaben, Pflichten und Rechte im Risikomanagementprozess Organisatorische Einordnung des Risikomanagement Systems Gestaltung der Aufbauorganisation Fazit Risikoanalyse in Einkauf und Logistik Risikoanalyse Risikoidentifikation Risikobewertung Methoden der Risikobewertung Methoden der qualitativen Risikobewertung Ishikawa-Diagramm FMEA-Methode Fehlerbaumanalyse Ereignisbaumanalyse II

3 9.5. Methoden der quantitativen Risikobewertung Risikoportfolioanalyse ABC-Analyse Maßnahmen zur Risikoabwehr im Bereich Einkauf und Logistik Risikovermeidung Risikoverminderung Risikoüberwälzung auf Dritte Risikoselbstbehalt Risikomanagementinformationssystem (RMIS) Einleitung Risikomanagementinformationssystem Anforderungen an das Risikomanagement-informationssystem Aufbau eines Risikomanagementinformationssystems Marktübersicht von RMIS-Software Fazit Literaturliste Internetquellen Abbildungsverzeichnis: III

4 Einleitung Dieser Leitfaden stellt die Ergebnisse des Einkauf- & Logistik-Seminars der Fachhochschule Kiel dar, das sich im WS 2004/2005 mit der Entwicklung eines praxisorientierten Leitfadens zur Einführung eines Risiko Managementsystems befasst hat. Wir möchten uns mit diesem Leitfaden vorrangig an den Mittelstand wenden, wobei er natürlich auch für kleinere oder größere Unternehmen anwendbar ist. Unserer Meinung nach wird Risikomanagement immer mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, der es möglicht macht, sich von der Konkurrenz im In- und Ausland abzusetzen. Ziel des Leitfadens soll es sein zu ergründen, WARUM Risikomanagement ein so wichtiger Wettbewerbsfaktor ist sich einen Einblick in das Thema zu verschaffen vorhandene Kenntnisse zu vertiefen neue Denkanstöße zu geben Argumente FÜR ein Risikomanagement System abzuwägen und mit Fakten zu untermauern und sich nicht nur auf sein Bauchgefühl bzw. alte Gewohnheiten ( es wird schon nichts passieren ) zu verlassen Wege aufzuzeigen, um Risikomanagement Systeme in der betrieblichen Praxis einzuführen Risiken beherrschbarer zu machen Zu diesem Zweck bietet Ihnen der Leitfaden Hintergrundwissen, Anleitungen zur Risikoanalyse und Lösungsansätze. Hierbei bitten wir zu berücksichtigen, dass wir nicht in der Lage sind, aus der Praxis für die Praxis zu schreiben, sondern statt konkreter Ablaufbeschreibungen lediglich Hilfestellungen bieten können. Wir waren bestrebt, so detailliert wie möglich auf das Thema Risikomanagement einzugehen, wobei natürlich auf Grund der Komplexität kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden kann. Es stimmt, daß Arbeit noch nie irgendjemanden umgebracht hat. Aber warum das Risiko eingehen? (Ronald Reagan) 1

5 1. Risikomanagement heute In den letzten Jahren hat die Dynamik und damit die "Instabilität" der Märkte und Rahmenbedingungen zwar ständig weiter zugenommen, dennoch ist in deutschen Unternehmen hiervon nicht viel zu spüren. Obwohl die Risiken in der Beschaffung durch die Globalisierung zunehmend komplexer, volatiler und vor allem vielfältiger werden, verfügen nur etwa 10% (!) der deutschen Unternehmen im Einkauf über ein präventives Risikomanagement, im Mittelstand sind es sogar noch weit weniger obwohl das Einkaufsvolumen in einigen Industrien mittlerweile auf 50% (!) des Umsatzes angestiegen ist. Auch heute verlassen sich viele Unternehmen auf die Erfahrung ihrer Einkäufer, und diese wiederum verlassen sich auf ihre Nasen, ihre Bäuche und/oder diverse externe Informationsquellen. 1 Es existiert keine Standardisierung zur Risikoanalyse oder bewertung (beides wird i. d. R., wenn überhaupt, über Erfahrungswerte vorgenommen), obwohl große Unternehmen sich mittlerweile mit Hilfe von umfangreichen Datenbanken zumindest um eine gewisse Lieferantentransparenz bemühen. Existierende Risiken werden von den Unternehmen zwar als Risiken wahrgenommen, aber es werden keine Maßnahmen ergriffen, um diesen vorzubeugen oder diese unter Kontrolle zu bringen. 2 Die Betrachtung und Bewertung der Risiken erfolgt meist zu einseitig und unverknüpft, da Lieferantenrisiko und Versorgungsrisiko als unabhängige Phänomene eingestuft werden. Das wiederum bedeutet, dass die Unternehmen zwar Lieferantenmanagement betreiben, aber trotzdem verneinen, dass Lieferanten sehr wohl Versorgungsrisiken (z. B. Materialengpässe) verursachen können. 3 Als Konsequenz konzentriert man sich darauf, Schäden statt Risiken zu minimieren, indem Versicherungen für jeden erdenklichen Risikoeintritt abgeschlossen werden. Trotz allem rückt das Thema des Risikomanagements in der Beschaffung immer mehr in den Fokus der allgemeinen Aufmerksamkeit. Die Rheinisch-Westfälische 1 Lieferanten-Management: im Mittelstand kaum verbreitet (Stand ). 2 Risikoorientiertes Lieferantenmanagement (Stand ). 3 Risikomanagement in der Beschaffung (Stand ). 2

6 Technische Hochschule Aachen kündigt bspw. für Ende 2005 ein Forschungsvorhaben an, im Zuge dessen Werkzeuge für ein zwar allgemeines, aber auch für Beschaffungsschwerpunkte ausgelegtes Risikomanagement für produzierende Unternehmen entwickelt werden sollen. 4 Mittlerweile werden zahlreiche Seminare zum Thema "Risikomanagement in der Beschaffung" angeboten. Aber es bleibt abzuwarten, wie und ob sich diese Schulungen in naher Zukunft auf die Praktiken in deutschen Unternehmen niederschlagen. Wer sich allerdings über wirkungsvolles Risikomanagement im Einkauf informieren möchte, dem bietet das Internet alle Möglichkeiten: es existieren zahlreiche Anbieter von Seminaren, die sich mit Risikomanagement in Einkauf und Logistik beschäftigen. Ebenso werden Seminare zu Unterthemen wie Lieferantenmanagement oder Verhandlungstraining angeboten. Je nach Anbieter, Thema und Dauer der Weiterbildung bewegen sich Zeit und Kosten zwischen 1 bis 3 Tagen und von ca. 300 bis Weitere Informationen zum Thema Weiterbildungsmöglichkeiten finden sich zum Beispiel unter oder Hier werden zahlreiche überregionale Termine angeboten. Wem die Informationssuche per Internet nicht zusagt, der kann sich auch an zahlreiche Verbände wenden; der Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) richtet regelmäßig Seminare aus, die sich mit aktuellen Themen beschäftigen. Außerdem hilft die zuständige Industrie- und Handelskammer (IHK) immer gern mit Informationen aus. 2. Wirtschaftliche Bedeutung anhand von ausgewählten Praxisbeispielen Sicherlich fragen Sie sich, ob es neben dem vom Staat auferlegten Zwang zur Umsetzung des oben erwähnten Gesetzes einen wirklich bedeutenden wirtschaftlichen Vorteil für Ihr Unternehmen gibt? Sicherlich sind viele Gesetze zweckmäßig, oft aber bedeutet ihre Umsetzung und Einführung für Sie einen erheblichen finanziellen Aufwand. Zahlt sich dieser denn 4 Forschungsvorhaben Risikomanagement für produzierende Unternehmen (Stand ). 3

7 auch aus? Genau dafür möchten wir Sie sensibilisieren, denn wir sind der Meinung, dass sich dieser Aufwand für Sie durchaus lohnt. Haben Sie sich schon einmal Gedanken zu Begriffen wie Milliardengrab Einkauf 5, Das teure Nichts im Regal 6 oder Wenn Lieferanten die Marke gefährden 7 gemacht? Wenn nicht, sollten Sie dies vielleicht einmal tun Was genau steckt hinter dem Milliardengrab Einkauf? Fakt ist, dass eine erschreckend große Anzahl von Konzernen bei der Beschaffung enorme Summen einfach verschleudert. Das gravierende Problem ist, dass dies häufig gar nicht bemerkt wird. Den Einkaufchefs fehlt teilweise der Überblick und damit die Kontrolle über die gesamten Ausgaben. Viele Einkäufer ( nur in knapp 20 % der deutschen Firmen haben mehr als die Hälfte der Einkäufer einen Hochschulabschluss 5 ) werden oft nur unzureichend geschult und sehen sich vorrangig als Bestellabwickler. Häufig kommt hinzu, dass jede Sparte, Filiale, ja jeder Standort oder jedes einzelne Büro isoliert einkauft. Im Zuge einer solch falsch verstandenen Dezentralisierung ist es kaum verwunderlich, dass es zu einer enormen Anhäufung von Lieferanten kommt und potentielle Mengenrabatte auf diese Weise verschenkt werden. Laut Gerd Kerkhoff (Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting), der sich als Spezialist für Einkaufsoptimierung im Mittelstand versteht, finden sich jedes Mal 10 bis 15 % Verbesserungspotential in einem Unternehmen. 5 Überträgt man diese Zahlen auf ganz Deutschland, so kauft laut Recherchen des Managermagazins nur etwa jedes zehnte Unternehmen zu optimalen Konditionen ein. Das bedeutet, dass der überwiegende Teil der Unternehmen ihre Beschaffungskosten um über 10 % senken könnte. Das Sparpotenzial der deutschen Wirtschaft könnte sich demnach auf 20 Milliarden Euro belaufen. 5 Wussten Sie, dass durch ausverkaufte Produkte den Einzelhändlern (vielleicht auch Ihnen!) etwa 4 % des Umsatzes 6 verloren gehen? Sicherlich ist es nicht leicht, diese 5 Vgl. Müller, E. (2004). Milliardengrab Einkauf. 6 Vgl. Corsten, D. und Gruen, T. (2004). Das teure Nichts im Regal. 7 Vgl. Schrage, E. (2004).Wenn Lieferanten die Marke gefährden. 4

8 Verluste zu verringern, aber es scheint lohnend. Wie würden Sie reagieren, wenn die Lieblingsschokolade Ihrer Kinder mal wieder ausverkauft, ein bestimmtes Produkt der Marke Ihrer Wahl bereits vergriffen ist? Genau dieses Kaufverhalten haben Wissenschaftler aus Amerika an mehr als Kunden in 29 Ländern getestet. 6 Demnach setzen zwar 7 bis 25 % ihren Einkauf fort, aber sie kaufen kein Ersatzprodukt. 21 bis 41 % kaufen ihr Produkt daraufhin in einem anderen Geschäft. Besonders gravierend ist, dass die Kunden bei großer Enttäuschung auf bis zur Hälfte ihrer beabsichtigten Käufe verzichten. Die Quote ausverkaufter Waren verharrt bei rund 8 %, und das, obwohl die Händler meist selbst für die Lücken im Regal verantwortlich sind. Die Bestandslücken entstehen laut dieser Erhebung zu 72 % aufgrund fehlerhafter Bestellung und Wiederaufstockung im Geschäft. Ein drittes und von den anderen völlig verschiedenes Problem stellt die Lieferantenpolitik eines Unternehmens dar. So greifen Globalisierungsgegner die Lieferantensysteme von bekannten Unternehmen wie Starbucks, Mc Donalds, Ikea und Co an und gefährden so deren Expansionspläne. Auch Sie als mittelständisches Unternehmen sollten das Feld der Lieferantenbeurteilung nicht unterschätzen. Es ist nicht leicht, einen wirklich zuverlässigen und vertrauenswürdigen Lieferanten zu gewinnen. Eine solche perfekt aufeinander abgestimmte Zusammenarbeit bedeutet auch eine Menge Geduld und besonders Zeit. Man muss mit und nicht gegen seine Lieferanten arbeiten. Nur so erreicht man eine gemeinsame Basis, die zum bestmöglichen Erfolg beider Seiten führt. Sehen Sie sich bspw. als umweltbewusstes, sozial verantwortlich handelndes Unternehmen, dann sollten auch Ihre Lieferanten diesen Ansprüchen genügen. Starbucks hat bspw. einen speziellen Punktekatalog für seine Kaffeelieferanten entworfen. Nur wer diese Standards erfüllt, kann auch Lieferant werden und bleiben. Belohnt werden die Zulieferer vor allem mit Prämien in Form von Krediten oder besseren Verkaufspreisen. Starbucks profitiert aufgrund der höheren Kundenzufriedenheit und einem besseren Image. 7 Andere Vorteile sehen wir in der hohen Lieferantenbindung, vor allem in der Zuverlässigkeit (Lieferzuverlässigkeit, Qualität der Lieferung, Zahlungsmoral) und der besseren Kommunikation miteinander. Diese wiederum kann zu enormen Einsparungen in diversen Bereichen Ihres Unternehmens führen. 5

9 Sicherlich ist das Erkennen solcher Probleme nicht einfach und das Beheben derselben noch weniger. Allmählich wächst jedoch das Bewusstsein für die enormen Sparpotentiale im Einkauf. Fast 40 % der Unternehmen haben das Problem erkannt und versuchen die Ursachen zu bekämpfen. Gehören auch Sie dazu! 3. Wirtschaftliche Bedeutung von Risiken Die steigende Anzahl von Insolvenzen, sich ändernde Rahmenbedingungen (KonTraG, Basel II,...) und die Globalisierung der Märkte zeigen, welche wirtschaftliche Bedeutung Risiken und Risikomanagement haben. Unabhängig vom Globalisierungsgrad Ihrer Unternehmung müssen Sie sich, neben den vorhandenen, neuen Risiken stellen, wenn Sie konkurrenzfähig am Beschaffungs- und Absatzmarkt bestehen wollen. Rechtliche Voraussetzungen und Pflichten ändern sich. Durch die weltweiten Beschaffungsmärkte und durch die steigende Anzahl der Konkurrenten entstehen weitere Risiken. Auch wenn Ihr Unternehmen die Variante der weltweiten Beschaffung nicht direkt nutzt: sobald sich einer Ihrer Lieferanten für Global Sourcing Aktivitäten entscheidet, sitzen Sie grundsätzlich hinsichtlich der entstehenden Risiken mit im Boot. Diese aktive oder passive Nutzung der internationalen Beschaffungspolitik bringt durchaus Kostenvorteile. Aber die Risiken, denen Ihr Unternehmen zwangsläufig direkt ausgesetzt ist, nehmen in der Anzahl zu und üben damit auch Einfluss auf Ihre Wertkette aus. Gerade der Beschaffungsprozess ist vielen internen und externen Risikofaktoren ausgesetzt, die den wirtschaftlichen Erfolg, unter Umständen sogar die Existenz, Ihres Unternehmens gefährden können. 8 Die klassischen Risikoarten 9 (Fehlmengenrisiko, Qualitätsrisiko, Bedarfsrisiko, Preisrisiko und rechtliches Risiko) werden gerade im Zuge globalisierter Märkte noch komplexer und können nur durch ein effektives Risikomanagementsystem greifbar gemacht werden. Mit Hilfe des Systems ist jedes rechtzeitig erkannte Risiko eine 8 Vgl. Datum= (Stand: ). 9 Vgl. (Stand: ). 6

10 mögliche Chance für Ihr Unternehmen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus sein zu können. 4. Rechtliche Voraussetzungen eines Risikomanagementsystems Die rechtlichen Voraussetzungen lassen sich im Wesentlichen auf wenige Gesetze beschränken. Kernpunkt ist das am in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Die rechtlichen Anforderungen, die das KonTraG durch den 91 Abs. 2 AktG stellt, lassen sich wie folgt kurz zusammenfassen: 1. Nach 91 Abs. 2 AktG haben die Vorstände deutscher Aktiengesellschaften geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. 10 Über die Ausprägung der Systeme gibt es keine konkreten Richtlinien. 2. Gefordert wird hier ein Früherkennungssystem, das bestandsgefährdende Entwicklungen frühzeitig erkennt und ein Überwachungssystem, das die getroffenen Maßnahmen zum Gegenstand hat. Ein Risikomanagementsystem, wie in dieser Literatur beschrieben, geht über den Anspruch des 91 AktG hinaus. 3. Bestandsgefährdung kann vorliegen bei Entwicklungen, die zu Überschuldung, Illiquidität oder zur langfristigen Rentabilitätsgefährdung führen Obschon das GmbH-Gesetz nicht in analoger Weise erweitert wurde, ist entsprechend der Gesetzesbegründung davon auszugehen, dass für die GmbH je nach Größe und Komplexität ihrer Struktur nichts anderes gilt Vgl. Hoelscher, 2002, S Vgl. Lange/Wall, 2001, S Vgl. Hoelscher, 2002, S

11 4.1. Die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrates gemäß 111 Abs. 1 AktG Die Prüfung durch den Aufsichtsrat darf sich nicht nur auf eine vergangenheitsbezogene Kontrolle beschränken, sondern muss die Überwachung auch präventiv in die Zukunft gerichtet vornehmen. In diesem Zusammenhang verlangt 170 AktG vom Abschlussprüfer zusätzlich zum Jahresabschluss einen Bericht über schwere Mängel im Management und bestandsgefährdende Unternehmensentwicklungen. Der Abschlussprüfer hat somit den Aufsichtsrat in seiner Überwachungsfunktion zu unterstützen Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder und des Aufsichtsrates Wie im oberen Teil beschrieben, ist die Einführung eines Kontrollsystems nach AktG notwendig. Welche Konsequenzen eine Nichtbeachtung haben kann ergibt sich aus 93 Abs. 2 AktG: Vorstandsmitglieder 13 und Aufsichtsräte 14, die ihre Pflichten verletzen, sind der Gesellschaft zum Ersatz des daraus entstehenden Schadens als Gesamtschuldner verpflichtet Zukünftige Gesetzesentwicklung Neben den eben beschriebenen Gesetzen und Standards werden ab 2005 noch weitere Gesetze in Kraft treten, die das Vertrauen der Kapitalanleger wieder stärken sol- 13 Vgl. 93 Abs. 2 AktG. 14 Vgl. 116 AktG. 8

12 len. An dieser Stelle sind u. a. das KapMuG 15, das UMAG 16 und das BilKoG 17 genannt. Das KapMuG ermöglicht es Anlegern eine Sammelklage gegen den Vorstand zu führen, z. B. bei falschen Ad-hoc Mitteilungen. Dieses Risiko wurde in der Vergangenheit eher als gering eingeschätzt, weil einem einzelnen Anleger (Kleinanleger) i. d. R. ein relativ niedriger Schaden entstand. Mit dem UMAG wird es u. a. möglich sein eine Sonderprüfung aufgrund einer Aktionärsminderheit im Unternehmen durchzusetzen. Das BilKoG wird eine sogenannte Bilanzpolizei mit sich bringen, die stichprobenartig Unternehmen regelmäßig auf Bilanzdelikte prüft. Dieses wirft für das Unternehmen, speziell aber für die Geschäftsleitung, neue Haftungsfragen auf und es erscheint sinnvoll, eventuell daraus resultierende Risiken zu erkennen und von vornherein zu vermeiden Schlussbetrachtung Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die Einrichtung eines Risikomanagementsystems in vielen Fällen sinnvoll. Die Betrachtung des 91 Abs. 2 AktG zeigt aber, dass dort sehr viel weniger vorgeschrieben ist, als das, was in diesem Zusammenhang als ökonomisch sinnvoll erscheint und sachlich möglich ist Kosten und Nutzen von Risikomanagement Kosten und Nutzen eines Risikomanagement Systems sind nicht für alle Unternehmen gleich. Es gibt große Unterschiede bezüglich Unternehmensgröße, Branche, Globalisierungsgrad usw. Aus diesem Grund ist es für jedes Unternehmen hilfreich, eine Kosten-Nutzen-Analyse zu erstellen, die auf die verschiedenen Einflussfaktoren Rücksicht nimmt. Die Analyse stellt eine Maßnahme dar, die eine Aussage über die Wirtschaftlichkeit der Einführung eines Risikomanagement Systems zulässt. Dabei 15 Vgl. 16 Vgl. 17 Vgl. 18 Vgl. Lange/Wall, 2001, S

13 werden alle bei einem Vorhaben vorrausichtlich anfallenden Kosten und prognostizierten Nutzen in Geld ausgedrückt. Danach werden sie jeweils addiert und ins Verhältnis zueinander gesetzt. Man orientiert sich an Marktpreisen, so dass unterschiedliche Maßnahmen auf Geldniveau kardinal skaliert werden können. Eines der großen Probleme bei der Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse ist die Identifikation aller Risiken und die damit verbundenen Kosten, die bei der späteren Umsetzung eines Projektes entstehen können. Meist ist es sehr schwer, schon im Vorfeld alle anfallenden Kosten zu überblicken. Daher sollte man bei den einzelnen Abteilungen eines Unternehmens nachfragen, welche finanziellen Belastungen bei der Einführung eines Risikomanagement Systems für ein Unternehmen entstehen können. Diese haben womöglich einen besseren Überblick über die auftretenden Probleme und die daraus resultierenden Kosten. Sinnvoll erscheint es hierbei, auf vorgefertigte Fragebögen zurückzugreifen. Dabei sollte aber die Möglichkeit für die Befragten bestehen, selbst neue mögliche Kosten zu nennen, um alle erdenklichen Faktoren in die Analyse einfließen zu lassen. Selbst wenn große Anstrengungen bei der Analyse aufgebracht werden, sind es oft nur grobe Schätzungen, auf denen die spätere Berechnung beruht. Deshalb kann es vorkommen, dass die Analyse ein vollkommen anderes Ergebnis aufzeigt, als es später in der Praxis eintritt. Die Methode ist auf eine ökonomische Rationalität ausgerichtet. Die Analyse ist auf das Kriterium Effizienz ausgelegt und ist im englischsprachigen Raum als Cost- Benefit-Analysis bekannt. Im Folgenden sollen die einzelnen Schritte 19 für die Durchführung einer Kosten- Nutzen-Analyse beschrieben werden. Die Reihenfolge ist der beigefügten Grafik zu entnehmen. Problemdefinition: Zunächst sollte das Problem genau beschrieben sowie Ursachen und Folgen definiert werden. Dabei ist darauf zu achten, alle Schnittstellen des Problems im Unternehmen zu erfassen. Ebenfalls ist darauf zu achten, die Abläufe zu nennen, die von dem Problem nicht betroffen sind, um sie gänzlich von der Betrachtung auszuschlie- 19 In Anlehnung an: 10

14 ßen. Diese Vorgehensweise ist hilfreich, um alle möglichen Quellen des Problems zu identifizieren. Konkretisierung eines Zielsystems: Jedes Unternehmen sollte Ziele festgelegt haben. Es sollte ein oberstes Unternehmensziel geben, das durch mehrere Teilziele erreicht werden soll. Das Unternehmen muss sich die Frage stellen, ob die Einführung eines Risikomanagement Systems zur Erfüllung der Unternehmensziele einen Beitrag leistet. Zunächst muss aber festgelegt werden, welche verschiedenen Teilziele direkt mit dem Risikomanagement System erreicht werden sollen. Es müssen Entscheidungskriterien festgelegt und dann nach ihrer Priorität gewichtet werden, da nicht jedes Kriterium dem anderen gleichwertig sein muss. Hier ist die Vergleichbarkeit der Kriterien herbeizuführen, indem man sie in monetär messbare Indikatoren umwandelt. Sollte es Kriterien geben, die sich nicht monetär festlegen lassen, so sind diese zu einem späteren Zeitpunkt zu erfassen. Bestimmung des Entscheidungsfeldes: Zumeist sind die Handlungsspielräume von Unternehmen durch externe und interne Einflüsse eingeschränkt. So kann das vorhandene Budget begrenzt sein oder eine gesetzliche Norm ein Vorhaben untersagen. Die Rahmenbedingungen, die den Entscheidungsspielraum beeinflussen, sollten hier klar identifiziert werden, um Alternativen, die sich nicht innerhalb des Rahmens befinden vorzeitig auszuschließen. Auswahl und Darstellung der Alternativen: Die verschiedenen Formen eines Risikomanagement Systems, die für das Unternehmen in Frage kommen, sollten hier genannt werden. Es ist zu beachten, dass die Nichteinführung ebenfalls eine Möglichkeit darstellt. Erfassung und Beschreibung der Vor- und Nachteile sowie Prognose der Auswirkungen der Alternativen: Die verschiedenen Alternativen sollten beschrieben, ihre Vor- und Nachteile genannt werden. Danach sollte eine Prognose über die real auftretenden Wirkungen erstellt werden. Ein Abgleich mit den zuvor festgelegten Zielen ist unbedingt erforderlich. So kann herausgefunden werden, ob eine Alternative mehr Vorteile bringt als eine 11

15 andere. Bewertung der Wirkungen: Nach abgeschlossener Analyse der Alternativen sollten deren Wirkungen monetär messbar gemacht und bewertet werden. Hier ist zu beachten, dass Kosten der negative und Nutzen der positive Zielbeitrag sind. Die Kosten lassen sich ermitteln, indem man Kostenvoranschläge einholt oder die unternehmensintern zuständige Abteilung nach entstehenden Kosten fragt (Controlling). Allerdings ist es schwer, am Anfang alle anfallenden Kosten zu überblicken. Die größere Herausforderung besteht darin, den Nutzen monetär messbar zu machen. Es kann der Weg über die Opportunitätskosten gewählt werden, die bei Nichteinführung entstehen. Sensitivitätsanalyse: Anhand eines Modellversuchs sollte nun die Empfindlichkeit der Analyseergebnisse gegenüber Änderungen der Annahmen und Eingangsdaten festgestellt werden. Dabei kann herausgefunden werden, ob sich bei Veränderung der Einflussfaktoren eine neue Situation ergeben könnte, die nicht mehr der Erreichung der vorher gesteckten Ziele dient. Diskontierung: Für die Alternativen, die sich dem Unternehmen nach gründlicher Überlegung bieten, sollten Angebote eingeholt werden. Der Anschaffungspreis wird dann mit finanzmathematischen Methoden (bspw. Kapitalwertmethode) auf die Nutzungsperioden verteilt abgezinst und somit der heutige Wert berechnet. Gegenüberstellung der Nutzen und Kosten: Die abgezinsten monetären Nutzen und Kosten werden saldiert und der Quotient der beiden Summen gebildet. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis wird sichtbar. Durch diese Vorgehensweise findet keine verfälschende Darstellung statt, wie es bei einer abschließenden Aufsummierung geschehen würde. Verbale Beschreibung der nicht monetär messbaren Indikatoren (Intangibles): Für die Faktoren, die sich nicht in einem monetären Betrag ausdrücken lassen, muß 12

16 eine andere Darstellungsweise gefunden werden. Dennoch sollte eine Gewichtung erfolgen, die einigen Indikatoren einen Vorrang gegenüber anderen einräumt. Das Ergebnis muss in die Entscheidungsfindung mit einfließen. Gesamtbeurteilung und Entscheidung: Nach ausführlicher Betrachtung aller Möglichkeiten eines Risikomanagement Systems sollte, ausgerichtet auf die Ziele und Anforderungen, eine Gesamtbeurteilung gebildet werden, aus dem die Entscheidung über die Form des Risikomanagement Systems hervorgeht. Die Entscheidung sollte für diejenige Alternative mit dem besten Kosten-Nutzen-Verhältnis unter nachrichtlicher Einbeziehung der nicht monetär messbaren Indikatoren erfolgen. Als mögliche Quellen für Informationen können dienen: - Controlling - Kundenverträge (Konventionalstrafen) - Prognose - Unternehmensberater - Statistiken - Fachliteratur - Kostenvoranschläge für Risikomanagement Systeme 13

17 Abbildung1: Arbeitsschritte der Kosten-Nutzen-Analyse

18 6. Risikomanagement (RM) im In- und Ausland: Eine Grundtendenz im europäischen Mittelstand In Zeiten der Globalisierung und des europäischen Binnenmarktes müssen sich Unternehmen einer wachsenden Zahl von Konkurrenten stellen. Viele europäische mittelständische Unternehmen sehen aus diesem Grund im Risikomanagement eine Chance und nicht nur eine Pflicht, um sich einen komparativen Konkurrenzvorteil verschaffen zu können. Unternehmen können mit Hilfe eines effektiven und effizienten Risikomanagementsystems echte Ergebnisverbesserungen erreichen, wenn sie sich bewusst entscheiden, Risiken einzugehen und vorhandene Risiken gleichzeitig zu begrenzen und zu steuern. In einer aktuell veröffentlichten Risikostudie Der Wert des strategischen Risikomanagements 21 von 2004 befragte das unabhängige Marktforschungsunternehmen Arnold Bolingbroke, im Auftrag der Marsh & McLennan Company 22, 950 mittelständische Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 30 und 300 Millionen Euro, in elf europäischen Ländern: Belgien, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Niederlande, Irland, Italien, Schweden und Spanien. Von den befragten Unternehmensvertretern sind 15 Prozent verantwortliche Geschäftsführer bzw. Vorstandsvorsitzende (CEO) und 42 Prozent Leiter Finanzen bzw. Finanzvorstände (CFO). Sie gehören den Branchen Chemie und Pharmazie, verarbeitende Industrie, Kommunen und kommunale Betriebe, Einzelhandel, IT und Telekommunikation, Transport sowie Reise und Tourismus an. Der Studie ist zu entnehmen, dass die mittelständischen Unternehmen in Europa große Fortschritte bei der Kontrolle und Absicherung ihrer Elementar- und Finanzrisiken gemacht haben: 60 Prozent geben an, diese Risiken heute besser im Griff zu haben als noch vor zwei Jahren. Allerdings sehen sich mehr als die Hälfte der befragten Verantwortlichen schlecht auf ihre größten Risiken vorbereitet: Risiken aus 21 Vgl. im Folgenden: (Stand: ). 22 Ist nach eigener Auffassung das weltweit führende Unternehmen im Risiko- und Versicherungsmanagement. 15

19 verschärftem Wettbewerb, Nachfrageänderungen und Personalfluktuation werden in vielen Risikobetrachtungen noch vernachlässigt. Die Deutschen haben im Vergleich zum Durchschnitt der europäischen Unternehmen ein ausgeprägteres Verständnis für die strategischen Risiken ihres Geschäfts. Zudem verstehen sie Risikomanagement häufig auch als Chance für das Geschäft und nicht nur als Methode, um mögliche Gefahren in Grenzen zu halten. So sagt ein Finanzvorstand: Beim Risikomanagement geht es um das Erkennen neuer Chancen. Wir halten unsere Wettbewerber unter Beobachtung und stoßen dadurch auf einen neuen Markt. Dann schauen wir uns unser Geschäftsmodell an und überlegen, wie wir eine Nasenlänge voraus bleiben können. Die größten Risiken sehen deutsche Unternehmen wie auch der europäische Durchschnitt in der zunehmenden internationalen Konkurrenz, gefolgt von Veränderungen in der Nachfrage und strukturellen Änderungen in den Kernmärkten. Aufgrund der Branchenstreuung bei der Befragung ist hervorzuheben, dass sich die Risiken von Branche zu Branche unterscheiden. So sieht der Leiter eines Maschinenbau-Unternehmens die Abhängigkeit von der Automobil-Konjunktur als eines seiner größten Risiken, verbunden mit der international stärker werdenden Konkurrenz. Der Leiter Finanzen eines Engineering-Unternehmens betrachtet seine Konkurrenten und die allgemeine Wirtschaftslage als größte Risikofaktoren. Die mit Abstand geringste Großschadensquote aller europäischen Unternehmen gaben deutsche Unternehmen mit 5 % an, danach folgten Italien mit 10 % und Irland mit 14 %. Spanische Unternehmen bildeten mit 27 % Großschäden das Schlusslicht in Europa. Bei der Häufigkeit der Risiko-Reviews liegen alle europäischen Länder etwa gleichauf, etwas mehr als die Hälfte aller mittelständischen Unternehmen überprüft seine Risiken mindestens zweimal im Jahr und ein Viertel auf Ad-hoc-Basis. Nur 14 % beschränken sich auf eine jährliche Risikoprüfung. Die Einstellung zum Risikomanagement hat in Deutschland enorme Fortschritte gemacht, kommentiert Hans-Peter Klassen, Geschäftsführer von Marsh Deutsch- 16

20 land und Leiter des Bereichs Industriekunden. Viele Mittelständler begreifen es als eine echte Chance und nicht nur als Pflicht, um den gesetzlichen Regelungen wie etwa dem KonTraG nachzukommen. Selbst die kleineren Unternehmen mit unter hundert Mitarbeitern, bei denen die Marsh-Studie europaweit beinahe gar keine Beachtung für Risikomanagement fand, zeigten in Deutschland ein sehr fortschrittliches Denken. Das sei ein gutes Zeichen für die Wettbewerbsfähigkeit, so Klassen, denn wer die Methoden des Risikomanagements dazu nutzt, unternehmerische Risiken bewusster einzugehen und laufend zu kontrollieren, hat im Markt die Nase vorn. 7. Die Unternehmenskultur Grundlegender Erfolgsfaktor für... Risikomanagement ist die Unternehmenskultur liest man viel versprechend in einem Fachmagazin für Risikomanagement. 23 Was nützt Ihnen der beste Leitfaden zur Einführung eines Risikomanagementsystems, wenn er sich nicht implementieren lässt? Der Grund für das Scheitern der Einführung, die ineffektive und / oder ineffiziente Nutzung des Systems kann darin liegen, dass Ihre Mitarbeiter (im Bereich Einkauf und Logistik) diesem neuen System im Wege stehen. Um Widerstände zunächst lokalisieren zu können, kann ein Blick auf die Unternehmenskultur in Ihrem Unternehmen helfen. Aber was genau ist unter der Unternehmenskultur zu verstehen? Widmet man sich zunächst dem Kultur-Begriff, so meint dieser abstrakt formuliert Wert- und Denkmuster..., wie sie im Zuge menschlicher Interaktion entstanden sind. 24 Die Managementforschung übertrug diesen Begriff auf Unternehmen, so dass jedes für sich eine spezifische Kultur entwickelt. Somit entwickelt die Unternehmenskultur eigene unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitglieder nach innen und außen auf nachhaltige Weise prä- 23 Wolf, K., 2004, S Steinmann/Schreyögg, 1993, S

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