zum Handbuch Kundenorientierte Qualitätstestierung für soziale Dienstleistungsanbieter

Transkript

1 Glossar November 2011 zum Handbuch Kundenorientierte Qualitätstestierung für soziale Dienstleistungsanbieter 1. Vorbemerkung Das Glossar wird ergänzt und überarbeitet, wenn konkrete Nachfragen der Einrichtungen und uns übermittelte Verständnisprobleme dies erforderlich machen. Die jeweils neueste Ausgabe erkennen Sie am obigen Datum. Das Glossar soll als Verständnis- und Arbeitshilfe dienen, es erläutert daher im Handbuch verwendete Begriffe aus den Definitionen, Spezifikationen und der 12 Qualitätsbereiche. 2. Definitionen, Spezifikationen, und Nachweismöglichkeiten Die gründliche Auseinandersetzung mit den Definitionen, Spezifikationen und der einzelnen Qualitätsbereiche ist erforderlich, um im Selbstreport angemessene Ausführungen zu den (Mindest-) machen zu können. Die Definitionen dienen dazu, das alltägliche Arbeitshandeln im Allgemeinen und die Qualitätsentwicklung im Besonderen an einem gemeinsamen Verständnis zu orientieren. Zum Beispiel: Führung (Qualitätsbereich 8) ist eine Funktion zur Koordination von Arbeitshandeln, keine besondere Position in der Organisation. Deshalb kann dieser Bereich nicht vornehmlich als Leitungsfrage bearbeitet werden. Beim Controlling (Qualitätsbereich 10) geht es nicht nur um betriebswirtschaftliche Aussagen, sondern auch um inhaltliche Erfolgsindikatoren. Die Spezifikationen sind Operationalisierungsangaben zu den Definitionen; sie sollen das Verständnis der Qualitätsbereiche durch Konkretisierungen vertiefen. Sie sind keine Prüfgrundlage.

2 2 Die sind als Mindeststandards zu verstehen. Sie sind die alleinige Prüfgrundlage der Testierung und müssen zwingend erfüllt werden. Bei der Bearbeitung ist darauf zu achten, dass im Qualitätsbereich 1 (Leitbild) eine (Mindest-)Anforderung die Bearbeitung aller Spezifikationen erfordert; im Qualitätsbereich 10 (Controlling) verlangt die erste (Mindest-)Anforderung die Auseinandersetzung mit allen Spezifikationen, um die für die Organisation relevanten Spezifikationen für das Berichtswesen auszuwählen. In allen anderen Qualitätsbereichen haben die Spezifikationen lediglich orientierenden Charakter und müssen nicht obligatorisch Gegenstand der Bearbeitung sein. Die Nachweismöglichkeiten sind beispielhaft angeführt. Hier kann jede Einrichtung ihre eigenen Nachweise anführen. Die Nachweise müssen allerdings die eigenen Aussagen zur Erfüllung der Mindestanforderungen belegen. 3. Der Zusammenhang zwischen dem Leitbild und den anderen Qualitätsbereichen Das Leitbild mit der einrichtungsspezifischen Definition gelungener Dienstleistung bildet die Folie aller Qualitätsanforderungen und gibt die Richtung für deren konkrete Bearbeitung an. Hierauf ist bei den Ausführungen in allen Qualitätsbereichen Bezug zu nehmen. So könnte z.b. die Evaluation der Dienstleistungsprozesse (Qualitätsbereich 6) in Bezug auf die Definition gelungener Dienstleistung erfolgen. Die fast in jedem Qualitätsbereich aufgeführte Anforderung Ein Zusammenhang der Qualitätsentwicklungsmaßnahmen dieses Bereiches mit dem Leitbild und der Definition gelungener Dienstleistung ist ausgewiesen. meint, dass die Qualitätsanstrengungen und die Qualitätsergebnisse des Bereichs insgesamt in ihrem Bezug zum Leitbild und zur Definition gelungener Dienstleistung ausgewiesen und begründet sind. Das heißt, es muss ein Zusammenhang zwischen der Qualitätsentwicklung im jeweiligen Qualitätsbereich und dem Leitbild mit der Definition gelungener Dienstleistung ausgewiesen sein. Es muss in den verschiedenen Qualitätsbereichen erkennbar sein, dass das Leitbild den»roten Faden«der Qualitätsentwicklung bildet.

3 3 4. Erläuterungen zu den einzelnen Qualitätsbereichen QB 1 Leitbild Spezifikationen: Identität und Auftrag : Wer sind wir? Was ist unser selbstgewählter und/oder trägerspezifischer Auftrag? Werte : Wofür stehen wir? Einrichtungsspezifische Kunden : An wen wenden wir uns (potenzielle Kunden)? Für wen sind wir»zuständig«? Allgemeine Ziele : Hier kann in zwei Richtungen geantwortet werden: welche allgemeinen Ziele man mit seiner Organisation erreichen möchte (z.b. Hilfe zur Selbsthilfe) oder was man für die eigene Organisation anstrebt (z.b. Erhöhung der Autonomie). Hier können also nur Organisationsziele benannt werden, oder nur kundenbezogene Ziele oder auch Ziele für beide Bereiche. Fähigkeiten : Was können wir? Über welches»know how«verfügen wir? Leistungen : Was, welche Produkte und Dienstleistungen, bieten wir? Ressourcen : Was haben wir dafür zur Verfügung? Auf welche»kraftquellen«- Personal, - Finanzen, - Gebäude, - Ausstattung, - Ehrenamtliche etc. können wir zurückgreifen? Definition gelungener Dienstleistung : Wann hat nach unserer Auffassung, mit unserem spezifischen Auftrag und unserer besonderen Zielgruppe gelungene Dienstleistung stattgefunden? Was ist anders für unsere Kunden, wenn sie unsere Beratung, Betreuung, Maßnahmen etc. erfolgreich durchlaufen haben? Die Definition gelungener Dienstleistung ist eine regulative Idee (Idealbild), die die Einrichtung aufstellt, um ihre eigene Praxis daran zu orientieren. Nach außen ist die Definition ein Leistungsversprechen gegenüber (potenziellen) Kunden. : Das Leitbild ist partizipativ erstellt. ist eine Prozessanforderung und fragt nach der Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Entwicklung des Leitbildes, denn nur Personen, die beteiligt waren, also gefragt wurden, können sich mit dem Leitbild identifizieren. Bei der Retestierung geht es um die Veränderungen des Leitbildes, an deren Abstimmung und Vereinbarung die Mitarbeitenden ebenfalls zu beteiligen sind. Die Kontroll- und Revisionsverantwortung ist festgelegt. legt die Verantwortung fest, d.h. es muss jemanden geben, der überprüft, ob das Leitbild noch stimmig und aktuell ist und der ggf. eine Überarbeitung in die Wege leitet.

4 4 QB 2 Bedarfserschließung und Informationsbeschaffung Spezifikationen Informationen über Bedürfnisse der individuellen Kunden : Gemeint sind Informationen über die individuellen Bedürfnisse realer und potenzieller Kunden. Informationen über Bedarfe der institutionellen Kunden : Gemeint sind hier nicht Bedürfnisse von Individuen, sondern Bedarfe von Unternehmen, Verwaltungen etc., also von auftraggebenden Organisationen/institutionellen Kunden. Regelmäßige Analysen und geeignete Verfahren : Die Einrichtungen müssen selbst definieren, welche Verfahren (Plural!) für sie mit ihrer besonderen Klientel geeignet sind und in welchem Rhythmus diese Verfahren eingesetzt werden müssen. Die Verfahren und die Regelmäßigkeit lassen sich nur aus der jeweiligen Organisationsperspektive inhaltlich sinnvoll füllen und können nicht von außen vordefiniert werden. Je nach Zielgruppe (Asylanten, Kinder und Jugendliche, Behinderte etc.) und/oder inhaltlicher Anforderung (Beratung, Betreuung, Diagnose, Überprüfung etc.) können unterschiedliche Verfahren und Erhebungsrhythmen sinnvoll sein. Es müssen nicht immer eigene Analysen durchgeführt werden; auch eine Sekundäranalyse von Untersuchungen Dritter kann geeignet sein. Die Worte»regelmäßig«und»geeignet«dürfen im Selbstreport nicht erscheinen, stattdessen muss die jeweilige Regelmäßigkeit und Geeignetheit konkret beschrieben und begründet werden. QB 3 Dienstleistungen / Produkte Die Dienstleistungen / Produkte sind beschrieben. meint, dass in der Organisation Beschreibungen der Dienstleistungen und Produkte vorliegen. Im Selbstreport muss dargestellt werden, welche Dienstleistungen und Produkte von der Organisation angeboten bzw. vorgehalten werden, welche Elemente die Beschreibung enthält und wo in der Organisation die Beschreibungen vorliegen. Es kann zur Untermauerung der inhaltlichen Ausführungen im Selbstreport beispielhaft eine Produktbeschreibung dargestellt werden. Die Kunden werden informiert über Inhalte, Ziele, Arbeitsformen und Voraussetzungen der Dienstleistungen / Produkte sowie über die Kompetenzen der Fachkräfte. Die Information der Kunden kann auf unterschiedlichen Wegen und mit unterschiedlichen Medien erfolgen, d.h. es muss nicht zwingend einen Flyer oder ein Informationsblatt geben, in dem alle Informationen gebündelt vorliegen.

5 5 QB 4 Schlüsselprozesse Eine Begründung für die einrichtungsspezifischen Schlüsselprozesse liegt vor. meint, dass die Einrichtung ihre Auswahl von Schlüsselprozessen begründet. Welche Schlüsselprozesse werden in der eigenen Organisation festgelegt? Die Spezifikationen bieten hierbei eine Auswahl und kein abzuarbeitendes Gesamtprogramm der Schlüsselprozesse. Die Einrichtungen können daneben bzw. stattdessen auch andere Schlüsselprozesse benennen und begründen. Mindestens ein Schlüsselprozess ist komplett im Selbstreport darzustellen, die anderen können in der Organisation dokumentiert sein. Auf letztere wird im Selbstreport dann nur als Nachweis verwiesen. Dokumentationen können als Fließtext, Tabellen oder Flussdiagramme angefertigt werden. Für die Darstellung im Selbstreport ist es ausreichend, die in der Organisation verwendete Dokumentation des Schlüsselprozesses aufzunehmen. Die Begründung für die Prozesse ist aber immer als Fließtext zu ergänzen. Die Verantwortung für die Prozesse ist festgelegt. meint, dass für jeden festgelegten Schlüsselprozess eine oder mehrere Person(en) als Verantwortliche ausgewiesen sind. Schnittstellen sind die Stellen, wo mehrere (Teil-)Bereiche an der Aufgabenerledigung beteiligt sind, wie unterschiedliche Teams, mehrere Sachgebiete bzw. Fachdienste oder externe Dienstleister (z.b. eine Beratungsstelle). An den Schnittstellen treffen unterschiedliche, aber ineinandergreifende Aufgabenerledigungen und Funktionslogiken aufeinander und müssen in ihrem Zusammenspiel koordiniert werden, damit ein abgestimmtes Handeln und eine optimale Leistungserbringung möglich sind. Die Absprachen zur Koordination können sowohl inhaltliche als auch zeitliche Aspekte umfassen. An den Schnittstellen innerhalb und zwischen den Prozessen muss geklärt sein: 1. Was (Information, Teilergebnis etc.) wird wann (Datum, Prozesszeitpunkt etc.), in welcher Form (persönlich, schriftlich, mündlich, elektronisch, mit welchem Formblatt etc.), in welcher Qualität (Qualitätsstandards, Messkriterien etc.) an wen (interner Kunde, externer Dienstleister etc.) übergeben? 2. Wie ist das Ergebnis des vorherigen Prozessschrittes weiter zu verarbeiten? 3. Wie wird das weiterverarbeitete Produkt an den nächsten Kooperationspartner oder an den Endabnehmer weitergegeben? (Siehe hierzu wieder 1.) QB 5 Externe Partnerschaften Die an externe Dienstleister sind beschrieben. Diese Anforderung fragt danach, was die Dienstleister können müssen bzw. was von ihnen von Seiten der Organisation erwartet wird. sind grundsätzlich extern vorgegeben, z.b. durch die zu erledigende Aufgabe. Neben der zu erledigenden Arbeit, also der Dienstleistung des Dienstleisters, sind auch die Kompetenzen der externen Dienstleister bedeutsam. Welche fachlichen, methodischen oder sozialen Kompeten-

6 6 zen werden vom Dienstleister erwartet? Welche Anforderung an die Zusammenarbeit wird an die Dienstleister gestellt (Zuverlässigkeit, Erreichbarkeit, selbständiges Arbeiten etc.)? Zum systematischen Management der Zusammenarbeit mit externen Partnern / Dienstleistern gehört, dass die Einhaltung der definierten überprüft wird. Die Anforderung Die Erfüllung der durch die externen Dienstleister ist nachgewiesen. stellt sicher, dass externe Dienstleister geeignet sind die übertragenen Aufgaben zu übernehmen. Die Auswertung von erwarteten und deren Erfüllung kann die Grundlage für die Managementanforderung Gründe für Erfolge und Misserfolge werden gemeinsam mit den externen Dienstleistern analysiert und ausgewertet. sein. In jedem Fall ist es erforderlich delegierte Arbeiten und Aufgaben sowie deren Erledigung zu evaluieren, um ggf. Konsequenzen ziehen zu können. QB 6 Evaluation der Dienstleistungsprozesse Definition Die Evaluation von Dienstleistungsprozessen meint den Einsatz aller Auswertungs-, Rückkopplungs-, Feedback- und Reflexionsverfahren, um Informationen über den Dienstleistungsprozess und das Ergebnis der Dienstleistung zu erhalten. Die Evaluation von Dienstleistungsprozessen muss nicht alle Dienstleistungen und Produkte umfassen, sondern kann auch begründet exemplarisch erfolgen. Die Anforderung Eine Begründung über Erhebungsrhythmus, Umfang und Verfahren liegt vor. verweist darauf, dass jede Einrichtung die für sie geeigneten Methoden, den ausgewählten Umfang und den zeitlichen Rhythmus der Evaluation selbst bestimmen und begründen muss. Es soll mindestens ein Verfahren beschrieben werden; je nach Selbstfestlegung im Leitbild, z.b. bei sehr unterschiedlichen Zielgruppen bzw. Sachgebieten, sollten darüber hinaus mehrere Verfahren eingesetzt und beschrieben werden. QB 7 Infrastruktur Die Überprüfung von Ort und Ausstattung bezieht sich sowohl auf eigene, als auch auf zugemietete Räume. Eine Bestandsaufnahme und eine Liste mit selbst definierten Kriterien für die Themen- und Methodenangemessenheit ist die Voraussetzung der Überprüfung. Wichtig ist, dass Verbesserungsanstrengungen unternommen wurden, wenn bei der Qualitätsprüfung Mängel festgestellt wurden. Dabei gilt die Anforderung auch als erfüllt, wenn nicht alle Verbesserungsanstrengungen zu einem unmittelbaren Erfolg geführt haben. Die Verfügbarkeit der technischen Geräte und Einrichtungen bedeutet Vorhandensein und konkrete Zugänglichkeit.

7 7 Die Einsatzfähigkeit der technischen Geräte meint die Funktionstüchtigkeit der Geräte, d.h. es wird überprüft und sichergestellt, dass sie funktionieren. QB 8 Führung Führungsgrundsätze sind die Prinzipien nach denen in der jeweiligen Einrichtung gesteuert wird. Es ist aber auch möglich, damit nur die besondere Führungsverantwortung der Leitungskräfte zu beschreiben. Diese Grundsätze können einrichtungsintern vereinbart oder durch übergeordnete Instanzen (Stadtverwaltungen, Träger etc.) festgelegt sein. Zielvereinbarungsgespräche finden regelmäßig statt. : Systematische Zielvereinbarungen dienen der Festlegung von Arbeitszielen für unterschiedliche Funktionsbereiche und Funktionsstellen. Zielvereinbarungen betreffen den Beitrag der jeweiligen Position in der Organisation zum Gelingen der gesamtorganisatorischen Aufgaben bzw. zum Erreichen der Ziele der Gesamtorganisation. Zielvereinbarungsgespräche müssen nicht als»vier-augen-gespräche«zwischen Vorgesetzten und einzelnen Mitarbeitern geführt werden; es ist auch denkbar, dass Ziele für die einzelnen Stellen in Teamgesprächen vereinbart werden. Nachweismöglichkeiten Unter einem Organisationshandbuch versteht man eine Sammlung und Dokumentation (auch elektronisch) der in der Organisation durchzuführenden Prozesse, Verfahren und Regelungen nach einem gewählten Ordnungsprinzip. Organisationshandbücher sollten nicht nach einem allgemeingültigen Schema verfasst werden, sondern jede Einrichtung sollte selber entscheiden, was sie für regelungsbedürftig hält. Die Auswahl der Dokumente kann sich z.b. an der Frage orientieren: Was muss ein neuer Mitarbeiter wissen? QB 9 Personal Aufgabenprofile gelten für Funktionsbereiche oder Funktionsstellen, z.b. Sachbearbeiter, Fachdienstleitung, Controlling. Hier geht es um Stellen, nicht um konkrete Personen. Kompetenzprofile beschreiben praktisches Können, individuelle Handlungsfähigkeiten, Stärken und Potenziale, über die einzelne Beschäftigte verfügen. Kompetenzprofile zielen also auf vorhandene Ressourcen einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organisation. Kompetenzanforderungen zielen auf die von der Organisation erwarteten Fähigkeiten in Bezug auf die Ausfüllung von Stellen. Diese stehen im Verhältnis zu den Aufgaben und Zielen der Organisation. Entwicklungsgespräche mit Mitarbeiter/innen dienen der personalen aufgabenbezogenen (Weiter-)Entwicklung der einzelnen Beschäftigten vor dem Hintergrund

8 8 der Entwicklungsnotwendigkeiten der Gesamtorganisation. Es sind keine Beurteilungen im Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräch. Ein Feedback von Vorgesetzten an die Mitarbeiter kann allerdings ein sinnvoller Bestandteil des Mitarbeiterentwicklungsgespräches sein. Eine systematische Fortbildungsplanung und Auswertung für alle Beschäftigtengruppen dient der (Neu-)Ausrichtung und (Weiter-)Entwicklung der Gesamtorganisation durch die Fortbildung von Personen. Die Fortbildung der Einzelnen geschieht mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit der Einrichtung insgesamt zu verbessern. Bei der Fortbildungsplanung ist es sinnvoll, die ermittelten Kompetenzanforderungen zu berücksichtigen. Mitarbeiter/innen werden fortlaufend in Verbesserungsaktivitäten miteinbezogen. zielt auf eine kontinuierliche und gemeinsame Weiterentwicklung der Organisation, der geleisteten Arbeit und der Qualität. Hier wird das praktische Können und die Kreativität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt für Verbesserungsprozesse genutzt. QB 10 Controlling Definition Besonders bei diesem Qualitätsbereich möchten wir daran erinnern, dass der Selbstreport Reflexionshilfe ist. Statistische Tabellen reichen hier nicht aus, sondern bieten lediglich die Grundlage für Bewertungen in Hinblick auf die Ziele und Aufgaben der Gesamtorganisation. Über die Ergebnisse dieser Bewertungen muss daher im Selbstreport Auskunft gegeben werden. Spezifikationen: Entgelte, Fachleistungsstunden, Fallpauschalen : Hier geht es um Einnahmen jeglicher Art, z.b. von Krankenkassen, Zuschüsse von Dritten etc. bezogen auf die von der Organisation angebotene Dienstleistung. Ein dokumentiertes Berichtswesen zu relevanten, begründeten Spezifikationen liegt vor. bedeutet, dass zunächst eine Auseinandersetzung mit den in diesem QB genannten Spezifikationen erfolgen muss und geklärt werden muss, welches die für die Organisation relevanten Spezifikationen sind; ggf. müssen weitere Spezifikationen ergänzt werden. Im Selbstreport muss begründet werden, weshalb die ausgewählten Spezifikationen für die Organisation bedeutsam sind. Kennzahlen : Im Unterschied zu Kennziffern, die isolierte Angaben machen (z.b. Anzahl der Wasserproben oder Anzahl der Fälle), sind Kennzahlen Beziehungszahlen, bei denen zwei Größen miteinander in ein Verhältnis gesetzt werden (z.b. Fallzahlen pro Mitarbeiter). Qualitative Erfolgsindikatoren sind inhaltliche, aus den Aufgaben, Zielen und dem Selbstverständnis erwachsene Indikatoren für die Leistung der Organisation. Die Frage ist hier: Mit welchen Merkmalen und Kriterien wird der Leistungserfolg am besten erfasst und bewertet? Qualitative Erfolgsindikatoren können nicht immer ob-

9 9 jektiv begründet sein; es muss aber darüber ein Konsens innerhalb der Beteiligten bestehen. Ein qualitativer Erfolgsindikator für einen»tag der offen Tür«könnte z.b. die Teilnahme»bedeutsamer Persönlichkeiten«sein. Welche Persönlichkeiten für welche Organisation bedeutsam sind, wird sich für jede Organisation anders darstellen. Deren Teilnahme sagt aber z.b. etwas über das öffentliche Ansehen aus, das die Organisation genießt. QB 11 Kundenkommunikation Die Geschäftsbedingungen bzw. vertraglichen Grundlagen oder Rechtsvorschriften sind vollständig dokumentiert und veröffentlicht. Diese Anforderung zielt darauf, dass die Kunden Einblick nehmen können in die Geschäftsbedingungen bzw. vertraglichen Grundlagen oder Rechtsvorschriften. Hierfür müssen diese vollständig dokumentiert und veröffentlicht sein. Die wichtigsten Kundenkommunikationsverfahren sind begründet und dokumentiert. Über den interpersonellen Umgang der Beschäftigten mit den Kunden hinaus meint Kommunikation mit Kunden alle Maßnahmen der Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung. Kundenkommunikationsverfahren umfassen die Verfahren, Instrumente und Wege, mit denen sowohl die Einrichtung in Kontakt mit dem Kunden tritt als auch der Kunde in Kontakt mit der Einrichtung treten kann. Welches die wichtigsten Kundenkommunikationsverfahren sind, entscheidet, beschreibt und begründet jede Einrichtung selbst. Gemeint sind hier keine technischen Geräte, wie Telefon, Fax, , sondern definierte Prozesse des Umgangs mit den Kunden. QB 12 Strategische Entwicklungsziele Definition Strategische Entwicklungsziele betreffen Strategie und Politik der ganzen Organisation, d.h. ihre Gesamtausrichtung bezogen auf ihren Markt/ihre Umwelt und dessen/deren. Sie sind keine Einzelziele für Entwicklungen in Teilbereichen, sondern bündeln Einzelziele zu mehrjährigen Entwicklungsprojekten. Bei der Kundenorientierten Qualitätstestierung für soziale Dienstleistungsanbieter umfassen sie den vierjährigen Zeitraum bis zur Retestierung. Ein Katalog für Qualitätsentwicklungsziele und/oder -maßnahmen entsteht z.b. dadurch, dass man während der Erstellung des Selbstreports über die hinausgehende Entwicklungsziele für die einzelnen Qualitätsbereiche für die spätere Qualitätsentwicklung sammelt. Dieser Katalog kann als gebündelte Sammlung in QB 11 im Selbstreport enthalten sein oder als»kleine«sammlung am Ende eines jeden QB aufgeführt werden.

10 10 Nutzen Sie neben diesen Tipps bitte auch die Arbeitshilfe Wie schreibt man einen Selbstreport? (Januar 2009), in der neben den formalen Punkten auch inhaltliche Hinweise formuliert sind, die für das Schreiben des Selbstreports zwingend zu beachten sind. Die Arbeitshilfe finden Sie auf unserer Internetseite im Bereich Service. Bei allen Unklarheiten oder weiteren Fragen nutzen Sie unsere telefonische Hotline: !