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1 Der Risikomanagement Audit Seite 1 Der Risikomanagement Audit über ALS Risk Management Auditing & Consulting Unter dem Begriff Risiko verstehen wir die Merkmale von Entscheidungen oder Handlungen mit unsicheren Erfolgsaussichten und Konsequenzen. Für ein Unternehmen stellt sich Risiko als ein Wagnis, eine Gefahr oder Verlustmöglichkeit dar. Deshalb sind das Erkennen und der Umgang mit Risiken ein wesentlicher Bestandteil unternehmerischer Führungstätigkeit. Das rechtzeitige Erkennen, die Identifikation und die Bewältigung von Risiken bringt einem Unternehmen höhere Sicherheit in den Existenzbedingungen und Erfolgsaussichten. Heute treten für ein Unternehmen interne und externe Sicherheitsanforderungen dringlicher als jemals zuvor in den Vordergrund. Unter den Aufgaben eines bewussten und zielgerichteten Risikomanagements gehört zu den unabdingbaren Voraussetzungen für eine nachhaltige und zukunftsträchtige Unternehmensentwicklung: Früherkennung von Risiken. Komplexe Risikoanalyse und messung. Risikobewertung. Überwachung und interne Revision. Wirtschaftliche Risikodeckung durch Transfer an Dritte (z.b. Versicherungen) oder alternative Deckungskonzepte. Seit dem 1.Mai 1998 gilt für börsennotierte Aktiengesellschaften das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Mit diesem Gesetz wurde die Rechenschaftspflicht der Geschäftsführung gemäss 289 bzw. 315 HGB zur Darstellung des Geschäftsverlaufs und der Lage des Unternehmens im Lagebericht zum Jahresabschluss um die Verpflichtung erweitert, auf die Risiken der künftigen Entwicklung einzugehen. Mit anderen Worten: Das Risikomanagement und der Nachweis darüber wurde von Gesetzes wegen zwingender Bestandteil der Unternehmensführung 1. Mittlerweile ist feststellbar, dass sich die Einrichtung eines Risikomanagement Systems immer stärker als ein Grundsatz ordnungsgemässer Geschäftsführung etabliert, der über den Bestimmungskreis der Aktiengesellschaften hinaus Anwendung findet. 2 Durch eine fachmännische externe Prüfung des eigenen Risikomanagementsystems kann die Unternehmensleitung den Nachweis für ein gezieltes Risikomanagement führen, die Durchsetzung und Einhaltung von Risikodeckungsmassnahmen sicherstellen und eine fundierte Grundlage für die Innenrevision und Aussenprüfung schaffen. 1 Vgl. Bundesministerium der Justiz (1998), Begründung zur Änderung 289 HGB 2 Vgl. Eggemann/ Konradt, S. 504

2 Der Risikomanagement Audit Seite 2 Mit dem ALS RMAC Audit kann ausserdem eine Hilfestellung und Grundlage zur Entfaltung und Stärkung des Risikobewusstseins der Manager und der Mitarbeiter sowie zur systematischen und umfassenden Analyse und Bewältigung von technischen und wirtschaftlichen Risiken in einem Unternehmen bereitgestellt werden. Seit vielen Jahren bewegen sich die Debatten und Beiträge zum Risikomanagement entlang Stichworten wie: Risiko Unsicherheit Unternehmerische Chance Risikobereitschaft Risikowahrnehmung Risikoerkennung Risikobewältigung Risikokosten Risikomessgrössen (wie Value at Risk und Shareholder Value) Risikoporfolio Risk Control Risk Map Risk Report Risiko-Frühwarnsystem etc. Das verfolgte Ziel dabei war und ist, objektive und subjektive Gefährdungen für Umwelt, Mensch und Gesellschaft, und darin eingebettet für Unternehmen, bewusst wahrzunehmen und für Führungs- und Gestaltungsprozesse weitgehend beherrschbar und kontrollierbar zu machen. In der Geschäftswelt, auf die wir uns hier beschränken, galt es seit jeher, sich im Wechselfeld zwischen unternehmerischen Erfolg und Misserfolg, zwischen Chance und Risiko zu bewegen. Inwieweit dabei die vielfältigen Risiken einer Geschäftstätigkeit bewusst wahrgenommen und gemanagt wurden bleibt dahingestellt. Allein der begriffliche Inhalt dessen, was unter Risiko verstanden wird, scheidet die Geister bzw. beflügelt immer wieder den Disput. Das klassische Risikomanagement (weitläufig unter dem englischen Begriff Risk Management bekannt) war bislang als betriebswissenschaftlicher Begriff vorherrschend. Es konzentriert sich auf versicherbare Risiken und Objekte und schützt betriebliche Bestände und Prozesse, um trotz eintretender Schadenfälle unterschiedlichen Ausmasses eine bestimmte Lage für das Unternehmen wenigstens finanziell zu garantieren 3. Die Ableitung und Beurteilung von Risiken bezieht sich auf die Vergangenheit. Ein derartiges Risikomanagement ist heute unzureichend, denn Risiken liegen vor uns in der Zukunft, nicht hinter uns in der Vergangenheit 4. 3 Vgl. J. Fuchs, S.33 4 Vgl. Dembo/Freeman, S.10

3 Der Risikomanagement Audit Seite 3 An Stelle des klassischen wird zunehmend ein integriertes strategisches Risikomanagement durchgeführt, das einerseits versicherbare und nicht versicherbare Risiken integriert, andererseits strategisch, d.h. zukunftsorientiert ausgerichtet ist. Dazu wurden in der betriebswirtschaftlichen Praxis und in der Wirtschaftswissenschaft unterschiedliche Konzepte entwickelt und in der Literatur beschrieben. Von uns werden solche Konzepte aufgegriffen, ohne näher oder bewertend darauf einzugehen; sie dienen im gegebenen Fall beispielhaft als mögliche Alternative. Dembo und Freeman gehen bei der Entwicklung ihrer Konzeption des sogenannten Regrets (d.h. des Bedauerns), das sich ursprünglich auf Aktien- und Fondsgeschäfte bezog, von folgender Definition des Risikos aus: Risiko ist ein Mass der potentiellen Wertänderung, die ein Portfolio aufgrund von Veränderungen der Umwelt zwischen jetzt und einem Zeitpunkt in der Zukunft erfahren kann 5. Demzufolge werden für ein strategisches, zukunftsorientiertes Risikomanagement vier notwendige Elemente konstatiert 6 : Zeithorizont: Szenarien: Risikomass: Benchmarks: Über welchen Zeitraum hinweg ist das Unternehmen einem bestimmten Risiko ausgesetzt? Welche Ereignisse sind in der Zukunft möglich, und wie können sie den Wert unternehmerischer Investition beeinflussen? Welche Messeinheit wird angewendet, um zu erfassen wie gross das Risiko ist, dem ein Unternehmen ausgesetzt ist? Anhand welcher Benchmarks (Vergleichsmarken) kann das Unternehmen seinen Erfolg messen? Die Auffassungen darüber, welche Elemente oder Risikobereiche ein Risikomanagement System umfassen sollte oder müsste, gehen in Abhängigkeit von der jeweils gewählten Betrachtungs- und Abstraktionsebene weit auseinander. 5 Vgl. Dembo/Freeman, S.38 6 Vgl. ebenda, S.38, S.44ff

4 Der Risikomanagement Audit Seite 4 Kendall z.b. kennzeichnet fünf Risikobereiche, denen von den Führungskräften gleiche Priorität eingeräumt werden sollte 7 : Marktrisiko Kreditrisiko Betriebsrisiko (als Sammelgrösse aller übrigen Risiken) Rechtsrisiko Risiko sonstiger Geschäfte Dies entspricht in etwa einer traditionellen Untergliederung gemäss der vier Bedingungen jedweder Geschäftstätigkeit: Markt Produkt/Geschäftsgegenstand Finanzierung Umwelt (Staat/Recht) Hierbei handelt es sich um ein sehr grobes Raster von Risikobereichen. Wie dem auch sei, die Festlegung (Identifikation/Definition) von Risikobereichen ist eine willkürliche, vom individuellen Betrachter vorgenommene, Abgrenzung bzw. Eingrenzung von möglichen Risikopotentialen. Sie richtet sich nach der jeweils empfundenen Zweckmässigkeit der unternehmerischen Abläufe oder äusseren Einflussfaktoren. Das so eingegrenzte und feststellbare Risikopotential ist dabei stets eine Sammelgrösse, in der verschiedene Einzelrisiken oder Risikogruppen kollektiv beurteilt werden. Wenn M. Haller feststellt: Sicherheit als Zustand (kann) nie völlig gewonnen werden. Es handelt sich um eine Sammelgrösse verschiedener Teil-Sicherheiten 8, so gilt das auch für das Gegenteil, nämlich den Zustand der Unsicherheit (des Risikos). Um solche Sammelgrössen oder Teile im Gefüge der Risikosituation eines Unternehmens abzugrenzen, wählen wir die Begriffe Risikobereich, Risikofeld und Einzelrisiko. Diese Begriffswahl macht die Ordnung und Kategorisierung der Vielfalt der Risiken nach bestimmten Merkmalen und Tätigkeiten möglich, ohne im Ausmass der verschiedenen Teile eingeengt zu sein. Es bleibt dem jeweiligen Akteur überlassen, wie feinmaschig er das Geflecht der Risikoidentifikation fasst. Es muss nur beachtet werden, dass die Risikopotentiale stets vektorielle Grössen sind, die sich aus Teilrisiken ergeben. 7 Vgl. Kendall, S.85ff; auch W. Lück, S.145ff 8 Vgl. M. Haller, S.227

5 Der Risikomanagement Audit Seite 5 R. Gerling schreibt: In der Praxis bedeutet Risikomanagement eine Kaskade von Risikobetrachtungen, denen gemeinsam die systematischen Schritte Identifikation, Bewertung und Gegenmassnahmen sind. 9 Diese Gemeinsamkeiten aller Risikobetrachtungen definieren und beschreiben wir als notwendige Elemente eines Risikomanagementsystems, das aus folgenden Elementen besteht: Risikowahrnehmung (Identifikation und Beschreibung) Risikoeinschätzung (Messung und Bewertung) Risikokontrolle (Inventar und Überwachung) Risikoprävention (Bewältigung und Deckungskonzepte) Risikosteuerung (Risiko- und Schadenverwaltung) Matrix der Risikobereiche und Risikofelder Die oben dargestellten Systemelemente werden für das industrielle Unternehmen von uns auf abgegrenzte Risikobereiche herunter gebrochen, um die jeweils mögliche Risikosituation charakterisieren zu können. Die damit verbundenen Ausführungen sind beispielhaft und als Anregung zu verstehen. Der Risikomanagement Audit ist der Versuch, für die Wirtschaftspraxis eine Brücke zwischen dem klassischen und dem strategischen bzw. integrierten Risikomanagement zu schlagen und der Unternehmensführung, als Hilfe, einen Leitfaden zur systematischen Erschliessung der Risikopotentiale in ihrem Verantwortungsbereich zur Verfügung zu stellen. Wir konzentrieren uns auf Risiken und Risikobereiche, wie sie für industrielle Unternehmen Relevanz haben bzw. haben können und entsprechend zu behandeln sind. Auch andere Unternehmensarten wie Banken, Handel oder Dienstleistungen können den Risikomanagement Audit als eine wertvolle Vermittlung ihrer Risikolandschaft einsetzen und Anregungen zur Entwicklung und Gestaltung eines eigenen Risikomanagementsystems und dessen Dokumentation bzw. zur Optimierung des vorhandenen Systems gewinnen. Jede Abhandlung zur Risikoproblematik, wie auch immer geartet, wird stets unvollkommen sein; demzufolge auch die verschiedenen Konzepte des Risikomanagements für unternehmerische oder persönliche Risiken, die Definition und Beschreibung der Elemente des Risikomanagementsystems und die entwickelten oder beschriebenen Bewertungsmethoden. Somit trägt auch die von uns hier vorgelegte Abhandlung diesen Makel. 9 Vgl. R. Gerling, S.51

6 Der Risikomanagement Audit Seite 6 Es ist nicht die Absicht der Autoren, mit dem Risikomanagement Audit ein allgemeingültiges Modell für Risikomanagement Systemprüfungen für die Unternehmen vorzustellen. Trotzdem zeichnet sich der Risikomanagement Audit dadurch aus, dass er als Messlatte für die Einrichtung und ggf. Beurteilung eines unternehmensspezifischen Risikomanagements im Rahmen der jährlichen Abschlussprüfung sowie insbesondere als Nachweis eines angemessenen, unternehmensweiten Risikomanagements im Sinne der ISO Norm gelten kann. Die im Risikomanagement Audit vorgestellten Prüfungsverfahren sind nicht als Zertifizierung eines angemenssenen Risikomanagements zu interpretieren. Dennoch werden vom Risiko Auditor Zusicherungsgrade (1=volle Zusicherung, bis 4=keine Zusicherung) für einzelne Risikobereiche sowie abschliessend für das gesamte vorhandene Risikomanagementsystem erteilt. Ein wesentlicher Vorteil des Risikomanagement Audits besteht auch darin, auf Risikodeckungslücken bzw. besonders kritische Gefährdungspotentiale hinzuweisen. Es gibt weder ein allgemeingültiges Risikomass, noch ein allgemeingültiges Risikomanagementsystem, das für alle Unternehmen gleichermassen anwendbar wäre. Risikomanagementsysteme können und müssen sich wesentlich unterscheiden und sind deshalb aus der jeweiligen Risikosituation eines Unternehmens selbst abzuleiten und in spezifischer Art zu dokumentieren. Eine Fondsgesellschaft muss entsprechend ihres spezifischen Geschäftsfeldes ein anderes Risikomanagement entwickeln und betreiben als ein Industrieunternehmen. Das Risikomanagement einer Bankgesellschaft unterscheidet sich von dem eines Versicherungs- oder Handelsunternehmens 10. Doch immer dann, wenn in einem Unternehmen unterschiedliche Geschäftsfelder zusammengeführt sind, müssen auch die unterschiedlichen Elemente des jeweils spezifischen Risikomanagements beachtet und für das Unternehmen erschlossen werden. Die eigentliche Herausforderung des Risikomanagements besteht darin, zwischen Risiken zu unterscheiden, die auf der Führungsebene unbedingt betrachtet, bewertet, beurteilt und gehandhabt werden müssen und solchen, für die das Einrichten eines Frühwarnsystems bewusst ignoriert werden kann 11. Gerade hier sind das eigene Risikoverständnis und die eigene Art der Risikoidentifikation und -bewältigung gefragt. Der Risikomanagement Audit bietet der Unternehmensführung ein normiertes Instrument und eine optimale Basis bei der systematischen Erschliessung der eigenen Risikosituation sowie bei der (Weiter-) Entwicklung eines eigenen Risikomanagements. Er ist zur Nutzung im Rahmen einer unternehmerischen Selbstbestimmung gedacht, kann jedoch zusätzlich auch als eine geeignete Grundlage für interne Bildungs- und Schulungszwecke dienen. 10 Vgl. auch U. Lehner, S Vgl. Kendall, S.175

7 Der Risikomanagement Audit Seite 7 Literaturverzeichnis Auswirkungen des KonTraG auf Rechnungslegung und Prüfung: Vorträge und Diskussionen zum 14. Münsterischen Tagesgespräch des Münsteraner Gesprächskreises Rechnungslegung und Prüfung e.v. am 8. Mai Baetge, J. (Hrsg.), IDW-Verlag Düsseldorf 1999 Bieta, Volker; Kirchhoff, Johannes; Siebe, Wilfried; Walter, Norbert: Szenarienplanung im Risikomanagement: mit der Spieltheorie die Risiken der Zukunft erfolgreich steuern. Weinheim: Wiley- VCH-Verlag, 2004 Dembo, R./Freeman, A. (1998): Die Revolution des finanziellen Riskmanagements: Gesetze, Regeln, Instrumente. Gerling Akademie Verlag, München 1998 Eggemann, G./Konradt, Th. (2000): Risikomanagement nach KonTraG aus dem Blickwinkel des Wirtschaftsprüfers. In: Betriebs-Berater Heft 10, , Bilanzrecht und Wirtschaftsprüfung, S Frenkel, Michael (Hrsg.): Risk management: challenge and opportunity; with 125 tables. Berlin [u.a.]: Springer, 2005 Gleißner, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen: Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Managemens. Vahlen Verlag, 2.Auflage, 7.April 2011 Gleißner, Werner; Meier, Gu nter (Hrsg.): Wertorientiertes Risiko-Management fu r Industrie und Handel: Methoden, Fallbeispiele, Checklisten. Wiesbaden: Gabler 2001 Gerling, R./Obermeier, O-P.(1994): Risiko-Störfall-Kommunikation. Gerling Akademie Verlag, München 1994 Hachmeister, Dirk (Hrsg.): Risikomanagement und Risikocontrolling; Wiesbaden: Gabler, 2004 Haller, M. (1986): Risiko-Management Eckpunkte eines integrierten Konzepts. In: Risiko-Management, hrsg. von H. Jakob. Wiesbaden 1986, S Hinterhuber, Hans; Sauerwein, Elmar; Fohler-Norek, Christine: Betriebliches Risikomanagement. Wien [u.a.]: Verlag Österreich [u.a.], 1998 Hölscher, Reinhold; Elfgen, Ralph (Hrsg.): Herausforderung Risikomanagement. Identifikation, Bewertung und Steuerung industrieller Risiken. Wiesbaden: Gabler, 2002 Johanning, Lutz; Rudolph, Bernd: Handbuch Risikomanagement. Band 1&2 Bad Soden/Ts.: Uhlenbruch, 2000 Lehner, U. (1998): Risikomanagement Ein Gegenstand der Abschlussprüfung. In: Auswirkungen des KonTraG auf Rechnungslegung und Prüfung. Baetge, J. (Hrsg.), IDW-Verlag Düsseldorf S Neubeck, Guido: Pru fung von Risikomanagementsystemen. Schriftenreihe: Hochschulschriften zur Wirtschaftspru fung. Hochschulschrift: Zugl.: Wuppertal, Univ., Diss., 2003 Du sseldorf: IDW-Verlag, 2003 Romeike, Frank; Finke, Robert (Hrsg.): Erfolgsfaktor Risiko-Management, Chance fu r Industrie und Handel. Methoden, Beispiele, Checklisten. Mit CD-Rom; Wiesbaden: Gabler, 2003

8 Der Risikomanagement Audit Seite 8 Romeike, Frank: Lexikon Risiko-Management: 1000 Begriffe rund ums Risiko-Management nachschlagen, verstehen, anwenden. Weinheim: WILEY-VCH, 2004 Romeike, Frank; Hager, Peter: Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0. Methoden, Beispiele, Checklisten. Praxishandbuch für Industrie und Handel.Umsetzung, Werkzeuge, Risikobewertung. Gabler Verlag. 2.Auflage, 2009 Versteegen, Gerhard (Hrsg.): Risikomanagement in IT-Projekten: Gefahren rechtzeitig erkennen und meistern. Berlin [u.a.]: Springer, 2003

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