Studienbrief Projektmanagement im Kulturbereich Kulturmanager aus Mittel-und Osteuropa

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1 Studienbrief Kulturmanager aus Mittel-und Osteuropa Andreas Knoth, SOCIUS Organisationsberatung ggmbh Inhalt Einleitung: Was ist Projektmanagement? 1-3 A. Ziele & Planung 4-32 A.1 Inhaltliche Planung A.2 Zeitplanung A.3 Budgetplanung A.4 Evaluation B. Fundraising B.1 Förderanträge B.2 Sponsoring B.3 Finanzmanagement C. Teamarbeit C.1 Teamentwicklung C.2 Moderation C.3 Konflikte D. Marketing D.1 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit D.2 Kampagnen planen E. Vernetzung E.1 Stakeholder-Analyse E.2 Verhandlungsführung E.3 Partnernbeziehungen 0

2 Einleitung Dieser Studienbrief ist eine Praxishilfe zum Projektmanagement im Kulturbetrieb. Er richtet sich primär an Kulturmanagerinnen und manager aus den Ländern Mittel- und Osteuropas, die Vorerfahrungen im Projektmanagement besitzen und diese in Deutschland durch die praktische und theoretische Auseinandersetzung mit erprobten Handlungskonzepten festigen möchten. Der Brief ist dabei kein in sich geschlossener Text, sondern eine offene Sammlung von Werkzeugen, Hintergründen und Tipps, die durch Feedbacks und Ergänzungen weiterentwickelt werden kann und soll. Was ist Projektmanagement? Projektmanagement bezeichnet eine Sammlung von Techniken, mit denen einmalige, komplexe, zielorientierte Prozesse (kurz: Projekte ) geplant und gesteuert (kurz: gemanagt ) werden können. Projektmanagement ist nichts gänzlich Neues. So wurden der Bau der Pyramiden oder die Expeditionen der Kolonialisten sicher nicht ohne detaillierte Zeitund Ressourcenplanung und ein gewissenhaftes Controlling unternommen. Dennoch danken wir den Kollegen der NASA, die gemeinhin als Väter des Prjektmanagement gelten, dass sie dem hier vorgestellten Instrumentarium so wohlklingende Namen und stringente Formate verliehen haben. Für den Kulturbereich ist das Projektmanagement ein nützliches Handwerkszeug. Denn was der Pyramidenbau, Welt- und Weltraumexpeditionen mit der Organisation von Kulturveranstaltungen gemein haben ist die einmalige Erreichung eines festgelegten Ziels unter relativer Ressourcenlimitierung (zugegeben, die Pharaos und die NASA haben weniger Ressourcenprobleme als der klassische Kulturverein im Stadtteil). 1

3 Das Projekt-Phasenmodell Projekte durchlaufen klassischerweise eine Schrittfolge von Phasen. In der Vorprojektphase werden sie erdacht und in verschiedenen Aushandlungen in Leben gerufen. In der Defnitionsphase erfolgen die Bestimmung der Projektziele und der Auftrag an die Ausführenden. In der Planungsphase werden die Strukturen und Abläufe geplant, die die Realisierung der Projektziele erwirken sollen. In der Realisierungsphase werden die Projektaktivitäten umgesetzt und durch ein laufendes Controlling ausgerichtet. In der Abschlussphase wird das Projektergebnis übergeben, der Erfolg ausgewertet und die Projektstruktur aufgelöst. Vorprojektphase Definitionsphase Planungsphase Realisierungsphase Abschlussphase Projektstart Projektauftrag Genehmigung Projektziel realisiert Projektende Projekte im Kulturbereich haben in der Regel eine vergleichsweise kurze Realisierungsphase. Als Spitze des Eisbergs ist sie für den aussenstehenden Betrachter meist das einzig sichtbare, während der wesentlich größere Sockel an Vor- und Nachbereitung weitgehend verborgen bleibt. Für ein Festival von einer Woche arbeitet ein Team ein ganzes Jahr. Ein literarischer Abend von drei Stunden braucht bis zu drei Monate Vorbereitung usw. Wichtig ist dabei auch die Erkenntnis, dass mit der Realisierung das Projekt keineswegs vorbei ist. Auch und besonders die Nachbereitung Abbau, Abschluss im Team, Berichte, Abrechnung, Nachkontakt mit Partnern und Förderern etc nimmt einen nicht unerheblichen Teil der Projektarbeit ein, der gerne vergessen wird. 2

4 Das Vier Märkte Modell Der Markt -Begriff löst im gemeinnützigen Bereich regelmäßig Unbehagen aus. Ein Kulturprojekt als Konkurrent auf verschiedenen Märkten zu analysieren, soll dabei weniger der Kommerzialisierung der Kunst Vorschub leisten, als vielmehr das Verständnis dafür schärfen, dass auch die Produktion von Kultur Angebot und Nachfragemechanismen unterliegt. So konkurriert ein kulturelles Projekt etwa auf dem Markt der Geldgeber um Projektmittel und Sponsorings, auf dem Partnermarkt um attraktive Kooperationsangebote, auf dem Besuchermarkt um interessiertes (u.u. auch zahlungskräftiges) Publikum und schließlich auf dem Arbeitsmarkt um kompetente Mitarbeiter und engagierte Helfer. Vier Märkte Modell Geldgeber Finanzierung Partner Vernetzung Ziele Teamentwicklung Marketing Team Besucher Modell: SOCIUS Der vorliegende Studienbrief orientiert sich an den genannten vier Märkten, in deren Zentrum die Projektziele stehen. Ihre Entwicklung und Planung in inhaltlicher, zeitlicher und finanzieller Hinsicht beschreibt Abschnitt A. Arbeitsmethoden und Konzepte zur Erschließung der vier Märkte werden in den Abschnitten B bis E behandelt. 3

5 Studienbrief Kulturmanager aus Mittel-und Osteuropa Teil A: Ziele & Planung Inhalt Einführung A.1 Inhaltliche Planung A.1.1 Projektideen Generieren A.1.2 Zielhierarchie A.1.3 SMART Regel A.1.4 LogFrame Matrix A.2 Zeitplanung A.2.1 Projektstrukturplan A.2.2 Definition von Arbeitspaketen A.2.3 Vorgangsliste und Balkendiagramm A.2.4 Meilensteinplanung und Kritischer Pfad A.3 Budgetplanung A.3.1 Budgetstrategie A.3.2 Ausgaben- und Einnahmenarten A.3.3 Steuern und Abgaben A.3.4 Projektkosten Kalkulieren A.4 Evaluation A.4.1 Selbst- und Fremdevaluation A.4.2 Formative und Summative Evaluation A.4.3 Methoden der Datenerhebung A.4.4 Evaluation im Kulturbetrieb Einführung In diesem Abschnitt werden Methoden und Konzepte der Zielentwicklung und Planung vorgestellt. Es handelt sich um Handwerkszeug, das meist als erstes mit dem Begriff des Projektmanagement assoziiert wird. Zieldefinition und Planung sind dabei ohne Zweifel das Rückgrad eines jeden Projektes. Das Fleisch und Blut des Projektalltags erfordert aber nicht nur diese Planungstools, sondern vor allem Improvisations- und Verhandlungskunst um die vielfältigen ungeplanten Probleme und Hindernisse auf dem Weg zum Ziel zu meistern. Im Projektmanagement wird von einem grundlegenden Spannungsverhältnis zwischen Qualitäts-, Zeit- und 4

6 Kostenzielen ausgegangen. Die wechselseitige Abhängigkeit der drei Kategorien liegt auf der Hand: Soll ein Projektergebnis umfangreicher werden, vergrößern sich auch Dauer und/oder Kosten des Projektes. Andersherum läßt sich ein Zeitverzug im Projektplan durch Abstriche bei der Qualität (z.b. Projektumfang oder Ausstattung werden verringert) oder durch eine Ausweitung des Budgets (z.b. durch Inanspruchnahme zusätzlicher Dienstleister) ausgleichen. Um solche Abwägungen bewusst treffen zu können, müssen Ziele für das Projekt in allen drei Dimensionen im Voraus klar definiert werden: Inhaltlich, zeitlich und finanziell. Ziele erleichtern die Arbeit, weil sie Orientierung geben Strukturen schaffen helfen, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen Kraft und Zeit einsparen Ergebniskontrolle schaffen (nach Kraft und Prell 2005) A.1 Inhaltliche Planung A.1.1 Projektideen Generieren Projekte entstehen auf unterschiedlichste Art und Weise. Neben der Projekt-Entwicklung aus dem Bauch des Teams heraus können sie dabei auch von aussen inspiriert sein. Das Vier- Märkte Modell (siehe Einleitung) bietet hierfür einen guten Analyse-Rahmen: - Impuls Team: Im klassischen Fall entwickelt ein kleiner Kern von Initiatoren (ein, zwei oder drei Personen) eine Projektidee, stellt diese möglichen Mitstreitern vor, stößt dabei auf mehr oder weniger Resonanz und bringt das inhaltliche Konzept entsprechend kooperativ im Team oder im kleinen Kreis zur Reife. Meistens werden die usprünglichen Ideen in diesem Prozess modifiziert, neu formatiert oder auf ein realistisches Profil getrimmt. Die persönliche Begeisterung und das Interesse an der Projektidee ist ein zentraler Prüfstein für das Verfolgen einer Projektidee, allerdings kein hinreichendes Kriterium für ihren Erfolg. Viele Projektideen versanden, wenn der Funke in der Kommunikation mit Partnern nicht überspringt, oder wenn die Projekt-Pioniere zu unflexibel mit ihrer Idee umgehen, um attraktive Kooperationsflächen zu bieten. - Impuls Geldgeber: Projekte entstehen mitunter aus einer Gelegenheitsstruktur heraus: Der Senat schreibt Gelder für interkulturelle Projekte mit der Partnerstadt aus, eine Stiftung fördert literarischen Austausch mit den Visegrad-Ländern, die EU fördert Projekte im Übersetzungsbereich In dem Maße wie Kultureinrichtungen sich nicht mehr über institutionelle Förderungen finanzieren können, wird für ihr Überleben die Jagd auf Projekte zur Querfinanzierung der Overheads (Personalstamm, Infrastruktur, Verwaltungsapparat) wichtig, auch wenn diese Projekte unter Umständen nicht mehr zu ihrem Kerngeschäft gehören. Der Prüfstein Finanzierbarkeit ist wichtig, um bei der Projektentwicklung keine Luftschlösser zu bauen; dennoch sollten Träger es vermeiden, ihr Mäntelchen einfach nur nach dem Förder-Wind zu hängen und sich in Projekte zu verstricken, die sie von ihrer Mission ablenken. 5

7 - Impuls Partner: Eine Projektidee entsteht oft auch aus dem Kontakt zwischen Partnern, seien es Institutionen, die lokal kooperieren, oder in transnationalen Projektkonsortien assoziiert sind. In der Praxis sind dabei Schein-Ehen ein häufiges Phänomen - Kooperationen, die nur auf dem Papier bestehen, um die Fördervorgabe der Transnationalität (v.a. bei Europäischen Geldern) oder Interdisziplinarität zu erfüllen. Dennoch ist das Potential einer Projektidee mit gegenseitigem Nutzen und kooperativer Entwicklung der Partner ein mächtiger Erfolgsfaktor. - Impuls Nutzer: Eine Projektidee kann sich schließlich auch aus einem diagnostizierten Bedarf heraus entwickeln. Gerade im Soziokultur-Bereich ist dieser Entstehungsweg häufig, ein auf Bedarfsanalysen aufgebautes Jazz-Konzert ist dagegen eher die Seltenheit. In der Projektentwicklung sollte die Frage, ob eine Kulturveranstaltung auf Bedarf bzw. Nachfrage trifft (ob also Publikum zu erwarten ist), dennoch eine zentrale Rolle spielen. Die genannten Prüfsteine Eigeninteresse, Finanzierbarkeit, Partnerinteresse und Bedarf müssen nicht alle in gleichem Maße erfüllt sein. Zumindest zwei der vier Felder sollten aber in der Überprüfung eine klar positive Bilanz aufweisen, um eine Projektidee in den weiteren Planungsprozess zu heben. Im Folgenden ein paar Klassiker und Tips im Umgang mit ihnen: Finanzierbarkeit Partnerinteresse Finanzierbarkeit Partnerinteresse Finanzierbarkeit Partnerinteresse Eigeninteresse Bedarf Nachfrage Eigeninteresse Bedarf Nachfrage Eigeninteresse Bedarf Nachfrage Theoretisches Projekt Hedonistisches Projekt Pragmatisches Projekt Man müsste mal - Man kann alles mögliche, Wenn erstmal das Geld Ziele, hinter denen wenn man wirklich will da ist, kommt die niemand steht, sind Allein kreativ sein ist noch Kreativität von selbst nichts wert, auch wenn ganz lustig. Aber die Mühen Vorsicht vor Verzettelung sie auf Bedarf gründen. der Ebene brauchen Partner. mit fremden Projekten Finanzierbarkeit Partnerinteresse Finanzierbarkeit Partnerinteresse Finanzierbarkeit Partnerinteresse Eigeninteresse Bedarf Nachfrage Eigeninteresse Bedarf Nachfrage Eigeninteresse Bedarf Nachfrage Grass-Roots Projekt Unausweichliches Projekt Top Down Projekt Finanzierung macht die Dinge Wenn das Projekt so toll Bedarf spielt keine Rolle einfacher, aber auch ohne Geld ist, sollen es doch andere machen. in der Kunst läßt sich läßt sich viel bewegen. Ansonsten läßt sich daraus diese Position vertreten Das kann ein super Projekt vielleicht ein vernünftig. im Kulturmanagement mit langen Partnerschaften werden bezahlter Job basteln eher nicht. Die Zieldefinition kann in unterschiedlicher Detailtiefe vorgenommen werden, je nachdem, wie umfangreich und komplex das Projekt ist. Für kleinere Projekte reicht unter Umständen ein klar formuliertes Projektziel aus. Bei größeren Projekten bieten sich eine Differenzierung der Zielebenen sowie eine Definition von Kriterien und Indikatoren zur Überprüfung der Ziele an. 6

8 Künstlerische Konzeption von Kulturprojekten Themenfestlegung nach Passung mit ausgewählten Künstlern Induktion Bereich Leitfrage Beispiel Persönliche Motivation Warum mache ich das Projekt? Lernen, Geld verdienen, Selbstverwirklichung, politischer Anspruch Projektziel Was soll das Projekt bewirken? Fokus / Thema Welche Phänomene stellt das Projekt in den Mittelpunkt? Format Künstler / Werke In welcher Veranstaltungsform vermittelt das Projekt seine Inhalte? Wen/was präsentiert das Projekt?... Bilden, Aufklären, Personen in Kontakt bringen, Gesellschaft verändern,... Oppositionskultur im Kaukasus, Zentrum und Peripherie in MOE, Körperkult im zeitgenössischen russischen Kino... Filmfestival, Ausstellung im öffentlichen Raum, Workshop für Profis... Künstler X, Gruppe Y, Werk Z... Deduktion Kuratierung nach festgelegtem Thema Programm Wie präsentiert das Projekt die Werke? Kombination- Rahmung-Ablauf 7

9 A.1.2 Zielhierarchie Ein immer wieder heikler Punkt bei der Zielplanung ist die saubere Sortierung der Zielebenen, bzw. die Trennung von Mittel und Zweck. Eine dreistufige Ausdifferenzierung nach übergeordneten (langfristigeren) und konkreteren (kurzfristigeren) Zielen findet sich im Konzept der Zielhierarchie - Oberziel (auch Globalziel oder Mission): welchen langfristigen Zweck unterstützt das Projekt? - Projektziel(e) (auch Projektgesamtziel): Welche messbaren mittelfristigen Ergebnisse sollen mit dem Projekt erreicht werden? - Operative Ziele (auch Aktivitäten oder Maßnahmen): Welche Arbeitsschritte müssen umgesetzt werden, um die übergeordneten Ziele zu erreichen? langfristig Wie? Oberziel Projektziel(e) Operative Ziele Wozu? kurzfristig Beispiel Zielhierarchie: Estnische Kulturwoche Kiel Oberziel Zeitgenössische Kultur aus Estland wird in Deutschland bekannt gemacht Projektziel Neue estnische Musik, Filme und Literatur werden im Rahmen kultureller Veranstaltungsreihen im Frühjahr 2006 einem möglichst breiten Publikum in Kiel vorgestellt Operative Ziele Repräsentative Eröffnungsgala Mitte Mai Konzerte im Stadtzentrum (je min 300 Besucher) 10 dezentrale Filmveranstaltungen (je min 50 Gäste) Lesung und Podiumsdiskussion mit estnischen und deutschen Literat/innen zum Abschluss (nach 5 Tagen) Achtung: Formate sind keine Ziele sondern Umsetzungsformen, zu denen immer auch Alternativn gedacht werden müssen. So ist etwa das Format Ausstellung in Gallerie nicht zielführend, wenn das Oberziel die Veränderung des öffentlichen Bewußtseins ist (Gallerien haben nur einen sehr beschränkten Öffentlichkeitseffekt). Hier wäre eher etwa das Format Installation im Öffentlichen Raum angebracht. Dennoch sind Formatideen im Kulturbetrieb oft Ausgangspunkt der Initiierung von Projekten, da sie näher mit dem künstlerischen Ausdruck verbunden sind als Bedarfs- oder Problemanalysen. 8

10 A.1.3 SMART Regel Auf der Projekt- und operativen Ebene sollten Ziele die SMART Bedingungen erfüllen. Gemäß dieser Regel sind gute Ziele: - S-pezifisch (nicht allgemein) - M-essbar (nicht unscharf) - A-ttraktiv (nicht kraftlos) - R-ealistisch (nicht utopisch) - T-erminiert (nicht ausufernd) Beispiel für Projektzieldefinitionen Nicht SMART: Das Projekt soll Völkerverständigung und künstlerische Kooperation zwischen West- und Osteuropa durch Künstleraustausch stärken. SMART: Es findet eine Begegnung zwischen 10 jungen Künstler/innen aus Deutschland und Polen statt, in dessen Rahmen eine je dreimonatige künstlerische Zusammenarbeit in Berlin und Krakau realisiert wird. A.1.4 LogFrame Ein hilfreiches formales Zielplanungsmodell ist die LogFrame Matrix. Sie hat sich v.a. bei größeren Projekten (z.b. im Rahmen der internationalen Entwicklungszusammenarbeit und bei von der Europäischen Kommission geförderten Projekten) als Zielplanungsinstrument durchgesetzt. Die LogFrame Matrix unterscheidet vier Zielebenen, für die jeweils Indikatoren und Überprüfungswege benannt werden. Zudem benennt sie systematisch Vorbedingungen, die erfüllt sein müssen, um die Zielerreichung auf der jeweiligen Stufe zu ermöglichen. Generelle Zielsetzung / Oberziel Projekt- / Programmziel Interventionslogik Überprüfbare Indikatoren Quellen für Überprüfung Annahmen Ergebnisse/ Resultate Maßnahmen/ Aktivitäten Vorbedingungen Eine Log Frame Matrix läßt sich in zwei Logiken lesen: Die vertikale Logik der Matrix spiegelt die oben eingeführte Ziele-Hierarchie wieder. Hier wird (unter Hinzunahme des Punktes Ergebnisse / Resultate ) das Oberziel mit jeder darunterliegenden Zeile konkretisiert. Während die Projektplanung in der Regel nach diesem Schema top-down erfolgt (wie lassen sich Oberziele in Unterziele und Aktivitäten runterbrechen?), verläuft die 9

11 Projektumsetzung nach dem bottom-up Prinzip (wie führen Aktivitäten und Unterziele zur Erfüllung der Oberziele?). Die horizontale Logik der LogFrame besteht aus Indikatoren und Datenquellen zur Messung der einzelnen Ziel-Dimensionen sowie aus den wesentlichen externen Faktoren (Annahmen und Vorbedingungen), die den Projekterfolg beeinflussen können. Die horizontale Logik ist insbesondere für die spätere Evaluation des Projektes wichtig und liefert dazu eine gute Vorarbeit. Beispiel für eine ausgefüllt LogFrame Matrix (Teilstück): Albanien Landesprogramm (Vollständige Tabelle unter LogFrame: Promotion of Cultural Rights in Turkey, ec.europa.eu/enlargement/fiche_projet/document/tr% %20cultural%20rights.pdf 10

12 A.2 Zeitplanung Zeitplanungsmethoden bilden das Herzstück des Projektmanagement-Instrumentariums. Je nach Umfang und Komplexität des Projektes bieten sich verschieden aufwändige Zeitplanungsmethoden an. Es sollte dabei nicht mit Kanonen auf Spatzen geschossen werden, aber auch nicht unterschätzt werden, wie schnell selbst ein kleines Projekt unübersichtlich wird und aus dem Ruder laufen kann, wenn Arbeitspakete und -schritte nicht sauber geplant sind. A.2.1 Erstellung des Projektstrukturplans Der Projektstrukturplan gibt eine Übersicht über alle im Projekt zu erledigenden Aufgaben. Eine Mind-Map ist für die Erstellung dieser Übersicht ein hilfreiches Werkzeug. In der ersten Ebene werden die Arbeitsbereiche aufgetragen, die in dem Projekt anfallen. Hier kann etwa nach inhaltlicher Programmgestaltung und organisatorischen Tätigkeiten unterschieden werden, oder es können einzelne Sparten eines interdisziplinären Events aufgetragen werden. Jeder Arbeitsbereich wird darufhin in einzelne Arbeitsschritte ( Arbeitspakete ) konkretisiert. A.2.2 Definition der Arbeitspakete Bei der Definition der Arbeitspakete wird jeder einzelne Arbeitsschritt in Bezug auf sein Ziel/Ergebnis, den Zeit- und Budgetaufwand und den Personalbedarf/Verantwortlichkeiten konkretisiert. Bei Projekten mit Kern und Peripherie-Beteiligung (etwa Ehrenamtlichen oder Teilzeit-Engagierten) ist diese Definition der Arbeitspakete eine gute Voraussetzung für die transparente Delegation von Aufgaben. AP 006 Ziel: Recherche möglicher Förderer Verantwortung: H. Mayer Arbeitsaufwand: 14 Tage Sachkosten: keine Dauer: Inhalt / Ergebnisse: 30 Förderer mit Profil und Ansprechpartner identifiziert 11

13 A.2.3 Balkendiagramm Das Balkendiagramm ( Gantt Chart ) ist eine tabellarische Visualisierung des geplanten Projektablaufs. Es basiert auf einer Analyse der Arbeitspakete und zeigt die innere Abhängigkeit der Schrittfolge. Es kann einfach als Tabelle in Word oder Excel, oder aber mit spezieller Projektmanagement Software erstellt werden. Wichtig ist der passende Maßstab, also eine Auflösung, die ein detailliertes Controlling erlaubt, ohne dabei unüberischtlich zu sein. Ein gut dimensioniertes Balkendiagramm macht das Projekt auf einen Blick erfahrbar. Aktivität Konzeptentwicklung. Partnerakquise Konzeptfinalisierung Kuratierung. Budgetplanung. Förderrecherche. Materialsammlung Verantwortlich A.K M.J F.K. A.K. / F.K. M.J. S.F. A.K. Eine kostenlose Software zur Erstellung von Balkendiagrammen ist Gantt Project (www.ganttproject.biz). Die Standardvariante der Projektmanagement Software von Microsoft ist MS Project. Das Programm umfasst auch umfangreiche Ressourcenplanungs- und Controlling-Tools. Es ist allerdings nicht billig (ca. 700 ) und für einfache Projekte im Prinzip überdimensioniert. 12

14 August September ID Task Name Duration Start Finish Bedarfsklärung 4 wks Tue Mon Bewohner/innen 4 wks Tue Mon Design 1 wk Tue Mon Erhebung 2 wks Tue Mon Auswertung 1 wk Tue Mon Tutor/innen 3 wks Tue Mon Design 1 wk Tue Mon Erhebung 1 wk Tue Mon Auswertung 1 wk Tue Mon Rahmenklärung 2 wks Tue Mon Institutioneller Rahmen 1 wk Tue Mon Gespräch SW Leitung 1 wk Tue Mon Rechtsberatung 1 wk Tue Mon Best Practices 2 wks Tue Mon SW A 1 wk Tue Mon SW B 1 wk Tue Mon SW C 1 wk Tue Mon Auswertung 1 wk Tue Mon Programmerarbeitung 4 wks Tue Mon Arbeitsphase1 2 wks Tue Mon Zwischenergebnis Testen 0 wks Mon Mon Arbeitsphase 2 2 wks Tue Mon Verabschiedung Klausur 0 wks Mon Mon A.2.4 Meilensteinplanung und Kritischer Pfad Meilensteine sind Prüfpunkte im Projektverlauf, die den Abschluss einer Projektetappe kennzeichnen. Mögliche Meilensteine können u.a. Zwischenberichte, Klausurtagungen, Auftakt- und Abschlussveranstlaltungen sein. Es ist sinnvoll, im Projektverlauf solche Wegpunkte zu markieren, um regelmäßig und frühzeitig Ausgleichsentscheidungen über Abweichungen von der inhaltlichen, zeitlichen oder finanziellen Planung vorzunehmen. Der Kritische Pfad ist eine Abfolge von Arbeitspaketen, deren Bearbeitungs-Ende nicht verschoben werden kann, ohne den gesetzten Projekt-Endtermin zu verzögern. Er markiert also eine Kette von Aktivitäten, zwischen denen keine Pufferzeiten liegen (im MS Project Beispiel die Kette 3,4,5,20,21,22,23). Die Arbeitspakete des Kritischen Pfades sollten bei der Ressourcen- und Risikoplanung prioritär behandelt werden (ein wenig mehr Budget einplanen, um die Flyer ggf. auch mit dem Taxi abholen zu können, das zuverlässigste Teammitglied auf eine kritische Aufgabe ansetzen, ein neues technisches Gerät vor dem Einsatz testen etc.). 13

15 Beispiel: Ablaufplan goeast Festival 14

16 15

17 A.3 Budgetplanung A.3.1 Budgetstrategie Allgemein sind bei der Budgetierung folgende Punkte zu beachten: - Gemein- und Projektkosten: Insitutionelle Förderungen werden im Kulturbetrieb mehr und mehr zur Ausnahme. Es ist daher notwendig, anteilige Overheadkosten (also Kosten für die Infrastruktur und Verwaltung des Projektträgers) in Projektbudgets einzuplanen. Teilweise kann dies als Verwaltungspauschale mit einem bestimmten Prozentsatz vom Projektbudget kalkuliert werden (üblich sind 7%), oft muss es aber auch im Budget eingebettet werden. In diesem Zusammenhang können z.b. feste Personalkosten der Mitarbeiter des Trägers in Tagessätze aufgeschlüsselt oder Büromieten anteilig in Nutzungstagen für das Projekt angerechnet werden. - Interne und externe Budgets: Die meisten Förderer haben Förderbedingungen, die den Zuwendungsempfängern eine weniger flexible Handhabe der Mittel erlauben, als dies die Realität des Kulturbetriebs wünschen läßt. Fast jede Budgetierung ist dabei ein Abschätzen einer noch nicht 100%igen Klarheit der Bedingungen und jede Abrechnung ein Hinbiegen einer nicht 100%igen Übereinstimmung von Plan und Wirklichkeit. Viele Träger haben daher interne Budgets (die nur für das Kernteam des Projekts einsichtig sind) und externe Budgets (die den Förderern vermittelt werden). So verbreitet diese Praxis ist, sollte doch bei der Budetierung versucht werden, die Divergenz von intern und externen Zahlen zu minimieren. Die Erfahrung zeigt, dass Budgettransparenz im Endeffekt viel Kopfschmerzen ersparen kann. - XS XL Versionen: Fundraising ist niemals eine sichere Sache. Von 10 Anträgen kommt im Schnitt einer durch. Es ist daher wichtig, in der Budgetplanung auch eine Minimalvariante zu definieren. Diese beschreibt, wie das Projekt im Kern auch mit minimalen Mitteln durchgeführt werden kann und wo nach unten hin die Grenze der Durchführbarkeit liegt (worst-case Szenario). Das Optimum der Finanzierung kann dann in einem Ziel- oder best case -Szenario definiert werden. Szenario Planung sollte aber nicht nur auf der Ausgabenseite erfolgen, sondern auch in der Einnahmenplanung angewandt werden. Hier ist es wichtig, alle möglichen Finanzierungsquellen zu erfassen (um eine Veranstaltung nicht von vornherein defensiv zu planen), Einnahmen aber stets konservativ zu rechnen, um nicht am Ende im Minus zu landen. Szenario Technik Die Szenario Technik ist eine Planungsmethode, mit deren Hilfe Entwicklungen in einem bestimmten Problembereich prognostiziert und mögliche Zukünfte des Problems analysiert t0 t1 t2 t3 Gegen- kurz mittel lang Wart fristig fristig fristig best case Trend worst case werden können. Die Methode wird in den meisten Großunternehmen zur strategischen Planung eingesetzt, kann aber auch bei der Finanzierungsplanung eines Projektes als Entscheidungshilfe dienen und ist nützlich, um Handlungsalternativen zu entwickeln und zu bewerten. Eine Grundfigur der Technik ist der Szenario Trichter, der aus dem best case Szenario (der bestmögliche Zukunftsfall), dem worst case 16

18 Szenario (der schlechtestmögliche Zukunftsfall) und dem Trendszenario (der derzeit wahrscheinlichste Zukunftsfall) gebildet wird. Der Trichter spannt sich von der Gegenwart über unterschiedliche Zeithorizonte in die Zukunft auf. Die Horizonte können dabei als Controlling-Punkte zur Kurskorrektur unerwünschter Entwicklungen markiert werden. Eine einfache Form der Technik, die sich für Probleme geringerer Komplexität eignet, vollzieht die Entwicklung der Szenarien und Strategien in vier Planungsschritten: Problembeschreibung Zunächst wird der Problembereich beschrieben, der zur Bearbeitung der aktuellen strategischen Fragestellung analysiert werden soll. Bei Geschäftsgründungen zielt die Fragestellung in der Regel auf die optimale Gründungsstrategie, ebenso lässt sich aber auch die allgemeine finanzielle Situation eines Trägers oder der finanzielle Erfolg eines Projektes analysieren. Beispiel: Der Kulturverein Corso e.v. veranstaltet ein einwöchiges Musikfestival und muss hierfür entscheiden, in welcher Höhe er finanzielle Verpflichtungen in der Programmgestaltung und Vorbereitung eingehen soll. Als Grundlage dieser Entscheidung brauchen die Organisatoren eine Prognose des wirtschaftlichen Erfolgs des Festivals. Einflussanalyse In einem zweiten Schritt werden die Einflussfaktoren (Deskriptoren) bestimmt, die auf das Problem unmittelbar einwirken. Aus einer Brainstorming Liste werden die wichtigsten Faktoren ausgewählt und in ihrem Wirkzusammenhang dargestellt. Je nach Komplexität des Problems können hier 3 bis 30 Faktoren für die weitere Analyse gewählt werden. Für jeden Faktor werden schließlich die möglichen Entwicklungen bestimmt (z.b. als Minimum-, Medium- und Maximum-Ausprägung). Beispiel: Der wirtschaftliche Erfolg des Festivals hängt auf der Einnahmenseite von den erhaltenen Förderungen und den Umsatzerlösen aus Türeinnahmen und Getränkeverkauf ab, die sich vor allem aus den Besucherzahlen herleiten. Da die Hälfte der Veranstaltungen Open Air stattfindet, ist die Besucherzahl neben dem Marketing stark vom Wetter abhängig. Auf der Ausgabenseite hängt das Ergebnis in erster Linie vom Programmumfang ab, der sich aus dem Förderbudget und den kalkulierten Umsatzerlösen ergibt. Aus Vorgesprächen mit den Förderern schließt der Verein, dass das minimale, ein mittleres und das maximal zu erwartende Ergebnis an Fördermitteln sind. Aus vergleichbaren früheren Veranstaltungen leiten die Organisatoren her, dass insgesamt minimal 500, eher jedoch 1000 bis maximal 1500 Besucher zu den Veranstaltungen zu erwarten sind, was Umsatzerlöse von (min), (med) bzw (max) erwarten läßt. Entwicklung des Szenario-Trichters Aus der Kombination möglicher Ausprägungen der Einflussfaktoren werden nun ganzheitliche Zukunftsbilder erstellt. Hierfür wird zunächst das Trend-Szenario entwickelt, das auf der Kombination von Faktorenausprägungen beruht, die als realistisch angenommen werden, weil sie bestehende Trends fortzeichnen. Um das Trend-Szenario herum werden die Extrem- Szenarien entwickelt. Für das worst-case Szenario werden die Faktoren in ihrer schlechtestmöglichen Ausprägung, für das best-case Szenario in ihrer optimalen Ausprägung kombiniert. Darüber hinaus können auch noch weitere relevante Szenarien innerhalb des Trichters analysiert werden. Die ausgewählten Szenarien werden nun ausgekleidet und auf ihre Konsistenz geprüft. 17

19 Beispiel: Das Trendszenario weist Einnahmen von auf. Diese ergeben sich je zur Hälfte aus den erwarteten Förderungen und Umsatzerlösen des Festivals. Das worst-case Szenario bringt dagegen lediglich Einnahmen von Dieser Fall würde beispielsweise bei einer Haushaltssperre der öffentlichen Geldgeber und bei gleichzeitigem schlechten Wetter und schlechter Werbung auftreten. Im best-case Szenario kämen zusammen. Dieser Fall würde eintreten, wenn alle Förderanträge bewilligt würden, und wenn eine erfolgreiche Werbung mit gutem Wetter zusammenfiele. Best- und worst-case Szenario sind insofern konsistent, als die Höhe der Fördermittel die Qualität des Programms sowie die Höhe des möglichen Werbebudgets und damit die Besucherzahlen beeinflusst. Die Analyse der Cross-Over Szenarien ergibt, dass geringe Fördersummen gepaart mit hohen Umsatzerlösen schlechter planbar, dafür aber flexibler handhabbar sind als hohe Fördersummen gepaart mit geringen Umsätzen. Strategie-Entwicklung Ausgehend von der eingangs bestimmten Fragestellung werden nun aus den Szenarien Handlungsstrategien abgeleitet. Stabile Strategien sind solche, die für jedes Szenario vorteilhaft sind, riskante Strategien, sind solche, die auf ein bestimmtes Szenario zugeschnitten sind. Es empfiehlt sich, stabile Rahmenstrategien sofort umzusetzen und die Umsetzung riskanter Strategien so lange wie möglich herauszuzögern, um mehr Informationen über die tatsächliche Entwicklung des Problembereichs zu erhalten. Allerdings ist unternehmerisches Handeln zu einem gewissen Grade immer an riskante Strategien gebunden. Beispiel: Der Verein plant das Festival zunächst mit dem Trend-Szenario Budget-Umfang von Ein Kernbudget von 7.000, das eine Minimalversion des Programms sowie einen Stock an Werbe- und Overheadkosten finanziert, wird sofort beschlossen und freigegeben. Alle weiteren Programmelemente werden zunächst tentativ geplant, bis die Förderentscheide vorliegen. Das endgültige Budget soll bei einer Fördersumme oberhalb von den Förderbetrag plus (im Mittel erwartete Einnahmen), bei einer Fördersumme unterhalb von diesen Betrag plus (minimale Einahmenerwartung) umfassen. In letzerem Fall werden überdies die Open Air Veranstaltungen in kleinere Hallen-Spielorte verlegt, um das finanzielle Risiko des Festivals zu entschärfen. Der Verein beschließt ferner, den ehrenamtlich arbeitenden Organisatoren bei einem Gesamtergebnis von über Honorare zu zahlen. A.3.2 Ausgaben- und Einnahmenarten Bei den Ausgaben wird in Budgets grundsätzlich zwischen Personalkosten (auf Fest- oder Honorarbasis) und Sachkosten (als laufende oder einmalige Mittel) unterschieden. Folgende Kostenarten sind bei einem Kulturprojekt denkbar: 1. Personalkosten Organisation: Dienstverträge, Werkverträge, und Honorare für Hilfskräfte 2. Künstlerische Leistungen: Honorare, Gagen, Künstlersozialabgabe, Ausländersteuer, Umsatzsteuer 3. Indirekte Präsentationskosten: Urheberabgaben, Tantiemen, Verwertungsrechte, GEMA 4. Raumkosten: Miete und Nebenkosten für Veranstaltungsorte 5. Materialkosten: Verbrauchsmaterialien, Equipment- und Transportmieten 6. Reisekosten: aus dem Ausland und vor Ort 18

20 7. Bürokosten (auch Verwaltung ): Miete, Kommunikation, Einrichtung, Material, Kopien 8. Werbekosten: Druck, Honorar Grafker / Design, Webgebühren etc 9. Versicherungen: Veranstalterhaftpflicht, Künstlerverscherung 10. Sonstiges: ca 5-10% des Budgets sollten als Risiko-Reserve eingeplant werden. Nicht jeder Förderer läßt solch einen Posten im Budget zu, hier sollte in den Förderbedingungen geklärt werden, wie unvorhergesehene Ausgaben gedeckt werden können. Alternativ besteht auch die Praxis, alle einzelnen Posten im Budget um den Betrag von 5-10% zu erhöhen, um bei Mehrausgaben auf der sicheren Seite zu sein. Bei den Einnahmen werden in Förderanträgen folgende Bereiche unterschieden - Eigenmittel: Teilsumme, die der Antragsteller (bzw. seine Partner / = Gastinstitution) aus eigenen Rücklagen, selbst akquirierten Spenden oder in Form von Eigenleistungen (wie Nutzung bestehenden Personals oder Infrastruktur) einbringen - Projekteinnahmen: im Kulturbereich sind dies meist Eintrittsgelder, Teilnahmegebühren, Katalog- und CD Verkäufe, Gastronomie aber auch Werbe- und Sponsoringeinnahmen) - Zuwendungen Dritter: Mittel, die über weitere Anträge für das selbe Projekt akquriert werden (passives Sponsoring kann auch hier aufgeführt werden). - Antragssumme: Die Summe, die in dem jeweiligen Antrag vom Förderer angefragt wird. Jeder Förderer hat eine etwas andere Systematik der Budgetposten-Aufstellung. Dies kann Zeit und Nerven kosten, da es bedeutet, dass das Projekt bei verschiedenen Geldgebern in unterschiedlichen Systemen budgetiert und abgerechnet werden muss. Oft wird bei Projektanträgen ein vollständiger Projektkostenplan (als Excel-Anlage in projekteigener Systematik) und eine Kostenübersicht (tabellarisch als Teil des Antragsformulars in der Systematik des Förderers) gefordert. 19

21 Beispiel 1: Budgetplan für eine Konferenz KOSTEN Einheiten Kosten / Einheit ( ) Summe ( ) Personalkosten Projektleitung Mrs. A ,00 Mitarbeiter Mr. B ,00 Sekretärin Mrs. E ,00 Summe 7.250,00 Sachkosten Reise- und Unterkunft London-Paris TN ,00 Kommunikation Mailing , ,00 Tel, fax, 250,00 Summe 2.950,00 Subtotal ,00 Overhead/Verwaltungskosten 7% 1.516,00 Sonstiges 5% 1.083,00 Summe ,00 EINNAHMEN Einnahmen / Einheiten Einheit Summe ( ) Teilnehmergebühren ,00 Eigenmittel 2.500,00 Förderungen Dritter 6.265,00 Antragssumme 50% ,00 Summe ,00 20

22 Beispiel 2: Budgetraster im Programm Nr. Art der Einheit Anzahl der Einheiten / Einheit Kosten ( ) Eigenmittel / Eigene Leistung IfA MitOst Sponsoren bei der RBSG beantragt 1. Sachkosten Raumkosten /Miete Reisekosten Unterkunft /Verpflegung 4. Equipment Bürokosten Werbekosten Versicherung Präsentationskosten Sonstiges 9.1. Sachkosten Gesamt Personalkosten 10. Organisation Personalkosten Gesamt Gesamtkosten A.3.3 Steuern Wer in Deutschland Kulturveranstaltungen mit ausländischen Künstlern machen will, muss sich bei der Budgetierung zumindest mit zwei Steuerarten auseinandersetzen: der Künstlersteuer und der Umsatzsteuer. Künstlersteuer Die Künstlersteuer (auch Ausländersteuer ) ist eine Einkommenssteuer, die ein ausländischer Künstler auf seine in Deutschland verdienten Vergütungen leisten muss. Sie muss vom deutschen Vertragspartner (z.b. Veranstalter), der dem jeweiligen Künstler die Vergütung zahlt, einbehalten und ans Finanzamt abgeführt werden (Steuerabzugsverfahren, 50a EStG). 21

23 Branche ausländischer Steuerschuldner inländischer Haftungsschuldner Musik Instrumentalist, Sänger, Band Veranstalter, Produktionsfirma Film Regisseur, Schauspieler, Autor Produktionsfirma Kunsthandel Künstler Galerist, Kunsthändler Verlagswesen Autor, Fotograf, Grafiker Verlag Die Künstlersteuer fällt bei allen Honoraren für unterhaltende Darbietungen an. Eine Darbietung i. S. d. 50a Absatz 1 Nummer 1 EStG liegt vor, wenn etwas aufgeführt, gezeigt oder vorgeführt wird, z. B. Ausstellungen, Konzerte, Theateraufführungen, Shows, Turniere oder Wettkämpfe; (...) auch nichtöffentliche Auftritte und Studioaufnahmen für Film, Funk, Fernsehen oder zur Herstellung von Bild- und Tonträgern fallen hierunter. (...) Hingegen zählen wissenschaftliche Vorträge und Seminare nicht dazu (Bundeszentralamt für Steuern, Die Künstlersteuer beträgt (seit 2009) 15% der Bruttogage. Die Erstattung der realen Reiseund Hotelkosten ist dabei steuerfrei, alle darüber hinaus gehenden Vergütungen werden zum zu versteuernden Honorar hinzugezählt. Bei Tagegeldern (Per Diems) müssen alle Vergütungen über 24 EUR pro 24h versteuert werden. Die Steuer entfällt bei Vergütungen unter 250 EUR pro Person und Auftritt ( Milderungsregelung ). Wenn also eine vierköpfige Gruppe für zwei Auftritte 2000 EUR bekommt, fällt keine Künstlersteuer an. Zur Künstlersteuer wird jeweils 5,5% der Steuersumme als Solidaritätszuschlag zugeschlagen (entspricht 0,825% der Bruttogage). Die Künstlersteuer sollte bereits in der Verhandlung von Gagen und bei der Vertragsbildung mit Künstlern berücksichtigt werden. Zu unterscheiden ist dabei in Brutto- und Netto- Vergütungen. - Bruttovergütung: Der inländische Vertragspartner behält die Steuern von der vereinbarten Vergütung ein und zahlt dem Künstler nur die Differenz aus. - Nettovergütung: Der inländische Vertragspartner übernimmt die Steuern für den Künstler zusätzlich zum vereinbarten Honorar und zahlt die vereinbarte Summe in voller Höhe an den Künstler aus. Eine Befreiung von der Künstlersteuer ist bei Veranstaltungen, die mindestens zu einem Drittel öffentlich gefördert sind, für Ensembles und Einzelkünstler möglich. Ein entsprechender Antrag muss vor der Veranstaltung bei dem jeweils zuständigen Finanzamt gestellt werden. Für Künstler aus dem Ausland, die in Deutschland angemeldet sind und Steuern an das deutsche Finanzamt abführen, braucht keine Ausländersteuer bezahlt werden (ggf. KSK, s.u.). Doppelbesteuerungsabkommen: Doppelbesteuerungsabkommen stellen sicher, dass Einkünfte ausländischer Arbeitnehmer und Selbständiger nicht im In- und Ausland gleichzeitig (doppelt) besteuert werden. Drei Regeln sind hier zu beachten: - Einkünfte aus Darbietungen werden grundsätzlich im Land der Darbietung versteuert. - Lizenzeinkünfte werden grundsätzlich im Wohnortstaat der Künstler versteuert. - Sonstige selbständige Leistungen von Künstlern werden in der Regel (!) im Wohnortland versteuert, soweit es ein Doppelbesteuerungsabkommen gibt. 22

24 Achtung: Es gibt verschiedene Arten, wie Kulturbetriebe mit der Ausländersteuer und ihrer unterschiedlichen Handhabung der Finanzämter umgehen. Das sollte im Vorfeld mit der jeweiligen Insitution abgeklärt werden. Weitere Informationen zur Künstlersteuer unter: Abgaben an die Künstlersozialkasse (KSK) Die Künstlersozialabgabe ist für die Renten- und Krankenversicherung inländischer Künstler eingerichtet. Um diese KSK abführen zu können muss man bei der KSK gemeldet sein. Da der Veranstalter in der Regel nicht gemeldet ist, wird die KSK normalerweise vom Künstler bzw. seiner Agentur in Rechnung gestellt und selbst abgeführt. Die KSK - Abgabe beträgt derzeit 5,5 % von der Nettogage. Umsatzsteuer beim Engagement ausländischer Künstler Wenn ein Verein als Veranstalter im ideellen oder wirtschaftlichen Bereich tätig ist, hat er für bestimmte Leistungen, die für ihn erbracht werden (z.b. Musikdarbietung) die Umsatzsteuer, von der dem Verein gestellten Rechnung, einzubehalten. Dies gilt auch für Vereine, die unter die so genannte Kleinunternehmerregelung fallen mit einem Umsatz unter im Vorjahr ( 19 UStG). Die Leistungen der im Ausland ansässigen Künstler unterliegen dem Abzugsverfahren, was bedeutet, dass vom Rechnungsbetrag, den der Verein zu zahlen hat, die Umsatzsteuer einzubehalten und an das Finanzamt abzuführen ist. In der Regel beträgt die abzuführende Umsatzsteuer 7 % (Ermäßigungsregelung in 12 Abs.2 Nr.7a UstG). Die Umsatzsteuerabführung muss den Künstlern bescheinigt werden. Eine Umsatzsteuerbefreiung für einzelne Künstler und Gruppen wird bei dem Finanzamt beantragt, das für den Regierungsbezirk zuständig ist, in dem der Künstler den ersten Auftritt hat. Betr.: USt-Befreiung nach 4 Nr. 20a Satz 1 Sehr geehrte/r Herr/Frau, anbei finden Sie Unterlagen zum Ensemble aus Die Gruppe wird ab Juni regelmäßig zu Konzerten in die Bundesrepublik reisen, und ich möchte Sie bitten, eine unbefristete Bescheinigung zur Vorlage beim Finanzamt auszustellen. Das Ensemble wird seinen ersten Auftritt in haben. Die Künstler erfüllen die gleichen kulturellen Aufgaben, wie die in 4 Nr. 20a Satz 1 des UStG genannten staatlichen und kommunalen Einrichtungen. Für Rückfragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Mit freundlichen Grüßen Anlage: Infos zu den Künstlern 23

25 Beispiel Berechnungstabelle Ausländersteuer Abrechnende/r Verein/Firma: für die Teilnahme an der Veranstaltung: Künstler/Sportler: Name, Vorname Anschrift: Land: Paß-Nr.: am: Ort: I. Startgeld/Antrittsgeld/Honorar 712,80 II. Siegprämie/Preisgeld 0,00 III. Fahrtkosten (über Realkosten) 0,00 IV. Verpflegungsaufwendungen (über 24Euro / Tag) 0,00 V. Übernachtungsaufwendungen (Über Kosten) 0,00 VI. Sachgeschenke 0,00 VII. Sonst. Kostenerstattung 0,00 insgesamt 712,80 zuzüglich 7% USt (soweit Unternehmer) 49,90 (Ust)Bruttobetrag 762,70 abzüglich Steuereinbehalt USt ( 13b UStG) -49,90 (Ust)Nettobetrag ("Bruttogage") 712,80 abzüglich Steuerabzug*) vom Nettobetrag ( 50a EStG) 15,00% -106,92 abzüglich Solidaritätszuschlag (5,5% vom Steuerabzugsbetrag) -5,88 Auszahlungsbetrag ("Nettogage"): 600,00 Datum Unterschrift: Bruttogage bis % pro Auftritt/ Künstler über % Netto-Brotto Kalkulator Auszahlung (Nettogage) 600 Bruttogage 712,80 davon K-Steuer+Soli 112,80 Umsatzsteuer 49,90 24

26 GEMA GEMA-Gebühren fallen für alle Veranstaltungen an, bei denen entweder Live-Musik oder Musikaufnahmen von GEMA-pflichtigen Künstlern dargeboten werden. Gema-pflichtige Musik ist fast alles, was in Deutschland auf einem Lable erscheint. Über Kooperationen mit anderen nationalen Verwertungsrechte-Agenturen schützt die GEMA allerdings auch viele Europäische und internationale Künstler. Eine Anmeldung bei der GEMA wird von den meisten Veranstaltern empfohlen, insbesondere, wenn der Träger mehr als eine Veranstaltung vor Ort durchführt. Die GEMA unternimmt selbst Nachforschungen, indem sie z.b. Pressemitteilungen oder Plakate durch ihre Außendienstmitarbeiter überprüfen lässt. Bei Fehlen einer Genehmigung wird pauschal ein Zuschlag von 100 % der Gebühr als Strafe erhoben. Um GEMA Gebühren zu sparen, gibt es die Möglichkeit, Gema-freie Musik zu spielen. Eher unbekannt ist die sogenannte GEMA-Missverhältnisklausel. Diese besagt, dass die GEMA-Lizenz 10% des "geldwerten Vorteils" einer Veranstaltung nicht übersteigen sollte. Der Geldwerte Vorteil einer Veranstaltung berechnet sich aus Ticketeinnahmen, Gastronomie- Umsatz und Sponsoring-Einnahmen. Sofern die GEMA-Rechnung 10% dieser Summe übersteigt, kann ein formloser Antrag auf Anwendung der Missverhältnissklausel zusammen mit einer Einnahmenaufstellung an die GEMA geschickt werden. Beschwerdestelle im Konfliktfall ist das Deutsche Patentamt. Antragsvorlage: An die GEMA Bezirksdirektion Sehr geehrte Damen und Herren, hiermit beantragen wir für unsere Veranstaltung am im die Anwendung der Missverhältnisklausel. Der geldwerte Vorteil der Veranstaltung ergibt sich aus folgenden Posten: - Ticketeinnahmen: - Gastronomie: - Sponsoring: Summe: Die von Ihnen gestellte Rechnung (Datum / Rechnungsnummer ) in Höhe von übersteigt 10% der genannten Summe. Wir bitten Sie daher, die Rechnung anzupassen. Zur Klärung eventueller Fragen kontaktieren Sie bitte Mit freundlichen Grüßen! 25

27 A.3.4 Projektkosten kalkulieren Die Kalkulation der Projektkosten erfordert eine eingehende Angebots-Recherche und Verhandlungen mit Künstlern, Veranstaltungsorten und Dienstleistern. Erfahrung mit vorhergehenden Projekten hilft dabei meistens, eine erste Kostenskizze anzufertigen, die eine Verhandlungsgrundlage darstellt, und mögliche Kostenüberhänge im Vorfeld zu prognostizieren. Eine einfache Möglichkeit, Kosten auf einen Blick schnell verfügbar zu haben ist der Etat-Kalkulator von CC Vision, der allerdings pro Ausgabe (halbjährlich) 39 Euro kostet. Der Prozess der Kostenkalkulation wird im Folgenden exemplarisch am Beispiel von Technikosten für ein Konzert veranschaulicht. Beispiel: Kalkulation von Technikkosten 1. Der erste Schritt bei der Kostenkalkulation für Veranstaltungstechnik ist eine Anfrage bei den Künstlern/Darbietenden nach einer Technikliste ( Tech Rider ). Diese Liste ist in der Regel eine Wunschliste und muss ggf. mit den Budgetmöglichkeiten abgeglichen werden (die meisten Rider enthalten die bestmögliche Ausstattung, Einsparungen bei einzelnen Elementen wie Monitoren oder Amp-Qualität sind meist möglich). 2. In einem zweiten Schritt sollte die Liste mit dem Veranstaltungsort abgeglichen werden. Die meisten Clubs und Theater haben eigene Bühnentechnik (die entweder extra berechnet wird oder in der Nutzung enthalten ist), oft auch günstige Beschaffungswege für fehlendes Equipment. 3. Was nicht über den Veranstaltungsort (oder weitere Partner) beschafft werden kann, muss über einen Verleih gemietet werden. Hierfür wird der um die vorhandenen Posten bereinigte Tech-Rider an bis zu 3 veschiedene Anbieter von Veranstaltungstechnik versandt. Anfragen nach Sponsorings sind hier eher selten von Erfolg gekrönt (die Nachfrage ist hier einfach zu groß), 4. Mit dem günstigsten Anbieter sollte das Angebot noch verhandelt werden Rabatte sind mit den Verleihern vor allem bei Mehrfachnutzungen verhandelbar, eigenes Abholen und Aufbau von Equipment garantiert weitere Einsparungen. Achtung: Angebote werden in der Regel ohne Mwst. abgegeben, also im Budget nochmal 19% dazurechnen! 26

28 Veranstaltungskosten im Überblick (Grobe Orientierung) Technik Soundanlage (PA) mit Kabeln für kleine 150 Räume (bis 100qm) für mittlere Räume bis 250qm 300 für große Räume 500 Mischpult 50 (24 Kanal), 100 (40 Kanal) Siderack (Effekte) Monitore 10 /Stück Backline Verstärker: /Stück Mikros DJ Equipment 50 Schlagzeug /Stück Transport & Aufbauservice Tontechniker / Abend Räumlichkeiten Saalmiete (pro Tag/Abend, incl. Haustechnik) Ca. 1 pro Besucherkapazität (für einen Club mit 250 Personen Kapazität also ca. 250 Euro) Versicherungen Veranstaltungsversicherung Ca. 0,15 Euro / Besucher (10% Selbstbeteiligung ) Künstlerversicherung (Kombination aus Reisekranken-, Privathaftpflicht- und Unfallversicherung) (Tip: auch MitOst Versicherungen prüfen!) 1,20 Euro / Person und Tag (Mindestbeitrag 10 ) Druckkosten Poster (1seitig, 4farbig, Din A3) 1000 Stück: Euro Flyer (2seitig, 4farbig, Din A8) 5000 Stück Euro Online Anbieter sind oft billiger, aber die Kommunikation ist schwierig. Einsparmöglichkeiten bei Druckkosten: - Druck in MOE ist oft günstiger als in Deutschland - Kopieren statt drucken, ein- statt mehrfarbig drucken - Postkarten und Flyer mit anderen Veranstaltern teilen (Vorder- / Rückseite) Achtung: Die meisten Angebote (etwa von Technikverleihern) werden ohne Mwst. abgegeben, also im Budget ggf. noch mal 19% dazurechnen! 27

29 A.4 Evaluation Evaluation ist das systematische Sammeln, Analysieren und Bewerten von Informationen über Aktivitäten, Eigenschaften und Ergebnisse von Projekten, Personen und Produkten. Der Fokus einer Evaluation kann auf der Überprüfung von Prozessen (Prozessevaluation) oder von Ergebnissen und Wirkungen eines Projektes (Ergebnisevaluation) liegen. Die Durchführung einer Evaluation kann unterschiedlichen Zwecken dienen: Legitimation der Verwendung öffentlicher Gelder. Im Kulturbereich haben sich in Deutschland vielerorts Kennzahlensysteme durchgesetzt, die Fördersummen etwa zu Besucherzahlen in Bezug setzen Entscheidungshilfe bezüglich Weiterführung von Projekten: Bei Anschlussfinanzierungen zu Projekten ist oft zu zeigen, wie effektiv ein Projekt war, aber auch welche Schwierigkeiten noch nicht bewältigt wurden. Verbesserung von Strategien und Massnahmen: Insbesondere im Programmmanagement werden Evaluationen häufig eingesetzt, um die Zielgenauigkeit eines Programms zu verbessern Projektsteuerung: Zwischenevaluationen können Hinweise geben, an welchen Stellen im Projekt umgesteuert werden muss Untersuchung einer wissenschaftlichen Fragestellung: Evaluationen können auch ganz andere Fragestellungen als den Projekterfolg untersuchen (z.b. die Rolle von ehrenamtlichen Mitarbeitern) Die Zielsetzung bestimmt, welche Form der Evaluation gewählt werden sollte (Selbst- oder Fremdevaluation, formative oder summative Evaluation, Planungs-, Prozess- oder Ergebnisevaluation). A.4.1 Selbst-und Fremdevaluation Die Selbstevaluation wird vom Projektteam (oder Teilen davon) selbst durchgeführt. Die Vertrautheit mit dem Projekt erlaubt ein schnelles Erfassen wichtiger Aspekte und eine zielgenaue Interpretation der Daten, die unmittelbar für die Projektsteuerung verwendet werden können. Problematisch an der Selbstevaluation ist die Verflechtung von Durchführung und Evaluation, bei der kritische Ergebnisse möglicherweise geschönt werden. Die Kosten einer Selbstevaluation liegen in der Regel bei etwa 5% der Projektkosten. Bei der Fremdevaluation wird ein Evaluationsauftrag an einen externen Evaluator vergeben. Durch die neutrale Stellung der Evaluatoren sind die Ergebnisse einer externen Evaluation in der Regel vertrauenswürdiger. Die höhere Fachkompetenz der Evluatoren macht dabei unter Umständen die geringere Feldkompetenz wett. Die Kosten einer Fremdevaluation liegen in der Regel bei etwa 10-15% der Projektkosten. Selbstevaluation in der Regel tief Fremdevaluation hoch Vorhandenes Evaluationswissen und vorhandene Evaluationserfahrung Finanzieller Ressourcenbedarf tief hoch Personeller Ressourcenbedarf hoch tief Kenntnisse des Projekts und Projektumfelds umfassend gering Gefahr der Betriebsblindheit hoch tief Kritische Selbstreflexion und Projektsteuerung förderlich wenig förderlich Neutralität der Perspektive nicht gegeben gegeben Vertrauenswürdigkeit der Ergebnisse eher tief eher hoch 28

30 Möglicher Rollenkonflikt zwischen Intervenieren und hoch Evaluieren Gefahr bei den Beteiligten und Betroffenen Angst und gering Abwehrhaltung auszulösen Quelle: Evaluationen im Projektmanagment, tief hoch Neben den beiden Reinformen finden sich häufig in der Praxis auch Mischformen zwischen Selbst- und Fremdevaluation. - Unterstützte Selbstevaluation (eine Form der Selbstevaluation mit externer Unterstützung und Beratung, bei der die Vertrauenswürdigkeit erhöht wird) und die - Unterstützte Fremdevaluation (eine kostengünstige Form der Fremdevaluation, bei der das Projektteam bestimmte Evaluationsaufgaben wie etwa Datenerhebung übernimmt. A.4.2 Formative und summative Evaluation o Formative Evaluationen werden begleitend im Projektverlauf durchgeführt. Sie dienen in erster Linie der Verbesserung des Projektes. Die Ergebnisse der Evaluation fliessen als Feedback in die Projektsteuerung. o Summative Evaluationen bewerten Prozesse und/oder Ergebnisse zum Ende eines Projektes. Sie dienen v.a. der Legitimation von Förderungen und der Entscheidung über Folgefinanzierung von Projekten. formativ Selbstevaluation Projektbeteiligte werten laufend einzelne Projektphasen aus und lassen die Erkenntnisse in die Weiterführung des Projektes einfliessen (Meilensteinsitzungen). Besondere Stärke: Das Wissen der Beteiligten wird direkt zur Steuerung und Optimierung des Projektes genutzt. summativ Bei Projektende werten Projektbeteiligte das eigene Projekt abschliessend aus. Besondere Stärke: Das Projekt wird aus der Innensicht, mit dem gesammelten Wissen und den Erfahrungen der Beteiligten, ausgiebig und systematisch reflektiert. Fremdevaluation Externe Evaluator/-innen begleiten die Projektphasen und geben die Evaluationsresultate zu bestimmten Zeitpunkten an das Projektteam weiter, damit diese laufend zur Optimierung des Projektes genutzt werden können. Besondere Stärke: Der professionelle Blick von aussen ermöglicht bereits während dem Projekt, eigene blinde Flecken zu erkennen und Erkenntnisse aus der Aussensicht zur Projektsteuerung zu nutzen. Externe Evaluator/-innen bewerten bei Projektende das Projekt abschliessend aus der Aussenperspektive. Besondere Stärke: Eine summative Fremdevaluation ermöglicht wissenschaftlich fundierte Antworten auf komplexe Fragestellungen (z.b. Wirksamkeitsanalysen, Kosten/Nutzen-Analysen, usw). Quelle: Evaluationen im Projektmanagement, 29

31 A.4.3 Methoden zur Datenerhebung Einen klaren Rahmen für die Kriterien einer Evaluation bieten die Projektziele. Wurde eine LogFrame Matrix definiert, müssen die benannten Indikatoren und Messwege nur noch abgefragt werden. Sind Ziele weniger klar operationalisiert, kann die Wahl der richtigen Indikatoren eine langwierige Aufgabe sein, die schnell mikropolitisch aufgeladen sein kann. Kriterien und Indikatoren einer Evaluation sollten in keinem Fall erst nach Projektende festgelegt werden, da dies die Ergebnisse verwischt. Folgende Methoden bieten sich für die Erhebung von Daten an. Beobachtung: Systematische Beobachtungen erfolgen in der Regel anhand eines Beobachtungsrasters. Es kann zwischen teilnehmender Beobachtung (Evaluator ist Teil des Geschehens, möglicherweise sogar verdeckt) und nicht-teilnehmender Beobachtung (Evaluator steht außerhalb) wählen. Einzelinterviews: Interviews erfordern einen relativ hohen Zeitaufwand. Standardisierte Interviews verlaufen nach einem festen Fragenkatalog. Sie eignen sich für klar umgrenzte Fragestellungen, zu denen bereits Vorwissen besteht. Nicht standardisierte Interviews haben nur einen Leitfaden, der Themen vorgibt. Sie eignet sich v.a. für die Sammlung erster Informationen und Meinungen zu einem Thema. Befragungen können Face to Face oder telefonisch erfolgen. Ein Telefoninterview sollte dabei nicht mehr als 15 Minuten dauern. Gruppeninterviews: Gruppeninterviews setzen die Sichtweisen mehrerer Gesprächspartner zueinander in Bezug. In Fokusgruppen-Interviews diskutieren mehrere Personen moderiert zu einem Thema. Schriftliche Befragung: Fragebogen sind eine kostengünstige Form der Befragung, die sich für große Befragungszahlen eignet. Die Verwendung geschlossener Fragen (Fragen mit Antwortvorgaben) erhöht dabei die Rücklaufrate und erleichtert die Auswertung. Fragebögen können auch elektronische Form haben. Ein Vorteil der elektronischen Befragung ist, dass die Möglichkeit besteht, auf die Eingaben zu reagieren und überflüssige Fragen auszublenden. Dokumentenanalyse: Konzepte, Protokolle, Briefe, Akten werden auf bestimmte Fragen oder Kriterien hin untersucht. Standardisierte Tests: Standardisierte Tests (z.b. IQ-Tests, Entwicklungs- und Reifetests, Einstellungsabfragen) sind geprüfte Instrumente, die einen Vergleich von Resultaten verschiedener Untersuchungen ermöglichen. Nachteil der Standardisierung ist die fehlende Anpassungsmöglichkeit an die eigenen Evaluationsfragen. Bei Projekten zur interkulturellen Sensibilisierung werden mitunter Tests z.b. zu Vorurteilen vor und nach der Maßnahme vorgenommen, um Veränderungen in den Einstellungen der Teilnehmenden zu evaluieren. 30

32 A.4.4 Evaluation im Kulturbetrieb Zuschauerzahlen: Besucher- und Nutzerzahlen gehören zu den wichtigsten Kriterien in der Evaluation von Kulturprojekten. Leider sagen die Zahlen nicht immer etwas über die Qualität des Kontakts aus: Ein Straßenmusiker in einer Fußgängerzone hat vielleicht mehrere Tausend Besucher am Tag, die Mehrzahl davon hat aber nur eine extrem geringe Kontaktqualität. Auslastung: Eine Sonderform der Zuschauerzahlen-Analyse bei Kulturinstitutionen ist die Auslastung von Veranstaltungen (im Theater etwa die Zahl der ausverkauften oder die der weniger als 50% ausgelasteten Veranstaltungen). Verhältnis von Aufwand und Ertrag: Eine differenziertere Meßgröße der Kulturförderung ist die Besucherzahl pro eingesetztem Euro (diese Kennzahl ließe sich als kultureller Return on Investment bezeichnen). Hiermit wird eine positive Bewertung kleiner Veranstaltungen mit geringem Budget möglich. Medienecho: Presseresonanz ist eine der zentralen qualitativen Indikatoren im Kulturbetrieb. Eine Auswertung der Ankündigungen ist dabei weniger interessant als die Frage des Medienechos und der Kritik zur durchgeführten Veranstaltung. 31

33 Literatur und Links Projektmanagement Bücher Boy, Jaques, Dudek, Christian, Kuschel, Sabine: Projektmanagement Grundlagen, Methoden, Techniken und Zusammenhänge. Gabal, Offenbach 1994 DeMarco, Tom: Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement. Hanser, München, EU YOUTH Arbeitsmaterial: Project Management T-KIT, (download unter Heche, Dirk: Praxis des Projektmanagements, Springer, Berlin 2004, Holert; Renke: Projektmanagement mit Microsoft Project. MS Press, 2003 Kerzner, Harold: Projektmanagement, Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung. Bonn, mitp-verlag, 2003, Klein, Armin: Projektmanagement für Kulturmanager, VS Verlag für Sozialwissenschaften 2004 MitOst e.v.: Europa Machen! Praxishandbuch für ehrenamtliche Projekte und Initiativen (Überarbeitete Auflage 2006) PMI (Hrsg.): PMBOK - Project Management Body of Knowledge. SOCIUS Organisationsberatung, Arbeitshilfe für die Deutsch-Tschechisch-Polnische Zusammenarbeit, (download unter Tumuscheit, Klaus D.: Überleben im Projekt, 10 Projektfallen und wie man sie umgeht, 2002, Vorarlberg, Projekthandbuch für Gemeinden (kostenlos bestellen unter Zimmermann, Jürgen; Stark, Christoph; Rieck, Julia: Projektplanung - Modelle, Methoden, Management. Springer, Berlin 2006 Kraft, D., Prell, G. (2005): Das 1x1 des deutsch-tschechischen Projektmanagements. IDOR, Marktredwitz Zeitschriften Projektmanagement aktuell (Monatszeitschrift) - Herausgeber: GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Projekt Magazin Online-Fachzeitschrift für Projektmanagement, Herausgeberin: Petra Berleb, Baaderstr. 79, München Webseiten Project Management Institute International PM Association Deutsche Gesellschaft für PM - umfangreiche PM Wissensplattform deutschsprachiges PM Portal Suchmaschine zu PM Stichworten 32

34 Studienbrief Teil B: Fundraising Inhalt B.1 Förderanträge B.1.1 Formen der Förderung B.1.2 Schritte der Antragsstellung B.1.3 Zentrale Kriterien B.1.4 Antragsgestaltung B.2 Sponsoring B.2.1 Mythos und Realität B.2.2 Formen der Unternehmenskooperation B.2.3 Sponsorenperspektive verstehen B.2.4 Schritte zum Sponsoring B.2.5 Rechtliche Grundlagen B.4 Finanzmanagement B.4.1 Grundregeln zum Finanzmanagement B.4.2 Buchhaltung B.4.3 Projektabrechnung Anhang Sponsoring Angebote Sponsoring Vertrag Ratschläge des Arbeitskreis Sponsoring Liste möglicher Sponsoren für MOE Kultur Liste öffentlicher Kulturförderprogramme In diesem Abschnitt werden die beiden wichtigsten Wege der Projektfinanzierung im Kulturbetrieb erläutert: die Finanzierung über Anträge an die öffentliche Hand und Stiftungen sowie das Sponsoring. Dieser Abschnitt ist im Vergleich zu den anderen der längste, nicht weil Geld im Zentrum der Kulturarbeit stehen sollte, sondern weil sich mit gesicherten Budgets auch die anderen Bereiche oftmals professionell aufstellen lassen (wer Geld hat, kann z.b. einen Profi für die Pressearbeit engagieren). 33

35 B.1. Förderanträge B.1.1 Formen der Förderung Die Finanzierung von Kulturprojekten und Einrichtungen erfolgt zu unterschiedlichsten Bedingungen und diese sind oft ebenso entscheidend wie das Volumen der Förderung selbst. Im Folgenden sind einige der wichtigsten Förderungsformen benannt: - Institutionelle Förderung: Eine Einrichtung erhält eine feste Summe pro Jahr zur Realisierung ihrer satzungsgemäßen Zwecke. Die Förderung ist nicht an einzelne Projekte gebunden. Diese Form der Förderung besteht im Kulturbereich sowohl bei soziokulturellen Einrichtungen (etwa Stadtteilzentren) als auch bei Hochkultur- Trägern (z.b. Konzerthäusern), wid aber immer weiter abgebaut und nur in Ausnahmefällen auf neu gegründete Insitutionen angewendet. - Projektförderung: Ein Träger wird aufgrund eines konkreten Antrages gefördert, um ein abgegrenztes Projekt ganz oder teilweise zu finanzieren. Diese Finanzierungsart überwiegt im gesamten Nonprofit Bereich und bestimmt die Trägerlandschaft. Da Overheads (Verwaltungs- und Gemeinkosten) zunehmend durch Projektbudgets finanziert werden müssen, werden Personalstellen immer weiter in projektgebundene Honorarverhältnisse umgewandelt. Insitutionelles Overhead akquiriert Projekte finanzieren Overhead Projekte Instituionelle Förderung dominant Projektförderung dominant Bei Projektförderungen kommen grundsätzlich drei Formen in Frage - Festbetragsfinanzierung: Die Fördersumme wird als Betrag festgelegt (z.b Euro). Wenn das Projekt mehr Einnahmen hat als erwartet, kann der Überschuss ggf. beim Träger verbleiben (d.h. für weitere Projekte oder Overheadkosten umgewidmet werden). Wenn das Projekt teurer wird, muss der Träger die zusätzliche Finanzierung selbst akquirieren. - Fehlbedarfsfinanzierung: Der Förderer finanziert (bis zu einer festgelegten Obergrenze) die nicht durch andere Quellen gedeckten Kosten. - Anteilsfinanzierung: Der Förderer zahlt (meist wiederum bis zu einer Obergrenze) einen bestimmten Prozentsatz der Projektkosten (z.b. 80% der förderfähigen Kosten werden übernommen, die restlichen 20% werden über andere Anträge oder Eigenmittel eingebracht). Wird das Projekt billiger, oder einzelne Posten werden nicht als förderfähig anerkannt, muss ein Teil der Fördersumme zurückgezahlt werden. Wird das Projekt teurer als geplant, kann über eine Nachverhandlung die Fördersumme ggf. auch noch erhöht werden. Darauf sollte allerdings nicht spekuliert werden. 34

36 B.1.2 Schritte beim Antragsstellen Der Weg von einer Projektidee zu ihrer erfolgreichen Finanzierung durch Projektförderungen ist oft lang und gewunden. Ein Fahrplan mit einer klaren Schrittfolge ist sinnvoll, um die Aufgaben im Blick zu behalten. Projektdefinition: Das Projekt wird entwickelt, mit Partnern abgestimmt und in Konzeptform verschriftlicht. Bei der Erstellung des Budgets wird erörtert, welche Kosten über Eigen-und Partnerleistungen oder Sachsponsoring gedeckt werden können. Zugleich wird eine konservative (minimale) Schätzung der Projekteinnahmen vorgenommen. Die restliche Summe wird - sofern keine weiteren Eigenmittel eingebracht werden können in Antragsbudgets verlagert. Stiftungs- / Fördermittelrecherche: Es werden Datenbanken und Listen nach passenden Förderern durchforstet. Der beste Startpunkt hierfür ist Eine umfassende Liste deutscher Stiftungen bietet sonst auch Für EU Programme bietet sich das Info Center unter an. Die erste Liste potentieller Förderer zur Anspache sollte mindestens 10, besser 20 Geldgeber enthalten. Bei der Recherche wird das Profil des Förderers zumindest mit folgenden Fragen fixiert: o Förderschwerpunkte o Zentrale Begriffe / Schlüsselkonzepte o Beispiele geförderter Projekte o Durchschnittliche / Maximale Fördersumme o Antragszeiten o Ansprechpartner Telefonische Sondierung: in einem ersten Anruf wird das Projekt kurz vorgestellt und generell angefragt, ob eine Förderung in Frage kommt und die Einreichung einer Projektskizze sinnvoll ist. Das Telefonat sollte durch Simulation mit einem Partner oder den sogenannten Streichholztest vorbereitet werden: Drei Sätze in denen sich der Anrufer selbst, das Projekt und das Anliegen vorstellt, müssen in der Zeit eines brennenden Streichholzes flüssig aber ohne Hektik präsentiert werden. Die Flamme erlischt dabei nach derselben Zeit wie die Aufmerksamkeit eines kalt (also ohne Vorkenntnis) kontaktierten Gesprächspartners, wenn dieser nicht durch eine überzeugende Einleitung angewärmt wird. Extrem wichtig ist bei diesem Gespräch, den Namen des Gesprächspartners und eine direkte Addresse festzuhalten, um die Projektskizze zielgenau und mit Bezugnahme auf das Telefonat veschicken zu können. Einreichung Projektskizze: Anstatt eines vollständigen Antrags ist es in der Regel sinnvoll, das Projekt zunächst in Skizzenform vorzustellen. Dies kann auf bis zu zwei Seiten erfolgen, auf denen Ziele und Aktivitäten, das Profil des Projektträgers sowie der Budgetumfang und die zu beantragende Summe zusammengefasst sind. Überarbeitung: Auf die Skizze folgt im günstigsten Fall die Einladung, einen vollständigen Antrag einzureichen. Im ungünstigsten Fall erfolgt eine sofortige Ablehnung des Projektes. Möglich ist aber auch ein Hinweis, in welche Richtung das Projekt modifiziert werden muss, um beim jeweiligen Förderer Erfolgsaussicht zu haben. Auf dieser Grundlage muss das Projektkonzept bei der Auformulierung des Antrags ggf. überarbeitet werden. 35

37 Einreichung Antrag: Die Einreichung des Antrags erfolgt meist auf dem Postweg (in Ausnahmen ist auch eine elektronische Einreichung möglich. Wichtig ist in jeden Fall die Einhaltung der Antragsfrist, die durch einen entsprechenden Poststempel belegt wird (ggf. Einschreiben nutzen). Bei elektronischen Uploads aufpassen: in den letzten 5 Minuten vor Einreichungsschluss ist der Upload von Antragsdateien auf den Server einer Stiftung oft schwierig, weil viele Antragsteller zur gleichen Zeit ihre Daten hochladen. Hier lieber etwas Zeit extra einplanen. Überarbeitung: Manche Förderer knüpfen inhaltliche Bedingungen an eine Förderung, die eine Ergänzung (bei fehlenden Inhalten) oder Redefinition (bei inhaltlichen Änderungswünschen) des Projektes notwendig machen. Bewilligung: Die Bewilligung des Projektes bedeutet noch nicht, dass bereits Gelder ausgegeben werden können. Dies kann erst ab dem im Fördervertrag festgelegten Projektstart-Termin erfolgen. Die Dauer bis zur Überweisung der Projektfördermittel variiert stark. Während viele Stiftungen relativ zügig zahlen, sind die öffentliche Hand und insbesondere die Europäische Union oft nicht so schnell. Projektdurchführung: Während der Durchführung ist vor allem eine rigide Buchhaltungspraxis anzuraten. Reisekostenabrechnungen, das Sammeln von Quittungen für kleine Organisationsposten gehen schnell unter in der Hektik eines Kulturevents. Es bietet sich in jedem Fall an, den Förderer zu wichtigen Veranstaltungen (Eröffnung, Konzert etc) einzuladen. Allgemein gilt, dass Fördergelder sparsam gemäß dem im Antrag genannten Zweck verwendet werden müssen. Abrechnung und Abschlussbericht: Die Abrechnung ist ein eigenes Thema, das hier nicht umfassend behandelt werden soll. Jeder Förderer hat seine eigenen Routinen und Richtlinien, die festlegen, wie Fördegelder abgerechnet werden sollten. Es ist sinnvoll, die Abrechnung nicht zu lange nach Projektende durchzuführen, da viele Einzelheiten später oft nicht mehr in Erinnerung sind. Bei transnationalen Projekten mit mehreren Förderern sollte beachtet werden, ob Originalbelege auch für die Eigen- und Drittmittelanteile bei einem der Förderer eingereicht werden müssen (dies ist bei öffentlichen Geldgebern oft der Fall, kann aber zu erheblichen Problemen führen, wenn die Originalbelege auch noch an zweiter Stelle eingereicht werden müssen). 36

38 Checkliste Förderbedingungen Informationen, die mit Stiftungen und öffentlichen Förderern geklärt werden sollten: - Was sind förderfähige Kosten?, also welche Kosten können beantragt werden? (Achtung: Bewirtung/Catering, insbesondere Alkohol, ist oft nicht förderfähig) - Wie hoch ist der Förderanteil, was sind die geforderten Eigenleistungen? Im öffentlichen Bereich finden sich häufig 80%-Förderungen, 20% muss der Antragsteller selbst einbringen (hier können ggf. eigene Räumlichkeiten und ehrenamtliche Leistungen als Eigenanteil angerechnet werden) - Gibt es einen maximal geförderten Personalkostenanteil? (Ggf. lassen sich in diesem Fall einzelne Personalkosten als Dienstleistungen in den Sachkosten unterbringen) - Ist eine Overheadpauschale für Verwaltungskosten des Trägers (z.b. 7%) möglich? ( Overheadkosten sind etwa Büro-, Verwaltungs- und Kommunikationskosten, die im Kontext eines Projektes anfallen, aber nicht direkt in die Projektdurchführung fließen) - Ist ein Posten Sonstiges möglich? (gängig sind 5% des Gesamtbudgets) - Wann erfolgt die Auszahlung der Fördersumme? (sofern Gelder erst nach Projektende gezahlt werden, ist eine Vorfinanzierung notwendig). - Wie bindend ist das Budget? Wie können Änderungen im Budget vorgenommen werden (oft werden bis zu 20% Budgetposten-Verschiebungen innerhalb der bestehenden Budgetkategorien toleriert). B.1.3 Zentrale Kriterien Jede Stiftung und jedes öffentliche Programm hat seine eigenen Schwerpunkte und oft auch formale Raster, nach denen Anträge bewertet werden. Dennoch gibt es gerade in der Stiftungslandschaft einige zentrale Punkte, die sich verallgemeinern lassen. Passung: Trift das Projekt den Stiftungszweck/ Förderauftrag? Die kritische Beleuchtung dieser Frage kann eine Menge Arbeit sparen. Obwohl es in Deutschland knapp Stiftungen mit den unterschiedlichsten Förderschwerpunkten gibt, richtet sich der überwiegende Teil von Anträgen aus dem Nonprofit Sektor immer noch an die 10 größten Stiftungen. Um sicherzustellen dass ein Projekt zu einer Stiftung passt, muss eine zielgenaue Recherche mit den treffenden Suchbegriffen durchgeführt werden (siehe oben). Da nicht immer jeder Topf einen Deckel hat, wird bei der Darstellung des Projektes oft ein wenig gebogen und geschminkt. Dabei spricht nichts gegen eine vorteilhafte Ausleuchtung des Projektes gegenüber einem Unterstützer. Die Wahl der jeweils passenden Schlüsselbegriffe und Kernsätze gehört zum Alltagsgeschäft. Das Passendmachen von Zielen und Inhalten nach einem Förderprogramm liegt aber oft jenseits des Ratsamen. Weder der Projektmacher noch der Förderer werden glücklich mit einem Projekt sein, das vor eine falsche Fassade gebaut ist. Innovation: Löst das Projekt modellhaft ein aktuelles Problem? Das Selbstverständnis der meisten Stiftungen ist darauf orientiert, gesellschaftliche Impulse zu setzen, und nicht etwa dauerhaft staatliches oder privates Engagement zu ersetzen. Das Innovative an einem Projekt muss daher immer in den Vordergrund 37

39 gestellt werden. Dies bedeutet nicht, dass ein Projekt, dessen einjährige Anschubfinanzierung ausgelaufen ist, keine Chance auf neue Fördermittel hat. Es muss nur eben nur das zweite Jahr als neue Phase konzipieren, in der neue Modelle erprobt und neue Erfahrungen dokumentiert werden. Eine reine Folgefinanzierung ist eher unwahrscheinlich. Nachhaltigkeit: Ist die Anschlussperspektive geklärt? Wer Impulse setzt, will sicher gehen, dass diese weitergetragen und mit Energie versorgt werden. Die Nachhaltigkeit von Projekten ist daher ein ebenso wichtiges Thema wie die Innovation. Nachhaltig im besten Sinne ist ein Projekt, das als Teil seiner Implementierung eine Folgefinanzierung bereits akquirieren kann. Dies kann durch die Erwirtschaftung eigener Einnahmen durch Mitgliederbeiträge oder Geschäftsbetriebe oder aber durch finanzielle Zusicherungen von anderer Stelle erreicht und entsprechend dargestellt werden. Kompetenz: Hat der Antragsteller das Zeug zur Projektdurchführung? Es liegt auf der Hand, dass ein Projektträger, der ein interkulturelles Projekt durchführt, interkulturelle Erfahrungen haben sollte und dass ein Millionen-Projekt optimal von einem Träger durchgeführt werden sollte, der ein wenig Geld auf dem Konto hat, um Cash Flow Probleme auszugleichen. Die Darstellung vorhandener Kompetenz ist dabei nicht so schwer. Schwieriger ist es, in eine neue Nische vorzudringen und frühere Projekte und bestehende Profile so elegant auszuwerten, dass ein Bezug zum geplanten Vorhaben entsteht. Handelt es sich um eine Neugründung ohne Track Record, also ohne bisherige Projektgeschichte, kann dabei mitunter auch die Erwähnung der individuellen Erfahrungen der Projektverantwortlichen überzeugen. Solidität: Sind Eigenanteil und Co-Finanzierung gesichert? Wer hat, dem wird gegeben dieser Ausspruch trifft leider auch für den Bereich der zivilgesellschaftlichen Kapitalmärkte zu. Einen 20%igen Eigenanteil nachzuweisen ist bei einer Fördersumme von Euro nicht so schwer. Bei einem EU Projekt von Euro wird die Sache schon komplizierter, zudem hier auch die Anrechnung von Eigenleistungen oft scharf reglementiert ist. Eine Finanzierung zu erhalten, ohne bereits eine gesicherte Co-Finanzierung und Deckung der Eigenanteile vorweisen zu können, gehört somit zu den schwierigsten Aufgaben beim Fundraising. Der erste Pfeiler einer Fundraising-Kampagne muss daher strategisch gut gewählt werden. Fragen die hier helfen können sind: Gibt es einen gewogenen Förderer, von dem eine Finanzierung einfacher zu bekommen ist als von anderen? Hat ein prospektiver Geldgeber bereits mündliche (oder sogar schriftliche) Zusagen gemacht, die sich anführen lassen? Gibt es relevante Eigen- oder Partnerleistungen, die sich im Budget quantifizieren lassen? Wird das Projekt voraussichtlich eigene Einnahmen generieren? B.1.4 Antragsgestaltung Zu guter letzt noch einige Hinweise und Tipps zur Antragsstellung. Formulare: Viele Anträge sind formlos zu stellen. Die meisten größeren Stiftungen haben aber eigene Antragsunterlagen, die man zumeist auf ihren Webseiten herunterladen kann (oder anfordern muss). Da nicht jedes Antragsraster alle für ein bestimmtes Projekt relevanten Informationen abfragt, kann es hilfreich sein, 38

40 zusätzlich zum ausgefüllten Formular eine eigene Projektbeschreibung zuzufügen. Dabei sollte der Eindruck vermieden werden, dass Serienbriefe verschickt werden. Antragslyrik: Wie oben erwähnt, sind Schlüsselworte und Kriterienraster wichtiges Handwerkszeug des Antragsschreibens und sollten bedient werden. In der Kürze liegt die Würze! Ein Antrag wird nicht dadurch besser, dass er lang ist. Zwar kann der Umfang darlegen, dass das Projekt gut durchdacht und mit Energie vorbereitet ist, aber die Länge des Antrags sollte der Fördersumme angepasst sein. Als anfechtbare Faustregel lässt sich formulieren: pro erfragten 1000 Euro sollte der Antrag (mit allen Anlagen und Tabellen) eine Seite umfassen. Zeiten beachten!: Antragsfristen sind ein wichtiger Zeitfaktor, der oft zu spät beachtet wird. Bearbeitungszeiten ein weiterer. Wer heute einen Projektantrag losschickt, sollte in der Regel nicht vor einem halben Jahr mit der Implementierung des Projektes anfangen wollen. Summe: Wie viel Geld kann ich von einem Förderer verlangen? Diese Frage quält viele unerfahrene Antragsschreiber, denn man will ja nicht zu hoch pokern, aber auch keine Möglichkeiten verschenken. Wo kein konkreter Förderrahmen genannt ist, läßt sich eine realistische Fördersumme aus dem Förderbericht einer Stiftung erschließen. Hier wird aufgeführt, wie viel Geld die Stiftung in einem gegebenen Jahr ausgeteilt hat und auf wie viele Projekte sie dies verteilt hat. Gesamt Fördersumme durch Anzahl der geförderten Projekte ergibt den durchschnittlichen Förderumfang, an dem sich ein Antragrahmen orientieren sollte. Die Strategie, grundsätzlich mehr zu verlangen als man braucht, weil Budgets immer gekürzt werden, hat sicher ihre Berechtigung. Dennoch ist im Zweifelsfall ein sauber kalkuliertes Budget überzeugender als ein unrealistisch hohes. Antragsarchitektur Der Aufbau eines Antrags wird oft von Formularen des jeweiligen Förderers vorgeschrieben, die jeweils ihre eigenen Schwerpunkte setzen. Die folgenden Kategorien finden sich in den meisten Formularen wieder. Anschreiben: Das Anschreiben beschreibt auf einer Seite das Anliegen an den Förderer, die Projektidee, die Antragssumme und das Kontaktangebot. Es wird in der Regel als letztes verfasst, oft mit vielen Formulierungsmühen, die mitunter bei der Begutachtung eines Antrags kaum gewürdigt werden. Von Formeln wie Wenn Sie nicht die ganze Summe übernehmen können, freuen wir uns auch über eine Teilförderung, sollte Abstand genommen werden. Wenn ein Geldgeber das beantragte Budget kürzt, tut er dies auch ohne Einladung. Kurzbeschreibung: Die Kurzbeschreibung wird oft vergessen, ist aber zumeist der erste und wichtigste Eindruck, den ein Gutachter von einem Projekt erhält. Sie umfasst eine prägnante Zusammenfassung des Projektes in einem, zwei Absätzen. Problem- / Bedarfsanalyse: Dieser Abschnitt bildet mit den beiden nächsten eine Trias, die möglichst organisch ineinander passt. Die Bedarfsanalyse sollte konkret, wenn möglich auch quantifiziert, also mit Zahlen unterlegt sein. Hier sind keine langen Abhandlungen darüber gefragt, wie schlecht die Welt ist und wie schwer es 39

41 die Menschen haben (all das wissen die Gutachter selbst im Zweifelsfall), sondern eine Analyse der Ausgangssituation, die zeigt, warum bestimmte Ziele gesetzt und bestimmte Herangehensweisen ausgewählt wurden. Lösungsidee: In diesem Abschnitt des Antrags werden Ziele, Zielgruppen, und das Projektkonzept beschieben. Die Zieldefinition ist immer wieder eine Quelle von Verwirrung und Ärgernis. Während es zweifelsohne wichtig ist, die übergeordnete Mission eines Projektes (etwa die Völkerverständigung zwischen Ost- und Westeuropa) zu benennen, sind Projektziele wie Verständigung oder künstlerischer Austausch viel zu unkonkret. Zu diesem Punkt siehe auch Abschnitt A. Implementierungsplan: Die Umsetzung der Ziele wird in Form eines Aktivitätenplans, einer Methodenbeschreibung und einer Zeitschiene erläutert. Innovation: In diesem Abschnitt wird dargestellt, inwiefern das Projekt eine modellhafte und neue Lösung für ein allgemeines Problem darstellt. Es sollte bei laufenden Projekten darauf geachtet werden, das Neue der zu finanzierenden Projektphase herauszuarbeiten. Nachhaltigkeit: Hier muss dargestellt werden, wie die Projektergebnisse gesichert und in weitere Aktivitäten überführt werden. Dabei ist auch und vor allem die finanzielle Perspektive zu erwähnen welche Anschlussfinanzierung ist geplant, welche Schritte werden unternommen, um wirtschaftlich selbständig zu werden, etc. Evaluation: Meist wird in Antragsformularen auch in einer Rubrik nach den Kriterien und Prozessen der Evaluierung des Projekterfolgs gefragt. An dieser Stelle ist mit einer sauberen Operationalisierung der Ziele oft schon die halbe Arbeit erledigt - es müssen dann nur noch Indikatoren und Überprüfungswege definiert werden. Kosten- und Finanzierungsplan: An dieser Stelle steht eine Budgetübersicht, die eine ausgewogene Ausgaben- und Einnahmenkalkulation enthält. Einzelheiten hierzu siehe in Abschnitt A. Antragsteller: Das Profil des Projektträgers (Mission, Rechtform, Gründungsgeschichte, Referenz-Projekte) und der Projektverantwortlichen ist ein wichtiger Abschnitt zur Beurteilung der Umsetzungssolidität eines Antragstellers Anlagen: Ein letzter wichtiger Abschnitt sind die Anlagen: Referenzen, Jahresberichte des Trägers, ggf. Lebensläufe der Projektverantwortlichen, Pläne / Details, Bilder zum Projekt. Hier sollte nicht zu viel Material geschickt werden, sondern ggf. ein Hinweis erfolgen, welche weiteren Materialien noch nachgereicht werden können. 40

42 Musteranschreiben Antrag (Briefkopf, Datum) Antrag auf Förderung des Projektes XY Sehr geehrte Damen und Herren, der Darstellung Ihrer Stiftung auf Ihrer Homepage konnten wir entnehmen, dass die Förderung des... mit Schwerpunkt... eines der wesentlichen Ziele Ihrer Stiftung ist. Mit diesem Schreiben bewerben wir uns um finanzielle Unterstützung durch Ihre Institution für ein Projekt, das ebenfalls dieses Ziel verfolgt. Es handelt sich dabei um... Das Projekt soll... ermöglichen und... erleichtern. Wir sind für das Projekt eine Kooperation mit... eingegangen.... hat bereits die Förderung von ca.... % der Gesamtkosten zugesagt. Bis zum heutigen Datum haben wir für das auf... Monate angesetzte Projekt noch eine Deckungslücke von ca...., die wir in den nächsten Monaten schließen müssen. Weitere Zusagen, z.b. durch... stehen derzeit noch aus. Wir beantragen daher auf diesem Wege... bei der... -Stiftung, um unser Projekt zu realisieren. Dabei ist die Förderung einzelner Teilvorhaben gleichermaßen möglich wie eine pauschalisierte Förderung. Die Projektbeschreibung mit Finanzierungsplan, sowie die Selbstdarstellung und Satzung unseres Vereines haben wir Ihnen als Anlagen beigefügt. Sofern Sie weitere Unterlagen benötigen, werden wir diese selbstverständlich nachreichen. Bei Fragen steht Ihnen... (Mobil:...) gerne zur Verfügung. Mit freundlichen Grüßen 41

43 B.2 Sponsoring B.2.1 Mythos und Realität Definition: Sponsoring ist ein privatrechtlicher Vertrag zwischen einem Unternehmen und einer weiteren Körperschaft bei dem sich der Sponsor verpflichtet, dem gesponsorten materielle Vorteile zu gewähren. Als Gegenleistung gibt der Gesponserte ebenfalls ein "Leistungsversprechen" ab, er räumt z. B. bestimmte Rechte ein (Logo-Nutzung) oder verpflichtet sich zur Mitwirkung an Kommunikations- oder Werbemaßnahmen des Sponsors. Sponsoring ist mithin ein Werbegeschäft. Massenmedial vermittelbaren Banchen und Events wie der Formel 1 oder etwa der Berlinale fällt es dabei leichter, interessierte Werbepartner zu finden, als stillen Feldern wie etwa der soziokulturellen Arbeit. Die Verteilung der Sponsoring-Ausgaben in der folgenden Grafik spiegelt diese Tatsache wieder. Sport 44,1% Kunst / Kultur 28,7% Soziales 14,7% Wissenschaft 6,4% Ökologie 2,5% andere 3,6% Sponsoring ist dabei in weiten Teilen der gemeinnützigen Szene mythologisiert als Wundertechnik, durch die das Wegbrechen öffentlicher Fördergelder kompensiert werden kann. Diesem Mythos kann die Statistik nicht viel Munition liefern. Der Anteil, den Sponsoring an der Finanzierung des gesamten gemeinnützigen Bereichs ausmacht liegt derzeit bei ca. 5%.Dennoch leistet das Sponsoring wie die untenstehende Grafik zeigt im Kulturbetrieb 2,5 mal mehr als die Stiftungslandschaft. Angaben gelten für den Kulturbetrieb in Deutschland im Jahr 2000 in Mio Euro. Entwicklung 2006: 350 Mio (=5%) 42

44 B.2.2 Formen der Unternehmenskooperation Sponsoring ist nur eine Form der Kooperaton mit Unternehmen und sollte stets auch im Kontext anderer möglicher Kooperationsmodelle gedacht werden. Unternehmensstiftungen Unternehmensspenden Secondment Sponsoring Auftragsvergabe Cause Related Marketing Gemeinsame Projekte Unternehmensspenden: viele Unternehmen haben kein etabliertes Sponsoringenggement, sind aber bereit, die Arbeit von Noprofits materiell zu unterstützen. Unternehmensstiftungen. Die meisten größeren Firmen haben Unternehmensstiftungen, die Teil ihrer Coporte Social Responsibility Stragegie sind. Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass das Engagement koordiniert und gebündelt werden kann, und eine glaubwürdige und mit den gemeinnützigen Partnern andockfähige Form findet. Die Robert Bosch Stiftung, Veolia Stiftung oder Ford Foundation sind prominente Beispiele für Unternehmensstiftungen. Secondment: Manche Firmen stellen im Rahmen von Trainee- und Entwicklungsprogrammen oder als Pro Bono Leistung gemeinnützigen Einrichtungen Fachkräfte zur Verfügung. Sponsoring: Das klassische Sponsoring Öffentlichkeitseffekte gegen materielle Leistungen wie Geld oder Sachmittel macht heute nur noch einen Bruchteil der Unternehmenskooperation im gemeinnützigen Bereich aus. Auftragsvergabe: Unternehmen können auch durch die entgeltliche Inanspruchnahme von Produkten und Dienstleistungen gemeinnütziger Träger mit diesen in eine Partnerschaft treten. Cause Related Marketing: In dieser Form der Unternehmenskooperation wird die Bewerbung eines kommerziellen Produkts direkt mit der Unterstützung eines gemeinnützigen Zwecks gekoppelt: Das Krombacher Regenwaldprojekt ist hierfür ein gutes Beispiel: für jede verkaufte Flasche Krombacher wird ein festgelegter Teil des Erlöses an eine Initaitive zum Erhalt des Regenwalds gespendet. Gemeinsame Projekte: Joint Ventures zwischen Unternehmen und gemeinnützigen Trägern sind selten, aber bieten ein interessantes Modell. So ist die gemeinsame Entwicklung von Versicherungen für gemeinnützige Träger, die das Jugendhaus Düsseldorf mit verschiedenen großen Versicherern betreibt eine lukrative Einnahmequelle, da von den Umsätzen der Versicherungen eine Provision beim Jugendhaus verbleibt. 43

45 B.2.3 Sponsorenperspektive verstehen Gründe, die Unternehmen dazu bewegen, Sponsoringpartnerschaften einzugehen sind breit gefächert. Der hoch in Konjunktur stehende Begriff der Corporate Social Responsibility suggeriert dabei eine institutionalisierte ethische Motivation, die nicht unbedingt immer gegeben sein muss. Grob lässt sich die Grundlage des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen unterscheiden in externe strategische Ziele (Marketing und Konformität mit Ethischen Codes), interne strategische Ziele (Personalentwicklung und Identifikation der Mitarbeiter) und die persönliche Motivation von Entscheidungsträgern. Marketing Ein klassisches Ziel von Sponsoring-Maßnahmen sind direkte PR-Effekte und neue Zielgruppenzugänge für Unternehmen. Aus diesem Grunde sind Sponsoring-Verantwortliche in der Regel bei der Marketing-Abteilung angesiedelt. Aus diesem Ziel ergibt sich in direkter Konsequenz die Notwendigkeit, Projekte und Veranstaltungen, für die ein Sponsoring angestrebt wird, nicht nur in maximaler Weise medial zu bewerben, sondern genau zu prüfen, welches Unternehmen an der Zielgruppe des Projektes Interesse haben könnte. Dies kann durch eine klar definierte Marktnische (etwa Studierende oder Frauen mittleren Alters der gehobenen Bildungsschicht ) oder durch einen regionalen Markt gekennzeichnet sein (etwa Raum Berlin oder Süddeutschland ). Oft engagieren sich Firmen in besonderem Maße auf Märkten, die sie gerade strategisch erschließen. Für ein Festival des Osteuropäischen Films ist es daher sinnvoll, etwa zu prüfen, welche Osteuropäischen Firmen auf den deutschen Markt streben. Corporate Citizenship: Der Begriff der Sozialen Verantwortung von Unternehmen speist sich nicht unbedingt vorrangig aus einer neuen inneren Wertorientierung von Unternehmen, sondern aus einer Reaktion aus dem Stellenwert, den sozial und ökologisch nachhaltige Produktionsformen auf Absatz- und Finanzmärkten eingenommen haben. Böse gesprochen: Je schlechter das Image eines Unternehmens, desto dringlicher werden dabei kompensierende gesellschaftliche Engagements, die sein freundliches Gesicht produzieren. Personalentwicklung: Sponsoringengagement kann neben dem externen Marketing auch auf interne Effekte zielen. Identifikation und Motivation der Belegschaft sowie das Erlernen sozialer Kompetenzen (durch Secondment, v.a. in den Nachwuchs- und mittleren Führungsschichten) sind klassische Ziele der Personalentwicklung. Die Suche nach geeigneten Sponsoring-Partnern kann daher auch am Standort eines Unternehmens aufgehängt sein ( welche Firmen haben Produktionsstätten / Dienstleistungszentren in der Projektregion? ). Volkswagen etwa unterstützt umfangreich verschiedenste Projekte im Wolfsburger Raum. Sparkassen und Franchise-System Versicherungen sind ebenso bekannt für regionales Sponsoring. Persönliches Engagement: Gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) entscheidet über Sponsorings und Spenden häufig der oder die Unternehmer/in selbst. Hierbei bleibt fraglos mehr Raum für persönliche Wertorientierungen und thematische Vorlieben als dies bei rollenhaft definierten Sponsoring-Verantwortlichen einer Marketing-Abteilung der Fall ist. 44

46 B.2.4 Schritte zum Sponsoring Die folgende Schrittfolge stellt den Prozess dar, den Fundraiser auf der Jagd nach Sponsoring Mitteln beschreiten sollten: 1) Grundsatzklärung Der Weg zum Sponsoring ist oft zunächst intern konfliktgeladen. Gerade bei ideell verwurzelten oder subkulturell geprägten Trägern wird aus dem Team oder der Mitgliedschaft meist die Frage gestellt Wollen wir überhaupt Geld von Siemens, Marlboro und Co?. Die Diskussion, die zu führen ist, berührt die Frage, welche Partner in Frage kommen (eine Friedensinitiative wird sich kaum mit einem Waffenhersteller einlassen, ein Jugendprojekt wird mit einem Zigarettenkonzern keine Partnerschaft eingehen) und welche Form der Partnerschaft tragbar ist (im Kulturbereich gilt der Eingriff in die künstlerische Sphäre als rote Linie, die nicht überschritten werden darf jenseits derer aber gerade ganz neue Verlockungen für Sponsoren möglich sind). Die Diskussion sollte geführt werden, ohne auszuufern denn in der Regel ist es für eine subkulturelle Veranstaltung ohnehin nicht realistisch von Siemens und Marlboro gesponsort zu werden und mit der Orientierung an der Bäckerei von nebenan ist das Zeitbudget der Initiative realitätsnäher verausgabt. Die Grenzen des Sponsoring Im Juni 2004 drohte der Daimler-Chrysler-Chef, der Komischen Oper in Berlin die Unterstützung zu entziehen, da die Darbietung von Sex und Gewalt in Calixto Bieitos Inszenierung Die Entführung aus dem Serail unakzeptabel sei. 2) Medienpartnerschaften Grundsätzlich ist es von Vorteil, bevor Geldsponsoren angesprochen werden, die Medienpartner für eine Veranstaltung zu akquirieren. Bei Medienpartnerschaften fließt in der Regel kein Geld, es wird lediglich durch ein Medium (Tageszeitung, Radio- oder TV Sender) eine spezielle Form der gegenseitigen Werbung vereinbart: Der Veranstalter weist auf seine Medienpartner im Rahmen seiner Öffentlichkeitsarbeit hin, dieser schaltet dafür Anzeigen, Jingles, besonders hervorgehobene Programmtipps oder breite Informationsblöcke. In der Regel es für größere Veranstaltungen Sinn 3) Recherche möglicher Sponsoren: Die Suche nach Sponsoren kann folgende Fragen zum Ausgangspunkt nehmen: o Wen interessiert das, was wir anzubieten haben? - Welche Sichtbarkeit, welche Zielgruppenzugänge, welches besondere Image bieten wir? Wer braucht diese Sichtbarkeit, wen interessieren diese Zielgruppen, zu wem passt dieses Image / wer kann es gebrauchen. 45

47 o Wer bietet, was uns interessiert? Wer vermarktet die Produkte und Dienstleistungen, die wir brauchen? (Flüge, Unterunft, Technik ) o Zu wem haben wir Zugang? Welche Entscheidungsträger kennen wir? Zu welchen können wir Kontakt herstellen? Wer ist mit uns auf einer Wellenlänge? o Wer hat bereits vergleichbare Veranstaltungen / Träger gesponsort? Mittlerweile nutzen rund 70% der großen Unternehmen in Deutschland Sponsoring im Rahmen ihres Marketing. Besonders häufig findet es sich dabei in den folgenden Branchen: - Finanzwirtschaft: Banken, Sparkassen Versicherungen (v.a. Kunst & Kultur, Jugend) - Gesichtslose Branchen, deren Produkt keine für den Endverbraucher erfahrbare Qualität hat: z.b. Energieerzeuger - Lokal verankerte Firmen: z.b. Wohnungswirtschaft (v.a. für Gemeinwesenprojekte) - US Firmen und Global Players im Aufbau neuer Märkte - Firmen, deren Kunden Endverbraucher sind. Im B2B Bereich (also etwa ein Hersteller von Baustoffen) ist Sponsoring eher selten. Oft hat Sponsoring im Nahraum dabei mehr Erfolg als die Suche nach den Global Players als Partner der Bäcker an der Ecke, das Hostel oder der Baumarkt nebenan sind oft einfachere und offenere Ansprechpartner für eine gezielte Sponsoringakquise. Beispiel: Zielgruppenanalyse Welche Branchen haben Jugendliche Jahre als Zielgruppe? - Versicherungen / Finanzdienste - Kultur / Entertainment - Fast Food / Genussmittel - Mobilfunk / IT Produkte - Reise - Bekleidung - Bildungsabieter Informationen über die strategischen Stoßrichtungen von Unternehmen finden sich im Wirtschaftsteil von Tages- und Fachzeitungen. Die IHK führt Listen von Unternehmen nach Branchen und Region. Internationale Aktivitäten von Unternehmen lassen sich auch über Botschaften und Aussenhandelskammern erfragen. Sehr wichtig ist bei der Auswahl der Sponsoren, die Branchenexklusivität zu wahren (also nicht etwa mit zwei konkurrierenden Autofirmen beim selben Projekt Sponsoring- Partnerschaften vereinbaren). 4) Bestimmung möglicher Leistungen und Gegenleistungen Von Sponsoren erbrachte Leistungen fallen klassischerweise in drei Kategorien Geldleistungen Sachleistungen oder Dienstleistungen (bzw. Personal / Know-How) Mögliche Gegenleistungen eines Kulturveranstalters sind Nennung auf Drucksachen: Diese Form der Gegenleistung ist der Minimalstandard Logos und Namensnennung auf Flyern, Plakaten, Einladungskarten, Programmankündigungen, Katalogen, Eintrittskarten u.ä. sowie auf der Internetpräsenz des Gesponserten bieten eine Menge Sichtbarkeit. Variiert werden können dabei Größe und Positionierung. 46

48 Nennung bei Veranstaltungen: Bei Pressekonferenzen ist eine Sponsorenwand üblich, vor der alle Interviews und offiziellen Ansagen stattfinden. Die Nennung der Sponsoren in Interviews oder bei Reden zu Eröffnungen und Finissagen bringt ebenso Öffentlichkeit. Allerdings sollte ein Veranstalter niemals garantieren, dass der Sponsor in der Presse genannt wir dies ist nicht zu leisten und daher unseriös. Kontingente von Eintrittskarten sowie Kundenveranstaltungen und Empfänge sind neuere Erscheinungen auf dem Kultursponsoring Markt. In diesen Bereich fällt auch das immer stärker gefragte Hospitality, also das Angebot, Führungskräfte oder Kunden des Sponsoren auf besonderen Logenplätzen, Backstage-Lounges mit Künstlerbegegnungen, Sonderführungen etc zu versorgen. Produktpräsentation im Umfeld der Veranstaltung. Sofern ein Sponsoring sich auf eine Veranstaltung bezieht, kann ein Sponsor auf dieser Veranstaltung für seine Produkte direkt werben (durch eigenes Personal oder etwa durch einen vom Veranstalter bemannten Infostand). Namensrechte: Bei internationalen Festivals ist es mittlerweile fast üblich, das einzelne Events und Preise den Namen bestimmter Sponsoren tragen. Auch dies kann Aufhänger für eine langfristige Partnerschaft sein. Die Frage, wie viel Geld von einem Sponsoren erwartet werden kann, ist nicht pauschal zu beantworten, denn Image und Passung sind nicht einfach zu quantifizieren. Dennoch werden von Seiten der Marketingabteilung Sponsoring- Angebote meist auch quantitativ bewertet. Faktoren sind hierbei die Reichweite und Ansprachequalität einer Maßnahme, die mit einer zentralen Maßgröße, dem Tausend-Kontakte-Preis, kurz TKP, multipliziert werden. Der TKP variiert nach Branche und Region, ein grober Anhaltspunkt ist 30 EUR. Die Reichweite einer Maßnahme ergibt sich aus ihrem Adressatenkreis (Besucher, Leser, Zuschauer ). Die Ansprachequalität modifiziert diese Reichweite mit einem bestimmten Faktor nach folgendem Muster: Netto-Kontakte sind Kontakte, bei das Unternehmen in direkte Kommunikation mit Verbrauchern/Kunden treten kann. Sie haben die höchste Ansprachequalität und werden mit dem Faktor 50 berechnet. Brutto-Kontakte sind Kontakte, bei denen eine indirekte Kommunikation mit Kunden erfolgt (z.b. über die Veranstalter). Sie haben den Faktor 10 Sub Kontakte sind Kontakte, bei denen eine unmittelbare Kommunikation über projekt- oder sachbezogene Medien (z. B. einer Vereinszeitschrift / Programmheft etc.) erfolgt. Sie werden mit dem Faktor 5 berechnet. Media Kontakte bezeichnen eine mittelbare Kommunikation (z. B. Pressemitteilungen, Medienberichte). Sie werden mit dem Faktor 0,5 berechnet. Beispiel: Zu einem Open Air Klassik Konzert werden Besucher erwartet. Der Sponsor kann in der Eröffnungsrede ein Grußwort sprechen und mit einem Werbetisch präsent sein. Zudem verteilen die Veranstalter im Vorfeld Flyer und haben eine Medienpartnerschaft mit einer Tageszeitung geschlossen, durch die eine Bewerbung der Veranstaltung (inklusive Benennung der Sponsoren) in einer Auflage von garantiert ist. Darüber hinaus wird ein Radio-Feature mit einer Einschaltquote von Hörern stattfinden. Für einen Sponsoren stellt sich das Werbepotential der Veranstaltung wie folgt dar: Netto-Kontakte = 1 x 50 x 30 Euro = Euro Sub-Kontakte = 10 x 5 x 30 Euro = Euro Medienkontakte = 40 x 0,5 x 30 Euro = 600 Euro Der Werbewert der Veranstaltung lässt sich mithin mit 3600 Euro beziffern. 47

49 Es gibt die Meinung, dass eine Sponsoring-Anfrage stets mit einem mehrgliedrigen Angebot verbunden sein sollte: Paket XXL = Hauptsponsor, Paket L = Sponsor, Paket Standard = Unterstützer) verbunden sein muss. Es kann von Vorteil sein, Angebote in Paketform mit unterschiedlichen Volumina zu schnüren dabei sollte in jedem Fall aber signalisiert werden, dass die angebotenen Pakete auch individuell schnürbar sind, und dass die Ideen und Wünsche des Sponsoren in der Planung berücksichtigt werden können (Beispiele zu Angebotspaketen siehe Anhang). 5) Projektskizze Die Projektskizze sollte einen auf 1-2 Seiten einen Überblick über die wichtigsten Daten des Projektes geben und im Allgemeinen übersichtlich und empfängerorientiert geschrieben sein. Es gilt der klassische Satz: Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler eine problemorientierte Herleitung des Bedarfs (wie gegenüber einer Stiftung) ist daher weniger angebracht als eine Hervorhebung der öffentlichen Wirkung des Projektes. Entscheider haben keine Zeit daher Zahlen & Fakten und natürlich gute Bilder verwenden. Inhalt der Skizze Prägnante Projektbeschreibung Zielgruppenanalyse (quantitativ) Geplante Öffentlichkeitsarbeit / Medienpartner Möglicher Sponsorennutzen Angebot (ggf. verschiedener) Leistungspakete Die Frage, ob die Zusendung der Projektskizze durch einen Anruf vorbereitet, oder ob der Anruf auf die bereits geschickte Skizze Bezug nehmen sollte, ist umstritten. Wer gut und überzeugten am Telefon kommunizieren kann, sollte u.u. zuerst zum Hörer greifen. Wer sich über seine Präsentationsfähigkeiten unsicher ist, sollte erst schriftlich kommunizieren und dann telefonisch nachhaken. 6) Persönliche Präsentation Findet der Sponsor an der Projektskizze Interesse, wird es schnell zu einem persönlichen Gespräch kommen, bei dem das Angebot noch einmal präsentiert wird (in der Regel kurze Powerpoint Präsentation) 7) Vertragsbildung Sponsoringverträge sollten auf jeden Fall von einem Fachmann gegengelesen werden. Verträge können auf Basis der unterschiedlichen steuerlichen Behandlung für verschiedene Leistungen einzeln geschlossen werden. So sollte stets das größere Volumen als passiver Sponsoring-Vertrag geschlossen werden. Eine aktive Zusatzleistung, die als wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb eingestuft und somit steuerpflichtig wäre, kann dann als eigener Vertrag zusätzlich vereinbart werden. Ein Muster zur Vertragsbildung findet sich im Anhang. 8) Durchführung des Projektes Bei der Durchführung der Veranstaltung sollte nicht vergessen werden, die Sponsoren einzuladen und die Resonanz (Pressespiegel / Besucher) zu dokumentieren. 9) Anschlusskooperation Nach der Veranstaltung sollte die Partnerschaft zwischen Veranstalter und Sponsoren nicht beendet, sondern auf eine neue Stufe gehoben werden. Langfristige Sponsoren-Beziehungen sind nicht nur für Festivals von Bedeutung, sondern auch für Träger, die über längere Zeit unterschiedliche Veranstaltungen für ähnliche Zielgruppen durchführen. Mit jeder Kooperation kann dabei das Vertrauen der Partner und das Potential eines substantiellen Sponsorings wachsen. 48

50 B.2.5 Rechtliche Grundlagen Mit dem Schreiben des Bundesministerium für Finanzen (BMF) vom über die ertragsteuerliche Behandlung des Sponsorings (Sponsoring-Erlass) liegt eine Verwaltungsanweisung vor, die für den Sponsor und den Gesponserten Grundsätzliches regelt. Das Bundesfinanzministerium (BMF) definiert Sponsoring als "die Gewährung von Geld oder geldwerten Vorteilen durch Unternehmen zur Förderung von Personen, Gruppen und/oder Organisationen in sportlichen, kulturellen, kirchlichen, wissenschaftlichen, sozialen, ökologischen oder ähnlich bedeutsamen gesellschaftspolitischen Bereichen, mit der regelmäßig auch eigene unternehmensbezogene Ziele der Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit verfolgt werden" Im Gegensatz zum Mäzenatentum steht für den Sponsor der Werbeeffekt im Vordergrund. Die Finanzverwaltung hebt u. a. deshalb auf den Leistungstausch ab: Der Sponsoringnehmer erbringt für den Sponsoringgeber eine Werbeleistung i.w.s., die dieser durch Geld oder andere Leistungen vergütet. Dieses Merkmal "Leistung gegen Leistung" oder "Geld gegen Leistung" ist ausschlaggebend, weil es das Sponsoring von der Spende abhebt, die per definitionem ohne Gegenleistung erfolgt. Wichtiges Merkmal ist auch die Verfolgung unternehmerischer Ziele: Die betriebliche Veranlassung ist zu prüfen und damit, ob die Abzugsfähigkeit des Aufwandes als Betriebsausgabe im Sinne des 4 Abs. 4 Einkommensteuergesetz (EStG) möglich ist. Ertragssteuerliche Behandlung Die Leistungen des Sponsors führen zu Einnahmen des Gesponserten. Ist der Gesponserte eine gemeinnützige Körperschaft so können die Leistungen des Sponsors beim Gesponserten dem ideellen Bereich, der Vermögensverwaltung dem Zweckbetrieb oder einem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb, der kein Zweckbetrieb ist, zuzuordnen sein. Für die juristische Person (auch für einen nicht eingetragenen Verein oder die BGB-Gesellschaft) ist es am günstigsten, wenn die Einnahmen dem ideellen Bereich zugerechnet werden können, weil hier keine Steuern anfallen. Gelingt dies nicht, sollte angestrebt werden, als Gegenleistung für Sponsorengelder das Dulden von Werbung oder lediglich den Hinweis auf die Unterstützung durch einen Sponsor zu vereinbaren, weil dies zu Einnahmen aus Vermögensverwaltung führt. Das BMF- Schreiben vom Februar 1998 enthält einen Passus, demzufolge ein wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb auch dann nicht vorliegt, wenn der Gesponserte "z.b. auf Plakaten, Veranstaltungshinweisen, in Ausstellungskatalogen oder in anderer Weise auf die Unterstützung durch den Sponsor lediglich hinweist. Dieser Hinweis kann unter Verwendung des Namens, Emblems oder Logos des Sponsors, jedoch ohne besondere Hervorhebung, erfolgen. Ein wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb liegt jedoch vor, wenn die Körperschaft an Werbemaßnahmen mitwirkt." Passives Sponsoring (Duldungsleistung) Vermögensverwaltung Logo- und Namensnutzung durch den Sponsor Sponsorhinweis in Programmzeitschriften und Publikationen, sowie Logo und Link im Internet (letzteres wurde bis vor kurzem als aktives Sponsoring gewertet) Benennung von Räumlichkeiten nach Sponsor Hinweis auf Produkte des Sponsors Aktives Sponsoring (Werbeleistung) wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb Verkauf von Adressen an den Sponsor Schaltung von Anzeigen des Sponsors in den Medien, Beilage von Werbebroschüren des Sponsors in den Medien des Gesponserten Prägung von Veranstaltung durch Sponsor Werbung für Produkte (Auto auf allen Eintrittskarten) 49

51 Einladen von Sponsoren zu Veranstaltungen Hinweis auf das zahlende Unternehmen in dezenter Form Angelehnt an: Durchführung von Veranstaltungen für Sponsoren Theater tanzende Zigarettenschachteln Umsatzsteuerliche Behandlung Umsatzsteuerpflichtig sind die vom Gesponserten in Erfüllung seiner vertraglichen Verpflichtungen für den Sponsor ausgeführten Lieferungen und Leistungen. Der Gesponserte hat die auf seine Umsätze entfallende Umsatzsteuer zu entrichten. Bei Zahlungen im Rahmen des Sponsoring handelt es sich grundsätzlich um das Entgelt für steuerpflichtige Leistungen der steuerbegünstigten Einrichtung an den Sponsor ( 1 Abs. 1 Nr. 1 UStG). Entweder liegen nach dem jeweiligen Sponsoring-Vertrag konkrete Werbeleistungen (z.b. Banden- oder Trikotwerbung, Anzeigen, Vorhalten von Werbedrucken, Lautsprecherdurchsagen usw.) oder Duldungsleistungen (z.b. durch Aufnahme des Emblems oder Logos des Sponsors in Verbandsnachrichten, Rechenschaftsbericht, Veranstaltungshinweise oder Ausstellungskataloge) vor. Unabhängig von einer im Einzelfall ggf. abweichenden ertragsteuerlichen Behandlung unterliegen Werbeleistungen dem allgemeinen Steuersatz (z. zt. 19 %), auf Duldungsleistungen, die ohne besondere Hervorhebung des Sponsors oder Nennung von Werbebotschaften vereinbart werden, ist jedoch der ermäßigte Steuersatz (7 %) anzuwenden, da kein steuerschädlicher wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb vorliegt. Ein wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb wird von der Finanzverwaltung angenommen, wenn der Gesponserte über die bloße Duldung oder ausdrückliche Gestattung der Nutzung zugunsten des Sponsors mitwirkt, also selbst Werbemaßnahmen für den Sponsor durchführt. Handelt es sich somit um Einkünfte aus einem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb, der kein Zweckbetrieb ( 51 bis 68 Abgabenordung [AO]) ist, so sind diese grundsätzlich körperschaftsteuer- und gewerbesteuerpflichtig. Steuerberechnung Generell gilt für die Besteuerung der wirtschaftlichen Geschäftsbetriebe eine Besteuerungsgrenze von im Jahr. Gemeinnützige, mildtätige oder kirchliche Körperschaften brauchen also weder Körperschaft- noch Gewerbesteuer zu zahlen, wenn ihre Einnahmen aus den wirtschaftlichen Geschäftsbetrieben brutto im Jahr (einschließlich Umsatzsteuer) nicht übersteigen. Wird diese Grenze überschritten, zieht das Finanzamt von dem steuerpflichtigen Gewinn einen Freibetrag von 3.835, höchstens jedoch in Höhe des Einkommens ab. Die Steuerlast beträgt ca. 40% (16,5% GewSt, 25% KSt, 5,5% Solizuschlag). Allerdings gelten beim Sponsoring nur 15% der Brutto-Einnahmen als Gewinn. 50

52 B.3 Finanzmanagement Finanzverantwortlicher sein, ist kein Spaß: Alle wollen Geld, man macht sich als Spielverderber unbeliebt und sitzt mit der Abrechnung am Ende allein da, während die anderen schon ihren Rausch ausschlafen. Tatsache ist: Ein Laissez-Faire Stil ist in der Verwaltung geförderter Projekte nicht angesagt, wohl aber ein wenig Humor. Wichtig ist auch, dass die Finanzverantwortung klar in einer Hand liegt, dass aber alle für die Anforderungen sensibilisiert sind. Spielt sich dann noch eine Routine ein, kann das Finanzmanagement sogar zu einer recht entspannten Sache werden. B.3.1 Grundregeln zum Finanzmanagement 1. Das Sammeln von Belegen (v.a. für kleinere Posten) geht schnell unter in der Hektik eines Kulturevents. Regel #1: Keine Auszahlung ohne Beleg! (Achtung: Bierdeckel oder Servietten mit Unterschriften sind keine Belege auch wenn es nachts um 2 nach der Veranstaltung manchmal so scheinen mag). 2. Essentiell ist auch eine zeitnahe Abrechnung der Mittel und ein regelmäßiges Finanzcontrolling (also nicht erst ein Jahr nach Projektende, wenn keiner mehr durchsteigt ). Bei längeren Projektdauern kann es durchaus sinnvoll sein, eine Zwischenabrechnung zu machen, um zu testen, ob alle Belegroutinen in Ordnung sind, oder ob umgesteuert werden muss. 3. Der Kontakt mit den Förderern sollte nach dem Fördervertrag nicht erst wieder mit der Projektabrechnung einsetzen, sondern über die gesamte Projektlaufzeit gehalten werden. Dabei sollten neben den inhaltlichen Updates auch relevante Änderungen im Budget regelmäßig abgestimmt werden. B.3.2 Buchhaltung Projekte haben in der Regel ein Konto und eine Barkasse: Aus der Barkasse können gegen Quittung etwa Direktauszahlungen an Künstler, Einzelhandelskäufe oder spontan auftretende Auslagen gedeckt werden. Dabei sollte der Bargeldverkehr so gering wie möglich gehalten werden, denn Überweisungen sind immer bessere Belege. Über das Projektkonto können Überweisungen für in Rechnung gestellte Projektkosten und für belegte Auslagenerstattungen vorgenommen werden. Es bietet sich bei größeren Projekten an, ein Sonderkonto anzulegen, damit Projektgelder nicht zu sehr mit den restlichen Mitteln des Trägers vermischt werden und am Ende leichter abzurechnen sind. Die Projektbuchhaltung sollte Zu- und Abgänge der beiden Kassen (Konto und Barkasse) erfassen. Musterkontenblatt - Ein Beispiel: Ihr bekommt von der Stadtverwaltung Euro für ein Konzert auf Euer Konto überwiesen. In Eurer Barkasse befinden sich noch 250 Euro Eigenmittel von Eurer letzten Soli-Party. Die (Nachwuchs-)Bands verzichten auf ein Honorar, bezahlen müsst Ihr aber den Druck der Werbeflyer (1.000,-), den Raum im Stadtteilzentrum (750,-), die technische Ausstattung (1.500,-), eine Haftpflichtversicherung (250,-) und ein bisschen allgemeinen Verwaltungskram (250,-). Davon bezahlt Ihr das meiste per Überweisung direkt von Eurem Konto. Solche Ausgaben belegt Ihr mit der entsprechenden Rechnung und Eurem Kontoauszug. Im Unterschied dazu müsst Ihr den Raum und den Verwaltungskram wie Büromaterial, Kopien usw. bar bezahlen. Ihr müsst also Geld von Eurem Konto abheben. 51

53 Obwohl das Geld dadurch natürlich noch nicht Euren Besitz verlässt, müsst Ihr diesen Vorgang verbuchen, nämlich als Auszahlung vom Konto und als Zugang zur Barkasse die Summe aus Kontostand und Barkasse bleibt gleich. Wozu dieser Aufwand gut ist, zeigt sich, wenn Ihr den Raum bezahlt oder Leuten das Geld erstattet, das sie für Kopien ausgelegt haben: Einen Kontoauszug als Beleg habt Ihr hierfür nicht, weswegen Ihr für Barausgaben jeweils eine Quittung als Beleg braucht. Dadurch, dass Ihr das Geld vom Konto in die Barkasse verschiebt, ändert sich die Art des erforderlichen Belegs, wenn Ihr es ausgebt. Konto Zugang Konto Auszahlung Barkasse Zugang Barkasse Auszahlung 3.500, - Stadt usw. Quelle: Was geht? Profondo , - 750, - Bar Herkunft/ Zweck 1.000, - Druckkosten 50, - Kopien usw. Bei der Auszahlung einiger Kostenarten sind Besonderheiten zu beachten. Die folgenden Punkte sind eine unabgeschlossene Liste: Reisekosten: Durch das e-ticketing ist es einfach geworden, Flüge zentral zu buchen und den Gästen nur ein e-ticket zu übermitteln. So bleiben alle finanziellen Belege in der eigenen Hand. Bei Bahn- und Busfahrten ist es meist akzeptabel, das Hinfahrticket der Gäste einzubehalten und die doppelte Summe (also für Hin und Rückfahrt) auszubezahlen. Manche Förderer wollen allerdings auch die Rückfahrbelege sehen. In diesem Fall muss man den Gästen auf die Füße treten, wenn die Tickets nach der Veranstaltung nicht geschickt werden, oder tatsächlich Kosten erst auf Grundlage von Belegen erstatten. Per Diems: Sind immer ein willkommener Puffer in Projektbudgets. Bei der so genannten Pauschalbeleg Variante werden alle Kosten für Unterkunft, Verpflegung und weitere Nebenkosten durch den einladenden Träger bezahlt, wofür die Gäste einen Pauschalbeleg in Höhe der veranschlagten Per Diems unterzeichnen. Hierdurch entstehen Spielräume, in denen ggf. auch einmal nicht-förderfähige Kosten untergebracht werden. Ansonsten können per Diems auch direkt ausgezahlt werden, wobei die Gäste dann ihre Kosten selbst aus diesem Budget decken müssen. Honorare: sollten nur auf Grundlage von Rechnungen oder Honorarverträgen überwiesen (bzw. mit Barquittung beglichen) werden. Eine Rechnung muss die Steuernummer und Adresse des Rechnungsstellers aufweisen und muss aussagen, wie viel Mehrwertsteuer im Rechnungsbetrag enthalten ist. Honorarquittungen sollten von allen Künstlern eines Ensembles unterschrieben werden, sofern nicht ein Vertrag mit einem Künstlermanagement geschlossen wurde. Investitionen: Für größere Unteraufträge und Anschaffungen (z.b. Grafik & Druck, Technikservice, Kauf von Equipment) müssen in der Regel drei Angebote eingeholt werden. Achtung bei Investitionen, deren Abschreibungszeitraum über die Projektdauer hinausgeht. Hier kann der Förderer einen Anteil der Investitionskosten nach Projektabschluss zurückverlangen. Die EU ist hierfür berüchtigt. 52

54 B.3.3 Projektabrechnung Die Abrechnung eines Projektes dauert oft ebenso lange wie seine Beantragung und sollte in der Ressourcen- und Personalplanung des Projektes nicht vergessen werden. Folgendes Vorgehen ist Standard: Belege müssen nach den Budgetkategorien sortiert, und dann innerhalb dieser Kategorien chronologisch aufgeklebt und nummeriert werden (Achtung: Kosten, die nicht im Förderzeitraum liegen, sind nicht förderfähig!). Eine in der Budgetsystematik angelegte Belegliste mit Datum, Ausgabenzweck und Summe verweist auf jede einzelne Belegnummer (diese Liste kann durch Einfügen von Zeilen aus dem Budgetdokument erstellt werden). Oft gibt es darüber hinaus Abrechnungsformulare des Förderers, in denen budgetierte und tatsächliche Kosten in den einzelnen Kostenkategorien gegenübergestellt werden müssen. Bei Kosten in Fremdwährungen sollte der jeweilige Tageskurs ermittelt und die Summe in Euro umgerechnet werden (z.b. über oanda.com). In der Regel müssen größere Abweichungen vom geplanten Budget erläutert werden. Sofern hierzu schon rechtzeitig mit dem Förderer Kontakt aufgenommen wurde, ist dies unproblematisch - gab es keine Vorklärung, gibt es hier manchmal böse Überraschungen, weil bestimmte Ausgaben nicht anerkannt werden. Vor der Einreichung der Belege sollte das ganze Abrechnungspaket kopiert werden, damit der Träger zumindest einen Zweitbeleg über die Projektausgaben hat, bis die zur Prüfung eingereichten Belege zurückgesandt werden. Bei manchen Förderern wird die Restzahlung der Förderung (z.b. 20%) erst nach positiver Prüfung der Projektabrechnung und aller Belegen angewiesen und ggf. entsprechend gekürzt). Die Träger müssen hierfür Übergangsfinanzierungen vorbereiten. Bei Kooperationsprojekten (etwa bei Partnerschaften im Rahmen von EU Aktionsprogrammen), ist es anzuraten und üblich, dass die Projektpartner ebenfalls vom Lead Partner (also dem antragstellenden Partner) ihre Auszahlungstranchen erst erhalten, wenn Leistungen und Zwischenabrechnungen erbracht und abgenommen sind. 53

55 ANHANG Beispiel: balkan black box Leistungen von balkan black box an Sponsoring-Partner Im Folgenden sind typische Leistungspakete für unterschiedliche Niveaus von Sponsoring- Partnerschaften benannt. Die Leistungen sind individuell gestaltbar und werden innerhalb der Niveaus dem Umfang des Sponsoring angepasst. Partner: bis Positionierung des Logos auf Flyern, Plakaten, Festivalkatalog und Festival-Website Kontingent an Festivalpässen und Eintrittskarten Bei Eventpatenschaften: Prominentes Banner / Dia mit Logo am Veranstaltungsort Sponsor: bis Prominente Positionierung des Logos auf Flyern, Plakaten, Festivalkatalog, Sponsorenwand am Eingangsbereich der Festival-Locations und Website Erwähnung (Bild / Logo) im balkan black box Festival Trailer (vor jeder von insgesamt rund 50 Filmveranstaltungen, und im Rahmen der Werbung bei Medienpartnerschaften) Kontingent an Festivalpässen und Eintrittskarten Nennung bei der Eröffnung, Erwähnung in der Pressemitteilung Hauptsponsor: ab Zentrale Positionierung von Logo und Name auf Flyern, Plakaten, Katalog, Sponsorenwand und Webseite Erwähnung (Bild & Ton) im balkan black box Festival Trailer Exklusive Einladung zum balkan black box Brunch mit Künstlern und Förderern Kontingent an Festivalpässen und Eintrittskarten Prominente Erwähnung in der Pressemitteilung und bei der Eröffnung, Statement durch Sponsor bei der Pressekonferenz möglich Möglichkeit, in Absprache Promo-Material bei Events zu verteilen und spezielle Werbemaßnahmen bei Events durchzuführen Filmpreis-Sponsor: Positionierung des Logos auf Flyern, Plakaten, Festivalkatalog, Sponsorenwand und Website Nennung des Sponsors auf der Filmpreis-Urkunde und auf der Einladung zur Preisverleihung Nennung des Sponsors bei Ausschreibung und PR zum Filmpreis Kontingent an Freikarten und Festivalpässen Sachsponsoring Gesucht werden insbesondere Flüge, Unterkunft, Technik, Filmtransporte, Druck Die Gegenleistungen für Sachsponsoring orientieren sich an obengenannten Leistungen. Im Falle von Spenden können auch Spendenbescheinigungen ausgestellt werden. 54

56 Marketing von balkan black box Pressearbeit Medienpartnerschaften - tageszeitung ( : 4-seitige berlinweite Beilage zum Festival), - RBB ( : Trailer und Beiträge zu Programm und Hintergründen), - Zitty/Tip (Anbahnung 2005) Begleitung lokaler und überregionaler Beiträge in TV, Radio und Printmedien Pressekonferenz vor der Eröffnung des Festivals Eigene Medien Festival-Plakate (v.a. Innenstadtbezirke) 1000 Event-Plakate (v.a. Umfeld der Event-Locations) Event- und Programmflyer (Kultureinrichtungen, Universitäten, Cafes / Bars in den Innenstadtbezirken und ziegruppengenaue Orte) 1000 Festivalkataloge (v.a. Programmkinos) Web Seite (www.balkanblackbox.de) Sponsorenwand im Eingangsbereich der Event-Locations Eigener -verteiler und Verteiler der Partner: ca Addressen balkan black box Mobil: Lautsprecherwagen mit Musiksamples zur Werbung im Vorfeld des Festivals Zielgruppen von balkan black box Besucher pro Jahr bei stetig steigender überregionaler Bekanntheit 50% Besucher mit biographischem Bezug zu Südosteuropa, 50% kulturinteressierte deutsche Gäste. Filmveranstaltungen und Musik bilden die Hauptinteressen des nahezu gesamten Publikums Im Film- / und Diskussionsbereich sind vor allem Zielgruppen mit höherem Durchschnittsalter, Bildung und Einkommen vertreten; der Anteil des Publikums mit biographischem Bezug zu Südosteuropa schwankt je nach Filmgenre, ist im Durchschnitt jedoch ausgewogen im Musik-/Eventbereich höherer Anteil von jüngeren Besuchern, bei Mainstream- Veranstaltungen höherer Anteil des deutschen Publikums (80%), sonst ausgewogen zwei Drittel der Besucher sind zwischen 25 und 35 Jahre alt. Einzugsgebiete vor allem Prenzlauer Berg, Mitte, Kreuzberg. Hoher Studentenanteil (FU, HU, TU) Zielgruppen entsprechen besonders dem Publikum: TAZ, Radio 1, Radio Mulitkulti. Die oben stehenden Angaben wurden im Rahmen von fragebogengestützten stichprobenhaften Media-response Befragungen während einiger Veranstaltungen in den Jahren 2003 und 2004 gewonnen. Fragebogen und Auswertung können auf Wunsch zugesandt werden. Zielgruppengenaue Ansprache der Communties aus Südost-Europa, v.a. über informelle Netzwerke und regionale Kulturportale. balkan black box 2005 hat Bulgarien als Regionalfokus, daher dieses Jahr verstärkte Zielgruppenansprache der bulgarischen Community in Berlin In diesem Jahr durch die starke Beteiligung der Volksbühne Ansprache eines breiteren Publikums im etablierten Kulturbetrieb (besonderes Medienecho, umfangreicher Verteiler) V.a. durch den Film- und Diskussionsbereich deutschlandweites Fachpublikum aus den Bereichen Politik, Medien, Wissenschaft Medienecho zum Festival, auch in der Südosteuropäischen Presse 55

57 Beispiel: transmediale Medien- und Informationstechnologien sind auch weiterhin eine der Zukunftsbranchen der Wirtschaftstandorte Berlin und Deutschland. Die Medienkünste sind die technischen und kulturellen Experimentierfelder dieser Branchen. Künstler, Wissenschaftler und Nutzer loten die Grenzen des Mainstreams aus, erproben neue Praktiken, erkunden Nischen und Sonderlösungen. Auf der transmediale kommen Multiplikatoren und Innovatoren zusammen. Sie treiben Entwicklungen voran, die in Innovationen für die wirtschaftliche Nutzung münden. Daher laden wir Partnerunternehmen dazu ein, durch ihre Unterstützung dieses Laboratorium mitzugestalten. Sie können mit Menschen in Kontakt kommen, die die zukünftige Nutzung und Gestaltung von Medien prägen werden und bereiten den Nährboden zukünftiger Märkte. Wir möchten mit unseren Unterstützern eine echte Partnerschaft gestalten, mit dem Bewusstsein, dass beide Seiten von der Zusammenarbeit profitieren müssen. Für mehr Informationen zur transmediale liegt eine ausführliche Selbstdarstellung im pdf Format zum Download bereit. Bitte klicken sie hier: selbstdarstellung_tm05.pdf (840KB) Supporter (bis zu 1000 ) Logo auf Sponsorenwand und Website Name im Programmheft Freikartenkontingent: 10 Eintrittskarten Partner (1000 bis zu ) Logo auf Sponsorenwand und Website Name im Programmheft und im Trailer Zugang zum VIP-Bereich Freikartenkontingent: 25 Eintrittskarten 56

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