Risikomanagement in Projekten

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1 >>> Risikomanagement - Die Grundlagen Risikomanagement in Projekten Vorwort In unserem Newsletter haben wir bereits einen kurzen Einblick in die Grundlagen und Methoden des Risikomanagement in Projekten gegeben. Dabei ist klar geworden, dass wirkungsvolles Risikomanagement eine bestimmte Kultur erfordert und die Anwendung von Risikomanagement als Prozess definiert sein muss. Wie aber kommt man zu einem brauchbaren Risikomanagement? Die Antwort auf diese Frage führt zunächst zu zwei weiteren Fragen. Erstens: Wie kann ein R i s i k o m a n a g e m e n t s y s t e m aussehen und zweitens: Wie kann ein Risikomanagementsystem eingeführt werden? Auf diese beiden Fragen gibt es keine einfache und keine allgemeingültige Antwort. Dafür sind die Ausgangssituationen zu unterschiedlich und die Anforderungen zu vielseitig. Aus diesem Grund beschränkt sich die Darstellung in dieser Sonderausgabe auf ein sehr einfaches Modell für ein Risikomanagement und ist allenfalls als Einstiegsmodell für überschaubare Projekte ohne große Vernetzung und Abhängigkeiten geeignet. Lesen Sie erst nochmals die ersten Artikel zum Thema Risikomanagement als Einstieg und auf den dann folgenden Seiten über den Aufbau eines einfachen Risikomanagementsystems und die Einführung eines Risikomanagementsystems. Risikomanagement in Projekten ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor (Teil I) Warten Sie nicht auf die nächste Projektkrise. Betreiben Sie Vorsorge durch aktives Risikomanagement! Risiken gehören zu Projekten wie die Luft zum atmen. Gleichwohl werden sie gerne ignoriert. Man bewegt sich in der Illusion einer Sicherheit von Zahlen und Planwerten, auf deren Basis alles den besten Eindruck macht. Hinzu kommen kurzfristige Einzelinteressen, Politik und Begehrlichkeiten alles Dinge, die einen freien Blick auf die tatsächlichen Gegebenheiten verstellen. Und wenn insgesamt der Druck nur groß genug ist, will von Risiken erst recht niemand mehr etwas wissen. Zu schnell ist man in der Rolle des Bedenkenträgers. Professionelles Risikomanagement ist nur in seltenen Fällen eine feste Größe im Projektmanagementsystem von Unternehmen. Noch seltener wird es auch tatsächlich praktiziert. Unterstellt man, das mit Projekten in der Regel auch eine wirtschaftliche Dimension verbunden ist, ist Risikomanagement mit Sicherheit ein Instrument, um die Wahrscheinlichkeit für den wirtschaftlichen Projekterfolg zu erhöhen. In Zeiten leerer Kassen und knapper Budgets ist dies sicher ein besonders wichtiger Aspekt. Schlechte Projekte aufgrund ignorierter oder nicht erkannter Risiken können ganze Unternehmen ruinieren. Die new economy hat das schmerzhaft erlebt. Aber auch in anderen Branchen gehören ignorierte oder nicht erkannte Risiken zum Alltag. In der Regel sind mit jedem Risiko auch Chancen verbunden. Sie explizit in die Betrachtung mit einzubeziehen erhöht die Erfolgsaussichten zusätzlich. Häufig ist der Eintritt von Projektrisiken der Auslöser von Projektkrisen. Schnell ist man dann beim Seite 1

2 folgenschweren Krisenmanagement. Wie lange es dauern kann, bis man dort ankommt, zeigt das Desaster von Toll Collect mit ihrem Maut-Projekt. Projektrisiken sind Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen auf das Projekt. Sie haben eine Eintrittswahrscheinlichkeit und sie haben Ursachen. Sie können also vorher bekannt sein. Mit einem Projektm anagementrisi koplan un d einem Projektrisikoregister werden sie steuerbar. Die DIN Risikomanagement für Projekte Anwendungsleitfaden zeigt die wesentlichen Prozesse und Einflussfaktoren auf. Wer unvoreingenommen von der Existenz von Projektrisiken ausgeht, kann also durch professionelles Risikomanagement vorsorgen. Die Methoden sind da. Sie müssen nicht neu erfunden werden und sollten den folgenden Grundsätzen folgen. Einfachheit Anwendbarkeit Wirksamkeit Erkannte und akzeptierte Risiken sind schon zur Hälfte beherrschte Risiken. Entscheidend ist die Entscheidung. Wer sich zum Risikomanagement bekennt, muss Akzeptanzhindernisse abbauen, eine Kultur der Offenheit und Transparenz wollen und Unternehmergeist und Risikomanagement nicht als Widerspruch sehen. Risikomanagement in Projekten Ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor (Teil II) Wir unterstellen, daß die Bereitschaft, Risikomanagement in Projekten zu praktizieren, besteht und die dafür erforderlichen Voraussetzungen im Unternehmen geschaffen wurden. Zu diesen Voraussetzungen gehören: 1. die Anerkennung der Existenz von Risiken und 2. die Bereitschaft, damit aktiv und offen umzugehen Widmen wir uns den Risikoarten: Die bereits erwähnte DIN IEC definiert Projektrisiko als Kombination aus der Eintrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses und seinen Folgen für die Projektziele. Diese Definition ist naturgemäß hinsichtlich der Bestimmung von Risikoarten sehr allgemein. In der Praxis finden wir sehr unterschiedliche Festlegungen bei der Benennung von Risikoarten. Typische Kriterien für die Einteilung auf der ersten Ebene sind bspw.: Strategische Risiken Operative Risiken Als eine erste Untergruppe kann die folgende Einteilung sinnvoll sein: Qualitative Risiken Quantitative Risiken Für jedes dieser Kriterien können unternehmensspezifisch weitere Kriterien gebildet werden. Während sich die Unternehmensleitung primär mit den strategischen Risiken eines Projektes vor (!) dessen Bewilligung auseinandersetzen muss, findet die Auseinandersetzung mit den operativen Risiken stärker auf der Ebene der Projektdurchführung statt. Der weiteren Kategorisierung sind zunächst keine Grenzen gesetzt. Es gibt kaufmännische Risiken, technische Risiken, vertragliche Risiken, politische Risiken um nur einige wenige Beispiele zu nennen. Damit dieser Prozess der Risikokategorisierung nicht jedes mal neu durchlaufen wird, empfiehlt sich der Aufbau eines generellen Projektrisikoregisters. Die Methoden des Risikomanagement setzen auf diesem Register auf und konkretisieren es für jedes Projekt. Insoweit ist das Projektrisikoregister in seiner allgemeinen Form lernfähig von Projekt zu Projekt. Seite 2

3 Methoden Nicht ganz so vielfältig wie die Risikoarten sind die Methoden des Risikomanagement. Grundsätzlich stehen im Zentrum der Methoden des Risikomanagement vier Aufgaben: Risiken identifizieren Risiken bewerten Maßnahmen erarbeiten Risiken steuern Bei der Identifizierung von Risiken können Checklisten helfen, Brainstorming-Methoden, strukturierte Befragungen, die Auswertung vergangener Projekte oder der Einsatz von Fragebögen. Natürlich sind die Verfahren kombinierbar. Wichtig bleibt die Einfachheit und die Anwendbarkeit sowie eine strukturierte Dokumentation der Ergebnisse. Auf diese Weise lässt sich bereits mit einfachen Maßnahmen ein guter Überblick über die Risiken eines Projektes gewinnen. Natürlich gibt es auch komplexere und teilweise stark verwissenschaftlichte Verfahren wie die Sensitivitätsanalyse, Kennzahlen- und Trendanalysen, Monte Carlo-Simulation oder Pert. Hier gilt die Empfehlung: Weniger ist manchmal mehr. In einem nächsten Schritt sind die identifizierten Risiken zu bewerten hinsichtlich Ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und den daraus resultierenden Auswirkungen auf die Projektziele. Sind diese bekannt, können durch die Erarbeitung geeigneter Maßnahmen zur Behandlung der Risiken die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Projektverlauf deutlich verbessert werden. Risikomanagement ist, so ergibt es sich bereits aus dem Namen, keine einmalige Aktivität, sondern ein Managementprozess. Dieser muss im Unternehmen definiert sein und durchlaufen werden, damit projektspezifisch wie auch projektübergreifend ein stets aktueller Überblick über den Risikostand in den Projekten besteht. Dieser Prozess kostet Geld. Aber es kostet mehr Geld, auf ihn zu verzichten! Aufbau eines einfachen Risikomanagementsystems Methodisch haben wir bereits erfahren, dass unabhängig von den eingesetzten Werkzeugen und der Komplexität der Projekte das Risikomanagement mindestens vier grundlegende Schritte umfasst: die Identifizierung von Risiken die Bewertung von Risiken die Erarbeitung von Maßnahmen und die Steuerung von Risiken Diese Schritte lassen sich in einem einfachen Risikoregister abbilden, welches man in gewissen Grenzen auch zur Steuerung der Risiken benutzen kann. Als technisches Hilfsmittel bietet sich - wie so oft - eine Excel-Tabelle an. Ein Risikoregister kann bspw. folgenden Aufbau haben: Wer bereits eine Einteilung seiner Risikoarten vorgenommen hat, kann natürlich für jede Risikoart ein eigenes Register anlegen, bspw. für kaufmännische Risiken, für technische Risiken o.a. Das erhöht die Übersichtlichkeit, aber auch den Administrationsaufwand. Gleichwohl kann durch das Zusammenführen der thematischen Einzelregister in einem Masterregister eine aussagefähige Risikobetrachtung entstehen. Voraussetzung dafür ist ein einheitlicher Aufbau der Einzelregister. Der hier vorgestellte Aufbau enthält eine laufende Nummer (1) zur eindeutigen Identifizierung des Risikos. In der Bezeichnung (2) wird eine möglichst knappe aber dennoch präzise Beschreibung des Risikos vorgenommen (Bsp.: Ausfall Lieferant B durch Insolvenz). Die Spalte Wahrscheinlichkeit (3) beinhaltet eine Einschätzung hinsichtlich der vermuteten Eintrittswahrscheinlichkeit des identifizierten Risikos. Hierfür sind einmalig Kategorien zu definieren, die aus Gründen der Vergleichbarkeit einheitlich sein müssen. Für die Bildung der Kategorien gibt es keine festen Regeln. Allerdings ist davon auszugehen, dass mit zunehmender Projektkomplexität auch die Anzahl der Kategorien steigt. Ein brauchbarer Standard für einfache Projekte kann durch folgende vier Kategorien definiert werden. Seite 3

4 1 sehr wahrscheinlich 2 möglich 3 möglich unter bestimmten Bedingungen 4 unwahrscheinlich Einführung eines Risikomanagementsystems Mit der Einführung eines Risikomanagementsystems verhält es sich ein wenig komplizierter. Auch hier wollen wir von einer einfachen und wenig komplexen Ausgangssituation ausgehen. Wie fast immer, gibt es auch bei diesem Thema grundsätzlich zwei Einführungsstrategien - die bekannten Alternativen Top down oder Bottom up. Es gibt aber auch den dritten Weg, der beide Ansätze miteinander kombiniert. Diese Kategorien helfen später bei einer ersten Priorisierung der identifizierten Risiken. In der Spalte Bedeutung (4) wird eingeschätzt, welche Auswirkungen der Risikoeintritt auf das Projekt hat. Auch hier sind möglichst konkrete Definitionen vorzunehmen, wie bspw. sehr hoch = führt zum Abbruch des Projektes. Fortgeschrittene Systeme bewerten an dieser Stelle noch den erwarteten Schaden und liefern damit eine Indikation für zu bildende Rückstellungen oder Vorsorgepositionen. In der Spalte Maßnahmen (5) werden die Aktivitäten aufgeführt, mit denen das jeweilige Risiko gesteuert werden soll. Und da eine solche Steuerung immer mit einer personellen Verantwortung (6) verbunden ist, wird in dieser Spalte noch eine konkrete personelle Zuordnung vorgenommen. Über den Review Termin (7) wird festgelegt, wann die nächste geplante Beobachtung und Einschätzung des Risikos erfolgt. Wenn Sie auf diese Weise Ihre identifizierten Risiken systematisch erfassen und für eine Steuerung sorgen, habe Sie schon eine Menge erreicht. Die Grenzen eines solchen Systems liegen auf der Hand. Bspw. kann eine Historisierung nur durch entsprechende Archivkopien erfolgen und eine Vernetzung von Risiken ist nahezu unmöglich. Dennoch können Sie Ihre Risiken priorisiert und systematisch bearbeiten und so die Sicherheit Ihres Projektes deutlich erhöhen. Der Top down Ansatz legt von vornherein konzeptionell alle wesentlichen Dinge fest, stellt die erforderlichen Hilfsmittel bereit und verordnet in gewisser Weise ein System, an dessen Entstehung die künftigen Nutzer nicht beteiligt waren. Dem Vorteil der Einheitlichkeit stehen mögliche Akzeptanzrisiken als Nachteil gegenüber. Als weiterer Nachteil gilt die relativ späte Erprobung der konkreten Praxistauglichkeit. Der Bottom up Ansatz verzichtet auf die zentralistische Einheitlichkeit und lässt die Entwicklung der Inhalte und Hilfsmittel dezentral, bspw. über eine Fachgruppe zu. Die Erprobung erfolgt im Kreis der künftigen Nutzer, wo auch die Regulierung und Anpassung erfolgt. Hier gilt als klarer Vorteil die Akzeptanz durch die frühe Beteiligung der Nutzer. Ein Nachteil kann im Auseinanderlaufen der Ergebnisse während der Regulierung bestehen. Seite 4

5 Der beste Weg scheint in einer Kombination der beiden Ansätze zu liegen. Durch ein fachkundig u. a. aus dem Kreis der künftigen Nutzer gebildetes Arbeitsteam werden die wesentlichen Inhalte und Hilfsmittel definiert. Gleichzeitig werden Pilotprojekte ausgewählt, in denen das neue System Risikomanagement systematisch erprobt wird. Die Regulierung erfolgt als kontrollierter Prozess, dessen Ergebnis ein in den wesentlichen Zügen erprobtes und für praxistauglich befundenes Risikomanagementsystem ist. Auf diesem Weg liegen natürlich viele Stolpersteine. Wer im eigenen Unternehmen nicht über entsprechende Erfahrungen verfügt, sollte an dieser Stelle nicht auf fachkundige externe Unterstützung verzichten. Neben der externen Beratung bei der Einführung eines Risikomanagementsystems besteht natürlich auch die Möglichkeit, Risikomanagement als Prozess vollständig auszulagern. Auch das hat Vorteile, auf die man nicht auf Anhieb kommt. 4. Quartal by 11:55 PM consultants GmbH Seite 5

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