UNTERNEHMENSWEITES RISIKOMANAGEMENT 2011 STUDIENERGEBNISSE UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

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1 UNTERNEHMENSWEITES RISIKOMANAGEMENT 2011 STUDIENERGEBNISSE UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

2 Risikomanagement erfüllt gesetzliche Anforderungen ein ökonomischer Mehrwert wird gesehen Unternehmensweites Risikomanagement eine Universallösung gibt es! Seit Inkrafttreten des KonTraG 1998 ist die Einrichtung eines angemessenen Risikofrüherkennungssystems für alle größeren Unternehmen gesetzliche Pflicht. Mit Inkrafttreten des BilMoG und der dadurch begründeten erweiterten Verpflichtung zur Berichterstattung über das Risikomanagement und das interne Kontrollsystem sowie die Verpflichtung für Aufsichtsräte, sich hiermit weitergehend zu beschäftigen, sind die gesetzlichen Anforderungen gestiegen. Warum fällt es so vielen Unternehmen dann so schwer, ein effektives Risikomanagement-System (RM-System) zu etablieren? Die Antwort liegt auf der Hand: Es gibt keinen übergreifenden Ansatz zur Konzeptionierung eines RM-Systems. Die gesetzlichen Anforderungen sind zwar umfassend, aber in den Kernpunkten zu wenig präzise formuliert. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Branchen-, Absatz oder Umweltrisiken, die individuell zu bewerten sind. Darüber hinaus versäumte man in vielen Unternehmen schlichtweg eine Kultur zu unterstützen, die eine offene Kommunikation über Risiken auch als Möglichkeit sieht, Chancen besser und schnell zu erkennen. Die Studie Für die Studie Unternehmensweites Risikomanagement 2011, von der Hochschule Emden/ Leer mit Unterstützung der Top-Managementberatung Prospecting-Partners durchgeführt, wurden im Zeitraum Februar bis Juni Unternehmen im deutschsprachigen Raum angesprochen. Die Auswahl der Unternehmen erfolgte per Zufallsstichprobe. Ein Fragebogen wurde an Unternehmen per Post versandt; Unternehmen erhielten eine mit einer URL, durch den sie an der Umfrage teilnehmen konnten. Insgesamt konnte ein Rücklauf von 4,2% (149 Unternehmen aller Branchen) erzielt werden. Der hohe Rücklauf verdeutlicht das Interesse an der Thematik. Unternehmen werden Anforderungen an Risikostrategie umfassend gerecht Nur knapp über 60% der Befragten der Studie geben im Durchschnitt an, die gesetzlichen Anforderungen an die Unternehmens- und Risikostrategie voll oder überwiegend zu erfüllen. Das ist zu wenig wenn man bedenkt, dass die Festlegung von Geschäftsstrategie und daraus abzuleitender Risikostrategie in der Verantwortung der Geschäftsleitung liegt und delegierbar ist! Eine dynamische und kontinuierliche Rückkopplung zwischen der Unternehmens- und der Risikostrategie findet ebenfalls in zu wenig Fällen statt (19%) - kaum verwunderlich, da knapp die Hälfte der Unternehmen nur einmal jährlich eine Risikoinventur durchführt. Aufsichtsorgane können daher oft gar im gesetzlich gefordertem Maße über die Risiken informiert werden. 2

3 Best Practise Von den Besten lernen! Risikoidentifikation verfehlt Blick in die Zukunft Viele Unternehmer sind unsicher, welche Risiken betrachtet werden sollen. Zu unterschiedlich sind die Risikofelder und -arten in den einzelnen Branchen. Außerdem werden in den meisten Branchen nur einfache, monodimensionale Verfahren angewandt, um Risiken zu identifizieren. Neben Checklisten (58%) stehen Experteneinschätzungen (52%) und Interviews (46%) im Vordergrund, diese sind als Kollektionsmethoden überwiegend zur Ermittlung bestehender und offensichtlicher Risiken geeignet. Standardisierte analytische Methoden (z.b. Fragenkataloge, Assessments) und Kreativitätsmethoden (z.b. Brainstorming) als alternativen Methoden zur Identifikation zukünftiger und bisher unbekannter Risikopotenziale sind in der Praxis bei den befragten Unternehmen eindeutig unterrepräsentiert. Daraus wurde allgemein und branchenspezifisch abgeleitet werden, welche Risikofelder für Unternehmen aktuell besonders sind und wie sich die Risikofelder in der Relevanz zueinander verhalten. Im zweiten Schritt sollten innerhalb der einzelnen Risikofelder die verschiedenen Risikoarten in eine für ihr Unternehmen e Reihenfolge gebracht werden. Daraus wurde allgemein und branchenspezifisch abgeleitet, wie sich die einzelnen Risikoarten innerhalb der spezifischen Risikofelder in der Relevanz zueinander verhalten (siehe Detailergebnisse). Untersuchte Branchen Automotive Bauindustrie IT Chemie/ Grundstoffe Food Konsumgüter Dienstleistungen Handel Maschinenbau/ Elektro Energy/ Utilities Health Care/ Pharma/ Medizin Stahl TK/ Medien/ Entertainment Transport/ Verkehr Von den Branchenbesten lernen Um der Heterogenität unterschiedlicher Branchen zu ermitteln und abzubilden wurden die Unternehmen gebeten, die verschiedenen Risikofelder in eine für ihr Unternehmen e Reihenfolge zu bringen. 3

4 Beispiel Health Care/ Pharma/ Medizin Beispiel Handel Risikoradar zeigt branchenindividuell Risikoarten und Risikofelder auf Leistungswirtschaftliche Risiken in 2011 mit höchster Relevanz über alle Branchen sehr sehr sehr Leistungswirstchaft Detaillierung Leistungswirtschaftliche Risiken Detaillierung Externe Risiken Externe Risiken sehr sehr Finanzwirtschaft Management & Organisation Detaillierung Leistungswirtschaftliche Risiken Detaillierung Finanzwirtschaftliche Risiken 4

5 Förderung einer offenen Risikokultur wird umfassend vorangetrieben Die Befragungsergebnisse zeigen hinsichtlich wesentlicher Elemente der Steuerung und Risikokultur auf, dass Risikohandbücher umfassend nur bei 50% der Unternehmen vorliegen. Mitarbeiter-Schulungen zum Risikomanagement finden nur in ca. 30% der Unternehmen statt. Es existieren in weniger als 44% der Unternehmen erprobte Notfallpläne. Interne Ressourcen ausreichend für RM 69,7% 56,1% Anreizsystem verleitet zu hohem Risiko Dokumentation vorhanden (Risikohandbuch) 50,0% 30,6% 43,3% Erprobte Notfallpläne Regelmäßige Schulungen Flexible und schnelle Reaktionen in den operativen Einheiten werden aufgrund von Änderungen der Risikolage und Umfeldbedingungen daher wenig unterstützt. Außerdem bleiben Potenziale aus der Nutzung von Informationen des Risikomanagements im Sinne einer ganzheitlichen, risikoorientierten Steuerung im Unternehmen ungenutzt. Das ist umso erstaunlicher, da in knapp 70% der Unternehmen ausreichend Mittel für das Risikomanagement bereit stehen, die eigentlich eingesetzt werden sollten, für eine Schärfung des Risikobewusstseins aller mit Risiken befassten Mitarbeiter, Herstellung einer ausreichenden Risikotransparenz, Förderung des unternehmensinternen Dialogs über Risikomanagementfragen. Risikoberichtswesen ist ausreichend verankert Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene sind lediglich bei knapp 20% der Unternehmen aktiv in das Berichtswesen über den Risikobericht eingebunden; Führungskräfte der 1. Ebene nur zu knapp 60%. Das Berichtswesen unterstützt damit die Etablierung eines allg. Risikoverständnisses in den Häusern in ausreichendem Maße. 5

6 Handlungsempfehlungen Keine Schubladenlösungen Die sehr heterogenen Risikoeinschätzungen der verschiedenen Branchen zeigen die Vielfältigkeit der Risikolandschaft, lassen aber verallgemeinernd ein einzeln zu beachtendes Risiko herausarbeiten. Die Risikoeinschätzung der Unternehmen hat in den meisten Fällen einen externen Fokus und betrachtet Markt- und Absatzrisiken. Da Unternehmenskrisen jedoch nur aus sich verändernden Marktsituationen, sondern auch in der falschen Verwendung oder Interpretation von Planungs- und Informationssystemen begründet sind, müssen Unternehmen eine Risikoeinschätzung zukünftig ganzheitlich betrachten. Ökonomischen Mehrwert sehen Die wenigsten Unternehmen sehen einen ökonomischen Mehrwert durch das Risikomanagement. Dies ist insofern falsch, da ein ökonomischer Mehrwert auch durch die Vermeidung von Kosten entstehen kann. Kosten können u.a. durch eine falsche Planung entstehen. Risikomanagement vermeidet solche Kosten, da bestehende Budgets präziser, z.b. durch einen geringeren Risikopuffer, verplant werden können und so mit dem gleichen Budget mehr Investitionen getätigt werden können. Top-Management Commitment Die Koordination der Risikomanagement-Prozesse und die Kontrolle der Instrumente der Risikosteuerung sind Aufgaben des Top-Managements und dürfen in die Linie delegiert werden. Eine nur sehr schwache Einbindung der Führungsebenen unterhalb der Geschäftsleitung unterstützt damit die Etablierung eines allgemeinen Risikoverständnisses in den Häusern in ausreichendem Maße. Kontinuität sicherstellen Eine Risikoinventur darf nur einmal jährlich durchgeführt werden, sondern muss regelmäßig, am besten kontinuierlich, implementiert werden. Die Ergebnisse müssen auch den Führungskräften der unteren Ebenen zugänglich gemacht werden. Risikokultur schulen Die Interpretation der Ergebnisse und die Entwicklung geeigneter Gegenmaßnahmen erfordern eine umfassende Schulung der Mitarbeiter und die Schaffung einer Unternehmenskultur, in der der Umgang mit Risiken offen gelebt wird. Dieses Vorgehen erfordert die Beratung und Kommunikation von zeitgemäßen und dynamischen Methoden zur Erfüllung einzelner Aufgaben in den verschiedenen Organisationseinheiten. 6

7 Prospecting Group Management Consulting Unternehmensstrategie Geschäftsprozessoptimierung Restrukturierung Sanierung Ihr Partner für den Mittelstand Mergers & Acquisitions Transaktionsberatung Business Due Diligence Post Merger Integration Capital Advisory Debt Advisory Equity Advisory Nachfolgeregelung MANAGEMENT CONSULTING & CORPORATE FINANCE Internationale Unternehmerberatung München Düsseldorf 7

8 Bitte um Zusatzinformationen zur Studie Unternehmensweites Risikomanagement 2011 Faxantwort an: Prospecting Partners GmbH Absender: Firma: Alte Landstraße 23 D Ottobrunn b. München Name, Vorname: Funktion: Straße, Haus-Nr.: P F PLZ, Ort: Telefon-Nr.: Fax-Nr.: Bitte geben Sie Ihre Branche an Automotive Bauindustrie IT Chemie/ Grundstoffe Food Konsumgüter Dienstleistungen Handel Maschinenbau/ Elektro Energy/ Utilities Health Care/ Pharma/ Medizin Stahl TK/ Medien/ Entertainment Transport/ Verkehr Ansprechpartner: Prof. Dr. Olaf Passenheim Dr. Michael D. Hoffmann Hochschule Emden/Leer Fachbereich Wirtschaft/ Unternehmensführung Constantiaplatz 4 D Emden P: F: Prospecting Partners GmbH Alte Landstraße 23 D Ottobrunn b. München P F

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