No Risk No Business. Risikomanagement in Managementsystemen

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1 No Risk No Business Risikomanagement in Managementsystemen

2 Einführung Unternehmen agieren heutzutage, ob sie wollen oder nicht, in einem komplexen Umfeld und sehen sich großen Herausforderungen im nationalen und internationalen Wettbewerb gegenüber: Globalisierung, Gesetzesänderungen, Innovationen und Unsicherheiten sind nur einige Themen, die das Umfeld eines Unternehmens prägen. Dadurch ändern sich die Risikoprofile der Organisationen kontinuierlich. Das Identifizieren, Verstehen und Steuern von Risiken hat sich von einer Randerscheinung zu einer elementaren Aufgabe des Unternehmensmanagements entwickelt. Darüber hinaus haben auch alle Teilnehmer der Lieferkette eines Unternehmens, wie z.b. Kunden, Lieferanten und Behörden, ein großes Interesse daran, dass ein Unternehmen seine Kontinuität und Verlässlichkeit maximiert und Unsicherheiten minimiert. Fast alle Unternehmen, ob im privaten oder öffentlichen Sektor müssen sich mit dem stetigen Wandel auseinandersetzen, um ein zuverlässiges und wettbewerbsfähiges Unternehmen zu bleiben. Dabei setzen sich viele bereits strukturiert mit der Steuerung von Risiken im Rahmen eines Risikomanagements auseinander. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Sicherstellung der Regelkonformität, Erhöhung des Verantwortungsbewusstseins, Effizienzsteigerung, Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit. Vielfach wird Risikomanagement bereits im Rahmen des normalen Geschäftsalltags betrieben, oftmals jedoch nur durch Einzelmaßnahmen, ohne systematischen Ansatz. Um sich umfassend mit dem Thema Risikomanagement auseinanderzusetzen, ist es notwendig, einige Definitionen festzulegen. Eine Definition für Risiko und Risikomanagement findet sich beispielsweise im Standard ISO 31000, der die allgemeinen Anforderungen an ein Risikomanagement zusammenfasst: Demnach ist Risikomanagement die Koordination von Aktivitäten, die Organisationen ausüben, um ihre Risiken zu lenken. Wichtig ist also festzuhalten, dass es beim Risikomanagement nicht um einzelne Maßnahmen z.b. zur Sicherung eines Arbeitsplatzes geht, sondern um die systematische Lenkung von Unternehmens- und Prozessrisiken aller Art. Risiko wird dabei als Möglichkeit eines Verlustes verstanden. Bei der Bewertung des Risikos wird immer auf der einen Seite das Ausmaß des möglichen Verlustes und auf der anderen Seite die Wahrscheinlichkeit des Schadensfalls berücksichtigt. Der richtige Umgang mit Risiken ist somit nicht notwendigerweise deren Eliminierung, sondern deren umfassende Identifikation und Bewertung, sowie der Ansatz, diese gezielt zu lenken und fundiert Entscheidungen zu treffen. In diesem Whitepaper möchten wir Praxis orientiert darstellen, warum ein Risikomanagement wichtig ist, mit welchen Methoden Sie es systematisch aufbauen und verfolgen können und welche Vorteile Ihnen ein strukturiertes Risikomanagement bietet. Risikomanagement-Prozess Risikomanagement beginnt in der Regel mit der Identifizierung und Bewertung von Risiken. Die Möglichkeiten der Risikobewertung können an einem alltäglichen Beispiel dargestellt werden: In der Öffentlichkeit herrscht ein relativ uneinheitliches Bild darüber, ob Bahnfahren, Fliegen oder Autofahren die sicherste Fortbewegungsart darstellt. Wenn verschiedene Personen nach ihrem persönlichen Sicherheitsempfinden gefragt werden, geben sie in der Regel sehr unterschiedliche Antworten mit vollkommen eigenen Risikobegründungen. Eine begründete Antwort auf die Frage, was die sicherste Fortbewegungsart sei, könnte beispielsweise so aussehen:

3 Das Bahnfahren ist das sicherste Fortbewegungsmittel, da aufgrund der sehr eingeschränkten Bewegungsfreiheit der Bahn (durch das Schienennetz) und des hohen Bahn-Sicherheitsstandards weniger Unfälle auftreten können als beim Autofahren oder Fliegen. Autofahren ist weniger sicher als Bahnfahren, da der Mensch beim Autofahren mehr Möglichkeiten hat, Fehler zu begehen. Das Fliegen ist mit dem größten Risiko behaftet, da hier im Falle eines Unfalls mit zahlreichen Toten zu rechnen ist. Diese Begründung ist in hohem Maße subjektiv und die Einstufung in Risikoklassen erfolgt in diesem Beispiel qualitativ in den Stufen hohes Risiko (Fliegen), mittleres Risiko (Autofahren) und niedriges Risiko (Bahnfahren). Eine andere Person kann dagegen eine völlig andere Begründung geben. Autofahren ist am sichersten, da ich dort am meisten Einfluss habe und besser reagieren kann. Beim Bahnfahren habe ich weniger Einfluss und kann im Notfall nur die Notbremse ziehen. Im Flugzeug habe im Notfall gar keine Einflussmöglichkeit. Daher ist das Fliegen für mich am gefährlichsten. Auch diese Einstufung ist rein subjektiv und zeigt eine andere Risikowahrnehmung. Da auf obiger Basis keine eindeutige Risikobewertung abgeleitet werden kann, könnten statistische Daten zur detaillierten Risikobewertung herangezogen werden. Die Bewertung der Risiken auf Basis der real vorliegenden Verkehrszahlen und der dazugehörigen Unfallstatistiken ergibt ein anderes Risikoprofil als die qualitative, auf subjektive Erfahrungen ausgerichtete Risikobewertung (siehe Tabelle 1) Demnach wäre das Fliegen das sicherste Fortbewegungsmittel, ob man die Anzahl getöteter oder verletzter Personen als Kriterium ansetzt, oder Unfälle in Bezug auf die Fahrleistung oder die Personenkilometer. Mit dem beschriebenen Beispiel soll der alltägliche Umgang mit und die Bewertung von Risiken im privaten aber auch unternehmerischen Umfeld dargestellt werden. Das Beispiel zeigt darüber hinaus die Wichtigkeit der Festlegung von Rahmenbedingungen vor der Risikobewertung, da unterschiedliche Kennzahlen zu unterschiedlichen Ergebnissen und Risikoprofilen führen können (Beispielsweise könnte ein Bezug der oben angesprochenen Verletztenzahlen auf die reinen Verkehrsbewegungen die Einstufung ändern und auch die Einbeziehung weiterer Länder könnte das Ergebnis beeinflussen). Jeder Mensch und jedes Unternehmen handelt in einer Umwelt, in der verschiedenste Risiken vorliegen, welche automatisch identifiziert, bewertet und als Entscheidungsgrundlage herangezogen werden (beispielsweise durch die persönliche Entscheidung, in den Urlaub zu fliegen). Risikokriterium Einheit PKW Bahn Flugzeug Getötete Personen Anzahl Verletzte Anzahl Fahrleistung Mrd. km 584,8 0,8 0,6 Personenkilometer Mrd ,8 57,2 Tabelle 1: Verunglückte bei Unfällen mit Personenschaden nach Verkehrsmitteln in Deutschland (Durchschnittswerte 2005 bis 2009) (Quelle: Statistisches Bundesamt, Wirtschaft und Statistik 12/2012) 3

4 Das angeführte Beispiel mag trivial sein und die Einflussfaktoren im Zielsystem eines Unternehmens wären in der Realität komplexer, das Prinzip des dargestellten Risikomanagements ist aber identisch. Der Anwendungsbereich kann leicht auf andere Themengebiete wie etwa der Festlegung eines Produktportfolios einer Firma, der Entscheidung über den Neubau einer Produktionsstrecke oder den Zukauf einer anderen Firma, die Definition der Voraussetzung für eigene Zulieferer, dem eigenen Qualitätsmanagement oder auch der Strategie zur Personalentwicklung übertragen werden. Ausgehend von einer Definition des Risikos als bewertete Gefahr einer negativen Zielabweichung, kann der Risikomanagementprozess anhand von fünf Schritte dargestellt werden, die dem PDCA-Zyklus folgen: 1. System und Zieldefinition Am Anfang stehen die Systemdefinition und die Zielformulierung. Im Hinblick auf welches Ziel im Unternehmen sollen Risiken erfasst, bewertet und gesteuert werden? Wird eine bestimmte Marktposition angestrebt, muss ein Projekt termin- und kostengerecht durchgeführt werden oder soll eine Produktionsanlage störungsfrei betrieben werden? 2. Gefahrenidentifikation Im nächsten Schritt werden die Gefahren erfasst, die ein Erreichen des jeweiligen Ziels bedrohen. Sinnvoll ist es, sich dabei an Risikokategorien zu orientieren, die wiederum die Struktur für möglicherweise eingesetzte Checklisten vorgeben können. Diese Gefahrenermittlung ist ein außerordentlich wichtiger Schritt im Risikomanagementprozess. Je nach Ausgangslage, Ziel und Komplexität können unterschiedliche Methoden zum Einsatz kommen. Das Spektrum reicht von Befragungen und Brainstormings über analytische Methoden wie Fehlerbäume bis hin zu vollständig systematisierten Erfassungsmethoden. 3. Risikoanalyse und Bewertung Daraufhin müssen die erfassten Gefahren bewertet werden. Eine grobe qualitative Bewertung besteht darin, Häufigkeit und Schadensausmaß in Klassen einzustufen. Das Ergebnis lässt sich in einer so genannten Risikomatrix sehr gut visualisieren (Abbildung 1). Abbildung 1: Risikomatrix von DNV Die Summe aller Einzelrisiken ergibt schließlich das Risikoprofil, in dem eine Person oder auch ein Unternehmen handelt. In Abbildung 1 ist ein beispielhaftes Risikoprofil mit verschiedenen Einzelrisiken in einer Risikomatrix abgebildet. Das erzeugte Risikoprofil kann als Entscheidungsbasis für die Festlegung von Maßnahmen verwendet werden. Die Risiken im roten Bereich sollten demnach mit hoher Priorität behandelt werden. Risiken, die dagegen im grünen Bereich liegen, werden zunächst überwacht, aber nicht aktiv mit Maßnahmen versehen. Eine geeignete und ausreichende Risikobewertung sollte: die Folge einer Aktion, oder eines Ereignisses definieren, die Wahrscheinlichkeit einer möglichen Folge bewerten, die möglichen Auswirkungen eines Ereignisses bewerten,

5 die signifikanten Risiken verdeutlichen, eine Entscheidung beinhalten, inwieweit Risiken toleriert werden können, Informationen liefern, auf deren Grundlage Entscheidungen über Prioritäten getroffen werden können, dem zu bewertenden System angepasst und für einen angemessenen Zeitraum gültig sein. Die Risikobewertung liefert letztlich eine Basis für die Entscheidungsfindung ob ein Risiko toleriert und mit ihm gelebt werden kann, wenn dieses nicht möglich ist, welches dann die sinnvollste Gegenmaßnahme ist (Kosten/Nutzen Ansatz). Führungskräfte und Mitarbeiter sind am besten geeignet, Verlustmöglichkeiten in ihrem Tätigkeitsbereich zu identifizieren, zu evaluieren (bewerten), einen Durchführungsplan zu entwickeln, diesen Plan zu implementieren und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu kontrollieren. Denn nur die Führungskräfte und Mitarbeiter kennen die mit ihrem spezifischen Arbeitsbereich verbundenen Gefahren. 4. Maßnahmendefinition Sind die Risiken bekannt und qualitativ aber auch quantitativ bewertet, gilt es, die jeweils geeignete Risikostrategie zu entwickeln. Grundsätzlich lassen sich die "4-T-Alternativen" Terminate, Tolerate, Treat und Transfer unterscheiden. Die Entscheidung für einen dieser Wege setzt eine Analyse der Ursachen und eine Kosten-/Nutzen-Bewertung möglicher Maßnahmen der Risikobeherrschung voraus. Ergebnis einer solchen Analyse kann es also sein, bestimmte Aktivitäten einzustellen (terminate), da die Risiken als nicht annehmbar bewertet wurden und Maßnahmen zur Beherrschung des Risikos mit einem angemessenen Aufwand nicht gefunden wurden. Vielleicht erweist es sich als sinnvoll, ein identifiziertes Risiko zu transferieren, z.b. auf eine Versicherung oder auf Lieferanten und Subunternehmer, die sich mit dem entsprechenden Risiko besser auskennen und gezieltere Maßnahmen zur Risikominimierung verfolgen können. Einige Risiken werden ohne weitere Behandlung tolerierbar sein, in den meisten Fällen aber wird man Maßnahmen entwickeln (treat), deren Durchführung die Auswirkungen und/oder die Eintrittswahrscheinlichkeit der identifizierten Risiken auf ein annehmbares Maß reduzieren. Alle zur Risikobeherrschung beschlossenen Maßnahmen müssen in geeigneten Maßnahmenplänen festgehalten, verfolgt und die in Bezug genommenen Risiken neu bewertet werden. 5. Risikoüberwachung Damit folgt der nächste Schritt: die Überwachung der Risiken. Je nachdem mit welchen Methoden die Risiken bewertet und behandelt wurden, muss die Risikostrategie angemessen überwacht werden. Dies kann durch geeignete Kennzahlen geschehen, etwa durch risikoadjustierte Leistungskennzahlen oder solche, die die Leistungsfähigkeit der Maßnahmen messen und Trendanalysen zulassen. Ebenso infrage kommen bekannte Überwachungsmaßnahmen wie Audits, Revisionen und Prüfungen. Die Ergebnisse des Monitorings sind ihrerseits wieder Input für alle angesprochenen vorgelagerten Schritte, sei es, dass Ziele überdacht werden müssen, sich neue Gefahren ergeben, Bewertungsmaßstäbe sich ändern oder Beherrschungsmaßnahmen gefunden werden müssen. Integration in Managementsysteme Für eine wirksame Umsetzung des Risikomanagements ist dessen sorgfältige Verankerung in der Unternehmensorganisation erforderlich. Der Risikomanagementprozess muss in die bestehenden Abläufe integriert werden, Kriterien, Zuständigkeiten und Ver- 5

6 antwortlichkeiten müssen definiert werden. Je nach Art der betrachteten Risiken ist die organisatorische Trennung von operativer Verantwortung und Risikocontrolling empfehlenswert. Für die Koordination der Risikomanagement-Aktivitäten und die Berücksichtigung übergreifender Effekte haben viele Unternehmen die Funktion eines zentralen Risikomanagers eingerichtet. Eine solche Funktion kann der Bedeutung des Risikomanagements im Unternehmen zusätzlichen sichtbaren Nachdruck verleihen. Außerdem gilt: Je klarer das Risikomanagement in die Unternehmensprozesse integriert ist, umso wirkungsvoller wird die angestrebte Risikokultur zu erreichen sein. Die Basisaufgaben eines Risikomanagers liegen in der Definition der Risikostrategie eines Unternehmens, also der Festlegung der Rahmenbedingungen, der zu nutzenden Analysemethoden, der Eingangsinformationen sowie der Risikokriterien. Es geht demnach in erster Linie darum, den Kontext des eigenen Unternehmens zu definieren, um eine festgelegte Basis für das Risikomanagement zu legen und dieses danach kontinuierlich zu überwachen. International anerkannte Systemanforderungen für ein Risikomanagement sind in der DIN ISO oder der ONR zusammengefasst. Beide Normen können von Unternehmen als Basis zur Einführung eines Risikomanagementsystems genutzt werden. Abbildung 2: Risikomanagement im Überblick Die Intention der ISO Norm ist es, den Risikomanagementprozess in den bereits bestehenden Managementsystemen anzuwenden, mit dem Ziel, den Risikomanagementprozess zu optimieren und über die reine Gesetzesanforderung hinaus Optimierungspotenzial zu entwickeln und zu nutzen. Der Fokus der ISO liegt auf: Überführung der Sicherheitslücken in einer Organisation in steuerungsfähige Elemente des Risikomanagementsystems Das Erreichen der Übereinstimmung des Risikomanagementsystem nach ISO mit gesetzlichen Anforderungen Einbettung der Risikoberichtserstattung in das bestehende Managementsystem der Organisation Festlegung von gültigen Risikokriterien und Methoden für die Risikoanalyse Durch die Integration des Risikomanagements ins Managementsystem wird sichergestellt, dass Risiko- und Prozessverantwortung klar definiert und zugeteilt sind. So kann die Prozessdokumentation, die Dokumentenverwaltung und das Prozesscontrolling von Risikomanagement-Maßnahmen effizient durch die Adaption bestehender Systeme gestaltet werden. Analog zu dem Qualitätsverantwortlichen wird für die Koordination der Risikoaspekte ein Risikoverantwortlicher definiert, der den Prozess gemäß des PDCA-Zyklus verfolgt, aber auch Verantwortung an Mitarbeiter überträgt, die unmittelbar in die Planung und Durchführung der betreffenden Prozesse involviert sind. Unternehmen müssen jedoch nicht gleich ein Risikomanagementsystem nach ISO implementieren, wenn sie ihre Risiken managen wollen. Bereits in anderen Managementsystemen sind entsprechende Ansätze enthalten, die ein gezieltes Steuern von Risiken ermöglichen. So sind beispielsweise in der ISO 9001 Anforderungen an eine Berücksichtigung von Risiken im Qualitätsmanagement enthalten. Der Absatz 0.1a) stellt fest: Gestaltung und Verwirklichung des Qualitätsmanagementsystems einer Organisation werden beein- 6

7 flusst durch [ ] ihr Umfeld, Änderungen in diesem Umfeld und die mit diesem Umfeld verbundenen Risiken [ ]. Ähnliche Verweise gibt es auch in der ISO für Umweltmanagementsysteme und andere gängige Managementsysteme. In Zukunft werden sich alle neuen und überarbeiteten Managementsysteme stärker an einen risikobasierten Ansatz anlehnen, da sie sich nach dem ISO Guide 83 mit dem Titel High level structure and identical text for management system standards and common core management system terms and definitions richten. Darin wird eine übergeordnete Struktur für Managementsysteme beschrieben und allgemeine Vorgaben gemacht. Im Zusammenhang mit Risikomanagement ist der neue Leitfaden von enormer Bedeutung, da diesem Thema ein eigenes Kapitel gewidmet wurde. Er zeigt die große Bedeutung von Unternehmensrisiken innerhalb von Managementsystemen und beschreibt Anforderungen an Maßnahmen, um Risiken zu identifizieren und Pläne zu entwickeln, um diese zu reduzieren. Risikomanagement als Führungsaufgabe Den Vorgaben der Standards steht nun aber der realistische Arbeitsalltag einer Führungskraft gegenüber. Dieser ist in zunehmendem Maße Budgetgetrieben und steht den oben beschriebenen Grundgedankeneiner umfassenden Analyse daher entgegen. Risikomanagement braucht Zeit und Ressourcen, die keinen sofortigen Pay-Off zeigen können. Es wird daher in Zukunft immer wichtiger, die zur Verfügung stehenden Budgets in einer Weise zur verteilen, die eine Balance zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Belangen schafft. Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, dass Risiken in Bereichen steigen, in denen Kosten reduziert werden. An diesen Herausforderungen wird deutlich, dass die Überzeugung für den Nutzen eines Risikomanagement auf oberster Führungsebene im Unternehmen bestehen muss. Es befindet sich innerhalb der Prozesslandschaft eines Unternehmens auf einer Ebene mit der strategischen Planung und der Budgetplanung und gehört damit zu den oberen Führungsprozessen. Auch unterscheidet es sich deutlich von den Ausführungsprozessen (z. B. Auftragsabwicklung und Produktion) und den Unterstützungsprozessen zu denen beispielsweise das Qualitätsmanagement gehört. Abbildung 3: Prozessumwelt des Unternehmens Es ist daher die Aufgabe der obersten Führungsebene, eine Balance zu finden zwischen Strategischen Risiken, die langfristige Ziele beeinflussen Taktischen Risiken, die durch den Wandel des Unternehmens beeinflusst werden, z.b. durch Projekte, Merger oder Produktentwicklung und Betrieblichen Risiken, die auf die alltägliche Routine bezogen sind. In einem Geschäftsumfeld, das sich stark auf komplexe Lieferketten, und ausgelagerte Prozesse stützt, ist es wichtig, dass alle drei Risikoebenen verstanden und betrachtet werden. Ebenso wesentlich ist es, die ermittelten Risiken intern bekannt zu machen. Der Spruch Unwissenheit schützt vor Strafe nicht mag plakativ klingen, findet aber ge- 7

8 rade im Top Managementbereich häufig Anwendung, da vielfach intern die Risiken zwar bekannt sind, aber kein einheitlicher oder praktikabler Prozess der Risikokommunikation eingeführt ist und somit die Risiken nur selten einen strukturierten Eingang in ein Managementreview finden. Die gefährlichsten Risiken sind diejenigen, die man nicht kennt lautet die erste Regel der Risikomanager und sie unterstreicht, weshalb das Risikomanagement als einer der Top Prozesse im Unternehmen verankert werden sollte. Ihr Kontakt Mareike Klick Tel.: +49 (0) Internet: Fazit Oberstes Unternehmensziel ist es, seine Mitarbeiter und den Betrieb der Anlagen vor Gefahren jeglicher Art zu schützen. Ein Risikomanagementsystem kann dabei helfen, diese Ziele zu erreichen, die interne und externe Risikokommunikation zu stärken und damit die Darstellung des eigenen Unternehmens zu verbessern und auch gesetzlichen Bestimmungen zu entsprechen. Denn nur so können Unternehmensrisiken proaktiv gelenkt werden, anstatt Schadensbegrenzung zu betreiben und hohe Verluste hinzunehmen. Wichtig ist dafür eine systematische Entscheidungsgrundlage. Diese liegt dann vor, wenn die eigenen Risiken identifiziert, analysiert und bewertet wurden. Risikomanagement benötigt eine klare Verpflichtung des Top-Managements kann aber effektiv nur durch diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte durchgeführt werden, die das operative Geschäft kennen und beherrschen. DNV Business Assurance verfügt über fast 150 Jahre Erfahrung im Bereich des Risikomanagements und unterstützt seine Kunden durch Zertifizierung, Assessments und Trainings, um deren Leistungsfähigkeit nachhaltig zu verbessern. 8

9 DNV Business Assurance Schnieringshof Essen 9

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