Franziska Plantz, M.Sc. Grundlagen des Immobilien- Risikomanagements Risikodarstellung und Methodenuntersuchung. dp FM

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Franziska Plantz, M.Sc. Grundlagen des Immobilien- Risikomanagements Risikodarstellung und Methodenuntersuchung. dp FM 2012 6"

Transkript

1 dp FM , M.Sc. Grundlagen des Immobilien- Risikomanagements Risikodarstellung und Methodenuntersuchung Discussion Paper des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften 2 im Studiengang Facility Management Nr Berlin, November 2012 Herausgeberinnen: Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus Competence Center Process Management Real Estate

2 dp FM Impressum dp FM , M.Sc.: Grundlagen des Immobilien- Risikomanagements Risikodarstellung und Methodenuntersuchung Discussion Paper des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften im Studiengang Facility Management Berlin, November 2012 Herausgeberinnen: Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) ISBN Nr II

3 dp FM Kurzfassung Das Immobilien-Risikomanagement ist durch die sich ändernden gesetzlichen Anforderungen und durch die aktuellen Entwicklungen auf den Finanz- und Immobilienmärkten in den Fokus wissenschaftlicher und praxisrelevanter Untersuchungen gerückt. Studien von ERNST & YOUNG, FUNK RMCE, RÖDL & PARTNER UND WEISS-MANN & CIE. belegen, dass die Notwendigkeit des Risikomanagement in der Praxis immer mehr Beachtung findet. Jedoch mangelt es an der Umsetzung und Etablierung in den Unternehmensstrukturen. Die wissenschaftliche Literatur setzt sich seit einiger Zeit mit der Thematik des Risikomanagements auseinander, jedoch hat bisher keine komplexe Auseinandersetzung mit dem Thema Immobilien-Risikomanagement stattgefunden. Vor diesem Hintergrund erarbeitet die vorliegende Arbeit die theoretischen Grundlagen des Immobilien-Risikomanagements und stellt die relevanten Grundlagen und Definitionen aus der Fachliteratur zusammen. Sie zeigt auf, mit welchen Risiken das Immobilienmanagement konfrontiert wird und wie diese im Rahmen des Risikomanagements gemessen und gesteuert werden können. Das Ergebnis ist ein Risikokatalog, welcher anhand der Fachliteratur entwickelt wurde und die wesentlichen Risiken in der Immobilienwirtschaft darstellt. Des Weiteren wird aufgezeigt, wie die entwickelte Methode zur Risikomessung am Markt angewendet werden kann. Schlüsselwörter: Risikomanagement, Risikokatalog, Risikobewertung III

4 dp FM IV

5 dp FM Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... VII Tabellenverzeichnis... VIII Abkürzungsverzeichnis... X 1 Aufbau der Arbeit Problemstellung Zielsetzung Vorgehensweise und Methodik 5 2 Definitionen und Grundlagen Risikodefinition Zusammenhang Risiko und Rendite Risikokategorien Systematische und unsystematische Risiken Quantifizierbare und nicht quantifizierbare Risiken Eindimensionale und zweidimensionale Risiken Existenzielle und finanzielle Risiken Risikomanagement Risikomanagementprozess Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement KonTraG Kreditwesengesetz Basel II und Basel III Solvency II Mindestanforderungen an das Risikomanagement Zusammenfassung 20 3 Immobilien-Risikomanagement Immobilien-Risikomanagement-Prozess Formulierung der Risikostrategie Risikoidentifikation Risikoanalyse Risikomessung Risikosteuerung Risikokontrolle Berichterstattung und Dokumentation Aufgaben der Akteure im IRMP 32 4 Methoden und Verfahren zur Risikomessung Top-Down Messmethoden Value-at-Risk 34 V

6 dp FM Scoring-Modelle Bottom-Up Messmethoden Sensitivitätsanalyse Szenarioanalyse Zusammenfassung 45 5 Risikoidentifikation und Risikoanalyse Datenerhebung Datenanalyse und interpretation Ergebnis der Risikokategorieanalyse Risiken im REIM und CREM Makroökonomische Risiken Umweltrisiken Geschäftsrisiken Operative Risiken Standortspezifische Risiken Objektrisiken Zusammenfassung Analyse der Risikomessmethoden Risikomessung in den Risikokategorien Top-Down vs. Bottom-Up Zusammenfassung Zusammenfassung Fazit/Ausblick Literatur- und Quellenverzeichnis VI

7 dp FM Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Organisatorische Verankerung des Risikomanagements... 2 Abb. 2: Angewandte Methoden im Risikomanagement... 3 Abb. 3: Aufbau der Arbeit... 6 Abb. 4: Dreieck der Investorenziele... 9 Abb. 5: Übersicht der Risikokategorien im RM Abb. 6: Unterteilung der Risikokategorie in Risikoarten Abb. 7: Strategisches und operatives RM Abb. 8: Risikomanagementprozess Abb. 9: Die drei Säulen von Basel II und Solvency II Abb. 10: Immobilien-Risikomanagement-Prozess Abb. 11: Kategorien der Immobilienrisiken Abb. 12: Risikomessmethoden Abb. 13: Risikomatrix Abb. 14: VaR bei einer Normalverteilung Abb. 15: Portfolio-Matrix Abb. 16: Renditeberechnung mit der MCS Abb. 17: Szenariotrichter Abb. 18: Gesamtverteilung der Risikokategorien Abb. 19: Gesamte Risikoverteilung der Akteure Abb. 20: Risikoverteilung nach CREM und REIM Abb. 21: Risikoverteilung der makroökonomischen Risiken Abb. 22: Risikoverteilung der Umweltrisiken Abb. 23: Risikoverteilung der Geschäftsrisiken Abb. 24: Risikoverteilung der operativen Risiken Abb. 25: Risikoverteilung der standortspezifischen Risiken Abb. 26: Risikoverteilung der Objektrisiken Abb. 27: Relevanz des IRM Abb. 28: Anzahl der Risikomessmethoden im Risikokatalog Abb. 29: Verteilung der Bewertungsansätze VII

8 dp FM Tabellenverzeichnis Tab. 1: Risikokomponentenvergleich unterschiedlicher Investmentstrategien Tab. 2: Gesetze und Vorschriften für das RM Tab. 3: Prozess der Risikoanalyse Tab. 4: Maßnahmen der Risikosteuerung Tab. 5: Vor- und Nachteile der Risikomessmethoden Tab. 6: Zuordnung Tätigkeiten und Risiken Tab. 7: Aufbau des Risikokataloges Tab. 8: Anlage- und Renditeentwicklungsrisiko Tab. 9: Finanzierungsrisiko Tab. 10: Fremdfinanzierungsrisiko Tab. 11: Inflationsrisiko Tab. 12: Liquiditätsrisiko Tab. 13: Zinsänderungsrisiko Tab. 14: Genehmigungs- und Planungsrisiko Tab. 15: Instabilitätsrisiko Tab. 16: Änderungsrisiko der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen Tab. 17: Risiko der soziodemografischen Entwicklung Tab. 18: Adressausfallrisiko Tab. 19: Ausschreibe- und Vergaberisiko Tab. 20: Branchenentwicklungsrisiko Tab. 21: Mietpreisänderungsrisiko Tab. 22: Planungs- und Strategierisiko Tab. 23: Portfolio-/Korrelationsrisiko Tab. 24: Vertragsrisiko Tab. 25: Informationsrisiko Tab. 26: Personalrisiko Tab. 27: Managementrisiko Tab. 28: IT-Risiko Tab. 29: Altlastenrisiko Tab. 30: Flächenabsatzrisiko VIII

9 dp FM Tab. 31: Image- und Attraktivitätsrisiko Tab. 32: Immobilienmarktrisiko Tab. 33: Umweltrisiko der Umgebung Tab. 34: Beschädigungsrisiko Tab. 35: Bewirtschaftungskostenrisiko Tab. 36: Instandhaltungsrisiko Tab. 37: Leerstandrisiko Tab. 38: Modernisierungsrisiko Tab. 39: Objekt- und Grundstückzustandsrisiko Tab. 40: Risiko des architektonischen Designs Tab. 41: Umweltrisiko des Gebäudes Tab. 42: Vermietungsrisiko IX

10 dp FM Abkürzungsverzeichnis AG AktG AM AN BBSchG CREM DL EnEv FM GEFMA gif IRM IRMP IM IT Kap. KonTraG KPI KWG Lzph MaRisk MCS PrM REIM RM RMP RMS SLA VU VaR Auftraggeber Aktiengesetz Asset Management Auftragnehmer Bundesbodenschutzgesetz Corporate Real Estate Management Dienstleister Energieeinsparverordnung Facility Management German Facility Management Association Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e.v. Immobilien-Risikomanagement Immobilien-Risikomanagement-Prozess Immobilienmanagement Informationstechnik Kapitel Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich Key Performance Indikator Kreditwesengesetz Lebenszyklusphase Mindestanforderungen an das Risikomanagement Monte-Carlo-Simulation Property Management Real Estate Investment Management Risikomanagement Risikomanagementprozess Risikomanagementsystem Service Level Agreement Versicherungsunternehmen Value at Risk X

11 dp FM Aufbau der Arbeit Das Thema des Immobilien-Risikomanagements bekommt, auf Grund der aktuellen Entwicklungen auf den Finanz- und Immobilienmärkten, einen zunehmend großen Stellenwert. Auch Diskussionen über Projekte wie Stuttgart 21 oder den Bau von Atomkraftwerken, rücken das Risikomanagement im Immobiliensektor stärker in den Fokus der Öffentlichkeit. Angetrieben durch diese Entwicklungen, sowie durch sich ändernde gesetzliche und regulatorische Anforderungen 1, wird von Immobilieninvestoren und Eigentümern der Nutzen eines Immobilien-Risikomanagements zunehmend erkannt. Darüber hinaus belegen Studien, dass die Notwendigkeit des Immobilien-Risikomanagement in der Praxis mehr Beachtung findet 2. In der Immobilienwirtschaft findet bisher kaum ein aktives Managen und bewusstes Umgehen mit Risiken statt. Oftmals werden erst die Folgen realisierter Risiken behandelt. 3 Da Immobilien mit vielen teilweise existenzgefährdenden Risiken behaftet sind, ist ein professionelles Risikomanagement notwendig, um Risiken frühzeitig zu identifizieren, zu messen und aktiv zu steuern. Die bisherigen wissenschaftlichen Auseinandersetzungen zu diesem Thema beschäftigen sich lediglich mit grundlegenden Bestandteilen des allgemeinen Risikomanagements. Der konkrete Bezug zum Immobilienmanagement wurde bisher eher rudimentär behandelt. 4 An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Sie zeigt wesentliche Immobilienmarktrisiken und Risikomessmethoden auf und untersucht, welche Methoden zur Identifikation und Messung der wesentlichen Risiken zur Anwendung kommen. 1.1 Problemstellung Die Erkenntnisse aus der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 waren Auslöser für die von FUNK RMCE, RÖDL & PARTNER und WEISSMANN & CIE. im April 2011 veröffentlichte Benchmark-Studie zum Risikomanagement in deutschen, mittelständischen Unternehmen 5. Diese Studie zeigt auf, dass in 36 % der befragten Unternehmen das Risikomanagement auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene an Hierzu zählen u. a. Basel II, Solvency II sowie das KonTraG. Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, Vorwort. Vgl. ebenda, Vorwort. Vgl. ebenda, Vorwort. Vgl. Augsten/Löffler/Zähres, Exklusive Benchmarkstudie, 2011, S. 19, URL.: Abruf: , 7:22 Uhr. 1

12 dp FM gesiedelt ist. 6 In 40 % der Unternehmen wird das Risikomanagement als Teilaufgabe in den Bereichen der kaufmännischen Leitung bzw. Controlling abgebildet. 7 Eine eigenständige Abteilung in Form eines zentralen Risikomanagements tritt bei acht Prozent der befragten Unternehmen auf und in einem einzigen Fall wird ein externer Risikomanager beschäftigt (vgl. Abb.1) 8. 3 % 10 % 3 % 20 % Versicherungsmanagement Controling zentrales RM kaufmänische Leitung 36 % 8 % Vorstand/Geschäftsleitung Rechtsabteilung 20 % sonstiges Anzahl der befragten Unternehmen: 343 Abb. 1: Organisatorische Verankerung des Risikomanagements 9 Die Studie zeigt außerdem, dass die Unternehmen zwar die Notwendigkeit des Risikomanagements erkannt haben, es jedoch an der Umsetzung in die unternehmerische Praxis mangelt. Darüber hinaus wird in den Unternehmen das Risikomanagement eher auf operativer Ebene betrieben und noch nicht als strategisches Instrument zur Unternehmenssteuerung genutzt. 10 Die folgende Abbildung zeigt hierzu die Methoden, die in der Praxis Anwendung finden. 6 Vgl. Augsten/Löffler/Zähres, Exklusive Benchmarkstudie, 2011, S. 19, URL.: Abruf: , 7:22 Uhr. 7 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Eigene Darstellung in Anlehnung an ebenda, S Vgl. Augsten/Löffler/Zähres, Exklusive Benchmarkstudie, 2011, S. 19, URL.: Abruf: , 7:22 Uhr. 2

13 dp FM % 3 % 35 % 9 % 16 % 11 % Nutzung von Simulationsmodelle Addition von Erwartungswerten Addition von Höchstschadenswerten Durchführung von Einzelrisikoranking keine Durchführung von Gesamtrisikobewertungen Sonstige Anzahl der befragten Unternehmen: 343 Abb. 2: Angewandte Methoden im Risikomanagement 11 Mehr als 60 % der Unternehmen beschränken sich lediglich auf eine Einzelrisikobewertung oder einer Addition von Erwartungs- oder Höchstschadenswerte. Lediglich neun Prozent nutzen Simulationsmodelle und 26 % führen keine Gesamtrisikobewertung durch. 12 Dieser Sachverhalt lässt sich, aufgrund der Zugehörigkeit zu den mittelständischen Unternehmen, auf die im Fokus dieser Untersuchung stehenden Real Estate Investment- und Corporate Real Estate Unternehmen übertragen. 1.2 Zielsetzung Aufbauend auf der Studie von FUNK RMCE, RÖDL & PARTNER und WEISSMANN & CIE. wird in der folgenden Untersuchung ermittelt, wer die Träger des Immobilienrisikomanagements im Real Estate Investment Management (REIM) und Corporate Real Estate Management (CREM) sind, bzw. wer sie aufgrund ihrer Einflussmöglichkeiten sein sollten. Im Speziellen wird untersucht, welche Risiken in der Immobilienwirtschaft auftreten und wo die Verantwortlichkeiten bei den jeweiligen Akteuren liegen. Durch die unterschiedlichen Verwendungen des Risikobegriffes in der Fachliteratur wird für die vorliegende Arbeit zunächst eine Definition der verwendeten Begriffe dargestellt. Des Weiteren wird sich im Folgenden auf Risiken beschränkt, die nicht 11 Eigene Darstellung in Anlehnung an Augsten/Löffler/Zähres, Exklusive Benchmarkstudie, 2011, S. 25, URL.: Abruf: , 7:22 Uhr. 12 Vgl. ebenda, S

14 dp FM im Zusammenhang mit Gesetzesverletzungen oder Verletzung von Vorschriften stehen. Der Fokus dieser Untersuchung liegt auf Gewerbeimmobilien, bei denen Risiken in der Betriebs- und Nutzungsphase des Gebäudes, d. h. Lebenszyklusphase (Lzph.) 6 13, entstehen. Das Ziel ist, einen Leitfaden für Immobilienunternehmen zu erstellen, der wesentliche Risiken der Immobilienwirtschaft in einem Risikokatalog zusammenfasst und die Risikomessmethoden aufzeigt. Zunächst werden dazu die theoretischen Grundlagen des Immobilien-Risikomanagements dargestellt und die in der Theorie und Praxis verwendeten Methoden auf die Anwendbarkeit und den Nutzen am Markt untersucht. Des Weiteren wird aufgezeigt, wer die Träger des Immobilien- Risikomanagements im REIM und CREM sind und wie die Regelung der Verantwortlichkeiten aussieht. Darüber hinaus werden die bestehenden Theorien und Grundlagen des Risikomanagements auf die Immobilienwirtschaft übertragen, um folgende Fragestellungen zu beantworten: Wie können die Risiken des Immobilienmarktes sinnvoll und praktikabel strukturiert werden? Welche Verfahren und Methoden der Risikobewertung stehen zur Messung der wesentlichen Immobilienmarktrisiken zur Verfügung? Welche bestehenden Methoden sind in der Praxis effizient nutzbar? Welche Bedeutung spielt das Immobilien-Risikomanagement im REIM und CREM? 13 Lebenszyklusphasen gemäß GEFMA 100-1, Facility Management (7/2004), S. 7. 4

15 dp FM Vorgehensweise und Methodik Für die Zielerreichung werden verschiedene Methoden angewendet. Auf Basis eines umfangreichen Literaturstudiums zum Thema Risikomanagement, erfolgt eine Auswertung der Texte mit Hilfe von Inhaltsanalysen, um die Grundlagen für das Immobilien-Risikomanagement darzustellen. Die Arbeit ist wie folgt strukturiert: Zu Anfang werden im ersten Kapitel die Problemstellung und die Ausgangssituation dargestellt um daraus die Zielsetzung abzuleiten. Im zweiten Kapitel erfolgt eine Auseinandersetzung mit den Grundlagen des Immobilien- und Risikomanagements. Dabei werden die Begriffe Risiko und Risikomanagement definiert und der Zusammenhang zwischen Rendite und Risiko erläutert. Abschließend werden die gesetzlichen Anforderungen an das Risikomanagement aufgezeigt. Das Immobilien-Risikomanagement wird in Kapitel 3 dargestellt. Dabei erfolgt die Definition und die Zielsetzung des Immobilien-Risikomanagements. Weiter wird der Immobilien-Risikomanagementprozess mit den dazugehörigen Managementphasen beschrieben. Kapitel 4 erläutert die Methoden und Verfahren der Risikomessung. Dabei werden zwei wesentliche Ansätze zur Risikobewertung aufgezeigt und Vor- und Nachteile der Messmethoden dargestellt. Das Kapitel 5 stellt den Schwerpunkt der Arbeit dar. Auf Basis der vorangegangenen Kapitel werden die Risiken im CREM und REIM anhand der Fachliteratur analysiert und in einem Risikokatalog zusammengefasst. Dieser Risikokatalog zeigt die wesentlichen Risiken im Immobilienmanagement auf und stellt Messungs- und Steuerungsmöglichkeiten im Rahmen des Immobilien-Risikomanagementprozesses dar. Anhand dieses Risikokataloges wird ermittelt, welche Relevanz die Risikomessmethoden in der Praxis aufweist und welcher Methode die größte Bedeutung zukommt. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf die Weiterentwicklung des Immobilien-Risikomanagements gegeben. 5

16 dp FM Den Aufbau der Arbeit veranschaulicht folgende Abbildung: Problemstellung Einführung Zielsetzung Grundlagen und Definitionen Darstellung der Risikomessmethoden Hauptteil Risikoanalyse CREM/REIM und IM, AM, PrM, FM anhand des Risikokataloges Untersuchung der Risikomessmethoden auf Anwendbarkeit in der Praxis Zusammenfassung Schluss Fazit/ Ausblick Abb. 3: Aufbau der Arbeit Eigene Darstellung. 6

17 dp FM Definitionen und Grundlagen Im folgenden Kapitel werden die grundlegenden Begriffe und theoretischen Hintergründe dieser Arbeit beschrieben. Zum besseren Verständnis des Immobilien- Risikomanagements, erfolgen zunächst Definitionen zum Immobilienmanagement. Des Weiteren werden die Grundlagen zum Thema Risiko und Risikomanagement dargestellt und die gesetzlichen Anforderungen erörtert. 2.1 Risikodefinition Aus wissenschaftlicher Sicht bestehen in der Fachliteratur keine einheitlichen Definitionen für den Risikobegriff. Der exakte Ursprung des Begriffes Risiko lässt sich aus der Literatur nicht eindeutig feststellen. Auf der einen Seite ist sich der Begriff auf das frühitalienische Wort risco zurückzuführen, was so viel bedeutet wie etwas wagen oder Gefahr laufen. Auf der anderen Seite führt das Wort auf das lateinische Wort risicare zurück, was etwa mit Umschiffen einer Klippe zu übersetzen ist. 15 Heute wird der Begriff als ein Synonym für Wagnis oder Gefahr verstanden 16. Wird Risiko als Gefahr gesehen, so versteht sich darunter ein drohender Schaden oder ein Unheil für einen Menschen. 17 Dabei kann Gefahr für einen Schadenseintritt stehen oder als Verlust eines Wertes charakterisiert werden. Im Risikomanagement oder bei Versicherungen steht dies beispielsweise im Zusammenhang mit einem unter Risiko stehenden Gegenstand oder Unternehmen. 18 Wagnis bedeutet in diesem Zusammenhang eher den Mut zu einer unternehmerischen Tat. 19 Aufgrund der Abhängigkeit von zukünftigen Entwicklungen am Markt oder in der Wirtschaft ist jede unternehmerische Tätigkeit mit Risiken verbunden 20. Im weiteren Sinne ist unter Risiko die Abweichung eines Ereignisses von festgelegten bzw. erwarteten Größen zu verstehen. Als Chance ist in diesem Zusammenhang die positive Abweichung und als Gefahr die negative Abweichung von einem erwarteten Ereignis anzusehen. 21 Risiko ist demnach eine ( ) aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierende, durch zufällige Störungen verursachte Möglichkeit, von geplanten Ziele abzuweichen Vgl. Wahrig, Deutsches Wörterbuch, 2005, S Vgl. Dudenredaktion, Das Fremdwörterbuch, 2007, S Vgl. Wahrig, Deutsches Wörterbuch, 2005, S Vgl. Cottin/Döhler, Risikoanalyse, 2009, S Vgl. Wahrig, Deutsches Wörterbuch, 2005, S Vgl. gif, Implementierung Immobilen-Risikomanagement, 2009, S Vgl. ebenda, S Gleißner, Grundlagen der Risikomanagement in Unternehmen, 2011, S

18 dp FM In der folgenden Ausarbeitung wird Risiko als Sammelbegriff für risikobezogene Handlungen und Überlegungen verstanden, welche sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf den Fortbestand eines Unternehmens haben Zusammenhang Risiko und Rendite Die Rendite beschreibt das Verhältnis zwischen dem Erfolg einer Sach- oder Finanzinvestition und dem dafür aufgewendeten Kapital. In die Berechnung der Rendite einer Immobilieninvestition fließen Gewinn und die Höhe des Kapitaleinsatzes ein. 23 Rendite und Risiko sind immer im direkten Zusammenhang zu sehen, da eine einseitige Maximierung der Rendite zu einem überproportionalen Anstieg der damit verbundenen Risiken führt. 24 Das Eingehen eines höheren Risikos wird mit einer höheren Rendite vergütet, was anhand des Marktgleichgewichtes erklärt werden kann. 25 Das Anlageangebot mit einem geringen Risiko und einer gleichzeitig hohen Rendite zieht rational handelnde Anleger an. Diese sind aufgrund des i. d. R. begrenzten Angebotes bereit, einen hohen Preis dafür zu bezahlen. Der Preisanstieg bewirkt meist eine sinkende Rendite, was zu einem Rückgang der Nachfrage führt. Somit wird Schritt für Schritt das Marktgleichgewicht wieder erreicht. Dieser Grundzusammenhang zeigt, dass eine Verringerung des Risikos mit einem Verlust der zu erwartenden Rendite verbunden ist. 26 Die Abb. 4 stellt das Dreieck der Investorenziele, welche aus den Komponenten Rendite, Risiko und Liquidität besteht dar. Es ist wichtig anzumerken, dass sich diese Ziele nicht unabhängig voneinander realisieren lassen. Der Investor muss eine für ihn optimale Zusammensetzung dieser Komponenten auswählen und einen Ausgleich zwischen diesen drei Variablen herbeiführen Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 3 f. 27 Vgl. ebenda, S. 3 f. 8

19 dp FM Rendite Risiko Zeit Liquidität Abb. 4: Dreieck der Investorenziele 28 Als weitere Variable wird der Faktor Zeit hinzugezogen, da die Betrachtung der drei Anlageziele nur sinnvoll ist, wenn der Anlagehorizont berücksichtigt wird. So gewinnt in der Zeithorizontbetrachtung der Anstieg von Risiken, im Sinne von Unsicherheit bezüglich der Vorhersage von Eintrittswahrscheinlichkeiten, mit zunehmender Investitionsdauer an Bedeutung. 29 Da es aufgrund der Besonderheiten der Immobilienmärkte schwierig ist, das Risiko einer Investition in einer Kennzahl zu definieren, wird in der Praxis die Risikoklassifizierung zur Unterscheidung der einzelnen Investmentstile herangezogen. Somit wird den Anlegern eine genauere Einschätzung der potenziellen Risiken und den damit verbundenen Renditechancen ermöglicht. 30 Diese Einordnung kann in die Kategorien Core, Value-added und Opportunistic vorgenommen werden. Bei der Core-Strategie geht der Investor ein geringes Risiko ein. Er erwirbt z. B. vollvermietete Gebäude in guter Lage und mit langfristigen Mietverträgen. Bei der Valueadded-Strategie hingegen werden höhere Risiken eingegangen. Grund hierfür sind kurze Mietvertragslaufzeiten oder die Investition in ältere Gebäude. 31 Die höchste erwartete Rendite, aber auch das größte Risiko, weist die Opportunistic-Strategie auf. Im Mittelpunkt dieser Strategie stehen alle Arten von Immobilien mit einem hohen Sanierungsaufwand oder sehr schlechten Lagen. 32 Tab. 1 zeigt zusammenfassend die wichtigsten Risikokomponenten der genannten Investmentstrategien. 28 Eigene Darstellung in Anlehnung an Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 4 f. 30 Vgl. Linsin, Risikoklassen am Immobilienmarkt, 2009, S Vgl. Schulte/Thomas, Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, 2007, S. 71 f. 32 Vgl. Linsin, Risikoklassen am Immobilienmarkt, 2009, S

20 dp FM Core Value- added Opportunistic Strategie Buy to hold Buy to hold Buy to make Strategische Haltedauer Langfristig, 8-15 Jahre Mittelfristig, 4-7 Jahre Kurzfristig, 1-4 Jahre Eigenkapitalrendite 4-7,5 % % > 15 % Risiko Niedrig Mittel Hoch Objekttypen Sonderimmobilien, Entwicklungsgrundstücke Objekteigenschaften Überwiegend Einzelhandel- oder Büroimmobilien Erstklassige Bestandsobjekte mit moderner Ausstattung Ähnlich wie Core, aber zusätzlich Hotels, Lagerhallen, Pflegeheime Bestandimmobilien mit Entwicklungspotenzial, Neubauprojekte mit hoher Vorvermietungsquote spekulative Neubauprojekte, notleidende Projektentwicklungen Tab. 1: Risikokomponentenvergleich unterschiedlicher Investmentstrategien Risikokategorien Um eine qualitative Bewertung oder quantitative Messung von Risiken vornehmen zu können, sind die relevanten Risikobereiche abzugrenzen. In der folgenden Abbildung sind die drei Hauptkategorien im RM dargestellt: Risikomanagement Risikokategorien Kategorie I Risiken höherer Gewalt z. B. Stürme, Erdbeben Kategorie II Politische und ökonomische Risiken z. B. wechselnde Regierungen Kategorie III Unternehmensrisiken Betriebs- Risiken z. B. Ablaufprozesse Geschäfts- Risiken z. B. Produkte Finanz- Risiken z. B. Veränderungen in Finanzpositionen Abb. 5: Übersicht der Risikokategorien im RM 34 Das Eintreten von Risiken höherer Gewalt ist meist mit verheerenden Folgen verbunden. Die Auswirkungen auf ein Unternehmen können zum Betriebsstillstand o- 33 Vgl. Linsin, Risikoklassen am Immobilienmarkt, 2009, S Eigene Darstellung in Anlehnung an Keitsch, Risikomanagement, 2004, S

21 dp FM der zum Totalschaden führen. Als Beispiele dieser Risikokategorie sind Naturkatastrophen wie Stürme, Erdbeben oder Überschwemmungen zu nennen. 35 Risiken, die sich aus Veränderungen im gesellschaftlichen und politischen Umfeld eines Unternehmens ergeben, werden unter der Kategorie II zusammengefasst. Beispiele sind wechselnde Regierungen oder Strukturwandel. 36 Die dritte Kategorie untergliedert sich in Betriebs-, Geschäfts- und Finanzrisiken. Betriebsrisiken sind in den Unternehmensabläufen und -strukturen zu finden und beziehen sich im Wesentlichen auf die Organisationsstruktur und Ablaufprozesse eines Unternehmens 37. Geschäftsrisiken ergeben sich aus Geschäften des Kernbereiches eines Unternehmens und sind in Produkten oder auf den Absatzmärkten wiederzufinden. Die Finanzrisiken hingegen beziehen sich auf unternehmerische Finanzpositionen. Seinen Ursprung finden diese Risike in den Kursänderungen auf den Finanzmärkten. 38 In den beschriebenen Risikokategorien lässt sich eine weitere Unterteilungen vornehmen, um die daraus abzuleitenden Risiken besser zu charakterisieren und zu analysieren (vgl. Abb. 6). Damit wird die Systematisierung und spezifische Analyse von Einzelrisiken im Unternehmensbereich erleichtert. 1. Systematische und unsystematische Risiken 3. Eindimensionale und zweidimensionale Risiken Risikokategorie 2. Quantifizierbare und nicht quantifizierbare Risiken 4. Existenzielle und finanzielle Risiken Abb. 6: Unterteilung der Risikokategorie in Risikoarten Systematische und unsystematische Risiken Unter systematische Risiken wird der Teil des Gesamtrisikos verstanden, der ( ) sich aus der Kapitalanlagegruppe bzw. dem Markt aufgrund von Zinsänderungen, politischen Ereignissen etc. ergibt. 40 Da diese Risikoart allgemeine Marktentwicklungen betreffen, zählen hierzu z. B. Finanzierungsrisiken bei einer Projektentwicklung oder Qualitätsrisiken durch das Fehlen einer Zertifizierung. Diese Risiken wirken sich auf das gesamte Immobilienportfolio aus und können durch Risikostreuung nicht minimiert werden. 35 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 11 f. 39 Eigene Darstellung in Anlehnung an Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S

22 dp FM Unsystematische Risiken sind einzelwirtschaftliche bzw. titelspezifische Risiken, die als spezielle Risiken nicht im Zusammenhang mit übergeordneten Ereignissen stehen. 41 Diese Risiken sind schwer zu prognostizieren und lassen sich überwiegend durch Diversifikation reduzieren. 42 Bespiele hierfür sind Standort- und Entwicklungsrisiken bei der Immobilienprojektentwicklung oder das Vermietungsrisiko in Immobilienportfolios Quantifizierbare und nicht quantifizierbare Risiken Unter quantifizieren wird die mathematische Beschreibung von Eigenschaften verstanden. 43 Für die Erfassung und Messung von Risiken ist es notwendig, Risikowerte u. a. aus empirischen Erhebungen heranzuziehen. Dies ermöglicht es, Entscheidungen auf objektiv messbaren Wahrscheinlichkeiten aufzubauen. Grundvoraussetzung ist das Vorhandensein statistischer Informationen und Daten. 44 Können diese Informationen oder Daten auf ein Risiko angewendet werden, wird von einem quantifizierbaren Risiko gesprochen. Liegen jedoch nur unvollkommene Messergebnisse vor oder gibt es aufgrund der Einmaligkeit der Entscheidung keine Erfahrungswerte, so liegt ein nicht quantifizierbares Risiko vor. Als Beispiele sind u. a. politische Veränderungen oder mangelhafte Beratungsleistungen zu nennen Eindimensionale und zweidimensionale Risiken Abweichungen von einem vorgegebenen Zielwert lassen sich, aus Sicht eines Entscheidungsträgers, in eindimensionale und zweidimensionale Risiken einteilen. Dies ist u. a. von der Art der Abweichung abhängig. Bei eindimensionalen Risiken ( ) dominiert ein Risikoelement, d. h. die Gefahr oder die Chance. 46 Das bedeutet, dass ein Ergebnis einer Entscheidung überwiegend einseitig von einem Erwartungswert abweicht. Beispiel hierfür ist das Mietausfallrisiko. 47 Im Gegensatz dazu, ist bei einem zweidimensionalen Risiko die Abweichung vom Referenzwert positiv oder negativ. So steht einem Risiko auch immer eine Chance gegenüber. Marktrisiken sind besonders häufig in dieser Risikokategoerie zu finden, da es hier z. B. zu Zinsänderungen oder Wechselkursschwankungen kommt 48, die sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben. 41 Schulte/Thomas, Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, 2007, S Vgl. ebenda, S Vgl. Wahrig, Deutsches Wörterbuch, 2005, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 11 f. 45 Vgl. ebenda, S 11 f. 46 Ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S.10 f. 48 Vgl. ebenda, S.10 f. 12

23 dp FM Existenzielle und finanzielle Risiken In dieser Risikokategorie wird zwischen den verschiedenen Bereichen der Risikoentstehung unterschieden. In den existenziellen Risiken ( ) eines einzelnen Investitionsobjektes ( ) spiegeln sich die operativen Unsicherheiten wider. 49 Bei Immobilieninvestitionen ist z. B. die Gefahr der positiven oder negativen Preisveränderung auf den Absatzmärkten oder das Bewirtschaftungsrisiko bei Gewerbeimmobilien zu nennen. 50 Finanzielle Risiken hingegen sind ( ) Gefahren bzw. Chancen, die unabhängig vom eigentlichen Investitionsobjekt im Zusammenhang mit finanziellen Transaktionen bzw. Strategien zum Tragen kommen. 51 Der Ursprung dieses Risikos ist in den Kursveränderungen z. B. Wechselkursrisiko oder im Zinsänderungsrisiko zu finden Risikomanagement Aufbauend auf dem in bereits im Kap. 2.1 definierten Risikobegriff ist unter RM ( ) die Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit Risiken 53 zu verstehen. Hierzu zählen die Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und -überwachung sowie die Bewältigung von realisierten Risiken 54. Das Ziel des RM ( ) besteht in der Sicherung des Fortbestandes eines Unternehmens, der Absicherung der Unternehmensziele gegen störende Ereignisse und in der Steigerung des Unternehmenswertes. 55 Das betriebliche RM ist demnach als übergeordnete Kontrollinstanz mit dem Ziel der Risikoidentifikation, -bewertung und -beurteilung zu sehen. Da von der Geschäftsleitung die unternehmerischen Ziele und Leitlinien vorgegeben werden, ist das RM als strategische Managementdisziplin ebenfalls in der Geschäftsleitung angesiedelt. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, muss die Geschäftsführung die notwendigen Voraussetzungen für die Organisationstrukturen und deren Abläufe sowie die Risikogrundsätze mit geeigneten Messverfahren schaffen Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. ebenda, S Ebenda, S Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. gif, Implementierung Immobilen-Risikomanagement, 2009, S Vgl. Gleißner/Romeike, Risikomanagement, 2005, S Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S

24 dp FM Risikomanagementprozess Der Risikomanagementprozess (RMP) unterteilt sich in einen strategischen und einen operativen Teil (vgl. Abb. 7). Das strategische RM bildet das Fundament des gesamten RMP. Hierbei geht es vor allem um die Formulierung der Risikomanagementziele, die sogenannte Risikopolitik und die Bildung der Organisation des RM. Der operative Teil beinhaltet die Prozesse der systematischen Risikoanalyse der Geschäftsabläufe mit dem Ziel, die Risikoquellen, Störpotenziale und Schadensursachen frühzeitig zu erkennen und zu erfassen. 57 strategisch Risikoidentifikation Risikobewertung Risikostrategie operativ Risikomessung Reporting Analyse Steuerung Kontrolle Abb. 7: Strategisches und operatives RM 58 Für einen effizienten RMP ist es wichtig, diesen als Regelkreislauf in alle Prozesse eines Unternehmens zu integrieren. Der kontinuierliche Prozess teilt sich entsprechend Abb. 8 in folgende vier Hauptphasen ein: 1. Organisatorische und strategische Gesamtkonzeption des RM, 2. Systematische Risikoidentifikation und -erfassung, 3. Messung/Quantifizierung der Risiken und Gesamtbewertung (Risikoaggregation) und 4. Maßnahmen zu Risikosteuerung und -kontrolle Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S Eigene Darstellung in Anlehnung an Eller/Heinrich/Rerrot/Reif, Kompaktwissen Risikomanagement, 2010, S Vgl. Cottin/Döhler, Risikoanalyse, 2009, S

25 dp FM Systematische Identifikation von Risiken 1. Organisatorische und strategische Gesamtkonzeption des Risikomanagements 3. Messung/Quantifizierung der Risiken und Gesamtbewertung (Risikoaggregation) 4. Maßnahmen zur Risikosteuerung und Risikokontrolle Abb. 8: Risikomanagementprozess 60 In der ersten Phase des RMP sind die Ziele des Risikomanagementsystems (RMS), die Grundsätze für die Risikoerkennung und -analyse, Begriffsdefinitionen sowie die Definitionen der verwendeten Methoden und Instrumente in einem RM-Handbuch festzuhalten. Phase zwei bildet mit der Risikoanalyse, die Grundlage für die dritte Phase. Für diese Phase ist die Beschaffung von Informationen ein entscheidender und zugleich schwieriger Aspekt, da Risikoquellen möglichst frühzeitig und vollständig erkannt werden müssen. Nach der Risikoidentifikation erfolgt in der dritten Phase die Quantifizierung der Risiken, mit dem Ziel, die Risiken gemäß ihrem Gefährdungspotential einzustufen. Diese Bewertung erfolgt mit Hilfe eines für alle Risikokategorien anwendbaren Risikomaßes. Die vierte Phase dient der Risikosteuerung und Kontrolle. Hierbei werden Maßnahmen ergriffen, die die Ertragschancen des Unternehmens unter den Aspekten des Risikos optimieren Eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S. 24 ff. 15

26 dp FM Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement In einigen Unternehmen wie z. B. Versicherungen existieren bereits Ansätze zum RM, doch diese scheinen gerade auf der Kapitalanlageebene als unnötiges Beiwerk erachtet zu werden. 62 In der Vergangenheit hat es auf politscher Ebene immer wieder Diskussionen über Regelungen zur Bewusstseinssteigerung der Unternehmen im Umgang mit Risiken gegeben. 63 Diese Regelungen werden in den folgenden Punkten dargestellt KonTraG Eine steigende Zahl von Unternehmensinsolvenzen und -krisen führte im Frühjahr 1998 zur Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Der 91 Abs. 2 AktG 64 ( ) verpflichtet Vorstände börsenorientierter Unternehmen zur Einrichtung eines Überwachungssystems, um Risiken frühzeitig zu erkennen. 65 Das KonTraG sieht darüber hinaus vor, dass ( ) der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten hat, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. 66 Nicht nur börsennotierte Aktiengesellschaften sondern auch andere Gesellschaftsformen 67 sind dazu angehalten, diese Regelungen in die Unternehmenspolitik zu integrieren. Da risikosteuernde Maßnahmen einer ständigen Kontrolle unterliegen, hat ein Abschlussprüfer die Risikoberichterstattung im Rahmen des Jahresabschluss dahingehend zu prüfen, ob der Vorstand die im 91 Abs. 2 AktG geforderten Maßnahmen getroffen und angewendet hat. 68 Zur Einführung eines RMS gibt das KonTraG eine weitreichende Orientierung zur Ausgestaltung dieses Systems vor. Jedoch ist nicht genau geregelt, welchen Umfang dieses System aufweisen bzw. wie bei der Umsetzung vorgegangen werden soll. Des Weiteren fehlen Anforderungen an den Aufbau und die Ausgestaltung des RM und des Risikoberichtes Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S. 16 ff. 64 AktG, i. d. F. v , Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Ebenda, S Hierzu zählen auch die KG und die GmbH. 68 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 16 ff. 69 Vgl. Erben/Romeike, Allein auf stürmischer See, 2003, S

27 dp FM Kreditwesengesetz Das Kreditwesengesetz (KWG) 70 bezieht sich auf Kredit- und Finanzinstitute und bildet den rechtlichen Rahmen zur Sicherung der Funktionsfähigkeit der Kreditwirtschaft. Den Gläubigern von Kredit- und Finanzinstituten bietet es Schutz vor dem Verlust ihrer Einlagen. 71 Das KWG stellt das Rahmenwerk zur Behandlung von Risiken wie z. B. Adressausfallrisiko, Marktrisiko, Liquiditätsrisiko und operationelles Risiko dar Basel II und Basel III Basel II 73 beschreibt das im Rahmen des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht vorgeschlagene Regelwerk der Eigenkapitalvorschriften. Es gilt für alle Finanzinstitute in der Europäischen Union. Mit dieser, seit Januar 2007 geltenden Richtlinie, ( ) sollen Risiken bei der Kreditvergabe besser erfasst und die Eigenkapitalvorsorge der Kreditinstitute risikogerechter gestaltet werden 74, um eine größere Sicherheit für das Weltfinanzsystem zu erreichen. Basel II besteht aus drei, sich gegenseitig stärkenden, Bereichen bzw. Säulen (vgl. Abb. 9). Der Bereich des Risikokapitals enthält die Vorschriften zur Eigenkapitalunterlegung von Kreditausfall-, Marktpreis- und operationellen Risiken. Das Risikomanagement in der zweiten Säule gibt vor, dass eine laufende und regelmäßige Überprüfung der Risikotragfähigkeit der Banken durch die Bankenaufsicht zu tätigen ist. Durch das Risikoreporting aus der dritten Säule soll, mit Hilfe einer verbesserten Transparenz, eine verstärkte Marktdisziplin erzielt werden. Dabei werden den Kreditinstituten umfangreiche Publizitätspflichten auferlegt, um einen besseren Einblick in die Eigenkapitalausstattung und in das Risikoprofil der Bank zu bekommen. 75 Zusammenfassend sollen die drei Säulen die Risiken der Kreditinstitute besser erfassen und entsprechend darauf reagiert werden. Darüber hinaus soll die Eigenkapitalvorsorge der Kreditinstitute risikogerechter gestaltet werden. Das bedeutet, dass Kreditinstitute zukünftig mehr Eigenkapital vorhalten müssen, je mehr Risiken sie eingehen. 76 Basel II ist in Deutschland u. a. durch das Kreditwesengesetz (KWG) 77 und die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) 78 umgesetzt. 70 KWG, i. d. F. v Vgl. Luz/Neus/Scharpf/Schneider/Weber, Kreditwesengesetz, 2009, S Vgl. ebenda, S Baseler Eigenkapitalverordnung, i. d. F. v Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Romeike, Rechtliche Grundlagen des Risikomanagements, 2008, S Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S KWG, i. d. F. v , 25a, Abs Rundschreiben vom

28 dp FM Ab dem Jahr 2013 wird das neue Regelwerk Basel III in Kraft treten. Es basiert auf seinem Vorgänger Basel II und sieht eine Erhöhung der Kernkapitalquote, d. h. des Verhältnisses von Kapital einer Bank zu ihren risikobehafteten Geschäften, vor. Die Mindesteigenkapitalquote soll sich von bisher vier Prozent auf sechs Prozent erhöhen. Darüber hinaus werden auch die Anforderungen für andere wichtige Stabilitätskennzahlen wie z. B. die Höchstverschuldungsquote oder die Mindestliquiditätsquote erhöht, um die zukünftige Finanzwelt stabiler zu gestalten Solvency II So wie Banken den Baseler Eigenkapitalvereinbarungen unterliegen, sind auch bei den Versicherungsunternehmen die finanziellen Ausstattungen durch Vorschriften geregelt. Durch die sogenannten Solvabilitätsvorschriften, Solvancy II, müssen Versicherungsunternehmen (VU) ( ) ihr Eigenkapital zukünftig stärker an den individuellen Kreditrisiken sowie den operationellen Risiken der Bank orientieren ( ) 80. Unter Solvabilität ist die Eigenmittelausstattung einer Bank oder eines Versicherungsunternehmens 81 zu verstehen. Das soll zu einer Verbesserung des Solvabilitätssystems führen und mit den Regelungen des Bankenwesens harmonisieren. Seit 2004 sind diese Mindeststandards für VU verbindlich. 82 Die zentralen Betrachtungsweisen von Solvency II bestehen aus drei Säulen, die sich an den Eigenkapitalvorschriften von Basel II orientieren. Säule I beinhaltet die Definition des Risikokapitals und der risikobasierten Vorschriften, welche für die Berechnung des erforderlichen Eigenkapitals eines VU notwendig sind. Die zweite Säule umfasst das RM und stellt qualitative Regelungen zu aufsichtsrechtlichen Überprüfungsverfahren sowie Anforderungen an die Eignung einer Geschäftsleitung im VU dar. Mit der dritten Säule, dem Risikoreporting, wird durch die Definition von Publizitätsanforderungen eine Verbesserung der Markttransparenz angestrebt. 83 Die folgende Abbildung veranschaulicht zusammenfassend die drei Säulen von Basel II und Solvency II. 79 Vgl. Frühauf, Basel III-Bankenaufseher verschärfen die Regeln, 2010, URL: Abruf: , 15:54 Uhr. 80 Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Ebenda, S Vgl. ebenda, S. 130 f. 83 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 22 ff. 18

29 dp FM Basel II und Solvency II Proportionalitätsprinzip Risikokapital Errechnung des Mindestkapitals/ Solvenzkapitals Risikomanagement Interne Bewertung von Risiko und Risikotragfähigkeit bzw. Solvabilität mit zugehörigem Auf sichtsprozess Risikoreporting Berichte und Informationen zu Solvabilität und Finanzlage sowie zum Beauf sichtigungsprozess quantitative Anf orderungen prinziporientierte Kontrolle Of f enlegung Abb. 9: Die drei Säulen von Basel II und Solvency II Mindestanforderungen an das Risikomanagement Der Beginn der Umsetzung von Basel II erfolgte in Deutschland durch ein Rundschreiben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht zu den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) 85. Diese stellen die Grundlage für die praktische Umsetzung des 25a Abs.1 KWG 86 dar und enthalten Vorgaben zur Ausgestaltung des RM in Kreditinstituten 87. Somit soll den Instituten eine Grundlage für das RM im Allgemeinen und das Management der einzelnen Risiken im Speziellen gegeben werden. Zentral werden das Adressausfallrisiko, das Marktrisiko und das Liquiditätsrisiko betrachtet. 88 Die MaRisk regulieren die Prozesse der Kreditvergabe 89 und der Handelsgeschäfte 90 und benennen die zu konsultierenden Instanzen. Bezüglich des organisatorischen 84 Eigene Darstellung in Anlehnung an Cottin/Döhler, Risikoanalyse, 2009, S Vgl. Cottin/Döhler, Risikoanalyse, 2009, S KWG, i. d. F. v Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, 2007, S. 14 ff. 89 Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, 2007, S. 18 ff. 90 Vgl. ebenda, S

30 dp FM Aufbaus fordern sie ein RM und ein internes Kontrollsystem zur Überwachung der Prozessgestaltung und -abläufe Zusammenfassung Die Einführung eines RM in ein Unternehmen unterliegt einer Vielzahl von gesetzlichen Anforderungen. Mit dem 1998 vom deutschen Bundestag verabschiedeten KonTraG wurden erstmals Forderungen an die Unternehmen gestellt, eine RMS einzuführen. Neben den Regelungen des KonTraG gelten weitere risikospezifische Gesetze und Vorschriften (vgl. Tab. 2). Allerdings bezieht sich der Großteil der Regelungen auf Finanzinstitute. Da Immobilienportfolien teilweise ähnlichen Risiken ausgesetzt sind, wie Banken und Versicherungen, sind aus Sicht der Verfasserin bestimmte Aussagen zur prinzipiellen Gestaltung von RM-Prozessen analog anwendbar. Gesetz/Vorschrift Kurzerläuterung KWG Solvency II Basel II/Basel III MaRisk Ziel: Sicherung der Funktionsfähigkeit der Kreditwirtschaft (bildet rechtlichen Rahmen). Gläubiger von Kredit- und Finanzinstituten sollen vor dem Verlust ihrer Einlagen geschützt werden. Ziel: Stabilität der VU durch die Bestimmung und Hinterlegung von notwendigem Eigenkapital. VU sollen zukünftig ihr Eigenkapital stärker an den individuellen Kreditrisiken und operationellen Risiken der Bank orientieren. Ziel: Größere Sicherheit für das Weltfinanzsystem. Drei Säulen Risikokapital, Risikomanagement und Risikoreporting sollen die Eigenkapitalvorsorge der Kreditinstitute risikogerechter gestalten und die Risiken bei der Kreditvergabe besser erfassen. Ziel: Instituten eine Grundlage für das RM und das Management der einzelnen Risiken zu geben. Stellt die Grundlage für die praktische Umsetzung des 25a Abs.1 KWG dar. Die MaRisk regulieren die Prozesse der Kreditvergabe und Handelsgeschäfte und benennen die zu konsultierenden Instanzen. Tab. 2: Gesetze und Vorschriften für das RM Eigene Darstellung. 20

31 dp FM Immobilien-Risikomanagement In der Fachliteratur 92 existieren für den Begriff Immobilien-Risikomanagement (IRM) bereits einige Definitionsansätze. In diesen wird das IRM als zentrale Aufgabe in der zielgerechten Planung und Steuerung von immobilienbezogenen Entscheidungsprozessen dargestellt 93 oder als ein komplexer, sich in mehreren Schritten und über verschiedene Phasen vollziehender Prozess verstanden 94. Bei der Definition steht die systematische Analyse und gezielte Steuerung von Risikosituationen bei Investitionen- und Finanzierungsentscheidungen im Immobilienbereich sowie die Kontrolle und Überwachung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz der ergriffenen Maßnahmen im Vordergrund. 95 Ein ganzheitliches IRM ( ) ist die Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen innerhalb des Immobilienlebenszyklus, die der Identifizierung, Systematisierung, Bewertung sowie der gezielten Steuerung und Kontrolle von Risikosituationen, die mit immobilienwirtschaftlichen Entscheidungen verbunden sind, dienen. 96 Ziel ist es, durch einen frühzeitigen Umgang mit Immobilienrisiken, Risikokosten zu senken und den Wert des Immobilienportfolios nachhaltig zu erhöhen. 97 In der weiteren Ausarbeitung wird zunächst der Immobilien-Risikomanagement- Prozess dargestellt und erläutert, welche Prozessschritte in den einzelnen Phasen ablaufen. 3.1 Immobilien-Risikomanagement-Prozess Beim Immobilien-Risikomanagement-Prozess (IRMP) handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess, der in die wesentlichen Unternehmensprozesse eingebunden sein muss, um Risiken bereits in der Entstehung zu erfassen und zu beeinflussen. Auf Basis der in Abb. 8 dargestellten Prozessdarstellung und in Anlehnung an die Empfehlung zur Implementierung eines Immobilien-Risikomanagements der Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.v. (gif), kann der IRMP in sechs Hauptphasen unterteilt werden (vgl. Abb.10). Diese Phasen gliedern sich in die Formulierung der Risikostrategie, die Risikoidentifikation, -analyse, -messung, - steuerung und -kontrolle. Im Mittelpunkt steht in allen Phasen die Dokumentation und Berichterstattung der Risikosteuerungsmaßnahmen, um eine dauerhafte und 92 Vgl. u. a. Baumeister, Risikomanagement bei Immobilieninvestments, 2004, S. 11 und Maier, Risikomanagement im Immobilien und Finanzwesen, 2007, S. 15 f. 93 Vgl. Baumeister, Risikomanagement bei Immobilieninvestments, 2004, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien und Finanzwesen, 2007, S. 15 f. 95 Vgl. ebenda, S. 15 f. 96 Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S

32 dp FM personenunabhängige Funktionsfähigkeit des Risikomanagementsystems innerhalb des Unternehmens sicherzustellen. 98 Unternehmens- bzw. Portfoliostrategie Phase 1: Formulierung der Risikostrategie Phase 6: Risikokontrolle Phase 2: Risikoidentifikation Phase 2: Risikofrüherkennung Dokumentation und Berichterstattung Phase 5: Risikosteuerung Phase 3: Risikoanalyse Phase 4: Risikomessung Abb. 10: Immobilien-Risikomanagement-Prozess 99 In den folgenden Kapiteln, werden die einzelnen Prozessschritte erläutert und anhand von Beispielen auf die Immobilienwirtschaft übertragen. 3.2 Formulierung der Risikostrategie Die erste Phase im Regelkreislauf des Risikomanagements besteht aus der Formulierung der Risikostrategie. Die Auswahl der Strategie ist von der Risikoneigung des Entscheiders und von der Auswahl der erwarteten Risikohöhe abhängig. 100 Als Basis dient die, außerhalb des Regelkreislaufes festgelegte, übergeordnete Portfolio-, bzw. Unternehmensstrategie. Die Risikostrategie muss mit diesen festgelegten Strategien im Einklang stehen. Die Verantwortung für die Risikostrategie des 98 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S Eigene Darstellung in Anlehnung an gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S

33 dp FM Unternehmens liegt bei der Geschäftsleitung. 101 Die Risikostrategie definiert qualitative und quantitative Zielwerte bzw. Sollzustände, die festlegen, wie viel Risiko das Unternehmen tragen kann bzw. tragen darf. 102 Durch das Fondsmanagement existieren z. B. bei Immobilienfonds in der Regel definierte Fondsprofile die neben der Renditeerwartung auch an der jeweiligen Risikoneigung der potentiellen Investoren ausgerichtet sind. Dabei können u. a. die Objektgröße beim Ankauf oder die Fremdfinanzierungquote vorgegeben werden, wenn diese Kenngrößen als Risikotreiber identifiziert wurden. Mit Hilfe einer Soll-Ist-Analyse wird kontinuierlich bewertet, ob die Vorgaben erfüllt sind oder ob Maßnahmen zur Erreichung der Sollzustände ergriffen werden müssen Risikoidentifikation Das Ziel der zweiten Phase im Regelkreislauf ist die Identifikation, die Formulierung und Strukturierung der Unternehmensrisiken sowie die Risikofrüherkennung. Dabei werden alle Gefahrenquellen, Störpotenziale und Schadensquellen eines Immobilienportfolios untersucht, die sich negativ auf das Erreichen der Portfolioziele 104 z. B. das Erreichen einer Mindestrendite auswirken. Die Risikoidentifikation teilt sich in mehrere Zwischenschritte. Zunächst erfolgt die Identifikation einzelner Risiken sowie deren systematische Sammlung, Benennung und Strukturierung. Abschließend werden diese Risiken zu einem unternehmensspezifischen Risikokatalog zusammengestellt. 105 Für die Systematisierung und Identifikation von Risiken gibt es unterschiedliche Methoden. Diese hängen von der spezifischen Situation des Unternehmens ab und können sowohl einzeln als auch kombiniert angewendet werden. Zu diesen Methoden gehören z. B. Brainstorming oder Fragenkataloge und Checklisten zur Identifikation möglicher Risiken. 106 Die Risikoidentifikation bildet die Informationsbasis für die nachfolgenden Prozessschritte. Somit nimmt diese Phase eine Schlüsselposition ein, da eine unzureichende Identifikation der Risiken negative Auswirkungen auf die folgenden Phasen hätte. Die Steuerung eines Risikos ist z. B. nur dann effektiv, wenn es frühzeitig bekannt ist. 107 Aus diesem Grund muss die zweite Phase des IRMP um den Punkt der Früherkennung von Risiken erweitert werden. Entsprechend der 101 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 20 f. 107 Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S. 18 ff. 23

34 dp FM ANSOFFschen Idee der Schwachen Signale kündigt sich jede Entwicklung und jedes Ereignis durch im Zeitablauf stärker werdende Signale an 108. Eine Analyse dieser Signale kann dabei helfen, neben den bereits identifizierten Risiken, weitere Gefahrenquellen zu finden, die dann ebenfalls im IRMP zu behandeln sind. Mögliche Informationsquellen für schwache Signale sind u. a. regelmäßig neuerscheinende Berichte zum Thema Immobilienrisiken oder Beiträge in Fachforen, die über Entwicklungen von Risiken in der Assetklasse Immobilien informieren. Sind die wesentlichen Risiken für das Unternehmen identifiziert, so müssen sie strukturiert werden. Auf Basis der bereits unter Kap dargestellten Risikokategorien, können die Immobilienrisiken weiter kategorisiert werden (vgl. Abb. 11). 1. Makroökonomische Risiken Konjunkturverlauf der Gesamtwirtschaft Arbeitslosigkeit Kaufkraft- und Einkommensentwicklung Änderungen im Zinsniveau 3. Geschäftsrisiken Anbieter- und Nachfrageverhalten Adressausfallrisiko Mietpreisänderungsrisiko strategische Risiken 4. Operative Risiken EDV Risiken Personalrisiken Informationsrisiko 6. Objektrisiken Kostenrisiko Instandhaltung Mieterbonität Leerstand Planungsrisiko Terminrisiko Bausubstanz Wertänderung Flexibilität Drittverwendungsmöglichkeit 2. Umweltrisiken Untergang des Objektes rechtliche Änderungen ökologische u. gesellschaftliche Änderungen politische Risiken 5. Standortspezifische Risiken (Makro-/Mikroebene) Wirtschaftskraft der Gemeinde Infrastruktur am Standort Abb. 11: Kategorien der Immobilienrisiken Vgl. Ansoff, Managing Strategic Surprise, 1975, S. 21 ff. 109 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S

35 dp FM Die übergeordneten Risikokategorien stellen die makroökonomischen, Umwelt-, Geschäfts-, operativen-, standortspezifischen- und Objektrisiken dar. Makroökonomischen Risiken stehen im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Entwicklung wie u. a. der nationalen Einkommens- und Kaufkraftentwicklung, der Änderungen im Zinsniveau oder der Arbeitslosigkeit. Erhöht sich z. B. die Arbeitslosigkeit durch einen Konjunkturabschwung, so führt das i. d. R. zu einem Rückgang der Bürobeschäftigten. Das hat zur Folge, dass ein Nachfragerückgang nach Büroimmobilien entsteht und somit die Leerstandquoten steigen. 110 In den Umweltrisiken sind sowohl Risiken rechtlicher und gesellschaftlicher Änderungen, als auch Risiken höherer Gewalt (vgl. Kap ) enthalten. In der Kategorie der Geschäftsrisiken werden Risiken zusammengefasst, die sich durch geschäftliches Handeln ergeben 111. Hier werden z. B. das Anbieter- und Nachfrageverhalten sowie das Mietpreisänderungsrisiko wiedergespiegelt. Die operativen Risiken stellen eine Untergruppe der Geschäftsrisiken dar und ergeben sich aus Unangemessenheit oder Versagen von Systemen, Verfahren oder menschlichen Handlungen 112. Als Risikoquelle steht hier der Mensch im Mittelpunkt, der durch fehlerhaftes Management oder nichtautorisiertes Handeln die Geschäfte des Unternehmens negativ beeinflusst. 113 Im Gegensatz zu den bisher genannten Risikokategorien, resultieren die standortspezifischen Risiken aus dem direkten Umfeld einer Immobilie 114. Hierzu zählen die Bebauung in der Nachbarschaft, die Wirtschaftskraft, die Infrastruktur des Standortes etc. Die Objektrisiken üben im Gegensatz zu den makroökonomischen-, Umwelt-, Geschäfts-, operativen- und Standortrisiken einen direkten Einfluss auf die Immobilie aus. Während der gesamten Lebenszyklusphasen gehört hierzu u. a. das Instandhaltungsrisiko Risikoanalyse Nach der Identifikation und Kategorisierung der Risiken erfolgt die Risikoanalyse. Dies erfolgt mit Hilfe der Beschreibung von Eigenschaften der identifizierten Risiken. Ziel ist, für die anschließende Risikobewertung erste Anhaltspunkte der anzuwendenden Risikomessmethoden und auch bereits Steuerungsmaßnahmen zu liefern. 116 Die Risikoanalyse ist notwendig, weil in der Praxis keine eindeutige Zuordnung des Verlustes bei einem Risikoereignis möglich ist. Meist entsteht durch eine 110 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 21 f. 111 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 11 f. 112 Vgl. Eller/Heinrich/Rerrot/Reif, Kompaktwissen Risikomanagement, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 21 f. 115 Vgl. ebenda, S. 21 f. 116 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S

36 dp FM Kombination verschiedener Ereignisse, sogenannte Wirkungsketten, ein Risiko realisiert. Wiederum können durch ein Ereignis verschiedene Folgeereignisse ausgelöst werden, die ein oder mehrere Risikorealisierungen zur Folgen haben können. Aus einzelnen Risikoereignissen resultieren demnach häufig Dominoeffekte 117, sodass sie einzeln als unwesentlich wahrgenommen werden, jedoch die Kette weitere Ereignisse auslöst, die dann tiefergreifende Auswirkungen haben. Daher ist es für die Risikoanalyse wichtig, die Stellen der Geschäftsprozesse zu identifizieren, die sich kritisch auf das Fortführen der Geschäftstätigkeit auswirken. 118 Als Beispiel ist der Konjunkturverlauf mit seinen Auswirkungen auf den Mieter zu nennen. Kommt es aufgrund eines schwachen Konjunkturverlaufes zur Zahlungsunfähigkeit eines Mieters, kann der daraus resultierende Leerstand zu Ertragsausfällen führen. Grundsätzlich lassen sich die Auswirkungen eines Risikos in die Bereiche Immobilienqualität, Kosten und Erträge, strategische Unternehmenssituationen und Marktfähigkeit einordnen 119. Das ermöglicht die Risikowirkungen wie z. B. Schäden am Gebäude, oder die Entstehung von Verbindlichkeiten darzustellen 120 und die dadurch entstehenden Auswirkungen auf das Unternehmen zu untersuchen. Aufgrund dieser Komplexität soll gemäß gif, jedes Risiko auf Ursache, Entstehungsort, Auswirkungen, Zusammenhänge und Risikobeschaffenheit untersucht werden (vgl. Tab.3) Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risikomanagement, 2009, S Vgl. ebenda, S. 121 f. 119 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 89 und gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 23 f. 121 Vgl. ebenda, S. 23 f. 26

37 dp FM Prozessschritt Ursachenanalyse Analyse des Entstehungsortes Untersuchung der Auswirkungen Analyse der Risikozusammenhänge Analyse der Risikobeschaffenheit Erläuterung Tab. 3: Prozess der Risikoanalyse 127 Analyse der Einflussfaktoren auf Einzelrisiken, z. B. Abhängigkeit der Anschlussvermietung eines Objektes vom technischen und wirtschaftlichen Alter der Immobilie, dem Marktmietniveau oder der wirtschaftlichen Lage des Mieters. 122 Zuordnung des Risikos in zeitlicher, finanzieller und organisatorischer Hinsicht zu einem oder mehreren Punkten in der Wertschöpfungskette eines Immobilienportfolios. 123 Umfasst noch keine Abschätzung der Schadenshöhe oder Eintrittswahrscheinlichkeit, sondern ergründet die grundsätzlichen Auswirkungen des Risikos, z. B. Gebäudeschaden, Reputationsverlust oder Forderungsausfall. 124 Untersucht Wirkungsketten und Beziehungen einzelner Risiken, da es Risiken geben kann, die allein betrachtet keine Gefahr darstellen, jedoch im Sinne der Risikostrategie eine inakzeptable Dimension annehmen. 125 Festlegung der anzuwendenden Bewertungsmethode auf Basis der in den vorangegangenen Schritten gewonnen Erkenntnissen Risikomessung Die vierte Phase im Risikomanagementprozess ist die Phase der Risikomessung bzw. -bewertung. Hierbei erfolgt eine qualitative und quantitative Messung der Einzelrisiken einschließlich der Wirkungszusammenhänge und der Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeiten und der Schadenshöhen. 128 Somit werden die Risiken gemäß ihres Gefährdungspotenzials in eine Reihenfolge gebracht und in einem, dem Unternehmen entsprechendes, Risikoportfolio abgebildet. Die Aufgabe der Ri- 122 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 23 f. 123 Vgl. ebenda, S. 23 f. 124 Vgl. ebenda, S. 23 f. 125 Vgl. ebenda, S. 23 f. 126 Vgl. ebenda, S. 23 f. 127 Eigene Darstellung 128 Vgl. ebenda, S

38 dp FM sikomessung ist demnach, aus den bisher vorliegenden Informationen eine Aussage über die Risikolage des Unternehmens zu generieren. 129 Die Auswahl der Bewertungsmethode ist abhängig von der Art des Einzelrisikos. In der Praxis kommen bei dieser Bewertung viele Analysemethoden zum Einsatz, wie z. B. Szenariotechniken, Value-at-Risk, Scoring-Modelle oder Simulationsmodelle. 130 Diese Methoden werden im Kap. 4 erläutert und bzgl. ihrer Anwendbarkeit in der Praxis untersucht. Um bei der Risikomessung die einzelnen Risikokategorien quantitativ vergleichen zu können, ist ein einheitlicher Bewertungsmaßstab anzusetzen 131. Dieser Bewertungsmaßstab ist von der Messmethode abhängig (vgl. Abb. 12). Messsmethoden Top-Down-Ansatz Bottom-Up-Ansatz Quantitativ Qualitativ Quantitativ Qualitativ Value-at-Risk Extremwerttheorie Risiko-Datenbank Nutzwertanalyse Scoring-Modell Drei-Werte- Verfahren Simulationsmodell Sensitivitätsanalyse Szenarioanalyse Expertenbefragung Fokus: Risikofolgen Fokus: Risikoursachen Abb. 12: Risikomessmethoden 132 Die Messung von Risiken kann nach dem Top-Down Ansatz erfolgen. Hierbei stehen die für das Unternehmen bekannten Risikofolgen im Vordergrund. Bei den Bottom-Up Ansätzen hingegen wird versucht, ausgehend von den Risikoursachen, die möglichen Folgen für das Unternehmen herzuleiten und zu bewerten. Hierbei ist eine detaillierte Analyse der Prozesse erforderlich. Insgesamt lassen sich beide Ansätze in quantitative und qualitative Methoden unterteilen. Quantitative Messungen basieren auf mathematisch-statistischen Methoden und sind nur bei einer ausreichend vorhandenen quantitativen Datenmenge anwendbar. Die qualitativen Messmethoden beruhen auf subjektiven und erfah- 129 Vgl. Gleißner/Romeike, Risikomanagement, 2005, S Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S Vgl. Romeike, Lexikon Risiko- Management, 2004, S Eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S

39 dp FM rungsbezogenen Einschätzungen und sind dann sinnvoll anwendbar, wenn keine quantitative Datengrundlage vorhanden ist. 133 Die Messung von Risiken stellt Unternehmen, aufgrund des komplexen Prozesses, vor eine große Herausforderung. Dies liegt vorwiegend am Fehlen relevanter Daten, da diese in der Vergangenheit nicht systematisch erhoben und statistisch ausgewertet wurden 134. Weiterhin existieren meist keine geeigneten Benchmark-Daten und Experteneinschätzungen werden, aufgrund ihrer Subjektivität, als unbefriedigend angesehen. Trotz dieser Probleme gilt die grundsätzliche Regel, dass im RM jedes Risiko mit Hilfe der richtigen Informationen gemessen werden muss. 135 Grundsätzlich ist dabei im Einzelfall zu entscheiden, welche Methode für das jeweilige Unternehmen geeignet ist. Das Spannungsfeld dieser Entscheidung liegt zwischen der zufriedenstellenden Qualität der Ergebnisse, einer zeitlich angemessenen Handhabung sowie einem vertretbaren Kostenaufwand. Da jedes Unternehmen einzigartig ist, ist es notwendig, dass individuelle, maßgeschneiderte Instrumente zur Risikomessung entwickelt werden Risikosteuerung Die Ergebnisse der Risikomessung bilden die Grundlage für die Risikosteuerung. Dieser Schritt nimmt eine Schlüsselstelle im gesamten IRMP ein. Ziel ist es, die Risikolage des Unternehmens positiv zu verändern bzw. ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen erwartetem Ertrag und Risiko zu erreichen. In der Risikosteuerung werden alle Mechanismen und Maßnahmen zur Beeinflussung der Risikosituation erfasst. Diese kann entweder durch eine Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder des Schadensausmaßes verändert werden. 137 Wesentlich ist, dass die Maßnahmen die Vorgaben der Risikostrategie umsetzen 138. Die Risikosteuerung unterscheidet sich grundsätzlich in zwei Hauptbereiche. Zum Einen muss zum Erzielen einer höheren Rendite, ein höheres Risiko eingegangen werden, dessen Steuerung im Rahmen des RM vorgenommen wird. Zum Anderen wird auf das Eingehen von Risiken verzichtet, indem diese vermieden oder auf andere Risikoträger übertragen werden. 139 Gemäß gif können Risiken mit folgenden Maßnahmen gesteuert werden (vgl. Tab. 4). 133 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 104 f. 134 Vgl. Gleißner/Romeike, Risikomanagement, 2005, S Vgl. ebenda, S. 192 f. 136 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risikomanagement, 2009, S Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S

40 dp FM Maßnahmen der Risikosteuerung Risikovorsorge Risikoübernahme Recherche Risikobegrenzung Risikoteilung Risikoübertragung Risikokompensation Risikovermeidung Erläuterung Allgemeine Maßnahmen, die sich weder auf eine konkrete Entscheidungssituation noch auf eine bestimmte Risikoart beziehen, sondern zur Erhöhung der generellen Risikotragfähigkeit beitragen wie z. B. Erhöhung des Eigenkapitals oder Stärkung der Marktposition. Umfasst das bewusste und u. U. sogar gezielte Eingehen von Risiken. Gründe hierfür können geringe Risikoeinstufungen oder besonders hohe Risikoeinstufungen sein. Alternativ ist auch eine aktive Risikosteigerung möglich. Die Recherche trägt aufgrund einer Erhöhung des Informationsund Wissenstandes, zur besseren Abschätzung zukünftiger Bedingungen des Entscheidungsträgers bei, wie z. B. bei der Untersuchung von Konjunkturrisiken. Begrenzung der Risiken, sowohl Gefahren als auch Chancen, durch Festlegung von Quoten und Obergrenzen (Limits) wie z. B. Obergrenze beim Einsatz von Fremdkapital. Wenn das Gesamtrisiko einer einzelnen Transaktion die Risikobereitschaft bzw. -tragfähigkeit übersteigt, erfolgt die Aufteilung auf mehrere Risikoträger. Dies ist u. a. bei Joint Ventures mit strategischen Geschäftspartnern zum Erwerb besonders teurer Objekte oder bei Projektentwicklungen üblich. Unterscheidung in Insurance-Risk-Transfer und Non- Insurrance- Risk-Transfer. Das Risiko wird im ersten Fall durch den Abschluss einer Versicherung (z. B. Brandschutzversicherung) und im zweiten Fall durch einen Vertrag, auf einen Geschäftspartner übertragen. Versuch latent vorhandene Risiken teilweise durch gegenläufige Geschäfte zu neutralisieren. Ziel ist es, Nachteile der einen Position durch Vorteile einer anderen Position aufzuheben wie z. B. Absicherung durch Zinsänderungs- und Wechselkursrisiken durch Derivate. Verzicht auf risikobehaftete Geschäfte z. B. wenn die Bank Kreditanträge ablehnt oder sich ein Projektentwickler aus einem Entwicklungsgeschäft zurückzieht. Tab. 4: Maßnahmen der Risikosteuerung Risikokontrolle Im letzten Prozessschritt erfolgt die Risikokontrolle. Hierbei geht es um die ständige Überwachung der Risikosteuerungsmaßnahmen im Hinblick auf den Grad der Zielerreichung, ihrer Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit 141. Wie bereits erwähnt, handelt es sich beim IRMP um einen Regelkreis in dem die Ergebnisse des operativen RM in die Ziele des strategischen RM einfließen. Wird eine Abweichung der ermittelten Risiken von der ursprünglich formulierten Risikostrategie festgestellt, so müssen Maßnahmen ergriffen werden, um die Vorgaben der Risikostrategie zu erfüllen. In 140 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 36 ff. 141 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S

41 unwahrscheinlich möglich wahrscheinlich nahezu sicher sicher dp FM Ausnahmefällen kann die Risikostrategie in Abhängigkeit eines geänderten Risikoumfeldes neu formuliert werden Berichterstattung und Dokumentation Um Risiken zeitig zu steuern, ist es in allen Prozessphasen erforderlich, die Entscheidungsträger der Unternehmensorganisation frühzeitig über entstehende Risiken zu informieren. Die Grundlage hierfür bildet ein, entsprechend den Anforderungen des Unternehmens automatisiertes, Berichtswesen. In diesem sind Eskalationsstufen mit entsprechenden Zeiträumen definiert und angegeben, wann und wie schnell Risiken bis zu welcher Hierarchiestufe zu melden sind. Als Klassifizierung hat sich in der Praxis die Einteilung in Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe in einer Risikomatrix etabliert (vgl. Abb. 13). 143 Schadenshöhe Unternehmensgefährdend gravierend ständige Kontrolle Handlungsbedarf zur Zeit kein Handlungsbedarf wesentlich mittel gering Eintrittswahrscheinlichkeit Abb. 13: Risikomatrix 144 Im Mittelpunkt aller Prozessphasen steht die sorgfältig durchzuführende Dokumentation der Maßnahmen und Ergebnisse. Diese stellt in erster Linie die dauerhafte, 142 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S Vgl. ebenda, S. 46 f. 144 Eigene Darstellung in Anlehnung an gif, Implementierung Immobilien- Risikomanagement, 2009, S

42 dp FM personenunabhängige Funktionsfähigkeit des RM sicher und dient zum Nachweis der Erfüllung der Pflichten des Vorstandes nach 91 Abs. 2 AktG 145. Die Dokumentation erfolgt in Form eines Risikohandbuches, indem relevante organisatorische Regelungen und Maßnahmen im Zusammenhang mit dem RM des entsprechenden Immobilienportfolios zusammengestellt werden. Hierzu zählen z. B. die Definition der Risikofelder, die Festlegung der Verantwortlichkeiten sowie eine Darstellung des internen Überwachungssystems zum RM. Die Art und der Umfang der Dokumentation ist dabei abhängig von der Größe und der Komplexität des Immobilienportfolios Aufgaben der Akteure im IRMP Nach der Erläuterung des IRMP werden nun für die jeweiligen Akteure die Aufgaben im IRMP dargestellt. In diesem übernimmt das IM die Formulierung der Risikostrategie. Dabei ist es wichtig, dass diese mit der Investitions- und Unternehmensstrategie in Einklang steht. Des Weiteren obliegt dem IM die fortlaufende Risikokontrolle, was bedeutet, dass die Risikosteuerungsmaßnahmen in Bezug auf ihre Zielerreichung und Wirtschaftlichkeit analysiert werden. Das AM, PrM und FM übernimmt neben der Identifikation der Risiken im IRMP die Funktion, die identifizierten Risiken zu analysieren, zu steuern und an das IM zu berichten. Dabei muss eine fortlaufende Dokumentation der Maßnahmen und Ergebnisse in einem Risikohandbuch erfolgen. 145 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S Vgl. ebenda, S. 43 f. 32

43 dp FM Methoden und Verfahren zur Risikomessung In den vorangegangenen Kapiteln sind die einzelnen Prozessphasen im Kreislauf des IRM beschrieben worden. Da sich ein effizientes IRM nur durch die Existenz und den Einsatz geeigneter Instrumente auszeichnet 147, wird in diesem Kapitel der Fokus auf die Methoden und Verfahren 148 zur Risikomessung gelegt. Die Messung der identifizierten und analysierten Risiken ermöglicht die Erstellung eines Risikoprofils, in dem die Risikolage des Immobilienportfolios bzw. der Immobilie wiedergespiegelt wird 149. Die Wichtigkeit der Messmethode ergibt sich für das jeweilige Unternehmen nach der Risikomessung. Das liegt am Risiko-Rendite Profil des jeweiligen Unternehmens, indem die Risiken unterschiedlich gewichtete Einflüsse aufzeigen können. Vor diesem Hintergrund werden die wesentlichen Risikomessmethoden hinsichtlich ihrer Funktions- und Vorgehensweise untersucht sowie deren Vor- und Nachteile bzgl. Anwendbarkeit in der Praxis aufgezeigt. Als Basis dient Kap. 3.5 in dem bereits eine Differenzierung der Messmethoden nach dem Top-Down- und Bottom-Up Ansatz vorgenommen wurde. 4.1 Top-Down Messmethoden Die Auswahl der Instrumente zur Risikomessung hängt primär von der Verfügbarkeit der vorhandenen Daten der einzelnen Risiken ab 150. Da bei den Top-Down Messmethoden der Fokus auf den Risikofolgen liegt, werden z. B. Daten der Gewinn- und Verlustrechnung, wie Kosten oder Erträge, hinsichtlich ihrer Volatilität untersucht. Aus strategischer Sicht hat dies den Vorteil, dass eine relativ schnelle Erfassung der Hauptrisiken erfolgt. Es kann jedoch auch dazu führen, dass bestimmte Risiken nicht erfasst bzw. wichtige Informationen über die Risikoquellen nicht ermittelt werden. 151 Zu den Methoden des Top-Down Ansatzes gehören u. a. der Value-at-Risk und die Scoring-Modelle, die im Folgenden erläutert werden. 147 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Als Methode wird in diesem Zusammenhang das logische Vorgehen zur Lösung eines Problems und unter Verfahren wird ein geregelter, wiederholbarer Ablauf verstanden. 149 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S Vgl. ebenda, S

44 dp FM Value-at-Risk Der Value-at-Risk (VaR) wird besonders im Finanzdienstleistungsbereich, zur Überwachung und Messung von Markt- und Zinsrisiken eingesetzt 152. Ausgangspunkt stellt ein Portfolio dar, das über einen bestimmten Zeitpunkt gehalten wird. An diesem Portfolio sind, durch sich ändernde Marktverhältnisse, bestimmte Gewinne bzw. Verluste messbar. 153 Der VaR ( ) stellt dabei die in Geldeinheiten berechnete negative Veränderung eines Wertes dar, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit (auch als Konfidenzniveau bezeichnet) innerhalb eines festgelegten Zeitraumes nicht überschritten wird. 154 Dabei gibt der VaR nicht den maximalen Verlust eines Portfolios an, sondern nur den maximalen Verlust, der mit der gegebenen Wahrscheinlichkeit nicht überschritten wird. 155 Statistisch gesehen ist der VaR das α-quantil der prognostizierten Wahrscheinlichkeitsverteilung. Diese stellt die zukünftigen Änderungen des Marktwertes des Portfolios, zusammen mit deren Eintrittswahrscheinlichkeiten, dar. Mit der Bildung des α-quantils erfolgt eine Zweiteilung der Wahrscheinlichkeitsmasse. Zum Einen liegt die Wahrscheinlichkeitsmasse in Höhe von α Prozent unterhalb des Quantilwertes und zum Anderen in Höhe von (1-α) oberhalb des Quantilwertes. 156 Die folgende Abbildung zeigt den VaR bei normalverteilten Risikowerten Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. ebenda, S Ebenda, S Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Der VaR kommt nicht nur bei Normalverteilungen, sondern auch bei nicht normalen Verteilungen zur Anwendung.

45 dp FM α α VaR Konfidenzintervall Abb. 14: VaR bei einer Normalverteilung 158 Um den VaR zu berechnen, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt werden: die Teilbarkeit der Risiken in Einzelkategorien und Zuordnung einer Eintrittswahrscheinlichkeit ist möglich, die Abhängigkeiten zwischen den Risiken sind bekannt, die Stabilität und Prognose der Risiko-Eigenschaften im Zeitablauf ist gewährleistet, eine gesicherte Datenbasis ist vorhanden 159. Neben der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Zielwertes sind für die Bestimmung und Interpretation des VaR, die Annahmen zum Konfidenz- bzw. Sicherheitsniveau und der Haltedauer entscheidend. 160 Durch die Bestimmung des Konfidenzniveaus (1-α) wird vom Entscheidungsträger festgelegt, mit wie viel Prozent aller möglichen Szenarien die Höhe des VaR, beim Eintreten der Risiken, nicht überschritten wird. Das bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit einen größeren Verlust als den VaR zu erzielen, α beträgt. 161 Eine weitere Bestimmungsgröße ist die Haltedauer, in wel- 158 Eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S Vgl. Balduin/Romeike, Was ist der Value at Risk?, URL: Abruf: , 17:15 Uhr. 160 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S. 77 f. 35

46 dp FM cher der Zeithorizont in Bezug auf die Risikoprognose wiedergespiegelt wird. Dabei ist entscheidend zu wissen, dass die Länge der Haltedauer das zu berechnende Verlustmaß beeinflusst, denn der Entscheidungsträger legt mit der Wahl der Haltedauer fest, wie lange dieser bereit ist, das Risiko zu tragen. 162 Neben den bereits genannten Bestimmungsgrößen ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Immobilienwertes eine weitere Voraussetzung zur Ermittlung des VaR. In der Risikoanalyse wird für den zu erwarteten Immobilienwert und für jeden wertbeeinflussenden Risikofaktor eine Verteilungsannahme getroffen. In der Praxis dient dafür i. d. R. die Normalverteilung 163. Diese spiegelt jedoch nicht immer die realistische Entwicklung wider, da sich Marktveränderungen im Zeitverlauf meist asymmetrisch verhalten. 164 Die am häufigsten verwendeten Verfahren zur Bestimmung des VaR sind der Varianz-Kovarianz-Ansatz, die historische Simulation und die Monte-Carlo-Simulation 165. Die Berechnung des VaR stellt, wie jede Modellbildung, eine Gratwanderung zwischen Komplexität und Genauigkeit dar. 166 Bei analytischen Bewertungen werden, aufgrund der Handhabbarkeit und geringen Komplexität, normalverteilte Risikowerte angenommen was zu Ungenauigkeiten führt, da das Modell unvollständig bleibt. Neben diesen methodischen Defiziten ist die ökonomische Interpretation das VaR in der Praxis sehr unterschiedlich. Das Ergebnis des VaR wird mit einer festgelegten Wahrscheinlichkeit von z. B. 95 % nicht überschritten. In dieser Definition bleiben jedoch die Risikowerte mit einer Wahrscheinlichkeit von größer 95 % bis 100 % unberücksichtigt. Wird das Konfidenzniveau auf 99,9 % erhöht, kann eine größere Anzahl an potenziellen Ergebnissen abgedeckt werden. Jedoch bleibt auch hier eine unbekannte Restgröße mit einer sehr geringen Eintrittswahrscheinlichkeit aber einem großen Verlustpotential erhalten Scoring-Modelle Ein Bestandteil bei der Analyse eines Immobilienportfolios ist die Anwendung von Scoring-Modellen. Dieses Punktewertverfahren ermöglicht die Operationalisierung sowie die Bewertung und Gewichtung einzelner Einflussfaktoren auf das Immobilienportfolio. 168 Diese Methode verfolgt das Ziel, einen bestimmten Sachverhalt nach 162 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 77 f. 163 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Eller/Heinrich/Rerrot/Reif, Kompaktwissen Risikomanagement, 2010, S Vgl. Balduin/Romeike, Was ist der Value at Risk?, URL: Abruf: , 17:15 Uhr. 167 Vgl. ebenda. 168 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S

47 dp FM unterschiedlichen Kriterien zu untersuchen. Das Ergebnis beim Scoring-Verfahren ist ein Punktewert. 169 Durch diesen Score wird ein Punkt- bzw. Zählwert ausgedrückt, der eine Einordnung in eine ordinale Scala erlaubt, die sich am Idealwert orientiert. Als Synonym des Scoring-Verfahrens taucht häufig die Nutzwertanalyse auf, welche jedoch lediglich das Ziel bzw. den Inhalt des Verfahrens ausdrückt, wohingegen das Scoring-Modell für die Vorgehensweise bzw. Analysetechnik steht. 170 Beim Scoring-Verfahren wird der zu untersuchende Sachverhalt in eine Vielzahl von Kriterien aufgeteilt. Diese Untersuchungskriterien sind nicht nur quantitativ, sondern auch qualitative Kriterien finden Eingang in die Analyse. Die Aufteilung eines Sachverhaltes in mehrere Kriterien ermöglicht, den Untersuchungsgegenstand ausführlich zu beschreiben. Darüber hinaus erlaubt dieses Verfahren, dass die zur Beschreibung des Sachverhaltes aufgezeigten Kriterien, entsprechend ihrer Relevanz durch die Vergabe von Gewichtungen, berücksichtigt werden können 171. Die Verfahrensweise der Analyse mit Hilfe von Scoring-Modellen stellt sich wie folgt dar: Festlegung des Untersuchungsgegenstandes, Definition der Kriterien für die Beurteilungsgrößen, Bestimmung geeigneter Kennzahlen und Indikatoren für die Operationalisierung der Kriterien, Gewichtung der Kriterien und Indikatoren, Festlegung der Punktewerte für Bewertungsdurchführung, Multiplikation der Punktewerte mit der jeweiligen Gewichtung, Ermittlung des Teilscores für jedes Beurteilungskriterium und Ermittlung des Gesamtscores durch Addition der Teilscores. 172 Die Methode des Scoring-Verfahrens findet ihre Anwendung überwiegend in der Projektentwicklung zur Unterstützung von Standortentscheidungen oder in der Portfolioalyse im Rahmen des Immobilienportfolio-Managements 173. Doch auch im IRM ist das Scoring-Modell ein nützliches Instrument, da es die Beurteilung einzelner Objekte bzw. Portfolios unterstützt. Als Bewertungsgrundlage dienen dabei Kriterien, die das Risiko des Immobilienportfolios geeignet charakterisieren. 174 Die Er- 169 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 128 f. 172 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S

48 Marktattraktivität gering mittel hoch dp FM gebnisse dieser Beurteilung sind in einer Portfolio-Matrix darstellbar (vgl. Abb. 15). Hierbei werden die zu beurteilenden Objekte anhand ihres Scores abgetragen. Die Dimensionen sind die Marktseite und die Objektseite. Die Darstellung erfolgt in Form von Kreisen, welche anhand ihrer Größe eine bestimmte Eigenschaft der Immobile wie z. B. die Renditeerwartung zusammen mit der Schwankungsbreite darstellt. Die Positionen der Kreise geben Aufschluss über das Risikopotenzial des entsprechenden Objektes. Liegt z. B. eine Immobilie im unteren linken Bereich der Matrix, so birgt diese ein erhebliches Risiko, da ihre Bewertung mit vielen negativen Einschätzungen behaftet ist. Das gilt umgekehrt für Immobilien im rechten oberen Bereich der Matrix. gering mittel hoch relativer Wettbewerbsvorteil Abb. 15: Portfolio-Matrix 175 Für die Scoring-Modelle können sowohl quantitative als auch qualitative Bewertungskriterien hinzugezogen werden. Dies ist ein Vorteil dieser Methode, da es zu einer hohen Transparenz beiträgt 176 und trotzdem individuelle Einschätzungen in das Verfahren Eingang finden können. Darüber hinaus verliert sich das Scoring- Verfahren nicht in analytischen Studien mit vielen technischen Details und hoher Komplexität. 177 In Scoring-Modellen kommt bei der Bewertung ein hohes Maß an Subjektivität zum Einsatz, was obwohl es zu den Stärken der Methode zählt, auch deren stärkster 175 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S Vgl. Metzner, Immobiliencontrolling, 2002, S Vgl. Subroweit, Risikoscoring von Gewerbeimmobilienmärkten, 2009, S

49 dp FM Kritikpunkt ist. Die subjektiven Einflüsse entstehen bei der Gewichtung und der Bewertung der Kriterien. 178 Zudem täuscht das Scoring-Verfahren eine wissenschaftliche Vorgehensweise vor, die dazu führt, dass in den errechneten Scores eine Markt- und eine Objektdimension interpretiert werden, die keine Grundlage haben. Die Scoring-Werte täuschen zudem eine mathematische Exaktheit vor, welche nicht gegeben ist. Aufgrund ihrer ordinalen Wertigkeiten lassen sich stattdessen nur Aussagen über die relative Vorteilhaftigkeit einer Immobilie gegenüber einer anderen feststellen Bottom-Up Messmethoden Bei der Anwendung der Bottom-Up Messmethoden werden, ausgehend von der Risikoursache, die potenziellen Folgen für das Immobilienportfolio hergeleitet und bewertet. Dabei wird eine eingehende Analyse der Prozesse sowie deren Korrelation durchgeführt. Dies bietet den Vorteil, dass sämtliche Prozesse erfasst und analysiert werden können. Dem steht allerdings der hohe Aufwand dieser Methode gegenüber. 180 Zu den Bottom-Up Messmethoden gehören u. a. die Sensitivitätsanalyse sowie die Szenarioanalyse Sensitivitätsanalyse Die Sensitivitätsanalyse stellt eine Rechentechnik dar, die ( ) zur Diagnose von Richtung und Intensität des Einflusses unsicherer Variablen auf den Investitionserfolg 181 eingesetzt wird. Dabei gibt die Sensitivität die Anfälligkeit eines Portfolios, einer Position oder eines Finanzproduktes an, die sich aus Veränderungen am Markt oder anderen betrachteten Richtungen ergeben. Die dabei entstehenden Sensitivitätskennzahlen werden überwiegend zur Risikomessung herangezogen, wenn der Einfluss einzelner Faktoren auf ein Immobilienportfolio individuell analysiert werden soll. 182 Im Rahmen des IRM liefert die Sensitivitätsanalyse einen Einblick in die Struktur eines Investitionsvorhabens. Werden die einzelnen Variablen isoliert betrachtet, so werden Risikotreiber ausfindig gemacht und ein Gespür für das Risikopotenzial einer Investitionsentscheidung entwickelt. 183 Kommt es bei der Variation der 178 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S Vgl. ebenda, S. 217 ff. 180 Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S

50 dp FM Eingangsdaten zu gravierenden Ergebnisverschiebungen, sind im weiteren Verfahren die Risiken zu analysieren und das Entscheidungskriterium um Risikoaspekte zu modifizieren. 184 Die Sensitivitätsanalyse findet darüber hinaus im Rahmen der Monte-Carlo- Simulation (MCS) Anwendung. Sie stellt den modelhaften Zusammenhang von Einfluss- und Zielvariable dar, deren Wirkungszusammenhänge mit der MCS simuliert werden. 185 Umgekehrt hilft die MCS den Aussagen der Sensitivitätsanalyse Eintrittswahrscheinlichkeiten zu zuordnen. Die MCS beruht auf zukünftigen Entwicklungen der Risikofaktoren. Sie findet häufig Anwendung bei der Lösung komplexer Aufgaben wie z. B. der Messung finanzieller Risiken in einem Unternehmen 186. Darüber hinaus wird die MCS als Methode zur risikogerechten Bewertung von Immobilienvermögen angewendet 187. Das Ergebnis dieser Bewertung gibt Aussage über die Größe der Wahrscheinlichkeit, dass die errechnete Rendite, die auch Zielvariable einer Sensitivitätsanalyse sein kann, erreicht bzw. über- oder unterschritten wird 188. Folgende Schritte sind für die Durchführung einer MCS erforderlich: Eingangs- und Zielvariable definieren, sowie deren Verknüpfung über eine Sensitivitätsanalyse, Wertebereich der Eingangsvariablen durch Wahrscheinlichkeitsverteilung bestimmen, Computer berechnet Zielvariable gemäß Zufallszahl und Wiederholung der Durchläufe bis eine ausreichende Zahl an Beobachtungen vorliegt. 189 Das Ergebnis ist eine Wahrscheinlichkeitsverteilung der Zielvariablen wie z. B. der Rendite. Aus diesem Ergebnis lässt sich die Wahrscheinlichkeit zur Unterschreitung einer bestimmten Rendite oder auch die Chance zur höheren Rendite ablesen. Die geometrische Form der Simulation gestattet demnach eine Aussage über die Risikobeschaffenheit einer Investition (vgl. Abb.16) Vgl. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Hager, Corporate Risk Management, 2004, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. Wiedenmann, Projektentwicklungsinvestitionen, 2002, S. 18 ff. 189 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 88 und Wiedenmann, Projektentwicklungsinvestitionen, 2002, S. 18 ff. 190 Vgl. Wiedenmann, Projektentwicklungsinvestitionen, 2002, S. 18 ff. 40

51 dp FM Wahrscheinlichkeit in % 100 häufigster Wert Mittelwert 50 Sicherheit/ Risiko Rendite in % Abb. 16: Renditeberechnung mit der MCS 191 Die Sensitivitätsanalyse, vor allem kombiniert mit der MCS, vermittelt einen wertvollen Überblick über risikorelevante Parameter einer Investitionsrechnung. Das ist ein Vorteil dieser Bewertungsmethode, da sie aufzeigt, wie sich Datenveränderungen auf die Sensitivität eines Portfolios auswirken. 192 Darüber hinaus gibt die Sensitivitätsanalyse wichtige Hinweise auf die Priorisierung sowie Fokussierung von Bewältigungsmaßnahmen. 193 Eine weitere Stärke dieser Methode liegt in der einfachen Handhabung in der Praxis, da Unternehmen schnell zu Kenntnissen relevanter Bedeutungen von Einzelrisiken gelangen. Daraus lassen sich die Maßnahmen zur Risikofinanzierung und -steuerung priorisieren. 194 Negativ ist, dass in der einfachen Form der Analyse, d. h. ohne MCS, die Ergebnisse ohne die Zuordnung von Eintrittswahrscheinlichkeiten, nur eine geringe Aussagekraft besitzen. 195 Darüber hinaus stellt die isolierte Betrachtung jeweils eines Parameters, wenn die übrigen unsicheren Faktoren konstant gehalten werden, einen weiteren Nachteil dieser Methode dar. 196 Diese Annahme ist meist unrealistisch, weil verschiedene Risikofaktoren sich i. d. R. nicht unabhängig voneinander verän- 191 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wiedenmann, Projektentwicklungsinvestitionen, 2002, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. Risknet.de, Sensitivitätsanalyse, URL: Abruf: , 12:41 Uhr. 194 Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S Vgl. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S

52 dp FM dern. Zwar ist die gleichzeitige Untersuchung von Veränderungen zweier oder mehrerer Faktoren möglich, jedoch führt dies zu Schwierigkeiten in der Interpretation, bzw. zur komplexeren multivariaten Sensitivitätsanalyse oder auch Szenarioanalyse Szenarioanalyse Die Szenarioanalyse stellt im Immobilienbereich eine häufig anwendbare Methode zur Risikomessung dar. 198 Sie ( ) beschreibt als qualitativer Bottom-Up Ansatz die zukünftige Entwicklung eines Prognosegegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen, um kausale Zusammenhänge und Entscheidungspunkte herauszuarbeiten. 199 Im Gegensatz zur Sensitivitätsanalyse werden bei der Szenarioanalyse verschiedene, als wahrscheinlich erachtete, Kombinationen von Parametern festgelegt und der Zielwert für jede dieser Kombinationen berechnet. Dadurch kann ein Zielwert für ein wahrscheinliches, ein extrem gutes und ein extrem schlechtes Szenario berechnet werden (vgl. Abb. 17). Somit ist es z. B. möglich Gewinne und Verluste, die durch einen Risikofaktor entstehen, unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen mit anderen Risikofaktoren, abzuleiten. 200 Ein Szenario ist demnach nichts anderes als ( ) in die Zukunft geschrieben Geschichte ( ) 201, in die Zukunftsbilder aus der Vergangenheit und Gegenwart generiert werden. In der Regel handelt es sich dabei um Wenn-dann-Analysen. 202 Best Case -Szenario Standardszenario Worst Case -Szenario Gegenwart Zukunft Abb. 17: Szenariotrichter Vgl. Wirtschaftslexikon24.net, Sensitivitätsanalyse, URL: Abruf: , 13:28 Uhr. 198 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 245 f. 201 Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. ebenda, S Eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management , 2009, S. 262.

53 dp FM Bei der Szenarioanalyse wird zwischen statischen und dynamischen Szenarien unterschieden. Statische Szenarien liefern schnelle Ergebnisse ohne Zeitbezug. 204 Dabei wird aufgezeigt, wie sich Veränderungen wesentlicher Risikofaktoren im Portfolio niederschlagen. So lässt sich z. B. eine Reduzierung des Vermietungserfolges um 10 % unmittelbar in verminderte Mieterträge übersetzen. 205 Dynamische Szenarien beschreiben hingegen die Entwicklung der Vermögenswerte unter bestimmen Szenarioannahmen im Zeitverlauf. Für die Untergliederung des Szenariozeitraums hat sich in der Praxis die monatsweise Unterteilung als sehr effizient erwiesen. 206 Des Weiteren wird in der Unternehmenspraxis zwischen unterschiedlichen Szenariotypen unterschieden. Hierzu zählen die Trendszenarien, die Alternativszenarien und die Kontrastszenarien. 207 Trendszenarien zeigen die Entwicklung, wenn alles wie bisher weiterläuft. Als Beispiel ist die Entwicklung der Risiken im Unternehmen zu nennen. Hierbei wird simuliert wie sich das Unternehmen verändert, wenn keine neuen Risiken hinzukommen und die wirtschaftlichen Bedingungen gleich bleiben 208. Alternativszenarien geben optionale Entwicklungsmöglichkeiten an. Sollen Szenarien erreicht werden, setzen diese entsprechendes zielgerichtetes Handeln voraus. Bei der Vermeidung von Szenarien sind entsprechende Gegenmaßnahmen nötig. Ein Beispiel stellt die Entwicklung des Risikos beim Ausfall eines Hauptmieters dar. 209 Kontrastszenarien zeigen Herangehensweisen auf, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Wie müssen sich die betrachteten Faktoren entwickeln damit z. B. die Risikotragfähigkeit des Unternehmens erhalten bleibt oder wenn der VaR den Betrag von einer Million Euro nicht überschreiten soll. 210 Aus diesen Szenarioergebnissen sind dann die Steuerungsmaßnahmen zur entsprechenden Beeinflussung der Risikofaktoren abzuleiten. Eine spezielle Anwendung der Szenarioanalyse ist das Stresstesting. Mit Hilfe von Stressszenarien 211 ist es möglich die Auswirkungen extremer, jedoch nicht unrealistischer, Veränderungen von Risikofaktoren auf das Immobilienportfolio zu messen. 212 Durch Stressszenarien wird eine Betrachtung von Risiken möglich, die von 204 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Ein Stressszenario ist z. B. ein Börsencrash oder Zins- und Wechselkursschocks. 212 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S

54 dp FM den anderen Risikomessverfahren isoliert sind. Im Gegensatz zum VaR kann beim Auftreten von Stressszenarien keine Wahrscheinlichkeit angegeben werden. Darüber hinaus ist es schwierig eine Verknüpfung mit statistischen Verfahren herzustellen. Dennoch bilden Stresstests eine gute Ergänzung zu statistischen Modellen, da eine Abbildung des Eintritts von extremen Marktsituationen unter normalen Umweltbedingungen möglich ist. 213 Ein wesentlicher Vorteil der Szenarioanalyse gegenüber den bereits dargestellten Messmethoden, stellt die Übersetzung der Anfälligkeit eines Portfolios gegenüber verschiedenen Risikofaktoren in greifbare Zahlen dar. Des Weiteren liefert eine flexibel konzipierte Szenarioanalyse einen fortlaufenden Beitrag zu einem wirkungsvollen IRMS, da durch sie eine Vielzahl von Managemententscheidungen unterstützt wird. Beispiele sind u. a. Fremdfinanzierungsstrategien und Fragen zur Portfolioallokation. Darüber hinaus werden die Risikoquellen identifiziert und ihre Wechselwirkungen berücksichtigt. Eine systematische Anwendung trägt weiterhin dazu bei, dass die Entwicklungen der identifizierten Risiken fortlaufend überwacht werden. 214 Trotz der genannten Vorteile kann eine Szenarioanalyse eine intensive inhaltliche Auseinandersetzung mit den Risikofaktoren und deren Auswirkungen auf das Immobilienportfolio nicht ersetzen. Das Ergebnis der Szenarioanalyse hängt darüber hinaus von der Qualität der Annahmen und der modellierten Ursache-Wirkung- Zusammenhänge ab. Wird z. B. eine vereinbarte Staffelmiete in einem Mietvertrag ignoriert, so sind die Berechnungen zukünftiger Mietzahlungen auf Basis eines Mietindex nicht zielführend. Des Weiteren bietet die Szenarioanalyse keine Aussagen über die Eintrittswahrscheinlichkeit kritischer Entwicklungen. 215 Der Einsatz der MCS ist hier prinzipiell möglich, aber auf Grund der hohen Komplexität sehr aufwendig. 213 Vgl. Hager, Corporate Risk Management, 2004, S Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S Vgl. ebenda, S. 380 f. 44

55 dp FM Zusammenfassung In diesem Kapitel sind die wesentlichen Methoden zur Risikomessung dargestellt. Die Untersuchung der Instrumente des Immobilien-Risikomanagers zur Risikomessung zeigt, dass diese sehr vielfältig sind und die Auswahl der Risikomessmethode primär von der Verfügbarkeit der Daten einzelner Risiken abhängig ist. Die Messung von Risiken kann von den Risikofolgen ausgehen. Hierfür bieten sich der VaR und Scoring-Modelle an. Der VaR kommt besonders bei Finanzdienstleistern zur Anwendung und wird u. a. zur Messung von Markt- und Zinsrisiken eingesetzt 216. Scoring- Modelle sind ein Bestandteil bei der Analyse von Immobilienportfolios, da durch ein Punkteverfahren die Bewertung und Gewichtung einzelner Einflussfaktoren auf das Portfolio erfolgt. Die Bottom-Up Messmethoden stellen die Risikomessung ausgehend von der Risikoursache dar. Die wesentlichen Methoden sind die Sensitivitäts- und Szenarioanalyse. Sensitivitätsanalysen finden ihre Anwendung überwiegend im Rahmen der Immobilieninvestition, da ein wertvoller aber isolierter Überblick auf risikorelevante Parameter geliefert wird. Im Rahmen der Sensitivitätsanalyse bietet die MCS ein entscheidendes Instrument um Wirkungszusammenhänge zwischen Einzelrisiken zu simulieren und damit Eintrittswahrscheinlichkeiten zu ermitteln. Szenariomodelle hingegen dienen zur Analyse wahrscheinlicher Umweltzustände. Um Risiken unter extremen Umweltbedingungen quantifizieren zu können, bedarf es der Verwendung von Stresstests. Diese ermöglichen eine Messung von Auswirkungen extremer, jedoch nicht unrealistischer Veränderungen von Risikofaktoren auf das Immobilienportfolio. Die genannten Risikomessmethoden haben sowohl Vor- als auch Nachteile. In der folgenden Tabelle ist hierzu ein kurzer Überblick dargestellt. 216 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S

56 dp FM Messmethode Vorteile Nachteile VaR Scoring- Modelle Sensitivitätsanalyse MCS - Überwachung von Markt- und Zinsrisiken möglich - Messung der Gewinne bzw. Verluste durch sich ändernde Marktverhältnisse - Einbezug qualitativer und quantitativer Kriterien - hohes Maß an Transparenz - wenig technische Details und geringe Komplexität - wertvoller Überblick über risikorelevante Parameter einer Investitionsrechnung - wichtige Hinweise auf Priorisierung und Fokussierung von Bewältigungsmaßnahmen - einfache Handhabung in der Praxis - Aussagekraft über Risikohaftigkeit einer Investition - wirklichkeitsnahe Zukunftsszenarien sind integrierbar geringe Komplexität führt zu Ungenauigkeiten - ökonomische Interpretation - hohes Maß an Subjektivität - Vortäuschung von mathematischer Korrektheit und wissenschaftlicher Vorgehensweise - geringe Aussagekraft da keine Zuordnung von Eintrittswahrscheinlichkeiten - isolierte Betrachtung von jeweils nur einem Parameter - umfangreiche Datengrundlage - hoher Zeit- und Kostenaufwand bei großen Portfolios 218 Szenariomodell Stresstests - Darstellung der Anfälligkeit eines Portfolios gegenüber verschiedenen Risikofaktoren durch greifbare Zahlen - fortlaufender Beitrag zu einem wirkungsvollen RMS - Messung der Auswirkungen extremer, jedoch nicht unrealistischer Veränderungen auf das Immobilienportfolio - Ergänzung zu statistischen Modellen - Ergebnis abhängig von Güte der eingehenden Annahmen und der modellierten Ursache-Wirkung Zusammenhänge - keine Aussagen über Eintrittswahrscheinlichkeit - Verknüpfung zu statischen Verfahren schwierig - keine Angabe von Wahrscheinlichkeiten möglich Tab. 5: Vor- und Nachteile der Risikomessmethoden 217 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S

57 dp FM Risikoidentifikation und Risikoanalyse In den folgenden Kapiteln werden die Risiken des CREM und REIM sowie des IM, AM, PrM und FM untersucht und analysiert. Hierzu erfolgt zunächst die Erläuterung der Vorgehensweise dieser Analyse. Abschließend werden die Untersuchungsergebnisse dargestellt. 5.1 Datenerhebung In der Fachliteratur finden sich keine umfassenden Darstellungen immobilienspezifischer Risiken 219. Diese Tatsache hängt damit zusammen, dass es sich um eine noch junge Forschungsdisziplin handelt. Andererseits wird das Thema in der Fachliteratur bisher lediglich mit dem Fokus der Akteurengruppen Projektentwickler oder Investoren behandelt. 220 Als Basis für die Risikoanalyse und -darstellung dient eine Auswertung von Beiträgen aus der Fachliteratur zum Immobilien- und Risikomanagement um einen Risikokatalog zusammenzustellen. Bei diesen Quellen handelt es sich um folgende Beiträge: GLEISSNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management. Verlag Franz Vahlen, GONDRING, Hanspeter: Immobilienwirtschaft-Handbuch für Studium und Praxis. Verlag Franz Vahlen, HELLERFORTH, Michaela: Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen. Springer, JUNIUS, Karsten (Hrsg.); PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, KEITSCH, Detlef: Risikomanagement. Schäffer-Poeschel Verlag, MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen-Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Fritz Knapp Verlag, PFNÜR, Andreas: Modernes Immobilienmanagement, Facility Management, Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Management. Springer, Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S Vgl. ebenda, S

58 dp FM URSCHEL, Oliver: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft-Ein Beitrag zur Verbesserung der Risikoanalyse- und -bewertung. Band 4, KIT Scientific Publishing WELLNER, Kristin: Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management- Systems: Zur Optimierung von Rendite-Risiko-Profilen diversifizierter Immobilien-Portfolios. Reihe: Immobilienmanagement, Band 3, Institut für Immobilienmanagement, WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Diese Auswertung ermittelt die wesentlichen immobilienspezifischen Risiken. Daraus werden Erkenntnisse über die Schwerpunkte des IRM beim jeweiligen Risikoträger abgeleitet. 5.2 Datenanalyse und -interpretation Zur Erstellung des Risikokataloges wird die Fachliteratur auf Risikobegriffe und deren Definitionen untersucht. Dabei werden nur Risiken berücksichtigt, die auf nationaler Ebene entstehen, das bedeutet Risiken aus internationalen Wirkungszusammenhängen bleiben unberücksichtigt. Die ermittelten Risiken werden den, in Kap. 3.3 definierten Immobilienrisikokategorien zugeordnet und strukturiert. Im zweiten Schritt wird untersucht, welche Risiken für CREM und REIM relevant sind 221. Die Differenzierung nach CREM und REIM erfolgt entsprechend der Risikowirkung auf das Kerngeschäft der jeweiligen Gruppe, d. h. bei wem sie die Geschäftsprozesse am stärksten beeinflussen. Der Geschäftsprozess des REIM besteht zentral aus dem Erwerb, der Weiterentwicklung und der Veräußerung der Immobilie. Beim CREM hingegen muss der Einfluss auf das Kerngeschäft, z. B. die Produktion oder Dienstleistungserstellung offen gelegt werden. Im dritten Schritt werden die Träger des jeweiligen Risikos ermittelt. Die Differenzierung erfolgt dabei in die in Kap. 2.4 dargestellten Akteure der Immobilienbewirtschaftung. Die Identifizierung des Risikoträgers resultiert aus den Auswirkungen des Risikos auf die Gesamt- und Teilportfolioebene sowie auf die Tätigkeiten der 221 Als Risiko ist dabei der negative Einfluss auf die investorspezifischen Kernprozesse über 48 das Immobilienportfolio zu verstehen.

59 dp FM Akteure. Die folgende Tabelle fasst die wesentlichen Tätigkeiten und die dazugehörigen Risiken zusammen. Tätigkeiten Risiken IM AM Formulierung der Portfolio- Strategie Portfolio-Planung inkl. Immobilienfinanzierung und - investition Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienportfolios Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern der Objekt- Ebene Erstellung einer Markt- und Standortanalyse Formulierung der Immobilienbzw. Einzelobjektstrategie Projektentwicklung, Projektmanagement Immobilienmarketing, Immobiliencontrolling Planungs- und Strategierisiko, Informationsrisiko Finanzierungsrisiko, Anlage- und Renditeentwicklungsrisiko Portfolio- und Korrelationsrisiko, Informationsrisiko Vertragsrisiko, Personalrisiko, Managementrisiko Image- und Attraktivitätsrisiko, Grundstücks- und Objektzustandsrisiko, Informationsrisiko Planungs- und Strategierisiko, Leerstandrisiko Risiko der Änderungen der politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, Managementrisiko Image- und Attraktivitätsrisiko, Vermietungsrisiko, Personalrisiko PrM Controlling des Portfolios Managementrisiko, Vertragsrisiko FM Optimierung der Kundenzufriedenheit und Sicherung der geringen Mieterfluktuation Koordination der Bewirtschaftung nach Eigentümervorgaben mittels Maßnahmenplänen Sicherstellung der fach- und sach-gerechten Instandhaltung und Wartung Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Bestimmungen und Vorschriften Management von Projekten, Prozessen und Vereinbarungen Management von Facilities durch kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen FM-Teamleitung und Teamkoordination Leerstandrisiko, Vermietungsrisiko, Grundstücks- und Objektzustandsrisiko Bewirtschaftungskostenrisiko, Instandhaltungsrisiko Instandhaltungsrisiko, Risiko des architektonischen Designs, Personalrisiko Risiko der Änderungen der politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, IT-Risiko Managementrisiko, Vertragsrisiko, IT- Risiko Beschädigungsrisiko, Managementrisiko, Vertragsrisiko Personalrisiko Tab. 6: Zuordnung Tätigkeiten und Risiken 49

60 dp FM Nach der Identifizierung des Risikoträgers werden die Risiken entsprechend den Definitionen in Kap in folgende Risikoarten eingeordnet: systematische und unsystematische, finanzielle und existenzielle, eindimensionale und zweidimensionale sowie qualitative und quantitative Risiken. Die Einordnung der Risikoarten in die Risikokategorien erfolgt auf Basis der identifizierten Risikoquellen. Die Identifikation der Risikoquellen erfolgt durch die Analyse der Fachliteratur. Im fünften Schritt werden die identifizierten Risiken bzgl. ihrer Risikowirkung untersucht. Als Basis dient das Kap. 3.4, in welchem die Auswirkungen der Risiken in die Bereiche Immobilienqualität, Kosten und Erträge, strategische Unternehmenssituationen und Marktfähigkeit eingeteilt sind. So wirkt sich z. B. das Inflationsrisiko aufgrund der adversen Kaufkraftentwicklung auf die Kosten und Erträge eines Immobilienportfolios aus oder fehlende Instandhaltungsmaßnahmen an einem Objekt haben sowohl Auswirkungen auf die Immobilienqualität als auch auf die Marktfähigkeit des Gebäudes. Im letzten Schritt wird untersucht, wie die wesentlichen Risiken im Sinne des IMRP gemessen und im Rahmen der gegebenen Ressourcen gesteuert werden können. Hierzu sind die Risikomessmethoden aus Kap. 4 den jeweiligen Risiken zugeordnet. Des Weiteren werden Steuerungsmöglichkeiten und Messverfahren aufgezeigt, die ebenfalls aus der Analyse der Fachliteratur ermittelt wurden. Zusammenfassend stellt sich der Aufbau des erarbeiteten Risikokataloges wie folgt dar: 50

61 dp FM Risikobegriff Risikokategorie: Einordnung in die Risikokategorie (vgl. Abb. 6) Definition: Definition des Risikos Relevanz: Zuordnung des Risikos zu CREM und REIM Risikoträger: Zuordnung des Risikos zum Risikoträger Risikoart: Analyse der Risikoart (vgl. Kap ) Risikowirkung: Analyse der Risikowirkung (vgl. Kap. 3.4) Risikoquelle: Analyse der Risikoquelle Messung: Analyse der Risikomessmethoden anhand der dargestellten Methoden in Kap. 4 Steuerung: Analyse der Risikosteuerungsmaßnahmen Literaturempfehlung: Literaturempfehlung nach Fachliteraturrecherche Tab. 7: Aufbau des Risikokataloges Im Folgenden wird das Ergebnis der Risikokategorieanalyse dargestellt. Hierbei werden anhand des Risikokataloges die wesentlichen Risiken aufgezeigt und erläutert, welchen Einfluss der jeweilige Risikoträger auf die Risikosteuerung nehmen kann Die Erläuterung der Risiken erfolgt dabei anhand von Beispielen, da die ausführliche Darstellung jedes Risikos den Rahmen der Arbeit übersteigt. 51

62 m akroökonomische Risiken Um weltrisiken Geschäftsrisiken operative Risiken standortspezifische Risiken Objektrisiken dp FM Ergebnis der Risikokategorieanalyse In Abb. 18 wird die Zusammenstellung der Risikokategorien und die Verteilung der Risiken dargestellt. Insgesamt wurden in den Risikokategorien makroökonomische-, Umwelt-, Geschäfts-, operative-, standortspezifische und Objektrisiken Risiken identifiziert Abb. 18: Gesamtverteilung der Risikokategorien 224 Die Ergebnisse der Risikoidentifizierung zeigen, dass die Kategorie der Objektrisiken mit neun Risiken die größte Anzahl im Risikokatalog aufweist. Die Gründe hierfür liegen u. a. im direkten Einfluss dieser Risiken auf die Immobilie in den Bereichen Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung. Die Kategorie der Geschäftsrisiken folgt mit sieben Risiken. In diese Kategorie fallen z. B. das Planungs- und Strategierisiko sowie das Adressausfallrisiko. Sechs Risiken werden der Kategorie makroökonomische Risiken zugerechnet, hier sind das Anlage- und Renditeentwicklungsrisiko, das Finanzierungsrisiko etc. zu finden. Die standortspezifischen Risiken, in denen u. a. das Altlasten-, Image- und Attraktivitätsrisiko vertreten 223 Hierbei ist zu berücksichtigen, dass es sich um eine Zusammenstellung der wesentlichen Risiken handelt. Doppelungen sowie Risiken mit einer ähnlichen Definition sind in dieser Zusammenstellung nicht berücksichtigt. 224 Eigene Darstellung. 52

63 dp FM sind, sind mit fünf Risiken vertreten. Mit jeweils vier Risiken haben die Kategorien der Umweltrisiken und der operativen Risiken einen geringeren Stellenwert bei der Risikoanalyse. In diese Risikokategorien fallen Risiken, wie das Risiko der soziodemografischen Entwicklung, das Instabilitätsrisiko oder das Informations- und Personalrisiko. In der folgenden Abbildung ist auf dieser Identifikation aufbauend, die Verteilung der Risiken auf die jeweiligen Akteure dargestellt IM AM PrM FM Abb. 19: Gesamte Risikoverteilung der Akteure 225 Diese Abbildung zeigt, dass das IM mit 35 Risiken alle identifizierten Risiken trägt. Das liegt u. a. am Residualgewinnanspruch des IM auf eine Investition. Mit sieben Risiken weniger folgt das AM. Das PrM weist 24 identifizierte Risiken auf. Das FM trägt mit 22 Risiken die geringsten Risiken. Diese Risikoverteilung ist durch den Fokus der Akteure auf die Immobilie zu erklären. Wie das Ebenen-Modell des Immobilienmanagements darstellt, ist das PrM und FM überwiegend auf der Objektbzw. Maßnahmen-Ebene tätig. Das AM und IM hingegen besitzen zwar Schnittstellen zu diesen Ebenen, was sie ebenfalls zu Risikoträgern in diesen Ebenen macht, jedoch liegt bei ihnen der Fokus auf der Teil- bzw. Gesamtportfolioebene Risiken im REIM und CREM Die Auswertung der Risiken, die relevant für REIM und CREM sind zeigt, dass das REIM von allen 35 Risiken betroffen ist (vgl. Abb. 20). Das liegt u. a. an dem Fokus auf die Immobilieninvestition. Das Ziel des REIM ist die Erzielung einer höchstmög- 225 Eigene Darstellung. 53

64 dp FM lichen Rendite mit dem Immobilienportfolio. Daher ist es für das REIM wichtig, auch Objekt- und standortspezifische Risiken zu steuern, da sich diese auf die Rendite des Immobilienportfolios auswirken REIM CREM Abb. 20: Risikoverteilung nach CREM und REIM 226 Das CREM ist von 27 Risiken betroffen. Diese Risiken sind ebenfalls überwiegend in den Kategorien standortspezifische- und Objektrisiken vorhanden, was durch die Konzentration des CREM auf das Kerngeschäft zu erklären ist. Primäres Ziel des CREM liegt in der optimalen Nutzung der Immobilien für das jeweilige Kerngeschäft sowie im strategischen Einsatz der Immobilienressourcen, um z. B. die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Der Unterschied zwischen REIM und CREM liegt in Risiken begründet, die das Kerngeschäft nicht betreffen. In der Kategorie der makroökonomischen Risiken ist das CREM lediglich beim Inflations- und Finanzierungsrisiko vertreten. Das liegt daran, dass das Unternehmen entsprechend seiner Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zwar den makroökonomischen Einflüssen unterliegt, diese aber bezüglich einer Immobilie oder deren Erwerb lediglich im Rahmen der Finanzmittelbeschaffung relevant werden. Das CREM ist, wie das REIM, in der Kategorie der Umweltrisiken von allen identifizierten Risiken betroffen, da die Realisierung der Risiken aus dieser Kategorie übergreifend, sowohl die Investitionen des REIM als auch das Kerngeschäft des CREM betreffen können. Die Verteilung in der Kategorie der Geschäftsrisiken zeigt, dass das CREM im Gegensatz zum REIM nicht vom Portfolio- und Korrelationsrisiko betroffen ist. Das 226 Eigene Darstellung. 54

65 dp FM hängt damit zusammen, dass die Immobilie für das CREM zur Ausführung des Kerngeschäftes zur Verfügung steht. Da das Portfolio- und Korrelationsrisiko das Risiko beschreibt, dass Renditen der Einzel-Assets zeitgleich große Schwankungen aufweisen 227, ist dieser Werteverfall des Portfolios kein primäres Risiko für das CREM. In der Kategorie der operativen Risiken sind das CREM und das REIM, von allen vier identifizierten Risiken betroffen. Diese Risiken wirken sich durch das Versagen von Systemen, Verfahren oder menschlichen Handlungen sowohl auf das Kerngeschäft des CREM als auch auf die Rendite des REIM aus. Die Analyse der standortspezifischen Risiken zeigt, dass das CREM abweichend vom REIM nicht vom Flächenabsatzrisiko betroffen ist. Dieses Risiko entsteht bei stagnierenden oder rückläufigen Flächenabsätzen, wenn Bestands- und Neubauflächen in einer bestimmten Periode vermietet werden. 228 Ist der Flächenabsatz eines Immobilienportfolios rückläufig oder stagnierend, hat dies Auswirkungen auf die Rendite einer Investition. Somit ist von diesem Risiko primär der REIM betroffen, da er beim Eintritt dieses Risikos das Ziel der höchstmöglichen Renditeerreichung nicht mehr gewährleisten kann. In der letzten Kategorie der Objektrisiken sind, wie bereits in bei den Umwelt- und operativen Risiken, das CREM und REIM von allen Risiken betroffen. Objektrisiken üben einen direkten Einfluss auf die Immobilien aus. Das CREM ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, auf die Immobilien und somit für deren Funktionsfähigkeit zum Betrieb des Kerngeschäftes angewiesen. Für den REIM stellt eine eingeschränkte Funktion i. d. R. einen Wertverlust u. a. auf Grund gesunkener Attraktivität dar. 227 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 141 f. 228 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S

66 dp FM Makroökonomische Risiken In dieser Risikokategorie ist das IM als einziger Risikoträger vertreten (vgl. Abb. 21), da sich die Realisierung dieser Risiken direkt auf die Gesamtportfolioperformance auswirkt IM AM PrM FM Abb. 21: Risikoverteilung der makroökonomischen Risiken 229 In dieser Kategorie existieren sechs Risiken. Ein Bespiel ist das Anlage- und Renditeentwicklungsrisiko (vgl. Tab. 8). Hierbei treten unprognostizierbare Schwankungen der Renditen auf, wodurch das Risiko besteht, Zielrenditen nicht zu erreichen. 230 Die Ursache dieses Risikos liegt z. B. in den Wertveränderungen bei Immobilien, in Zinsschwankungen oder in der Verteuerung von Immobilienkrediten. 231 Das IM kann mit Analysen der Renditeentwicklung z. B. mit Hilfe der Szenarioanalyse dieses Risiko messen 232 und durch Portfoliodiversifikation, in Form von Investition in unterschiedliche Immobilienarten oder Anlageklassen steuern. 233 Weitere Risiken dieser Risikokategoerie sind das Inflations-, Finanzierungs-, Zinsänderungsund Liquiditätsrisiko. Die Erläuterung für das jeweilige Risiko erfolgt analog entlang den Tabellen 9 bis Eigene Darstellung. 230 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 145 ff. 232 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S

67 dp FM Risikokategorie: makroökonomische Risiken Anlage-/Renditeentwicklungsrisiko Definition: Das Auftreten nicht prognostizierbarer Schwankungen der Renditen, wodurch das Risiko entsteht, dass Zielrenditen nicht erreicht werden (negative bzw. positive Abweichung). 234 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Immobilienqualität Kosten und Erträge 235 Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: Kostensteigerungen, z. B. Verteuerung der Immobilienkredite 236 Wertveränderungen und Zinsschwankungen 237 makroökonomische Faktoren, wie z. B. Angebot und Nachfrage 238 Messung: Szenarioanalyse, z. B. Analyse der Renditeentwicklungen im Zeitverlauf 239 VaR 240 Sensitivitätsanalyse 241 Steuerung: Portfoliodiversifikation 242 Literaturempfehlung: JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen-Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Fritz Knapp Verlag, Tab. 8: Anlage- und Renditeentwicklungsrisiko 234 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S Die Risikowirkung betrachtet den Risikoeinfluss auf Kosten und Erträge, da letztendlich die Auswirkung auf die monetären Größen die Auswirkung auf den Unternehmenserfolg beschreibt. 236 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 145 ff. 237 Vgl. ebenda, S. 145 ff. 238 Vgl. ebenda, S. 145 ff. 239 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S

68 dp FM Risikokategorie: makroökonomische Risiken Finanzierungsrisiko Definition: Das Finanzierungsrisiko setzt sich aus dem Fremdfinanzierungsrisiko und dem Zinsänderungsrisiko zusammen. Es ergibt sich aus der Finanzierungsstruktur einer Immobilienanlage (z. B. Eigen- bzw. Fremdkapitalquote) und der Zinsstruktur. 243 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Kosten und Immobilienqualität Erträge Risikoquelle: schwankendes Zinsniveau 244 Wegfall von Fremdkapital 245 unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Messung: Szenarioanalyse mit Hilfe von Simulationen auf Basis historischer Daten 246 Sensitivitätsanalysen 247 Steuerung: Moderne Investitions- und Finanzierungsrechnungen unter Berücksichtigung von Risikoaspekten durchführen 248 Vereinbarungen von Festzinsen 249 Literaturempfehlung: JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, GLEISSNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen - Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management. Verlag Franz Vahlen, Tab. 9: Finanzierungsrisiko 243 Vgl. Junius, Risiken auf den Investmentmärkten, 2009, S. 64 f. 244 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S Vgl. ebenda, S

69 dp FM Risikokategorie: makroökonomische Risiken Fremdfinanzierungsrisiko Definition: Risiko der Änderung der Zinshöhe von Darlehen und Referenzzinssätzen 250 oder geschlossenen (hochrestriktiven) Kreditmärkten. Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: makroökonomische Einflüsse auf die Änderung der für Darlehen oder Liquiditätsanlagen relevanten Leitzinsen. 251 Messung: Zukunftsbetrachtung auf Basis historischer Daten (Szenarioanalyse) 252 Steuerung: Vereinbarungen von Festzinsen, Zinsderivate 253 Diversifikation der Fremdkapitalquellen 254 Literaturempfehlung: MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen - Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Fritz Knapp Verlag, JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, Tab. 10: Fremdfinanzierungsrisiko 250 Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon, 1997, S f. 251 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Höchtl/Karg/Schramm, Bewertung und Absicherung inflationsindexierter Mietverträge, 2009, S. 267 ff. 253 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S

70 dp FM Risikokategorie: makroökonomische Risiken Inflationsrisiko Definition: Das Inflationsrisiko bezeichnet das Risiko der adversen Kaufkraftentwicklung. 255 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Immobilienqualität Kosten und Erträge Unternehmensstrategie Riskoquelle: gesamtwirtschaftliche Entwicklung 256 Messung: Ermittlung Verbraucherpreisindex 257 Marktfähigkeit Steuerung: Zahlung von Optionsprämien 258 Inflationsswap 259 Portfoliodiversifikation durch Investitionen in verschiedene Standorte 260 Literaturempfehlung: JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, Tab. 11: Inflationsrisiko 255 Vgl. Demary/Voigtländer, Immobilien und Inflation, 2009, S Vgl. ebenda, S. 83 f. 257 Vgl. ebenda, S Vgl. Höchtl/Karg/Schramm, Bewertung und Absicherung inflationsindexierter Mietverträge, 2009, S. 268 f. 259 Vgl. ebenda, S. 268 f. 260 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S

71 dp FM Risikokategorie: makroökonomische Risiken Liquiditätsrisiko Definition: Risiko, dass die Verfügbarkeit einer Anschlussfinanzierung bei auslaufendem Kreditvertrag nicht gewährleistet ist. 261 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Risikoquelle: geringe Liquiditätsreserven, wenig diversifizierte Anlageportfolios 262 fehlende Markttiefe (Marktliquidität) 263 Messung: Szenarioanalyse mit Hilfe von Stresstests 264 Marktfähigkeit Steuerung: Finanzplanung und Finanzcontrolling 265 bessere Überwachung der Anlagestruktur (Limitsysteme) und Marktstruk tur (Markttiefenanalyse) 266 Literaturempfehlung: JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen -Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Fritz Knapp Verlag, KEITSCH, Detlef: Risikomanagement. Schäffer-Poeschel Verlag, Tab. 12: Liquiditätsrisiko 261 Vgl. Junius, Risiken auf den Investmentmärkten, 2009, S Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 401 f. 265 Vgl. ebenda, S. 3 ff. 266 Vgl. ebenda, S. 3 ff. 61

72 dp FM Risikokategorie: makroökonomische Risiken Zinsänderungsrisiko Definition: Risiko der Beeinträchtigung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Unternehmung infolge der Änderungen der Zinssätze. 267 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Immobilienqualität Kosten und Erträge Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: Entwicklung und Zusammenspiel aus Finanzwirtschaft und makroökonomischer Entwicklung 268 Messung: Sensitivitätsanalyse (Duration, Zinssensitivität) 269 VaR 270 Szenarionanalyse 271 Steuerung: Zinsfestschreibungen 272 Zinsderivate 273 Duartionsmatching 274 Literaturempfehlung: JUNIUS, Karsten (Hrsg.); PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, GLEIßNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management. Verlag Franz Vahlen, Tab. 13: Zinsänderungsrisiko 267 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Höchtl/Karg/Schramm, Bewertung und Absicherung inflationsindexierter Mietverträge, 2009, S. 266 f. 269 Vgl. Woll, Wirtschaftslexikon, 2008, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 419 f. 271 Vgl. ebenda, S. 419 f. 272 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S

73 dp FM Umweltrisiken In der Kategorie der Umweltrisiken sind alle Akteure von den vier identifizierten Risiken betroffen (vgl. Abb. 22). Dies hängt damit zusammen, dass hier Risiken auftreten, die sich aus rechtlichen und gesellschaftlichen Änderungen ergeben und somit Auswirkungen auf die Gesamt- und Teilportfolioebene sowie auch die Objektund Maßnahmenebene haben IM AM PrM FM Abb. 22: Risikoverteilung der Umweltrisiken 275 In dieser Kategorie tritt u. a. das Genehmigungs- und Planungsrisiko auf (vgl. Tab. 14). Dieses Risiko steht im Zusammenhang mit den Genehmigungs- und Planungsprozessen eines Projektes. Es entsteht, wenn aufgrund von Neuentwicklungen, z. B. in der Politik, Parameter einfließen, die dazu führen, dass ein Projekt nicht wie geplant realisiert werden kann. 276 Die Ursache dieses Risiko liegt in den Planungsvorgaben und Projektauflagen, welche sich kurzfristig ändern oder nicht bekannt sind 277. Die Messung erfolgt mit Hilfe von Szenarioanalysen anhand von Simulationsmodellen 278. Die Akteure können dieses Risiko in gewissen Grenzen, durch eine frühzeitige aktive Kommunikation mit Ämtern und Politikern steuern Eigene Darstellung. 276 Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon, 1997, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. ebenda, S. 331 f. 279 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S

74 dp FM Risikokategorie: Umweltrisiken Genehmigungs- und Planungsrisiko Definition: Dieses Risiko steht im Zusammenhang mit den Genehmigungs- und Planungsprozessen. Es bezeichnet das Risiko, das aufgrund von Neuentwicklungen z. B. in Politik oder in den Datenkonstellationen Parameter einfließen, die dazu führen, dass Projekte nicht wie geplant realisiert werden können. 280 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: Planungsvorgaben und Projektauflagen ändern sich kurzfristig oder waren nicht bekannt 281 Messung: Szenarioanalyse mit Hilfe von Simulationsmodellen 282 subjektive Risikoeinschätzung 283 Steuerung: in gewissen Grenzen durch frühzeitige Kommunikation mit Beteiligten (Politikern oder Ämter) möglich 284 Verbesserung der Datenerfassung 285 Literaturempfehlung: GLEISSNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen - Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management. Verlag Franz Vahlen, MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen - Ein Leitfaden für Theorie und Praxis.Fritz Knapp Verlag, Tab. 14: Genehmigungs- und Planungsrisiko 280 Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon, 1997, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. ebenda, S. 331 f. 283 Unter subjektiver Risikoeinschätzung ist in diesem Zusammenhang die Risikoeinschätzung auf Basis von stärker werdenden gesellschaftlichen Meinungen zu verstehen. 284 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S Vgl. ebenda, S

75 dp FM Ein weiteres Risiko ist das Instabilitätsrisiko (vgl. Tab. 15). Dieses Risiko ist das einzige finanzielle Risiko dieser Kategorie, da es bei diesem Risiko infolge unbeständiger Verhältnisse, seien sie realwirtschaftlicher oder monetärer Art, zu Zahlungsstörungen kommt. 286 Die Risikoquelle liegt in verdeckten makroökonomischen Faktoren sowie Intra- und Interbranchenentwicklungen 287. Den Akteuren ist es mit Hilfe von Stresstests im Rahmen von Szenarioanalysen 288 möglich, dieses Risiko zu messen. Eine Steuerung kann durch eine ausreichende Ressourcenbildung in Finanzmitteln erfolgen Vgl. Subroweit, Risikoscoring von Gewerbeimmobilienmärkten, 2009, S Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 401 f. 289 Vgl. ebenda, S. 414 f. 65

76 dp FM Risikokategorie: Umweltrisiken Instabilitätsrisiko Definition: Risiko von Zahlungsstörungen infolge instabiler Verhältnisse, seien sie realwirtschaftlicher oder monetärer Art 290 z. B. Mietzahlungen oder Zahlung von Dienstleistern. Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: makroökonomische Faktoren 291 Intra- und Interbranchenentwicklungen, d. h. innerhalb einer Branche und zwischen den Branchen 292 Messung: Szenarioanalysen mit Hilfe von Stresstests 293 VaR 294 Steuerung: ausreichende Ressourcenbildung in Finanzmitteln und anderen Inputfaktoren 295 Literaturempfehlung: JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen - Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Fritz Knapp Verlag, Tab. 15: Instabilitätsrisiko 290 Vgl. Subroweit, Risikoscoring von Gewerbeimmobilienmärkten, 2009, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 401 f. 294 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 414 f. 66

77 dp FM Weitere Risiken in dieser Kategorie sind das Risiko der Änderungen in politischen Rahmenbedingungen sowie das Risiko der soziodemografischen Entwicklung. Die Erläuterung für das jeweilige Risiko erfolgt entsprechend entlang den Tabellen 16 und 17. Änderungsrisiko der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen Risikokategorie: Umweltrisiken Definition: Risiken, die sich aus Veränderungen der Politik (Regierungswechsel), der Gesetzgebung und in der Gesellschaft (Trendentwicklungen) ergeben. 296 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Risikoquelle: politische und gesellschaftliche Meinungen 297 Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Messung: Szenarioanalysen mit Hilfe von Simulationen auf Basis historischer Entwicklungen 298 subjektive Risikoeinschätzung 299 Steuerung: aktive Nachverfolgung der Entwicklungen von Gesetzen und Verordnungen 300 aktive Lobbyarbeit 301 Literaturempfehlung: GLEISSNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen - Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management. Verlag Franz Vahlen, Tab. 16: Änderungsrisiko der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen 296 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Unter subjektiver Risikoeinschätzung ist in diesem Zusammenhang die Risikoeinschätzung auf Basis von stärker werdenden gesellschaftlichen Meinungen zu verstehen. 300 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S Vgl. ebenda, S

78 dp FM Risikokategorie: Umweltrisiken Risiko der soziodemografischen Entwicklung Definition: Risiko der langfristigen Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur, z. B. Alterungs- oder Migrationseffekte, Einwohnerzahl, Anzahl der Haushalte etc. 302 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Risikoquelle: Umweltbedingungen, Geburtsfaktoren, Sterbefaktoren 303 Messung: Szenarioanalyse auf Basis von Geburtenraten und Sterberaten 304 Scoring-Modelle 305 Steuerung: - Marktfähigkeit Literaturempfehlung: JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, Tab. 17: Risiko der soziodemografischen Entwicklung Geschäftsrisiken Die Abb. 23 zeigt die Risikoverteilung der Geschäftsrisiken. In dieser Kategorie variiert die Verteilung der Risiken auf die Akteure, was mit den jeweiligen Tätigkeitsbereichen der Akteure zusammenhängt. In dieser Kategorie werden Risiken zusammengefasst, die sich durch geschäftliches Handeln ergeben. Das IM und das AM formulieren und planen die Strategie für die Gesamt- und Teilportfolioebene. Das PrM und das FM hingegen übernehmen dabei keine Planungsaufgaben, sondern sind 302 Vgl. Subroweit, Risikoscoring von Gewerbeimmobilienmärkten, 2009, S Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland, URL: Abruf: , 18:52 Uhr. 304 Vgl. ebenda. 305 Vgl. ebenda. 68

79 dp FM lediglich operativ tätig. Somit fällt beiden Akteuren eine geringere Managementverantwortung zu und sie tragen weniger Geschäftsrisiken IM AM PrM FM Abb. 23: Risikoverteilung der Geschäftsrisiken 306 Alle Akteure sind in der Gesamt-, Teiportfolio- und Objektebene für die Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern zuständig. Daher sind alle Akteure Träger des Adressausfallrisikos (vgl. Tab. 18). Bei diesem Risiko kommt es aufgrund von Bonitätsverschlechterungen zu teilweisen oder vollständigen Ausbleiben vertraglich vereinbarter Leistungen eines Geschäftspartners wie z. B. Mieter oder DL. 307 Für die Messung kommen Szenarioanalysen z. B. in Form von Simulationsmodellen, Scoring-Modellen oder der VaR zum Einsatz 308. Die Akteure können durch Strategieanpassungen wie Bildung interner Limits, Bonitätsmonitoring oder durch vertragliche Vereinbarungen von Garantien, Bürgschaften und Sicherheiten etc. dieses Risiko steuern Eigene Darstellung. 307 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 213 f. 308 Vgl. Dierkes/Piazolo, Mieterbonitäten und Ausfallwahrscheinlichkeiten, 2009, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S

80 dp FM Risikokategorie: Geschäftsrisiken Adressausfallrisiko Definition: Risiko eines teilweisen oder vollständigen Wegfalls vertraglich vereinbarter Leistungen eines Geschäftspartners. 310 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge Risikoquelle: Bonitätsentwicklungen 311 unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Messung: Szenarioanalyse mit Hilfe von Stresstests und Simulationsmodellen 312 Scoring-Modelle 313 VaR 314 Steuerung: Strategieanpassung, z. B. interne Limits bilden 315 Limitsysteme und Bonitätsmonitoring 316 vertragliche Vereinbarungen von Garantien Bürgschaften und Sicherheiten 317 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, Tab. 18: Adressausfallrisiko 310 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 213 f. 311 Vgl. ebenda, S Vgl. Dierkes/Piazolo, Mieterbonitäten und Ausfallwahrscheinlichkeiten, 2009, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S

81 dp FM Im PrM und FM werden häufig Leistungen des infrastrukturellen und technischen Managements fremd vergeben 318, dabei tritt das Ausschreibe- und Vergaberisiko auf (vgl. Tab. 19). Dieses Risiko ergibt sich aus fehlerhaften Ausschreibungen sowie der Vergabe von Bau- oder Dienstleistungen. 319 Die Ursache des Risikos liegt in den Informationen aus Leistungsverzeichnissen oder Ausschreibungsunterlagen. Hierzu zählen z. B. ein ungünstiger Vertragstyp oder ein ungeeignetes Vergabeverfahren 320. Die Messung erfolgt durch eine Analyse von Vertragswerken 321 und eine Steuerung ist durch den Einsatz externer Berater oder Juristen möglich 322. Das IM und AM treten in diesem Zusammenhang ebenfalls als Risikoträger auf, weil sie u. a. die Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern der Objekt-Ebene übernehmen oder für das Projektmanagement verantwortlich sind. 318 Vgl. Schulte/Schäfers, Handbuch Corporate Real Estate Management, 2004, S Vgl. Glauche/Lenoir, Risikomanagement, 2010, S Vgl. Gondring, Immobilienwirtschaft, 2009, S. 124 f. 321 Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S. 306 ff. 322 Vgl. ebenda, S. 306 ff. 71

82 dp FM Risikokategorie: Geschäftsrisiken Ausschreibe- und Vergaberisiko Definition: Risiken, die sich aus fehlerhafter Ausschreibung und Vergabe von Bau- oder Dienstleistungen ergeben. 323 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Risikoquelle: Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Informationen aus Leistungsverzeichnis oder Ausschreibungsunterlagen, z. B. ungünstiger Vertragstyp 324 Nichteinhalten von Prüffristen 325 ungeeignetes Vergabeverfahren 326 Messung: Analyse von Vertragswerken 327 Steuerung: Konsultationen von Juristen 328 Literaturempfehlung: GONDRING, Hanspeter: Immobilienwirtschaft-Handbuch für Studium und Praxis. Verlag Franz Vahlen, HELLERFORTH, Michaela: Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen. Springer, Tab. 19: Ausschreibe- und Vergaberisiko 323 Vgl. Glauche/Lenoir, Risikomanagement, 2010, S Vgl. Gondring, Immobilienwirtschaft, 2009, S. 124 f. 325 Vgl. ebenda, S. 124 f. 326 Vgl. ebenda, S. 124 f. 327 Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S. 306 ff. 328 Vgl. ebenda, S. 306 ff. 72

83 dp FM Ein weiteres Risiko aus dieser Kategorie ist das Branchenentwicklungsrisiko (vgl. Tab. 20). Es tritt auf, wenn sich z. B. die Attraktivität einer Branche verändert 329. Die Quelle dieses Risikos liegt in der gesamtwirtschaftlichen- bzw. Nachfrageentwicklung. 330 Alle Akteure sind, aufgrund der Ausübung ihrer Tätigkeitsbereiche, von der Nachfrageentwicklung in ihrer Branche abhängig. Die fehlende und zurückgehende Nachfrage wirkt sich bei den Akteuren auf die Unternehmensstrategie sowie auf die Kosten und Erträge und somit auf die Marktfähigkeit des jeweiligen Unternehmens aus. Die Messung dieses Risikos erfolgt mit Hilfe von Analysen der Gewinnmargenentwicklung der Branche in Form von Szenarionanalysen 331. Eine Minimierung dieses Risikos kann durch das IM mit Hilfe einer Portfoliodiversifikation, durch Investitionen in verschiedenen Regionen und Immobilienarten, erfolgen. 332 Analog dazu können auch die nachgelagerten Akteure ihr Angebot und ihre Dienstleitungen diversifizieren. Diese Diversifikation kann ebenfalls nach Region, Immobilienarten oder sogar Branchen erfolgen. 329 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. Statistisches Bundesamt, Wirtschaft und Statistik, 2011, S Vgl. ebenda, S. 243 f. 73

84 dp FM Risikokategorie: Geschäftsrisiken Branchenentwicklungsrisiko Definition: Das Branchenentwicklungsrisiko beschreibt die Veränderung einer Branche 333, z. B. die Attraktivität. Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Risikoquelle: gesamtwirtschaftliche und Nachfrageentwicklung 334 Marktfähigkeit Messung: Szenarioanalyse, z. B. Analyse der Gewinnmargenentwicklung einer Branche 335 Steuerung: flexible Immobilienstruktur 336 Portfoliodiversifikation durch Investitionen in verschiedenen Regionen und Immobilienarten 337 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, URSCHEL, Oliver: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft Ein Beitrag zur Verbesserung der Risikoanalyse- und -bewertung. Band 4, KIT Scientific Publishing Tab. 20: Branchenentwicklungsrisiko 333 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. Statistisches Bundesamt, Wirtschaft und Statistik, 2011, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f. 337 Vgl. ebenda, S. 243 f. 74

85 dp FM Das Mietpreisänderungsrisiko ist ein weiteres Risiko in dieser Kategorie (vgl. Tab. 21). Es ergibt sich aus marktbedingten Schwankungen von Mietpreisen, woraus Gewinne als auch Verluste entstehen. 338 Diese Gewinne und Verluste wirken sich u. a. auf die Rendite für das IM aus, womit dieser Akteur zum Risikoträger wird. Doch auch das AM und PrM werden aufgrund ihrer Tätigkeiten in der Vermietung wie z. B. die Erstellung von immobilienspezifischen Businessplänen oder die Optimierung der Kundenzufriedenheit und Sicherung der geringen Mieterfluktuation zu Trägern dieses Risikos. Das FM ist, aufgrund seines Tätigkeitsfeldes in der Objektbewirtschaftung, als einziger Akteur nicht von diesem Risiko betroffen. Die Ursachen dieses Risikos liegen in der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und in der Mietangebotslage sowie dem Mietspiegel. 339 Den Akteuren ist es möglich dieses Risiko mit Hilfe von Szenarioananalysen 340 und dem VaR 341 zu messen. Die Steuerung erfolgt durch eine zunehmende Verlagerung der Zahlung auf Dritte, durch Bildung einer Indexierung 342 und durch Portfoliodifersifikationen Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. Henkel u. a., Planen-Bauen-Umwelt, 2010, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f. 75

86 dp FM Risikokategorie: Geschäftsrisiken 344 Mietpreisänderungsrisiko Definition: Risiko der marktbedingten Schwankungen von Mietpreisen, woraus Gewinne als auch Verluste entstehen können. 345 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Immobilienqualität Kosten und Erträge Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: gesamtwirtschaftliche Entwicklung 346 Mietangebotslage (Leerstände) und Mietspiegel 347 Veränderungen der Nutzungsanforderungen und Bausubstanz 348 Messung: Szenarioanalyse auf Basis von Erfahrungswerten 349 VaR 350 Steuerung: Portfoliodiversifikation 351 zunehmende Verlagerung der Zahlung auf Dritte durch Bildung einer Indexierung 352 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, Tab. 21: Mietpreisänderungsrisiko 344 Ist die branchenspezifische Form der Preisentwicklungsrisiken. Es zählt zu den Geschäftsrisiken und ist damit systematisch solange der gesamte Markt betroffen ist, andernfalls zählt es zu den standortspezifischen Risiken. 345 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. Henkel u. a., Planen-Bauen-Umwelt, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f. 352 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S

87 dp FM Das IM und das AM sind aufgrund der Formulierung von Portfoliostrategien bzw. der Formulierung von Einzelobjektstrategien, Träger des Planungs- und Strategierisikos (vgl. Tab. 22). Dieses Risiko ergibt sich aus Strategieformulierungen und bedeutet, dass Handlungsfolgen positiv oder negativ vom Erwartungswert abweichen. 353 Hierzu zählen z. B. die abweichende Umsetzung der Anlagestrategie oder notwendige Änderungen in der Exitstrategie. Als Risikoursache sind das makroökonomische Umfeld sowie die Unternehmensprozesse zu nennen 354. Beide Akteure können dieses Risiko mit Hilfe von Szenarioanalysen und dem VaR auf Basis von historischen Soll-Ist-Werten messen. 355 Durch ein umfangreiches Qualitäts- und Risikomanagement ist es möglich, die Effizienz und Effektivität des Managements und der Unternehmensprozesse sicherzustellen um dieses Risiko zu steuern Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S.57 f. 356 Vgl. ebenda, S. 71 ff. 77

88 dp FM Risikokategorie: Geschäftsrisiken Planungs- und Strategierisiko Definition: Risiken, die sich aus Strategieformulierung ergeben 357. D. h. Handlungsfolgen und Ergebnisse weichen negativ bzw. positiv vom Erwartungswert ab 358 und sind nicht durch bekannte Risikofaktoren begründet, z. B. Konzept der Anlagestrategie, Exitstrategien. Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Risikoquelle: makroökonomisches Umfeld 359 Management und Unternehmensprozesse 360 Unternehmensstrategie Messung: Szenarioanalyse mit Hilfe von Stresstests 361 VaR auf Basis von historischen Soll-Ist Werten 362 Marktfähigkeit Steuerung: Sicherstellung von Effizienz und Effektivität des Managements und der Unternehmensprozesse durch umfangreiches Qualitäts- und Risikomanagement 363 Literaturempfehlung: GLEISSNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen - Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management. Verlag Franz Vahlen, WELLNER, Kristin: Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management- Systems: Zur Optimierung von Rendite-Risiko-Profilen diversifizierter Immobilien-Portfolios. Reihe: Immobilienmanagement, Band 3, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 22: Planungs- und Strategierisiko 357 Vgl. Glauche/Lenoir, Risikomanagement, 2010, S Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S Vgl. ebenda, S Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S. 57 f. 362 Vgl. ebenda, S. 57 f. 363 Vgl. ebenda, S. 71 ff. 78

89 dp FM Beim folgenden Portfolio- und Korrelationsrisiko ist das IM, aufgrund seines Residualgewinnanspruches, alleiniger Risikoträger (vgl. Tab. 23). Dieses Risiko tritt auf, wenn die Renditen der Einzel-Assets zeitgleich große Schwankungen aufweisen. 364 Die Ursache hierfür liegt in den Änderungen der Asset-Entwicklungsbeziehungen 365 und wird mit Hilfe von Szenarioanalysen gemessen 366. Das IM kann mit Hilfe einer aktiven Portfoliodiversifikation, z. B. durch Investitionen in verschiedene Standorte oder Immobilienarten, dieses Risiko steuern Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 141 f. 365 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 142 f. 367 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f. 79

90 dp FM Risikokategorie: Geschäftsrisiken Portfolio-/Korrelationsrisiko Definition: Risiko, dass Renditen der Einzel-Assets zeitgleich große Schwankungen aufweisen. 368 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Risikoquelle: Änderung der Asset- Entwicklungsbeziehungen 369 Marktfähigkeit Messung: Szenarioanalyse mit Hilfe von Stresstests, z. B. Analyse der Ertragserwartungen der Einzelportfolios 370 Scoring-Modelle 371 Steuerung: aktive Portfoliodiversifikation durch Investitionen in verschiedene Immobilienarten und -standorte 372 Literaturempfehlung: JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 23: Portfolio-/Korrelationsrisiko 368 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 141 f. 369 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 142 f. 371 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f. 80

91 dp FM Alle Akteure schließen vertragliche Vereinbarungen mit Geschäftspartnern, Mietern oder DL. Somit sind sie Träger des Vertragsrisikos (vgl. Tab. 24), das die Möglichkeit von Verlusten, die aus mangelnder oder nicht erfolgter Abstimmung der Geschäftsprozesse mit einem Vertragspartner entstehen, darstellt. 373 Eine Messung dieses Risikos kann mit Hilfe von Szenarioanalysen auf Basis von SLA-Verfehlungen oder durch den VaR erfolgen. 374 Die Akteure können dieses Risiko durch aktives Monitoring und SLA-Schwachstellenidentifikation, Anpassung des Informationsmanagements oder die sorgfältige Auswahl der Outsourcing- bzw. Vertragspartners steuern Vgl. Schulte/Schäfers, Handbuch Corporate Real Estate Management, 2004, S Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S. 312 ff. 375 Vgl. ebenda, S

92 dp FM Risikokategorie: Geschäftsrisiken Vertragsrisiko Definition: Risiko von Verlusten, die aus mangelnder oder nicht erfolgter Abstimmung der Geschäftsprozesse mit einem Vertragspartner entstehen. 376 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge Risikoquelle: unzureichende Vertragsgestaltung 377 unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Messung: Versuch der Quantifizierung über die Anzahl oder den wertmäßigen Verlust aus Verfehlungen der SLA 378 (ggf. VaR möglich) Szenarioanalyse auf Basis von SLA-Verfehlungen 379 Steuerung: aktives Monitoring und SLA Schwachstellenidentifikation mit anschließender Anpassung 380 Informationsmanagement anpassen 381 Vereinbarung von Vertragsstrafen 382 Outsourcing- bzw. Vertragspartner sorgfältig auswählen, z. B. Bonitätsprüfung 383 Literaturempfehlung: HELLERFORTH, Michaela: Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen. Springer, Tab. 24: Vertragsrisiko 376 Vgl. Schulte/Schäfers, Handbuch Corporate Real Estate Management, 2004, S Vgl. Ax/Amsberg/Schneider, Bauleistungen VOB-gerecht beschreiben, 2003, S. 109 f. 378 Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S. 312 ff. 379 Vgl. ebenda, S. 312 ff. 380 Vgl. ebenda, S. 312 ff. 381 Vgl. ebenda, S. 312 ff. 382 Vgl. ebenda, S. 312 ff. 383 Vgl. ebenda, S. 312 ff. 82

93 dp FM Operative Risiken Die Risikoverteilung in der Kategorie der operativen Risiken zeigt, dass alle Akteure von den vier identifizierten Risiken betroffen sind (vgl. Abb. 24). Das hängt damit zusammen, das hier Risiken dargestellt werden, die sich aus der Unangemessenheit oder dem Versagen von Systemen, Verfahren oder menschlichen Handlungen ergeben IM AM PrM FM Abb. 24: Risikoverteilung der operativen Risiken 384 Das Informationsrisiko ist eines der Risiken dieser Kategorie (vgl. Tab. 25). Die Akteure sind bei Investitionsentscheidungen, Standortanalysen oder der Auswahl von DL auf Informationen aus zuverlässigen und aktuellen Informationsquellen angewiesen. Das Informationsrisiko bezeichnet dabei das Fehlen oder die Unvollständigkeit von Informationen oder Daten. 385 Kommt es aufgrund falscher oder unzureichender Daten zu Fehlentscheidungen, hat das Auswirkungen auf die Effektivität von Investitionen in ein Immobilienportfolio, auf die Immobilienqualität und somit auf die Marktfähigkeit des Portfolios. Die Akteure können dieses Risiko mit Hilfe einer Analyse der Informationserfassung und -verarbeitung messen 386 und durch Schulungen bzw. Sensibilisierung der Mitarbeiter in Bezug auf die Informationsgüte und -validität dieses Risiko steuern Eigene Darstellung. 385 Vgl. Finanzlexikon.de, URL: Abruf: , 15:52 Uhr. 386 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S. 207 ff. 83

94 dp FM Risikokategorie: operative Risiken Informationsrisiko Definition: Risiko fehlender, unvollständiger oder falscher Informationen bzw. Daten. 388 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Risikoquelle: Zuverlässigkeit und Aktualität der Informationsquellen 389 Prozess der Informationsbeschaffung 390 Messung: Analyse der Informationserfassung und -verarbeitung 391 Marktfähigkeit Steuerung: Mitarbeitersensibilisierung in Bezug auf Informationsgüte und -validität 392 Akquise weiterer Informationsquellen (mehrfache Informationsvalidierung) 393 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 25: Informationsrisiko 388 Vgl. Finanzlexikon.de, URL: Abruf: , 15:52 Uhr. 389 Vgl. ebenda. 390 Vgl. ebenda. 391 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S. 207 ff. 393 Vgl. ebenda, S. 207 ff. 84

95 dp FM Alle Akteure sind, aufgrund ihrer operativen Managementaufgaben, Träger des Personalrisikos (vgl. Tab. 26). Dieses Risiko ergibt sich aus der Mitarbeiterbeschaffenheit und des Personalwesens und wirkt sich auf den Erfolg der einzelnen Immobilien aus. 394 Risikoquellen sind häufig die Personalqualität und -quantität 395. Die Messung des Risikos erfolgt anhand von Analysen wie z. B. Bearbeitungsfehlern der Mitarbeiter mit Hilfe der Szenarioananalyse 396. Die Akteure können durch Personalentwicklungs- und Mitarbeitermotivationsmaßnahmen sowie durch Entwicklungen des Arbeitsumfeldes 397 dieses Risiko minimieren. 394 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S

96 dp FM Risikokategorie: operative Risiken Personalrisiko Definition: Risiken in der Mitarbeiterbeschaffenheit und im Personalwesen, die sich auf den Erfolg der einzelnen Immobilien auswirken. 398 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge Risikoquelle: Personalqualität und -quantität 399 unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Messung: Analyse von z. B. Bearbeitungsfehlern der Mitarbeiter, Mitarbeiterausstattung (qualitativ sowie quantitativ), kriminelle Handlungen mit Hilfe von Szenarioanalysen 400 Steuerung: Personalentwicklungsmaßnahmen 401 Mitarbeitermotivation 402 Entwicklung des Arbeitsumfeldes und der Mitarbeiterakquise 403 Literaturempfehlung: KEITSCH, Detlef: Risikomanagement. Schäffer-Poeschel Verlag, URSCHEL, Oliver: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft Ein Beitrag zur Verbesserung der Risikoanalyse- und -bewertung. Band 4, KIT Scientific Publishing Tab. 26: Personalrisiko Im selben Zusammenhang wie das Personalrisiko, steht das Managementrisiko (vgl. Tab. 27). Dieses Risiko hat seine Ursache in den operativen Managementprozessen und ergibt sich aus mangelhafter Terminplanung, Kommunikation, Definition von Schnittstellen sowie Personal- und Ressourceneinsätzen. 404 Durch eine Verbesse- 398 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S

97 dp FM rung des Informationsverhaltens und der Führungsqualitäten 405 kann dieses Risiko durch die Akteure gesteuert werden. Im Vorfeld erfolgt dabei eine Analyse der Managementfehler bzgl. fachliche Qualifikation und Informationsverhalten 406. Risikokategorie: operative Risiken Managementrisiko Definition: Risiko aus mangelhafter Terminplanung, Kommunikation, Definition von Schnittstellen oder Personal- und Ressourceneinsätzen. 407 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge Risikoquelle: operative Managementprozesse 408 unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Messung: Analyse der Managementfehler bzgl. fachliche Qualifikation und Informationsverhalten 409 Steuerung: Verbesserung des Informationsverhaltens 410 Verbesserung der Führungsqualitäten 411 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen - Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Fritz Knapp Verlag, Tab. 27: Managementrisiko 405 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 198 ff. 406 Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 197 f. 409 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda. S. 198 ff. 411 Vgl. ebenda. S. 198 ff. 87

98 dp FM Das IT-Risiko resultiert aus Datenverlusten, die durch das Versagen von Verfahren, Systemen bzw. Menschen oder in Folge von externen Ereignissen auftreten (vgl. Tab. 28). 412 Von diesem Risiko sind ebenfalls alle Akteure betroffen, da bei dessen Eintritt sowohl operative und strategische Managementaufgaben, wie z. B. das Research und Reporting, nicht im vollen Umfang ausgeführt werden können. Die Ursache liegt meist in der IT-Infrastruktur oder am IT-Nutzer bzw. Administrator 413. Durch eine Analyse der Systemproblemfälle im Zeitverlauf 414 ist es möglich dieses Risiko zu messen. Eine Steuerung kann durch die Akteure mit Hilfe von Personalschulungen oder dem Ausbau der IT-Infrastruktur erfolgen Vgl. Finanzlexikon.de, URL: Abruf: , 15:36 Uhr. 413 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. ebenda, S. 32 ff. 415 Vgl. ebenda, S. 32 ff. 88

99 dp FM Risikokategorie: operative Risiken IT-Risiko Definition: Risiko von Datenverlusten, die durch das Versagen von Verfahren, Systemen oder Menschen oder in Folge von externen Ereignissen auftreten können. 416 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Risikoquelle: IT- Infrastruktur (Hard- und Software) 417 externe IT- Umgebung 418 IT-Nutzer und Administratoren 419 Unternehmensstrategie Messung: Anzahl der Systemproblemfälle im Zeitverlauf 420 Steuerung: Personalschulung und Mitarbeitersensibilisierung 421 Ausbau und Verstärkung der IT- Infrastruktur 422 Marktfähigkeit Literaturempfehlung: KEITSCH, Detlef: Risikomanagement. Schäffer- Poeschel Verlag, Tab. 28: IT-Risiko Standortspezifische Risiken Die Abb. 30 zeigt die Risikoverteilung auf die Akteure in der Kategorie der standortspezifischen Risiken. Dabei wird ersichtlich, dass das IM und AM Träger aller fünf identifizierten Risiken sind und das PrM und FM nur zwei der Risiken betreffen. Dies hängt mit den Haupttätigkeiten des IM und AM in der Portfolio- und Teilportfolioebene zusammen, denn hier werden Investitionsentscheidungen bzgl. eines 416 Vgl. Finanzlexikon.de, URL: Abruf: , 15:36 Uhr. 417 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 32 ff. 421 Vgl. ebenda, S. 32 ff. 422 Vgl. ebenda, S. 32 ff. 89

100 dp FM Standortes oder eines Objektes getroffen. Da das PrM und FM überwiegend auf der Objektebene tätig ist, sind für diese nur Risiken relevant, die einen direkten Einfluss auf die einzelne Immobilie haben. Hierzu zählt das Umweltrisiko der Umgebung oder das Altlastenrisiko IM AM PrM FM Abb. 25: Risikoverteilung der standortspezifischen Risiken 423 Bei der Investition in eine Industrieimmobilie oder einen Industriestandort tritt das Altlastenrisiko auf (vgl. Tab. 29). Von diesem Risiko sind alle Akteure betroffen, da Altlasten sowohl bei der Standortinvestition bzw. -analyse als auch bei der Objektbewirtschaftung vorhanden sein können. Dieses Risiko tritt auf, wenn Ablagerungen bzw. Altlasten, eine Beeinträchtigung der Bodenfunktion und Gefahren für den Einzelnen oder die Allgemeinheit herbeiführen. 424 Das AM kann das Altlastenrisiko bereits bei der Standortanalyse mit Hilfe von Recherchen in Altlastenkatastern oder geografischen Karten beim zuständigen Bauamt ermitteln. 425 In der Objektbewirtschaftung erfolgt die Messung durch das PrM oder FM mit Hilfe von Analysen von Bodenproben 426. Die Risikoübertragung auf Dritte, d. h. der Abschluss von Versicherungen, ermöglicht die Steuerung dieses Risikos Eigene Darstellung. 424 Vgl. Bundesbodenschutzgesetz (BBSchG) 2 (3), 03/ Vgl. ebenda. 426 Vgl. ebenda. 427 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S

101 dp FM Risikokategorie: standortspezifische Risiken Altlastenrisiko Definition: Risiko durch Ablagerungen bzw. Altlasten, die eine Beeinträchtigung der Bodenfunktion und Gefahren für den Einzelnen oder die Allgemeinheit herbeiführen. 428 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: Industrieimmobilien und -standorte 429, z. B. ehemalige Produktionsstandorte, Tankstellen Messung: Analyse von Bodenproben 430 Einblick in Altlastenkataster oder geographische Karten im Bauamt 431 Steuerung: Abschluss von Versicherungen 432 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 29: Altlastenrisiko Aufgrund des Residualgewinnanspruches des IM und der wertorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien des AM, sind beide Akteure Träger des Flächenabsatzrisikos (vgl. Tab. 30). Bei diesem Risiko kommt es, in einer bestimmten Periode z. B. aufgrund von wandelnden Flächenanforderungen 433, bei Neuvermietungen von Bestands- und Neubauflächen zu einem stagnierenden oder rückläu- 428 Vgl. Bundesbodenschutzgesetz (BBSchG) 2 (3), 03/ Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 182 f. 430 Vgl. Bundesbodenschutzgesetz (BBSchG) 2 (3), i. d. F. v Vgl. ebenda. 432 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S

102 dp FM figen Flächenabsatz. 434 Die Messung dieses Risikos erfolgt mit Hilfe von Analysen der Absorptionsquote oder des Transaktionsvolumens 435. Durch die Erstellung von Anforderungsprofilen wie z. B. Ausstattungsstandards oder Bauqualität 436 kann das Risiko durch die Akteure minimiert werden. 434 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S

103 dp FM Risikokategorie: standortspezifische Risiken Flächenabsatzrisiko Definition: Risiko eines stagnierenden oder rückläufigen Flächenabsatzes, bei Neuvermietungen von Bestands- und Neubauflächen in einer bestimmten Periode. 437 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Immobilienqualität Kosten und Erträge Unternehmensstrategie Risikoquelle: Angebotsüberhang an Flächen 438 Vermarktungsprobleme 439 wandelnde Flächenanforderungen 440 Messung: Transaktionsvolumen 441 Absorptionsquote 442 Marktfähigkeit Steuerung: Erstellung Anforderungsprofile, z. B. Ausstattungsstandards, Funktionalitäten oder Bauqualität. 443 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 30: Flächenabsatzrisiko Das Image- und Attraktivitätsrisiko basiert auf negativen bzw. positiven Einflüssen und Faktoren, die die Qualität und Attraktivität des Standortes oder Objektes beeinflussen (vgl. Tab. 31). 444 Bei diesem Risiko treten, aufgrund des Residualgewinnanspruches und der wertorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobi- 437 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 198 ff. 93

104 dp FM lien, das IM und AM als alleinige Risikoträger auf. Die Ursache für dieses Risiko ist die Veränderung der wirtschaftlichen Lage oder der sozialen und politischen Verhältnisse 445. Um die Auswirkungen dieses Risikos, wie z. B. steigende Leerstände zu steuern, müssen die Objekteigenschaften verbessert oder ggf. geeignete Marketingmaßnahmen ergriffen werden, um die Attraktivität für potenzielle Mieter zu erhöhen 446. Andernfalls kommt es zu rückläufigen Mieteinnahmen und damit zu sinkenden Renditen für das IM. 445 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S. 201 ff. 94

105 dp FM Risikokategorie: standortspezifische Risiken Image- und Attraktivitätsrisiko Definition: Risiko der negativen bzw. positiven Einflüsse oder Faktoren welche die Qualität und Attraktivität des Standortes oder Objektes beeinflussen. 447 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Immobilienqualität Kosten und Erträge Unternehmensstrategie Risikoquelle: Wirtschaftslage 448 rechtliche Gegebenheiten 449 politische Stabilität 450 Messung: Standort- und Gebäudeanalyse 451 Scoring-Modelle 452 Marktfähigkeit Steuerung: Verbesserung der Objekteigenschaften 453, ggf. Marketingmaßnahmen Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 31: Image- und Attraktivitätsrisiko Das IM und AM sind aufgrund der Formulierung der Portfolio- und Einzelobjektstrategie, alleinige Träger des Immobilienmarktrisikos (vgl. Tab. 32). Dieses Risiko ergibt sich aus Änderungen auf den für den Risikoträger relevanten Immobilienteilmarkt 454 und entsteht durch regionale, gesellschaftliche, ökonomische oder ökologi- 447 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 198 ff. 448 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S.1 98 ff. 452 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S. 201 ff. 454 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S

106 dp FM sche Entwicklungen. 455 Da das AM u. a. für die Erstellung von Markt- und Standortanalysen zuständig ist, müssen diese Entwicklungen in den Analysen berücksichtigt werden. Mit Hilfe von Szenarioanalysen auf Basis von Kennzahlen wie z. B. Flächenbedarfsentwicklung oder Leerstandsquoten kann dieses Risiko gemessen werden. 456 Die Steuerungsmöglichkeiten liegen in der Portfoliodiversifikation und in der Nutzungsflexibilisierung der Immobile Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S. 139 f. 96

107 dp FM Risikokategorie: standortspezifische Risiken Immobilienmarktrisiko Definition: Risiko durch Änderungen auf den für den Risikoträger relevanten Immobilienteilmarkt. 458 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: regionale, gesellschaftliche, ökonomische und ökologische Entwicklung 459 Messung: Szenarioanalyse 460 VaR 461 Kennzahlenbildung, z. B. Flächenbedarfsentwicklung oder Leerstandsquoten 462 Steuerung: Portfoliodiversifiktion 463 Nutzungsflexibilisierung der Immobilie 464 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, URSCHEL, Oliver: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft Ein Beitrag zur Verbesserung der Risikoanalyse- und -bewertung. Band 4, KIT Scientific Publishing Tab. 32: Immobilienmarktrisiko Das Umweltrisiko der Umgebung ergibt sich aus Einflüssen bzw. Faktoren am Standort, welche die Umwelt bzw. die Umgebung beeinflussen (vgl. Tab. 33). Hier- 458 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S Vgl. ebenda, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 139 f. 464 Vgl. ebenda, S. 139 f. 97

108 dp FM zu zählen Lärm, Schadstoffe oder Immissionen etc. 465 Von diesem Risiko sind alle vier Akteure betroffen, da die Auswirkungen dieses Risikos sich sowohl auf die Immobilienqualität als auch auf die Kosten und Erträge der Immobilie sowie zugehörige Prozesse erstrecken. Die Ursache liegt in fehlenden Schutzvorkehrungen 466, wie z. B. Schallschutzwänden. Die Messung des Risikos kann durch die Akteure, etwa durch die Analyse der materiellen und finanziellen Auswirkungen auf die Vermietbarkeit oder der Bausubstanz erfolgen 467. Durch eine umfangreiche Standortanalyse oder durch die Einrichtung entsprechender Schutzmaßnahmen, kann dieses Risiko durch die Akteure minimiert werden Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S

109 dp FM Risikokategorie: standortspezifische Risiken Umweltrisiko der Umgebung Definition: Risiko, dass Einflüsse bzw. Faktoren am Standort die Umwelt beeinflussen, wie z. B. Lärm, Schadstoffe, Immissionen. 469 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge Risikoquelle: fehlende Schutzvorkehrungen 470 unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Messung: materielle und finanzielle Auswirkung auf Vermietbarkeit und Bausubstanz 471 Steuerung: Schaffung von Schutzmaßnahmen wie Schallschutz 472 umfangreiche Standortanalyse 473 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 33: Umweltrisiko der Umgebung Objektrisiken Die Verteilung der Risiken in der Kategorie der Objektrisiken zeigt, dass bis auf das FM 474, alle Akteure von jeder der neun identifizierten Risiken betroffen sind (vgl. Abb. 26). Das hängt u. a. mit dem direkten Einfluss der Risiken auf die Immobilie zusammen. Die Auswirkungen dieser Risiken spiegeln sich sowohl in der Portfoliostrategie, bei den Kosten und Erträgen als auch bei der Immobilienqualität und Marktfähigkeit der Immobilie wieder. 469 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Das FM ist kein Risikoträger des Vermietungsrisikos (vgl. Tab. 42). 99

110 dp FM IM AM PrM FM Abb. 26: Risikoverteilung der Objektrisiken 475 Ein Risiko aus dieser Kategorie ist das Beschädigungsrisiko (vgl. Tab. 35). Dieses Risiko steht im Zusammenhang mit höherer Gewalt, Terrorismus oder Vandalismus 476 und wird von allen Akteuren getragen. Eine Messung des Schadenspotentials kann mit Hilfe von Szenarioanalysen auf Basis von i. d. R extern verfügbaren Daten erfolgen. 477 Eine Minimierung des Risikos ist durch die Einrichtung von Sicherheitsmaßnahmen, wie z. B. Brandmeldern und mit dem Abschluss von Versicherungen gegen Risiken höherer Gewalt möglich. 478 Der Abschluss von Versicherungen minimiert jedoch nur den finanziellen Schaden bei der Realisierung des Risikos. 475 Eigene Darstellung. 476 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 246 f. 478 Vgl. ebenda, S. 246 f. 100

111 dp FM Risikokategorie: Objektrisiken Beschädigungsrisiko Definition: Risiken, die im Zusammenhang mit höherer Gewalt, Terrorismus oder Vandalismus stehen. 479 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: externe Einflüsse durch Natur und Umwelt, z. B. Naturgewalten oder Vandalismus 480 Messung: Analyse der Schadenpotenzials, z. B. durch Feuer, Wasser oder höhere Gewalt 481 Steuerung: Versicherungsabdeckung zur höheren Gewalt, Terrorismus oder Vandalismus, Sicherheitsdienst 482 Realisierung von Sicherheitsmaßnahmen, z. B. Kameraüberwachung, Zugangskontrollen 483 Literaturempfehlung: URSCHEL, Oliver: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft Ein Beitrag zur Verbesserung der Risikoanalyse- und -bewertung. Band 4, KIT Scientific Publishing WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 34: Beschädigungsrisiko Das AM ist für die Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung verantwortlich. Das PrM und FM ist auf der Objektebene für die Bewirtschaftung der Immobilien zuständig. Daher tragen sie neben dem IM das Bewirtschaf- 479 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S. 246 f. 482 Vgl. ebenda, S. 246 f. 483 Vgl. ebenda, S. 246 f. 101

112 dp FM tungskostenrisiko (vgl. Tab. 35). Dieses Risiko resultiert aus der Möglichkeit einer schlechten Bausubstanz oder Gebäudetechnik und verursacht dadurch steigende Bewirtschaftungskosten 484. Diese haben Auswirkungen auf die Erträge des IM und beeinflussen die immobilienspezifischen Businesspläne des AM. Die Messung des Risikos erfolgt mit Hilfe von Szenarioanalysen und Benchmarks zu Vergleichsobjekten 485. Eine Steuerung ist durch eine Verbesserung der baulichen Qualität z. B. durch den Einsatz von pflegeleichteren Materialen oder durch die Anpassung der Bewirtschaftungsstrategie möglich Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S.236 ff. 486 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S

113 dp FM Risikokategorie: Objektrisiken Bewirtschaftungskostenrisiko Definition: Risiko steigender Bewirtschaftungskosten aufgrund der Bausubstanz. 487 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge Risikoquelle: Bausubstanz und Gebäudetechnik 488 Messung: Szenarioanalyse 489 Benchmark zu Vergleichsobjekten 490 unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Steuerung: bauliche Qualität und Bewirtschaftungsstrategie verbessern 491 Marktfähigkeit Literaturempfehlung: URSCHEL, Oliver: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft Ein Beitrag zur Verbesserung der Risikoanalyse- und -bewertung. Band 4, KIT Scientific Publishing MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen - Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Fritz Knapp Verlag, Tab. 35: Bewirtschaftungskostenrisiko 487 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S Vgl. ebenda, S Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S.236 ff. 490 Vgl. ebenda, S.236 ff. 491 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S

114 dp FM Das PrM ist auf der Objektebene für die Sicherstellung der fach- und sachgerechten Instandhaltung zuständig. Ein weiteres Risiko aus dieser Kategorie das Instandhaltungsrisiko (vgl. Tab. 36). Es beschreibt das Risiko der Überschreitung des Instandhaltungsbudgets 492 aufgrund mangelhafter Instandhaltung von Objekten. Die Ursache hierfür liegt in der Art und Qualität der Wartung, Inspektion und Instandsetzung sowie an der Qualität der instandzuhaltenden Anlagen 493. Für die Steuerung der fachgerechten Durchführung dieser Maßnahmen ist das FM verantwortlich, womit es auch als Risikoträger auftritt. Ebenfalls betroffen sind das IM und AM, da sich eine mangelnde Instandhaltung negativ auf die Immobilienqualität und Teilportfoliostrategie auswirkt und somit die Erträge sinken können. Die Messung dieses Risikos erfolgt mit Hilfe von Analysen, z. B. der Instandhaltungskosten oder des Gebäudezustandes 494. Als Steuerungsmöglichkeiten bieten sich u. a. eine Verbesserung der Instandhaltungsstrategie sowie eine Prüfung der Qualifikation der ausführenden DL an Vgl. Stichnoth, Entwicklung von Handlungsempfehlungen und Arbeitsmittel für die Kalkulation betriebsphasenspezifischer Leistungen, 2010, S Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S. 247 ff. 494 Vgl. ebenda, S. 253 f. 495 Vgl. ebenda, S. 250 ff. 104

115 dp FM Risikokategorie: Objektrisiken Instandhaltungsrisiko Definition: Risiko der Überschreitung des Instandhaltungsbudgets 496 aufgrund fehlender Instandhaltung von Objekten Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: Art, Maß und Qualität der Wartung, Inspektion und Instandsetzung 497 Qualität der instandzuhaltenden Anlagen 498 Messung: Analyse der Instandhaltungskosten 499 Zustandsanalyse des Gebäudes 500 Checklisten 501 Steuerung: Qualifikation der ausführenden DL 502 Verbesserung der Instandhaltungsstrategie 503 Literaturempfehlung: HELLERFORTH, Michaela: Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen. Springer, Tab. 36: Instandhaltungsrisiko Ein weiteres Risiko aus dieser Kategorie ist das Leerstandrisiko (vgl. Tab. 37.) Es tritt auf, wenn aufgrund fehlender Nachfrage nach einer Immobilie potenzielle Mieter ausbleiben oder eine Anschlussvermietung nicht gewährleistet ist. 504 Die Realisierung dieses Risikos hat Auswirkungen auf die Immobilienqualität, sowie auf 496 Vgl. Stichnoth, Entwicklung von Handlungsempfehlungen und Arbeitsmittel für die Kalkulation betriebsphasenspezifischer Leistungen, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 253 f. 500 Vgl. ebenda, S. 253 f. 501 Vgl. ebenda, S. 253 f. 502 Vgl. ebenda, S. 250 ff. 503 Vgl. ebenda, S. 250 ff. 504 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 192 f. 105

116 dp FM die Kosten und Erträge, womit das IM zum Träger dieses Risikos wird. Das PrM ist u. a. für die Sicherung der geringen Mieterfluktuation und das AM für das Immobilienmarketing und Immobiliencontrolling zuständig. Tritt dieses Risiko ein, so werden beide Akteure zu Risikoträgern. Eine Messung des Risikos erfolgt mit Hilfe von Analysen der Fluktuationsrate oder der Vermarktungsdauer. 505 Durch die Prüfung von Drittverwendungsmöglichkeiten sowie die Ausrichtung der Objekteigenschaften an den Anforderungen potenzieller Mieter ist eine Steuerung dieses Risikos möglich Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S. 192 f. 106

117 dp FM Risikokategorie: Objektrisiken Leerstandrisiko Definition: Risiko des Leerstandes aufgrund fehlender Anschlussvermietung infolge von mangelnder Nachfrage potenzieller Mietern. 507 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge Risikoquelle: fehlende Nachfrage 508 Standort- und Objektqualität 509 großes Konkurrenzangebot 510 Messung: Benchmark mit Vergleichsobjekten 511 Fluktuationsrate 512 Vermarktungsdauer 513 unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Steuerung: Drittverwendungsmöglichkeiten prüfen Objekteigenschaften an Anforderungen potenzieller Mieter ausrichten Modernisierungsmaßnahmen 514 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 37: Leerstandrisiko 507 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 192 f. 508 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S

118 dp FM Alle Akteure sind für die Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Bestimmungen und Vorschriften zuständig. Daher tritt das FM beim Modernisierungsrisiko als Risikoträger auf (vgl. Tab. 38). Es beschreibt das Risiko der unterlassenen Modernisierung im Zuge von Neuerungen oder Änderungen gesetzlicher Vorschriften wie z. B. der Energieeinsparverordnung (EnEv). 515 Die Auswirkungen dieses Risikos beeinflussen die Immobilienqualität sowie die Kosten und Erträgen, womit das PrM, AM und IM ebenfalls zu Trägern dieses Risikos werden. Risikoquelle ist die Bau- und Instandhaltungsqualität sowie die Qualität der technischen Gebäudeausstattung 516. Die Messung dieses Risikos erfolgt durch Analysen des Gebäudezustandes oder der Instandsetzungskosten 517. Durch regelmäßige Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen ist eine Minimierung des Risikos möglich Vgl. Wirtschaftslexikon-gabler.de, URL: Abruf: , 7:40 Uhr. 516 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 115 f. 518 Vgl. ebenda, S

119 dp FM Risikokategorie: Objektrisiken Modernisierungsrisiko Definition: Risiko der unterlassenen Modernisierung im Zuge von Neuerungen oder Änderungen gesetzlicher Vorschriften, z. B. Energieeinsparverordnung (EnEv). 519 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Risikoquelle: Bauqualität, Instandhaltungsqualität, Qualität der techn. Ausstattung (Gebäudeanlagen) 520 Messung: Analyse des Gebäudezustandes 521 Analyse Instandsetzungskosten 522 Steuerung: regelmäßige Instandhaltungsmaßnahmen 523 Marktfähigkeit Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, PFNÜR, Andreas: Modernes Immobilienmanagement, Facility Management, Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Management. Springer, Tab. 38: Modernisierungsrisiko 519 Vgl. Wirtschaftslexikon-gabler.de, URL: Abruf: , 7:40 Uhr. 520 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 115 f. 522 Vgl. ebenda, S. 115 f. 523 Vgl. ebenda, S. 115 f. 109

120 dp FM Das IM und AM beziehen das PrM und FM in die Portfoliooptimierung und Entwicklung von Objektstrategien mit ein. Dabei sind die Akteure u. a. für die Sicherstellung der fach- und sachgerechten Instandhaltung und dem Management der Facilities durch kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen zuständig. Aus diesem Grund zählen das PrM und FM neben dem IM und AM zu den Risikoträgern des Objekt- und Grundstückzustandsrisiko (vgl. Tab. 39). Es beschreibt das Risiko der Objekt- und Grundstückbeschaffenheit, in Bezug auf räumliche Lage, Baumängel und Erschließung. 524 Die Risikoquelle liegt in den exogenen Einflüssen der Immobilie wie Natur, Qualität des Umfeldes oder des Gebäudes sowie die räumliche Situation. Nach einer Analyse des Instandhaltungsgrades oder der technischen Gebäudeausstattung 525 kann dieses Risiko durch die Akteure mit Hilfe umfangreicher Modernisierungs- und Instandsetzungsmaßnahmen gesteuert werden Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 173 ff. 525 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S

121 dp FM Risikokategorie: Objektrisiken Objekt- und Grundstückzustandsrisiko Definition: Risiko der Grundstücks- und Objektbeschaffenheit in Bezug auf räumliche Lage, Baumängel und Erschließung. 527 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: exogene Einflüsse, wie z. B. Objektumgebung, Natur 528 Qualität des Umfeldes oder Gebäudes sowie die räumliche Situation 529 Messung: Instandhaltungsgrad 530 Erschließungszustand 531 Qualität des Baus und der techn. Gebäudeausstattung 532 Scoring-Modelle 533 Steuerung: Modernisierungs- und Instandsetzungsmaßnahmen 534 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 39: Objekt- und Grundstückzustandsrisiko 527 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 173 ff. 528 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 174 f. 111

122 dp FM Das AM ist in der Teilportfolioebene u. a. für die Erstellung von Markt- und Standortanalysen zuständig. Wird ein Objekt analysiert, in welches investiert werden soll, so ist das Risiko des architektonischen Designs zu berücksichtigen (vgl. Tab. 40). Hierbei geht es um das Risiko, dass die Primärstruktur des Gebäudes 535 nur schwer um- bzw. nachgenutzt werden kann. Das Risiko tritt auf, wenn in Sonderimmobilien, wie z. B. Krankenhäuser oder Hotels, investiert werden soll. Einserseits werden bei einer Umnutzung durch die vorhandene Gebäudestruktur Zusatzkosten verursacht. Andererseits kann es aufgrund einer fehlenden Umnutzung zu einer eingeschränkten Vermietung. 536 Dieser Umstand ist ebenfalls für das PrM und FM relevant, da sie für die Koordination der Bewirtschaftung und das Management der technischen und infrastrukturellen Leistungen zuständig sind. Die Messung des Risikos erfolgt mit Hilfe einer Analyse der Bauweise, des Materials bzw. der Konstruktion 537, zusammen mit einer Nutzenanalyse. Die Steuerung des Risikos ist u. a. durch eine Anpassung der Nutzungsstruktur auf die Architektur des Gebäudes möglich Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 170 f. 538 Vgl. ebenda, S

123 dp FM Risikokategorie: Objektrisiken Risiko des architektonischen Designs Definition: Risiko aus Betrachtung der Architektur und der Primärstruktur des Gebäudes 539, die eine schwierige Um- bzw. Nachnutzung zur Folge haben, z. B. festgelegte Tragstruktur oder Erschließungskern. Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: Sonderimmobilien 540 starr festgelegtes Nutzungskonzept, dadurch Entstehung von Zusatzkosten und eingeschränkte Vermietbarkeit 541 Messung: Analyse in Bezug auf Bauweise und Objektnutzung 542 Material- bzw. Konstruktionsanalyse 543 Steuerung: Anpassung der Nutzerstruktur an Architektur 544 Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 40: Risiko des architektonischen Designs 539 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 170 f. 543 Vgl. ebenda, S. 170 f. 544 Vgl. ebenda, S

124 dp FM Im gleichen Zusammenhang wie das Risiko des architektonischen Designs, tritt das Umweltrisiko des Gebäudes auf (vgl. Tab. 41). Es beschreibt die Risiken des Gebäudes, die sich aus verwendeten Baumaterialien, Einbauten oder Schadstoffen des Innenraumes ergeben. 545 Die Realisierung dieses Risikos hat Auswirkungen auf die Immobilienqualität sowie die Kosten und Erträge. Mit Hilfe einer physischen Analyse der Risikofaktoren, wie z. B. den Baumaterialien oder einer Analyse der Objektdokumentation, ist eine Messung dieses Risikos möglich. 546 Eine frühzeitige Identifikation der Risikofaktoren sowie eine umfangreiche Gebäudemodernisierung ermöglicht die Steuerung dieses Risikos Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 180 f. 546 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 180 ff. 114

125 dp FM Risikokategorie: Objektrisiken Umweltrisiko des Gebäudes Definition: Risiko des Gebäudes, das sich aus verwendeten Baumaterialien, Einbauten oder Schadstoffen des Innenraumes ergibt. 548 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM Immobilienqualität Kosten und Erträge Risikoquelle: Fehler in der Gebäudeerstellung 549 Umwelteinflüsse 550 unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Unternehmensstrategie Messung: physische Analyse von Risikofaktoren (Baumaterialien) 551 Analyse der Objektunterlagen 552 Steuerung: frühzeitige Identifikation der Risikofaktoren 553 Gebäudemodernisierung 554 Marktfähigkeit Literaturempfehlung: WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Assetklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe: Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement, Tab. 41: Umweltrisiko des Gebäudes Risiken, die sich aus der Vermietung eines Objektes ergeben 555, werden im Vermietungsrisiko zusammengefasst (vgl. Tab.42). Da hierbei das Risiko mangelhafter Bonitätsprüfungen der Mieter oder fehlerhafter Mietkalkulationen besteht 556, treten 548 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 180 f. 549 Vgl. ebenda, S. 180 f. 550 Vgl. ebenda, S. 180 f. 551 Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 180 ff. 554 Vgl. ebenda, S. 180 ff. 555 Vgl. Seilheimer, Risikomanagement im Rahmen des Asset-Managements, 2010, S Vgl. ebenda, S

126 dp FM das IM, AM und PrM als Risikoträger auf. Das FM hingegen ist nicht von diesem Risiko betroffen. Das liegt daran, dass der Facility Manager keine direkten Tätigkeitsfelder hat, die im Zusammenhang mit der Vermietung stehen. Eine Messung dieses Risiko erfolgt mit Hilfe von Szenarioanalysen. 557 Durch die Verwendung einheitlicher Tools, wie z. B. Mustermietverträgen auf der Teilportfolio- und Objektebene sowie standardisierten Bonitätsprüfungen, kann das Risiko gesteuert werden Vgl. Seilheimer, Risikomanagement im Rahmen des Asset-Managements, 2010, S Vgl. ebenda, S

127 dp FM Risikokategorie: Objektrisiken Vermietungsrisiko Definition: Risiko, das sich aus der Vermietung eines Objektes ergibt. 559 Relevanz: CREM Risikoträger: Risikoart: systematisch finanziell eindimensional quantifizierbar Risikowirkung: REIM IM AM PrM FM unsystematisch existenziell zweidimensional qualifizierbar Immobilienqualität Kosten und Erträge Unternehmensstrategie Marktfähigkeit Risikoquelle: mangelhafte Bonitätsprüfung des Mieters 560 fehlerhafte Mietkalkulation 561 Messung: Szenarioanalyse 562 Analyse Mietausfälle und Mietrückstände 563 Steuerung: Verwendung einheitlicher Tools, z. B. zur Mietkalkulation, Mustermietverträge 564 Literaturempfehlung: JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, Tab. 42: Vermietungsrisiko Zusammenfassung Die Analyse der Risiken in den sechs Risikokategorien hat 35 Risiken identifiziert. Den Schwerpunkt im aufgezeigten Risikokatalog bilden dabei die Objektrisiken. Die Gründe hierfür liegen u. a. im direkten Einfluss der Risiken auf die Immobilie durch Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung. Die geringste Bedeutung kommt den Umwelt- und operativen Risiken zu. Die Analyse der Risikoverteilung auf CREM und REIM zeigt, dass das REIM von allen 35 identifizierten Risiken betroffen ist und das CREM von 27 Risiken. Das ist beim 559 Vgl. Seilheimer, Risikomanagement im Rahmen des Asset-Managements, 2010, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S

128 dp FM REIM u. a. mit dem Fokus auf die Immobilieninvestition und dem Ziel der höchstmöglichen Renditeerreichung mit den Immobilienportfolios zu erklären. Das CREM ist hingegen überwiegend in den standortspezifischen- und Objektrisiken vertreten. Ziel des CREM ist die optimale Nutzung der Immobilien für sein jeweiliges Kerngeschäft sowie der strategische Einsatz der Immobilienressourcen, um u. a. die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Die Untersuchung der Risikoverteilung der Akteure in den Risikokategorien ergibt, dass das IM in allen sechs Risikokategorien vertreten ist. Diese Tatsache begründet sich durch den Residualgewinnanspruch des Investors auf eine Investition. Das AM ist neben dem IM überwiegend in den Geschäfts- und standortspezifischen Risiken vertreten. Das liegt am Tätigkeitsbereich in der Gesamt- und Teilportfolioebene, in denen u. a. Immobilien- bzw. Einzelobjektstrategie formuliert und Markt- und Standortanalysen erstellt werden. In den Risikokategorien Umwelt- und operative Risiken sind alle Akteure von allen identifizierten Risiken betroffen. Hierbei werden Risiken zusammengefasst, die sich aus rechtlichen und gesellschaftlichen Änderungen ergeben und sich aus der Unangemessenheit oder dem Versagen von Systemen, Verfahren oder menschlichen Handlungen zusammensetzen. Für das PrM und FM weist die Kategorie der Objektrisiken die größte Relevanz auf. Das hängt damit zusammen, da sie primär für die operative Wertsteigerung einer Immobilie durch die Sicherstellung einer optimalen Strategieumsetzung und effizienten Prozessbereitstellung zuständig sind. Grundsätzlich zeigt die vorangegangene Analyse, dass das IRM für das IM die größte Relevanz aufweist. Diese Tatsache begründet sich in der Vielfalt der Risiken aus den jeweiligen Risikokategorien und in den Auswirkungen auf das Immobilienportfolio. In der folgenden Abbildung sind die Verteilung der Relevanz des IRM und die Verteilung der Risikokategorien auf die jeweiligen Akteure dargestellt. 118

129 dp FM Immobilien-Risikomanagement IM AM PrM FM makroökonomische Risiken Umweltrisiken Geschäftsrisiken operative Risiken standortspezifische Risiken Objektrisiken Umweltrisiken Geschäftsrisiken operative Risiken standortspezifische Risiken Objektrisiken Umweltrisiken Geschäftsrisiken operative Risiken Objektrisiken Umweltrisiken Geschäftsrisiken operative Risiken Objektrisiken große Bedeutung geringe Bedeutung Abb. 27: Relevanz des IRM Analyse der Risikomessmethoden In diesem Kapitel werden die Analyseergebnisse der Top-Down und Bottom-Up Messmethoden miteinander verglichen. Es wird untersucht, wie die wesentlichen Risiken im Sinne des IMRP gemessen und im Rahmen der gegebenen Ressourcen gesteuert werden können. Für die Auswertung der Risikomessmethoden werden die jeweiligen Messverfahren auf ihre Nennungen pro Risiko im Risikokatalog hin untersucht und ausgewertet Risikomessung in den Risikokategorien In folgender Abb. 28 wird die Verteilung der einzelnen Risikomessmethoden aus der Analyse des Risikokataloges dargestellt. 565 Eigene Darstellung. 119

130 VaR Scoring Modell Szenarioanalyse/ Stresstests Sensitivitätsanalyse dp FM Abb. 28: Anzahl der Risikomessmethoden im Risikokatalog 566 Aus dieser Abbildung lässt sich erkennen, dass mit 19 Anwendungsmöglichkeiten die Szenarioanalyse die meist genutzte und somit wichtigste Methode zur Risikomessung darstellt. Das hängt u. a. damit zusammen, dass bei der Szenarioanalyse die Anfälligkeit eines Immobilienportfolios gegenüber mehreren Risikofaktoren gleichzeitig untersucht und in greifbaren Zahlen ausgedrückt wird 567. So ist es z. B. beim Anlage- und Renditeentwicklungsrisiko mit Hilfe der Szenarioanalyse möglich, die Renditeentwicklung im Zeitverlauf zu modellieren und Aussagen über mögliche zukünftige Renditeentwicklungen zu erhalten, die das Erreichen gewünschter Zielrenditen gefährden. In der Kategorie der Umweltrisiken ermöglicht die Szenarioanalyse beim Genehmigungs- und Planungsrisiko eine Analyse, bzgl. der Einflüsse von Neuentwicklungen (z. B. aus der Politik), die die Realisierung eines Projektes gefährden. Im Bereich der Geschäftsrisiken ist durch die Anwendung der Szenarioanalysen eine Darstellung der marktbedingten Schwankungen von Mietpreisen möglich, woraus sich für das Management Quellen möglicher Gewinne oder Verluste ermitteln lassen. Die Szenarioanalyse findet ebenfalls Anwendung im Bereich der Objektrisiken. Hierbei kann z. B. beim Bewirtschaftungskostenrisiko analysiert werden, wie sich die Bausubstanz auf die Entwicklung der Bewirtschaftungskosten auswirken. Neben der Szenarioanalyse stellt der VaR mit acht Anwendungsmöglichkeiten eine weitere viel genutzte Methode zur Risikomessung dar. Seine überwiegende Anwen- 566 Eigene Darstellung. 567 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S

131 dp FM dung findet dieser in der Kategorie der Geschäftsrisiken. So ermöglicht der VaR z. B. beim Adressausfallrisiko die Darstellung der negativen bzw. positiven Veränderung beim Wegfall oder Hinzukommen vertraglich vereinbarter Leistungen eines Geschäftspartners. Des Weiteren kann er, z. B. beim Mietpreisänderungsrisiko, Instabilitäts-, Zinsänderungs- und Renditeentwicklungsrisiko die negativen Folgen darstellen, die sich aus Marktschwankungen (wie z. B. der Kaufkraft oder den Zinssätzen) ergeben können. Scoring-Modelle werden im Rahmen der Risikomessung mit fünf Anwendungsmöglichkeiten seltener gebraucht. Das liegt u. a. an den subjektiven Einflüssen bei der Gewichtung und Bewertung der Risikokriterien. Ihre Anwendung finden Scoring- Modelle überwiegend im Bereich der Geschäfts- und standortspezifischen Risiken als vereinfachte subjektiv beeinflusste Form der Szenarioanalyse. So unterstützen sie beim Portfolio- und Korrelationsrisiko die Risikobeurteilung der Renditeerwartungen der jeweiligen Immobilien. Im Bereich der standortspezifischen Risiken dienen Scoring-Modelle zur Unterstützung bei der Entscheidung, ob in ein Objekt oder Grundstück investiert wird. Durch die Beurteilung der jeweiligen Kriterien eines Grundstücks bzw. Objektes (z. B. Erschließung oder Baumängel) ist es möglich die Risiken, die bei einer Investition entstehen können, subjektiv abzuschätzen und zu bewerten. Der Sensitivitätsanalyse kommt im Rahmen der Risikomessung mit nur drei Anwendungsmöglichkeiten die geringste Bedeutung zu. Das liegt daran, dass bei der Risikobetrachtung nur wenige Sachverhalte von lediglich einem dominanten Faktor abhängen, was aber für eine effektive Sensitivitätsanalyse notwendig ist. Beispiele für die Anwendung der Sensitivitätsanalyse finden sich im Zinsänderungsrisiko, wo das Ergebnis zentral vom dominanten Faktor Zinsentwicklung bestimmt wird. Weitere Anwendung kann die Sensitivitätsanalyse im Bereich des Finanzierungs- und Renditeentwicklungsrisikos finden, wenn es einen dominanten Faktor gibt. 121

132 dp FM Top-Down vs. Bottom-Up Die folgende Abbildung zeigt die prozentuale Verteilung der Risikomessmethoden aus der Analyse des Risikokataloges. Top-Down Messmethoden 37 % Bottom-Up Messmethoden 63 % Gesamtrisikoanzahl: 35 Abb. 29: Verteilung der Bewertungsansätze 568 Die Bottom-Up Messmethoden bilden mit mehr als 60 % den wesentlichen Bestandteil bei der Bewertung von Risiken. Den Top-Down Messmethoden kommt mit ca. 40 % hingegen eine geringere Bedeutung zu. Die Ursachen für dieses Ergebnis liegen auf der einen Seite daran, dass Bottom-Up Messmethoden die Risiken mit dem Fokus der Risikoursache betrachten. Wie bereits in Kap. 4 aufgezeigt, können mit Hilfe der Bottom-Up Messmethoden die potenziellen Folgen für das Immobilienportfolio auf Basis der individuellen Risikoquellen hergeleitet und bewertet werden. Diese Tatsache ist für das IM entscheidend, weil es ein möglichst umfangreiches Gesamtbild, mit trotzdem relevanten Details, über sein Immobilienportfolio erhalten will. Für diese Darstellung, unter Einbezug der Wechselwirkungen der Risikoquellen, ist die Szenarioanalyse besonders geeignet. Der große Detailgehalt und die Darstellung der Wechselwirkungen stellt zugleich die Schwierigkeit dieser Methode dar. Unzureichende Modellierungen und ungenügende Daten 569 führen bei der Szenarioanalyse zu falschen Ergebnissen. Allerdings ist es möglich, durch die Verwendung valider Modellierungstechniken 570 und anerkannter Datensammeldiensten 571, diese Schwierigkeiten zu reduzieren. 568 Eigene Darstellung. 569 Hierzu zählen z. B. die Generierung von Jahresdaten anstatt von Monatsdaten oder eine falsche Skalierungen der Daten. 570 Hierzu zählen anerkannte ökonometrische Methoden, wie z. B. die multivariate Regressionsanalyse. 571 Z. B. von CB Richard Ellis oder Bloomberg. 122

CSR und Risikomanagement

CSR und Risikomanagement CSR und Risikomanagement Bedeutung der Risiken aus ökologischen und sozialen Sachverhalten im Rahmen der Prüfung des Risikoberichts und des Risikomanagements XX. April 2010 Risk Management Solutions Agenda

Mehr

Prof. Dr. Rainer Elschen

Prof. Dr. Rainer Elschen Risikomanagement II - Vorlesung 4 - Prof. Dr. Rainer Elschen Prof. Dr. Rainer Elschen 66 Inhaltsübersicht 1. Unternehmerisches Risiko 1.1 Kausalitätsstruktur von Risiken 1.2 Risikokategorien 1.3 Risikostrategien

Mehr

Risikomanagement. Anforderungen und Umsetzung bei mittelständischen Unternehmen. Folie 1. Stand: Dezember 2007

Risikomanagement. Anforderungen und Umsetzung bei mittelständischen Unternehmen. Folie 1. Stand: Dezember 2007 Risikomanagement Anforderungen und Umsetzung bei mittelständischen Unternehmen Stand: Dezember 2007 Folie 1 Inhalt Gesetzliche Regelungen Bedeutung von Risikomanagement Leitlinien für die Gestaltung eines

Mehr

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011 Version 2, Stand 10/2011 1. RISIKOGRUNDSÄTZE 1.1 Verantwortung des Vorstandes Der Vorstand der Schoellerbank Invest AG ist für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und deren Weiterentwicklung verantwortlich.

Mehr

Reihe: Immobilienmanagement Band 13

Reihe: Immobilienmanagement Band 13 Reihe: Immobilienmanagement Band 13 Herausgegeben von Prof. Dr. Wolfgang Pelzl Institut für Immobilienmanagement der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Leipzig Dr. Claudia Wetzel Konzeption

Mehr

Vgl. Ehrmann, Harald: Kompakt-Training Risikomanagement: Rating - Basel II, Ludwigshafen (Rhein), 2005, S.52, 188, 201.

Vgl. Ehrmann, Harald: Kompakt-Training Risikomanagement: Rating - Basel II, Ludwigshafen (Rhein), 2005, S.52, 188, 201. Ausfallwahrscheinlichkeit: Die Ausfallwahrscheinlichkeit Probability of Default (PD) gibt die prozentuale Wahrscheinlichkeit für die Nichterfüllung innerhalb eines Jahr an. Beispiele: Forderungsausfälle,

Mehr

Vortrag. Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand. 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth

Vortrag. Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand. 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth Vortrag Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand Dr. Klaus Blättchen Geschäftsführer syscon Copyright - syscon Unternehmensberatung GmbH syscon

Mehr

INTERNE KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENTSYSTEME AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN AN GESCHÄFTSFÜHRUNG UND AUFSICHTSGREMIUM

INTERNE KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENTSYSTEME AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN AN GESCHÄFTSFÜHRUNG UND AUFSICHTSGREMIUM INTERNE KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENTSYSTEME AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN AN GESCHÄFTSFÜHRUNG UND AUFSICHTSGREMIUM AGENDA Vorbemerkungen A. Grundlagen I. Was ist ein Risikomanagementsystem (RMS)? II. Was

Mehr

SOLUTION Q_RISKMANAGER 2.0. Das Risikomanagementsystem für den Mittelstand

SOLUTION Q_RISKMANAGER 2.0. Das Risikomanagementsystem für den Mittelstand SOLUTION Q_RISKMANAGER 2.0 Das Risikomanagementsystem für den Mittelstand Q4/2012 Q_Riskmanager als webbasierte Lösung des Risikomanagements unter Solvency II Solvency II stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen

Mehr

Wilken Risikomanagement

Wilken Risikomanagement Wilken Risikomanagement Risiken bemerken, bewerten und bewältigen Nur wer seine Risiken kennt, kann sein Unternehmen sicher und zielorientiert führen. Das Wilken Risikomanagement hilft, Risiken frühzeitig

Mehr

Der kleine Risikomanager 1. Karin Gastinger 29.05.2008

Der kleine Risikomanager 1. Karin Gastinger 29.05.2008 Risikomanagement Eine Chance zur Unternehmenswertsteigerung Der kleine Risikomanager 1 2 Der kleine Risikomanager 2 3 Der kleine Risikomanager 3 4 Risiko Risiko ist die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft

Mehr

Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen ebook

Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen ebook Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen ebook von Werner Gleißner 1. Auflage Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen ebook Gleißner wird vertrieben von beck-shop.de Thematische Gliederung:

Mehr

Quantitatives Risikomanagement

Quantitatives Risikomanagement FaRis Forschungsstelle aktuarielles Risikomanagement Herzlich Willkommen zum 9. FaRis & DAV-Symposium Quantitatives Risikomanagement Köln, 4. Dezember 2015 Eröffnungsvortrag TH Köln, Institut für Versicherungswesen

Mehr

Risiko- und Kapitalsteuerung in Banken. MN-Seminar 12.05.2009 Martina Böhmer

Risiko- und Kapitalsteuerung in Banken. MN-Seminar 12.05.2009 Martina Böhmer Risiko- und Kapitalsteuerung in Banken MN-Seminar 12.05.2009 Martina Böhmer Risiko- und Kapitalsteuerung in Banken Basel II Risiko- und Kapitalsteuerung in Banken 25 a Absatz 1 KWG Kreditinstitute sind

Mehr

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken VDE Südbayern AK Unternehmensmanagement Innung für Elektro- und Informationstechnik Haus II, Seminarraum 3 / 5.

Mehr

Supply Chain Summit 2011 RISIKO-MANAGEMENT UND SUPPLY CHAIN

Supply Chain Summit 2011 RISIKO-MANAGEMENT UND SUPPLY CHAIN Supply Chain Summit 2011 RISIKO-MANAGEMENT UND SUPPLY CHAIN GLIEDERUNG Intro Risiko-Management Was bedeutet Risiko-Managment? Wie wird Risiko-Management umgesetzt? Nutzen von Risiko-Management Relevanz

Mehr

_Factsheet. MaRisk VA stellen das Risikomanagement von Versicherern auf den Prüfstand. Machen Sie Ihr Risikomanagement fit für Solvency II

_Factsheet. MaRisk VA stellen das Risikomanagement von Versicherern auf den Prüfstand. Machen Sie Ihr Risikomanagement fit für Solvency II _Factsheet MaRisk VA stellen das Risikomanagement von Versicherern auf den Prüfstand Machen Sie Ihr Risikomanagement fit für Solvency II Severn Consultancy GmbH, Phoenix Haus, Berner Str. 119, 60437 Frankfurt

Mehr

2 Grundlagen des Risikomanagements

2 Grundlagen des Risikomanagements 2 Grundlagen des Risikomanagements 2.1 Definition wesentlicher Begriffe des Risikomanagements 2.1.1 Risiko Die wissenschaftliche Literatur verwendet keinen einheitlichen Risikobegriff. 13 Es existieren

Mehr

HERZLICH WILLKOMMEN 26.06.2013. Risikomanagement für KMU Grundlagen und konkrete Beispiele. Warum Risikomanagement?

HERZLICH WILLKOMMEN 26.06.2013. Risikomanagement für KMU Grundlagen und konkrete Beispiele. Warum Risikomanagement? HERZLICH WILLKOMMEN Grundlagen und konkrete Beispiele Warum Risikomanagement 1. Risiken frühzeitig erfassen, erkennen, abschätzen. geeignete Vorsorge- und Sicherungsmaßnahmen einleiten. Balance zwischen

Mehr

Offenlegungsbericht nach 26a KWG in Verbindung mit 319 ff der Solvabilitätsverordnung (SolvV) der. Alpha Wertpapierhandels GmbH, Frankfurt am Main

Offenlegungsbericht nach 26a KWG in Verbindung mit 319 ff der Solvabilitätsverordnung (SolvV) der. Alpha Wertpapierhandels GmbH, Frankfurt am Main Offenlegungsbericht nach 26a KWG in Verbindung mit 319 ff der Solvabilitätsverordnung (SolvV) der Alpha Wertpapierhandels GmbH, Frankfurt am Main 1.) Einleitung Die Bankenaufsicht verlangt nach 26 des

Mehr

Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr

Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr Projektakquisition Projektkonzeption Projektrealisierung Projektvermarktung Objektbezug Objektbetrieb

Mehr

Erfolgreiches Portfolio- und Asset Management für Immobilienunternehmen

Erfolgreiches Portfolio- und Asset Management für Immobilienunternehmen Erfolgreiches Portfolio- und Asset Management für Immobilienunternehmen Die 8 Werthebel B Claus Lehner IMMOBILIEN ZEITUNG Geleitwort 5 Vorwort 7 Inhaltsverzeichnis 9 Abbildungsverzeichnis 13 Formelverzeichnis

Mehr

Implementierung eines steuerlichen Risikomanagementsystems

Implementierung eines steuerlichen Risikomanagementsystems Nora Mundschenk Implementierung eines steuerlichen Risikomanagementsystems Eine Analyse in ausgewählten Unternehmen und die Entwicklung eines Instruments zur Bewertung steuerlicher Risiken Verlag Dr. Kovac

Mehr

update Business Closing The Gap

update Business Closing The Gap BrandtPartners Management Consultants update Business Closing The Gap Unternehmenssicherung durch nachhaltiges und wirksames Risikomanagement Unternehmenssicherung durch nachhaltiges und wirksames Risikomanagement

Mehr

BASEL. Prof. Dr. Dr. F. J. Radermacher Datenbanken/Künstliche Intelligenz. franz-josef.radermacher@uni-ulm.de

BASEL. Prof. Dr. Dr. F. J. Radermacher Datenbanken/Künstliche Intelligenz. franz-josef.radermacher@uni-ulm.de Prof. Dr. Dr. F. J. Radermacher Datenbanken/Künstliche Intelligenz franz-josef.radermacher@uni-ulm.de Seite 2 Eigenkapitalunterlegung laut Basel I Aktiva Kredite, Anleihen etc. Risikogewichtete Aktiva

Mehr

Praktikerhandbuch Stresstesting

Praktikerhandbuch Stresstesting Praktikerhandbuch Stresstesting Bearbeitet von Dr. Karsten Geiersbach, Dr. Bernd Walter 1. Auflage 2012. Buch. XV, 530 S. Hardcover ISBN 978 3 940976 85 7 Format (B x L): 14,8 x 21 cm Wirtschaft > Finanzsektor

Mehr

Risiko-Management im Krankenhaus Implementierung eines Managementsystems zur Minimierung von Risiken

Risiko-Management im Krankenhaus Implementierung eines Managementsystems zur Minimierung von Risiken Katholische Stiftungsfachhochschule München, Abteilung München Risiko-Management im Krankenhaus Implementierung eines Managementsystems zur Minimierung von Risiken Eingereicht als Diplom- und Prüfungsarbeit

Mehr

Die Zukunft gestalten! Rettungsdienst und die Einführung von ganzheitlichen Risikomanagementsystemen bei Non-Profit-Organisationen

Die Zukunft gestalten! Rettungsdienst und die Einführung von ganzheitlichen Risikomanagementsystemen bei Non-Profit-Organisationen Risikomanagement Die Zukunft gestalten! Rettungsdienst und die Einführung von ganzheitlichen Risikomanagementsystemen bei Non-Profit-Organisationen Dr. Klaus Bockslaff Hohenroda, den 17. November 2006

Mehr

Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen ebook

Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen ebook Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen ebook von Dr. Werner Gleißner 1. Auflage Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen ebook Gleißner schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de

Mehr

Effizientes Risikomanagement in KMU Welche Instrumente sind wirklich zielführend?

Effizientes Risikomanagement in KMU Welche Instrumente sind wirklich zielführend? Effizientes Risikomanagement in KMU Welche Instrumente sind wirklich zielführend? RCRC Universität Münster Effizientes Risikomanagement in KMU 2 Kontakt RCRC Universität Münster Bastian Neyer, M.Sc. WWU

Mehr

Risikomanagement. Ein Vortrag von Katharina Schroer. Juristisches IT-Projektmanagement WS 2013/2014

Risikomanagement. Ein Vortrag von Katharina Schroer. Juristisches IT-Projektmanagement WS 2013/2014 Risikomanagement Ein Vortrag von Katharina Schroer Juristisches IT-Projektmanagement WS 2013/2014 Inhalt 1. Einleitung 2. Risikomanagementprozess 3. Juristische Hintergründe 4. Fazit Inhalt - Risikomanagement

Mehr

Teil C. Phase der Angebotserstellung - Projektrisiken in der Angebotsphase -

Teil C. Phase der Angebotserstellung - Projektrisiken in der Angebotsphase - Teil C Phase der Angebotserstellung - Projektrisiken in der Angebotsphase - 3 Grundlagen Risikoidentifikation und Risikosteuerung 21 3 Grundlagen Risikoidentifikation und Risikosteuerung Nach der Entscheidung

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

ISO 9001:2015 und Risikomanagement ISO/DIS 9001 (E) 08/2014

ISO 9001:2015 und Risikomanagement ISO/DIS 9001 (E) 08/2014 ISO 9001:2015 und Risikomanagement ISO/DIS 9001 (E) 08/2014 Übersicht 1. Risikomanagement - Hintergrund 2. Risikomanagement ISO 9001: 2015 3. Risikomanagement Herangehensweise 4. Risikomanagement Praxisbeispiel

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Abkürzungsverzeichnis. Abbildungsverzeichnis. Einleitung 1

Inhaltsverzeichnis. Abkürzungsverzeichnis. Abbildungsverzeichnis. Einleitung 1 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis XI XV Einleitung 1 Erstes Kapitel Strategischer Managementprozess 6 I. Begriff und Prozess des Strategischen Managements 7 1. Überblick über

Mehr

Inhalt. Vorwort von Gerhard Stahl 11. Vorwort von Bernhard Schareck 15. Prolog 17

Inhalt. Vorwort von Gerhard Stahl 11. Vorwort von Bernhard Schareck 15. Prolog 17 Vorwort von Gerhard Stahl 11 Vorwort von Bernhard Schareck 15 Prolog 17 Teil I Grundlagen des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen 23 Zur Historie des Versicherungsgedankens und des Risikobegriffs

Mehr

Christoph Pitschke. Die Finanzierung. gewerblicher Immobilien-Projektentwicklungen

Christoph Pitschke. Die Finanzierung. gewerblicher Immobilien-Projektentwicklungen Christoph Pitschke Die Finanzierung gewerblicher Immobilien-Projektentwicklungen unter besonderer Berücksichtigung der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung Inhaltsübersicht Seite V Inhaltsübersicht 1

Mehr

A. Einführung ins Thema und Grundlagen 1

A. Einführung ins Thema und Grundlagen 1 Inhaltsverzeichnis A. Einführung ins Thema und Grundlagen 1 I. Bedeutung von Risikomessverfahren 3 1. Geschichte/Rückblick 3 2. Aktuelle Entwicklung der Anforderungen an Risikomessverfahren 6 3. Risikomessverfahren

Mehr

Stefan Rotmann Fachberater Betriebswirtschaftliche Beratung DATEV eg.

Stefan Rotmann Fachberater Betriebswirtschaftliche Beratung DATEV eg. Risikomanagement für Mandanten und Kanzleien Stefan Rotmann Fachberater Betriebswirtschaftliche Beratung DATEV eg. DATEV Risikomanagement Vorbeugen und Risiken im Überblick behalten Ich kann mir gar nicht

Mehr

TÜV NORD Akademie Personenzertifizierung. Zertifizierungsprogramm: Merkblatt Risikomanager (TÜV )

TÜV NORD Akademie Personenzertifizierung. Zertifizierungsprogramm: Merkblatt Risikomanager (TÜV ) TÜV NORD Akademie Personenzertifizierung Zertifizierungsprogramm: Merkblatt Risikomanager (TÜV ) Merkblatt Risikomanager (TÜV ) Personenzertifizierung Große Bahnstraße 31 22525 Hamburg Telefon: 040 8557-2557

Mehr

2. Jahreskonferenz Risk Governance. Studie zur Ermittlung des Umsetzungsstandes der MaRisk in der Leasing-Branche

2. Jahreskonferenz Risk Governance. Studie zur Ermittlung des Umsetzungsstandes der MaRisk in der Leasing-Branche 2. Jahreskonferenz Risk Governance Studie zur Ermittlung des Umsetzungsstandes der MaRisk in der Leasing-Branche FernUniversität in Hagen / Horst Pierdolla Agenda 1. Einleitung 2. Zielsetzungen der Studie

Mehr

Schweizer Bank Schweizer Bank Schweizer Bank Unternehmensrisiken steuern (Frankfurter Allgemeine) René F. Manser und Agatha Kalhoff Chancen und Risiken sind zwei Seiten derselben Medaille vor allem

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Abbildungsverzeichnis...VI Abkürzungsverzeichnis...IX. 1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit...1

Inhaltsverzeichnis. Abbildungsverzeichnis...VI Abkürzungsverzeichnis...IX. 1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit...1 I Abbildungsverzeichnis...VI Abkürzungsverzeichnis...IX 1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit...1 2 Begriffliche und theoretische Grundlagen...4 2.1 Systemtheoretische Interpretation der Unternehmensführung...4

Mehr

ZfTM-Work in Progress Nr. 83: Risikomanagement in Unternehmen

ZfTM-Work in Progress Nr. 83: Risikomanagement in Unternehmen ZfTM-Work in Progress Nr. 83: Risikomanagement in Unternehmen Torsten J. Gerpott * /Alexander P. Hoffmann ** 2007 * ** Univ.-Prof. Dr. Torsten J. Gerpott, Lehrstuhl Unternehmens- und Technologiemanagement,

Mehr

Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000. MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria

Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000. MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000 MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria Basis des operativen Risikomanagement Was ist unter dem Begriff Risiko zu verstehen? GEFAHR? Begutachtung

Mehr

Die Zukunft des Risikomanagements

Die Zukunft des Risikomanagements Veröffentlicht im Internetportal Krisennavigator 12/2002 Die Zukunft des Risikomanagements Mit freundlicher Genehmigung der Krisennavigator-Redaktion Institut für Krisenforschung, Kiel (www.krisennavigator.de)

Mehr

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Inhalt 1: Revision als Manager von Risiken geht das? 2 : Was macht die Revision zu einem Risikomanager im Unternehmen 3 : Herausforderungen

Mehr

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems März 2002 Andreas Henking www.risk-sim.de 1 Einleitung Wichtiger Erfolgsfaktor bei der Einführung von Risikomanagementsystemen ist die richtige

Mehr

Bankmanagement II Übung WS 2009/10

Bankmanagement II Übung WS 2009/10 Systematische Risiken sind im Bankgeschäft unvermeidbar (Gefahr eines Bank Run) Delegierter Schutz von Gläubiger Interessen ist effizienter Gefahr eines internationalen Wettbewerbes um laxe Regulierungsstandards

Mehr

Ihr persönlicher Webcode:

Ihr persönlicher Webcode: Ergänzende Unterlagen zum Buch bieten wir Ihnen unter www.schaeffer-poeschel.de/webcode zum Download an. Für den Zugriff auf die Daten verwenden Sie bitte Ihre E-Mail-Adresse und Ihren persönlichen Webcode.

Mehr

BaFin veröffentlicht MaRisk für Fondsgesellschaften Stephanie Kremer, BaFin BaFinJournal 06/10

BaFin veröffentlicht MaRisk für Fondsgesellschaften Stephanie Kremer, BaFin BaFinJournal 06/10 BaFin veröffentlicht MaRisk für Fondsgesellschaften Stephanie Kremer, BaFin BaFinJournal 06/10 Die BaFin hat am 30. Juni 2010 ein Rundschreiben veröffentlicht, mit dem sie Mindestanforderungen für die

Mehr

Rechtliche Rahmenbedingungen zur Steuerung von Kreditinstituten auf Basis der Baseler Empfehlungen

Rechtliche Rahmenbedingungen zur Steuerung von Kreditinstituten auf Basis der Baseler Empfehlungen Rechtliche Rahmenbedingungen zur Steuerung von Kreditinstituten auf Basis der Baseler Empfehlungen Sophia Völkl 01.02.2010 1 / 19 Übersicht 1 Historische Entwicklung von Basel I zu Basel II 2 Ziele und

Mehr

Risikomanagementsystem

Risikomanagementsystem Beispiel 1. Einleitung Eine risikoorientierte Unternehmensüberwachung wird vor dem Hintergrund der steigenden Komplexität in der Unternehmensumwelt immer wichtiger. Der Gesetzgeber hat mit dem Gesetz zur

Mehr

Risiko-Management als Grundlage einer wertorientierten Unternehmenssteuerung

Risiko-Management als Grundlage einer wertorientierten Unternehmenssteuerung Risiko-Management als Grundlage einer wertorientierten Unternehmenssteuerung von Frank Romeike Um am Markt überleben zu können und den Unternehmenswert zu steigern, müssen Unternehmen Chancen und Risiken

Mehr

Risikomanagement: Aufgabensammlung I

Risikomanagement: Aufgabensammlung I Thema Dokumentart Risikomanagement: Aufgabensammlung I Lösungen Theorie im Buch "Integrale Betriebswirtschaftslehre" Teil: E2 Risikomanagement Risikomanagement: Aufgabensammlung I Aufgabe 1 1.1 Definieren

Mehr

Anzuwendende Vorschriften

Anzuwendende Vorschriften Anzuwendende Vorschriften Solvabilitäts- und Mindestkapitalanforderung, Eigenmittel Anlagegrundsätze 124 VAG n.f. Es sind die Vorschriften für kleine Versicherungsunternehmen ( 212 ff VAG n.f.) anzuwenden,

Mehr

PRAXISLEITFADEN RISIKOMANAGEMENT

PRAXISLEITFADEN RISIKOMANAGEMENT PRAXISLEITFADEN RISIKOMANAGEMENT ISO 31000 und ONR 49000 sicher anwenden Von Dr. Bruno Brühwiler und Frank Romeike unter Mitarbeit von Dr. Urs A. Cipolat; Dr. Werner Gleissner; Dr. Peter Grabner; Dr. Otto

Mehr

Generalthema: Organisationsformen des Kreditgeschäfts. Fragen Thema 3: Risikomanagement der Kreditbank

Generalthema: Organisationsformen des Kreditgeschäfts. Fragen Thema 3: Risikomanagement der Kreditbank Institut für Geld- und Kapitalverkehr der Universität Hamburg Prof. Dr. Hartmut Schmidt Integrationsseminar zur BBL und ABWL Wintersemester 2004/2005 Zuständiger Mitarbeiter: Dipl.-Kfm. Sandro Zarß Generalthema:

Mehr

Teil - I Gesetzliche Anforderungen an IT-Sicherheit

Teil - I Gesetzliche Anforderungen an IT-Sicherheit Teil - I an IT-Sicherheit Unternehmensrisiken (Einleitung Abschnitt-1) Jedes Unternehmen ist Risiken 1 ausgesetzt oder geht Risiken bewusst manchmal auch unbewusst ein. Risiken können entstehen in den

Mehr

Vergleich verschiedener Optimierungsansätze

Vergleich verschiedener Optimierungsansätze Vergleich verschiedener Optimierungsansätze Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 2 2 Welchen Nutzen schafft munio?... 3 3 Analysen... 3 3.1 Schritt 1: Optimierung anhand von Indizes... 3 3.2 Schritt 2: Manuell

Mehr

Risikomanagement in sozialen Unternehmen

Risikomanagement in sozialen Unternehmen EDITION SOZIALWIRTSCHAFT Robert Bachert/Andre Peters/ Manfred Speckert (Hrsg.) Risikomanagement in sozialen Unternehmen Theorie Praxis Verbreitungsgrad Nomos INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 5 Strukturierung

Mehr

Heike Schorcht. Risikomanagement und Risikocontrolling junger Unternehmen in Wachstumsbranchen

Heike Schorcht. Risikomanagement und Risikocontrolling junger Unternehmen in Wachstumsbranchen Heike Schorcht Risikomanagement und Risikocontrolling junger Unternehmen in Wachstumsbranchen Konzeption eines theoriegeleiteten Handlungsrahmens für die praxisinduzierte Unternehmenssteuerung Mit einem

Mehr

Risikofrüherkennung im Kreditgeschäft: Erwartungshaltung der Bankenaufsicht Trennscharfe Verfahren Prozesseinbindung & Prüfung

Risikofrüherkennung im Kreditgeschäft: Erwartungshaltung der Bankenaufsicht Trennscharfe Verfahren Prozesseinbindung & Prüfung Englisch/Panzer/Boehme/Straube/Adelmeyer/Littkemann/ Becker/Sesterhenn/Ballmann/Neumann Risikofrüherkennung im Kreditgeschäft: Erwartungshaltung der Bankenaufsicht Trennscharfe Verfahren Prozesseinbindung

Mehr

Risikomanagement bei zertifizierten österreichischen Unternehmen Hedwig Pintscher

Risikomanagement bei zertifizierten österreichischen Unternehmen Hedwig Pintscher Risikomanagement bei zertifizierten österreichischen Unternehmen Hedwig Pintscher Umfrage Risikomanagement Im Sommer 2010 wurde in Zusammenarbeit von Quality Austria und Mag. Hedwig Pintscher eine Umfrage

Mehr

Risikomanagement und Risikocontrolling

Risikomanagement und Risikocontrolling Risikomanagement und Risikocontrolling Risikocontrolling - ein integrierter Bestandteil einer modernen Risikomanagement-Konzeption von Dr. Marc Diederichs \ J Verlag Franz Vahlen München Inhaltsverzeichnis

Mehr

Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe

Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe Titel Präsentation an xxxxx Ort, Datum Teammitglied 1 Teammitglied 2... Billrothstraße 4 1190 Wien www.contrast.at Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe Wien, 5. September 2006 Dr. Karin

Mehr

www.pwc.de Zentrum für Wissenschaftsmanagement (ZWM) 18. und 19. Juni 2012 Dresden

www.pwc.de Zentrum für Wissenschaftsmanagement (ZWM) 18. und 19. Juni 2012 Dresden www.pwc.de Zentrum für Wissenschaftsmanagement (ZWM) 18. und 19. Juni 2012 Dresden www.pwc.com Risikomanagementsysteme aus der Sicht des Wirtschaftsprüfers WP StB Michael Windisch Übersicht Was ist Risikomanagement?

Mehr

Betriebswirtschaftliches Risikomanagement. 11. QM-Forum 20.06.2008 Dr. D. Hünefeld. Betriebswirtschaftlicher Risikobegriff

Betriebswirtschaftliches Risikomanagement. 11. QM-Forum 20.06.2008 Dr. D. Hünefeld. Betriebswirtschaftlicher Risikobegriff Betriebswirtschaftliches Risikomanagement 1 Betriebswirtschaftlicher Risikobegriff 2 1 RISIKOMANGEMENT KonTraG Der Vorstand wird durch Paragraph 91 Abs. 2 AktG verpflichtet, geeignete Maßnahmen zu treffen,

Mehr

Risikomanagement. Methoden, Bedeutung und Entwicklung. Workshop beim Kundentag in Bamberg am 22. Mai 2014 Moderator: Andreas Ritter

Risikomanagement. Methoden, Bedeutung und Entwicklung. Workshop beim Kundentag in Bamberg am 22. Mai 2014 Moderator: Andreas Ritter Risikomanagement Methoden, Bedeutung und Entwicklung Workshop beim Kundentag in Bamberg am 22. Mai 2014 Moderator: Andreas Ritter Agenda Warum Risikomanagement? Einführung, Motivation, Begrifflichkeiten

Mehr

Risikomanagement für Banker

Risikomanagement für Banker Grafenauweg 10, CH-6304 Zug T +41 41 724 65 55, F +41 41 724 65 50 www.hslu.ch Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ Roger Rissi Studienleiter T direkt +41 41 757 67 78 roger.rissi@hslu.ch Risikomanagement

Mehr

Offenlegungsbericht. nach 26a KWG. i.v.m. den Artikeln 431 bis 455 der Verordnung (EU) Nr. 575/2013. zum 31.12.2014

Offenlegungsbericht. nach 26a KWG. i.v.m. den Artikeln 431 bis 455 der Verordnung (EU) Nr. 575/2013. zum 31.12.2014 Offenlegungsbericht nach 26a KWG i.v.m. den Artikeln 431 bis 455 der Verordnung (EU) Nr. 575/2013 zum 31.12.2014 Banco do Brasil S.A., Zweigniederlassung Frankfurt Seite : 1 Inhaltsverzeichnis 1. EINFÜHRUNG...

Mehr

ISMS Teil 3 Der Startschuss

ISMS Teil 3 Der Startschuss ISMS Teil 3 Der Startschuss Nachdem das TOP-Managenment die grundsätzliche Entscheidung getroffen hat ein ISMS einzuführen, kann es nun endlich losgehen. Zu Beginn sollte Sie noch die Grundlagen des ISMS

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

GrECo JLT Risk Consulting GmbH

GrECo JLT Risk Consulting GmbH www.greco.eu GrECo JLT Risk Consulting GmbH Ihr unabhängiger Partner für Operatives Risikomanagement Januar 2013 Über GrECo JLT Risk Consulting GrECo JLT Risk Consulting ist eine eigenständige Gesellschaft

Mehr

Risikomanagement - agieren statt reagieren. Risk Management Center, St. Gallen

Risikomanagement - agieren statt reagieren. Risk Management Center, St. Gallen Risikomanagement - agieren statt reagieren Risk Management Center, St. Gallen Risikomanagement und das Ausland Sarbanes-Oxley Act of 2002 Enterprise Risk Management - Integrated Framework issued in 2004

Mehr

Risikomanagement von Qualitätsrisiken im Einkauf. Kevin Schoberth. Wirtschaft

Risikomanagement von Qualitätsrisiken im Einkauf. Kevin Schoberth. Wirtschaft Wirtschaft Kevin Schoberth Risikomanagement von Qualitätsrisiken im Einkauf Lieferantenbezogene Ansätze zur Sicherung und Verbesserung der Qualität von Beschaffungsgütern Diplomarbeit Risikomanagement

Mehr

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 INHALTSÜBERSICHT Inhaltsübersicht Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3 A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 B. Umwelt- und Unternehmensanalyse zur

Mehr

Informationsrisikomanagement und Auslagerungsmanagement, Erfahrungen aus 44 KWG Prüfungen

Informationsrisikomanagement und Auslagerungsmanagement, Erfahrungen aus 44 KWG Prüfungen Informationsveranstaltung IT-Aufsicht bei Banken Informationsrisikomanagement und Auslagerungsmanagement, Erfahrungen aus 44 KWG Prüfungen Axel Leckner - Informationsveranstaltung IT-Aufsicht bei 1 Banken

Mehr

" Wer steuert die Prozessrisiken "

 Wer steuert die Prozessrisiken Unabhängig seit 1674 " Wer steuert die Prozessrisiken " Harald Illy - Leiter Controlling & Compliance Tegernseer Fachtage, Januar 2004 Metzler ist eine unabhängige Privatbank mit dem Leistungsspektrum

Mehr

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?!

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Verfasser: Norbert Rolf MRICS - Leiter Property Companies STRABAG Property and Facility Services GmbH; Datum: [03.04.2014] Die Asset

Mehr

Stephanie Caspar Lisa Eggerstorff Alexander Wagner Robert Hagedorn

Stephanie Caspar Lisa Eggerstorff Alexander Wagner Robert Hagedorn Ermittlung des Änderungsbedarfs für die SAB aus der MaRisk-Novelle 2010, insbesondere hinsichtlich Stresstests, unter Beachtung der Spezifika einer Förderbank Stephanie Caspar Lisa Eggerstorff Alexander

Mehr

23. Finanzsymposium Mannheim

23. Finanzsymposium Mannheim 23. Finanzsymposium Mannheim Die Optimierung des Zinsaufwandes unter Berücksichtigung der Risikokennzahl Cashflow-at-Risk Jürgen Sedlmayr, Leiter Helaba Risk Advisory, Bereich Kapitalmärkte Mannheim, 19.

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Problemstellung. Einleitung

1 Einleitung. 1.1 Problemstellung. Einleitung Einleitung 1 Einleitung 1.1 Problemstellung In der Landwirtschaft spielen risikotheoretische Überlegungen aufgrund ihrer Abhängigkeit von natürlichen Faktoren und der erhöhten staatlichen Einflussnahme

Mehr

Studie zum Management und Controlling von Reputationsrisiken. Kurzzusammenfassung

Studie zum Management und Controlling von Reputationsrisiken. Kurzzusammenfassung Studie zum Management und Controlling von Reputationsrisiken Kurzzusammenfassung August 2014 Studienziele und -inhalte Nicht zuletzt durch die Finanzmarktkrise und eine zunehmende Wettbewerbsverschärfung

Mehr

Erfahrung gibt. Creditreform Kundenreport 2012/2013

Erfahrung gibt. Creditreform Kundenreport 2012/2013 Erfahrung gibt Sicherheit Creditreform Kundenreport 2012/2013 Stephan Schütrumpf Mercator Leasing Risikoklassifizierungssystem mit Potenzial zur Standardlösung Ausgangssituation und Zielsetzung Leasing-

Mehr

Enterprise Risk Management Due Diligence

Enterprise Risk Management Due Diligence Enterprise Risk Management Due Diligence.proquest Die richtigen Antworten auf die entscheidenden Fragen! A-4661 Roitham/Gmunden OÖ, Pfarrhofstraße 1 Tel. +43.7613.44866.0, Fax - DW 4 e-mail. office@proquest.at

Mehr

Risikomanagement Eine spezifische Controllingaufgabe

Risikomanagement Eine spezifische Controllingaufgabe Herbert Braun Risikomanagement Eine spezifische Controllingaufgabe stmv S. Toeche-Mittler Verlag - Darmstadt Inhaltsverzeichnis Seite 1. Einleitung 1 1.1 Problemstellung 1 1.2 Zielsetzung 14 1.3 Vorgehensweise

Mehr

Manchmal stellen sich Fragen, die weit über den unternehmerischen Alltag hinausgehen:

Manchmal stellen sich Fragen, die weit über den unternehmerischen Alltag hinausgehen: Johannes Müller Wirtschaftsberatung (BDU) Finanzkommunikation und Unternehmenssteuerung Wie beurteilt Ihre Bank eigentlich Ihr Risikomanagement? Manchmal stellen sich Fragen, die weit über den unternehmerischen

Mehr

1. IT-Sicherheit als Bestandteil des. 3. Besonderheiten des öff.-re. Sektors. 4. Ablauf eines Risikomanagements

1. IT-Sicherheit als Bestandteil des. 3. Besonderheiten des öff.-re. Sektors. 4. Ablauf eines Risikomanagements Rechtliche Aspekte der IT-Sicherheit Prof. Dr. Kathrin Winkler Gliederung 1. IT-Sicherheit als Bestandteil des 3. Besonderheiten des öff.-re. Sektors 4. Ablauf eines 5. IT-Grundschutz des BSI 1 Einordnung

Mehr

Corporate Risk Management

Corporate Risk Management Corporate Risk Management Titel Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe Präsentation an xxxxx Ort, Datum Teammitglied 1 Teammitglied 2... Billrothstraße 4 1190 Wien www.contrast.at Wien,

Mehr

I Basis eines Riskmanagement im Immobilienbereich

I Basis eines Riskmanagement im Immobilienbereich Inhaltsverzeichnis I Basis eines Riskmanagement im Immobilienbereich Grundlagen des Risikomanagements in der Immobilienwirtschaft (Jörg Sandvoß) 1 Einführung................................ 1 2 Risikomanagement

Mehr

I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN

I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN Früherkennung von Übernahmezielen 1 I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN A. Identifizierbarkeit übernahmegeeigneter Unternehmen als Forschungsfrage Übernahmen und Fusionen von Unternehmen haben in den

Mehr

avestrategy ANWENDERFORUM 2013

avestrategy ANWENDERFORUM 2013 avestrategy ANWENDERFORUM 2013 18. September 2013 Risikomanagement: Vom Konzept zur praktischen Umsetzung ein Projektbericht Agenda 1. 2. 3. WG Marzahner Tor eg Zahlen und Fakten Einführung von avestrategy

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Risikomanagement. Lernziele des Kapitels Risikomanagement. Sie können

Risikomanagement. Lernziele des Kapitels Risikomanagement. Sie können management Lernziele des Kapitels management Sie können mindestens fünf Lieferobjekte aufführen, die eine Beziehung zum management aufweisen und diese Beziehung erläutern. die Entwicklung von potenziellen

Mehr

Thomas Priermeier. Fundamentale Analyse in der Praxis. Kennzahlen Strategien Praxisbeispiele

Thomas Priermeier. Fundamentale Analyse in der Praxis. Kennzahlen Strategien Praxisbeispiele Thomas Priermeier Fundamentale Analyse in der Praxis Kennzahlen Strategien Praxisbeispiele Kapitel 1 Einführung in die Fundamentalanalyse Übersicht 1.1 Fundamentalanalyse ein erstes Kennenlernen Seite

Mehr

DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2

DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2 Manfred Bublies Dynamisches Risikomanagement am Beispiel des BOS Digitalfunkprojekts in Rheinland-Pfalz Wo 16.04.2010 1 DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2 DEFINITION RISIKOMANAGEMENT Risikomanagement

Mehr

Compliance Risk Assessment

Compliance Risk Assessment Compliance Risk Assessment Compliance Officer Lehrgang Modul 2 DDr. Alexander Petsche 22. September 2015 Compliance Management-Prozess Planning/Risk Assessment, Organization, Personnel Certification Awareness

Mehr

Basel II und Rating. Hochschule Magdeburg-Stendal (FH) Finanzwirtschaft. Christian Lust

Basel II und Rating. Hochschule Magdeburg-Stendal (FH) Finanzwirtschaft. Christian Lust Basel II und Rating Hochschule Magdeburg-Stendal (FH) Finanzwirtschaft Geschichtlicher Überblick Basel I Basel II -Ziele -Die drei Säulen Rating -Geschichte und Definition -Ratingprozess und systeme -Vor-

Mehr

Supply Risk Managements

Supply Risk Managements Frühwarnsysteme als Bestandteil eines effektiven Supply Risk Managements Dr. Andreas Wels BME-/IHK-Forum Risikomanagement im Einkauf, Chemnitz, 25ster September 2008 Dr. Andreas Wels Frühwarnsysteme als

Mehr