Fallstudie: Dell Computer

Transkript

1 Fallstudie: Dell Computer Netzwerke und Outsourcing VK Organisation im Sommersemester 2005 Betreuer: Mag. Albert Schwingenschlögl Gruppe 6: Ina Graggaber xxxxxxx Ivan Jovanovic Daniela Jakwerth Christoph Luef xxxxxxx Christoph Urban

2 Inhaltsverzeichnis EINLEITUNG: NETZWERKFORMEN 3 VIRTUELLE UNTERNEHMEN 4 DELL COMPUTER: VIRTUAL INTEGRATION 5 DIE ERFOLGSGESCHICHTE VON DELL COMPUTER 5 DAS GESCHÄFTSMODELL VON DELL: VIRTUAL INTEGRATION 6 OUTSOURCING: UMWELTDYNAMIK UND IT 8

3 Einleitung: Netzwerkformen Ein Unternehmensnetzwerk besteht aus rechtlich selbständigen Unternehmen, die laut Rockart/Short folgende Charakteristika besitzen: Gemeinsame Ziele Gemeinsames Wissen Gemeinsame Aufgabe Gemeinsame Entscheidungen Gemeinsame Prioritäten Gemeinsame Verantwortlichkeit Gemeinsamer Erfolg Als Mischform aus Markt und Hierarchie bilden diese Unternehmen ein Netzwerk, wodurch vor allem Transaktionskosten reduziert werden können (Suchkosten, Kosten der Kontrolle und Durchsetzung, Anbahnungs- und Vereinbarungskosten und Kosten der Abwicklung können gesenkt werden). Unterscheidet man Netzwerke nach Machtverteilung und Rechtsform, können 4 Formen identifiziert werden (siehe Abbildung). In der behandelten Fallstudie handelt es sich um ein Netzwerk aus mehreren rechtlich unabhängigen Unternehmen. Daher sollen hier nur die Formen "Stabiles (strategisches) Netzwerk" und "Dynamisches Netzwerk" (insbesondere virtuelle Unternehmen) näher erklärt werden. Seite 3 von 9

4 Ein stabiles Netzwerk entsteht, wenn ein Unternehmen mehrere andere, kleinere oder schwächere, an sich bindet meist Zuliefer-Betriebe. Es entsteht ein vertikales Netzwerk, mit dem dominierenden Unternehmen in der besonders starken Position am Ende der Wertschöpfungskette. Schließen sich mehrere gleich starke Unternehmen zusammen, entsteht ein dynamisches Netzwerk. Diese heißen horizontale dynamische Netzwerke, wenn die Unternehmen auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette stehen. Eine andere Art dieser Netzwerke sind virtuelle Unternehmungen. Virtuelle Unternehmen Dieser Begriff bezeichnet ein Netzwerk aus Unternehmen, das dem Kunden gegenüber als ein einheitliches Unternehmen auftritt (Davidov/Malone). Jedes Unternehmen im Netzwerk kann sich so auf seine Kernkompetenzen spezialisieren. Durch Neuaufnahme von Partnerunternehmen ins Netzwerk oder Umstrukturierung der Prozesse im Netz kann das virtuelle Unternehmen sehr flexibel auf Marktänderungen reagieren. Charakteristisch für virtuelle Unternehmen sind intensive Nutzung von Informationstechnik zum Datenaustausch zwischen den einzelnen Unternehmen. Die virtuelle Unternehmung ist weiters meist kein dauerhaftes Gebilde, sondern zeitlich begrenzt. Probleme innerhalb der Partnerschaften können entstehen, wenn einzelne Unternehmen opportunistisches Verhalten an den Tag legen. Da meist aber die gemeinsamen Interessen und das gemeinsame Geschäftsverständnis überwiegen, ist "Koordination durch Vertrauen" möglich, in der sich jedes Netzwerkmitglied selbst zu fairem Verhalten verpflichtet. Auch die Spezialisierung auf Kernkompetenzen kann problematisch werden, wenn ein Unternehmen dadurch vom Netzwerk einerseits zu stark abhängig, andererseits leicht ersetzbar und damit entbehrlich werden kann. Aufgrund der fortschreitenden Entwicklung kommunikationsunterstützender Informationstechnologie und der zunehmenden Bedeutung von e-commerce und relevanten Organisationsformen zeigt sich eine starke Tendenz von hierarchischen zu marktnäheren Koordinationsmechanismen, wodurch die Netzwerkform der virtuellen Unternehmung an Wichtigkeit gewinnt. Seite 4 von 9

5 Dell Computer: Virtual Integration Die Erfolgsgeschichte von Dell Computer Das Unternehmen Dell Computer wurde 1984 von Michael Dell gegründet. Schon zur Schulzeit zog er seinen ersten Handel mit selbst zusammen geschraubten Computern auf und blieb seinen Prinzipien treu: Schon von frühester Kindheit an begeisterte ihn die Idee, unnötige Schritte zu vermeiden. Aus diesem Grund verkauft er direkt an seine Kunden, verhandelt direkt mit Lieferanten und kommuniziert direkt mit seinen Mitarbeitern. DELL setzt auf Direktvertrieb über Telefon, Fax und Internet. Dieses Strategiekonzept, das die gesamte Computerbranche revolutioniert, wird Direktmodell genannt. v Zwischenhändler Endabnehmer v Kostenersparnis Zeitersparnis Endabnehmer Da das Unternehmen ohne Zwischenhandel im direkten Kontakt mit seinen Kunden steht, ist zum einen das Preis/ Leistungsverhältnis recht günstig und zum anderen kann das Unternehmen sehr zeitnah auf den Markt reagieren. Zudem werden die Computer nach individuellen Kundenwünschen zusammengestellt, jeder gelieferte PC ist praktisch ein Unikat. Es gibt im Prinzip keine Lagerbestände an fertigen Geräten, womit Dell das größte Risiko der schnelllebigen Branche umgeht. Michael Dell gehört neben Bill Gates und Warren Buffet zu den erfolgreichsten Unternehmern. Dell Computer zählt inzwischen zu den Top 5 der am meisten Seite 5 von 9

6 bewunderten Unternehmen in den USA. Die Zahlen sind beeindruckend: Jetzt strebt Dell sogar eine Umsatzerhöhung von 49 Milliarden auf 80 Milliarden $ an, den es innerhalb der nächsten drei bis vier Jahre erreichen will. Recht hochfliegende Pläne für ein Unternehmen, das laut Meinung von Kritikern den chinesischen Massenmarkt verloren hat und wie kein anderes IT Unternehmen in Patentstreitigkeiten verwickelt ist. Neben dem kostengünstigen Direktvertrieb stellt Intel - Inside die zweite Säule der Erfolgsgeschichte dar. Genau das bereitet Dell in China Schwierigkeiten. Dell ist mit den teuren Prozessoren seines Exklusiv- Lieferanten am chinesischen Massenmarkt nicht konkurrenzfähig. Bezüglich des Direktvertriebs steht Dell in Patentstreitigkeiten mit der US Firma DE-Technologies, die sich das sogenannte Boarderless order entry system patentieren ließen. Das Geschäftsmodell von Dell: Virtual Integration Als Erfolgsgrundlage dient Dell das erwähnte Konzept des Direktverkaufes an seine Kunden. Dieses Direktmodell erfordert einen hohen Grad von virtueller Integration des Unternehmens mit Zulieferern und Kunden. Firmengründer Michael Dell versteht unter "virtual integration" den Einsatz von Technologie und Information, um die Grenzen zwischen Lieferanten, Herstellern und Endnutzern zu verwischen. Dell kombiniert bekannte Strategien für dieses neue Geschäftsmodell über die Grenzen der eigenen Firma hinweg, und erreicht dadurch höhere Levels an Produktivität und Effizienz. Zu diesen Strategien gehören eine starke Konzentration auf Kundenbedürfnisse und enge Partnerschaften mit Lieferanten. Weiters wird eine "Just in Time"-Produktion realisiert: ein PC wird erst gefertigt, wenn der Auftrag dafür vorliegt, die Materialien dafür werden erst bestellt, wenn sie in der Fertigung benötigt werden (das senkt die Lagerhaltungskosten). PCs werden zwar in Massen, aber nach kundenindividuellen Wünschen und Konfigurationen, gefertigt ("Mass Customization"). Anders als die bei der Konkurrenz üblichen 7 Wochen von Auftragseingang bis zur Auslieferung des Produktes, vergehen bei Dell durchschnittlich 6 Tage. Seite 6 von 9

7 Im Unterschied zur Konkurrenz stellt Dell die benötigten PC-Teile nicht selbst her sondern kauft sie von Herstellern ein, die eine bessere Expertise auf ihrem Gebiet haben als Dell sie erreichen kann. Lediglich die Endfertigung der PCs bleibt fest in der Hand des Unternehmens. Durch spezielle Abnahme-Verträge, mit etwa Sony als Lieferant von Monitoren, ist Dell gegen Liefer-Engpässe abgesichert. Integration bedeutet hier auch, dass die Entwickler und Techniker der Lieferanten eng mit der Dell-Design-Abteilung zusammen arbeiten, um neue Produkte zu entwerfen. Teilweise arbeiten Mitarbeiter der Partner in den Dell-Gebäuden selbst und zählen so als indirekt bei Dell beschäftigt. Auch Servicetechniker, die eigentlich bei Partnerunternehmen angestellt sind, werden vom Kunden als "Dell-Serviceleute" gesehen. Somit werden die Partner eigentlich Teil der Firma. Um diese enge Zusammenarbeit und Effizienz der Lieferkette zu ermöglichen, ist Austausch von Informationen in Echtzeit unerlässlich. Durch die engen Beziehungen zu den Lieferantenbetrieben kann sich Dell besser auf die Werterbringung für seine Kunden konzentrieren: es gibt innerhalb des Betriebes weniger Dinge, die zu managen sind, oder die schief gehen können. Dell konzentriert sich darauf, so wenige Partner wie möglich zu haben nur technologisch und qualitativ führende Unternehmen kommen in Frage. Zu Dells Kunden zählen hauptsächlich große Institutionen, die ebenfalls eng mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Internationale Konzerne haben die Möglichkeit, ihre PCs zentral einzukaufen und dennoch standortspezifisch zu konfigurieren. Dadurch, dass Konfiguration und Standort der einzelnen PCs beim Hersteller bekannt sind, ergeben sich große Vorteile bei Service und Reparatur der Geräte. Vor nicht langer Zeit ist man sogar dazu übergegangen, die firmenspezifisch notwendige Software der PCs schon bei Dell während der Herstellung auf die Systeme zu laden, sodass nicht ein IT-Mitarbeiter beim Kunden langwierig jeden PC einzeln aufsetzen muss. In einigen Betrieben hat Dell sozusagen alle Aufgaben der IT-Abteilung übernommen so arbeiten etwa 30 Dell-Mitarbeiter bei Boeing, um die Konfiguration der Systeme laufend zu optimieren. Seite 7 von 9

8 Auch für die Kundenbeziehungen spielt Informationsaustausch in Echtzeit und über Internet eine große Rolle. Kunden haben etwa Zugriff auf einige Bereiche im Dell- Intranet, wo sie mit den gleichen Support-Tools arbeiten können wie Dell- Servicemitarbeiter selbst. Weiters gibt es für große Kunden die sogenannten "Premier Pages", das sind eigene Intranets im Dell-Netz, wo sie Konfigurationen und sonstige Informationen über ihre bei Dell gekauften Systeme aufrufen und ihren PC- Bestand so managen können. Aber auch direkter Kontakt zu den Kunden ist von Bedeutung. Alle 6 bis 9 Monate finden "Platinum Councils" statt. Auf diesen mehrtägigen Veranstaltungen treffen höhere Dell-Mitarbeiter auf die zuständigen CIOs und Techniker der Kundenunternehmen, um über die genauen Bedürfnisse der Benutzer zu sprechen und herauszuarbeiten, was genau gebraucht und in Folge gekauft wird. Durch diese Art der Marktforschung kann Dell bedarfsgenauer produzieren und durch effiziente Prognosen zukünftige Risiken und Fehlproduktionen vermeiden. Auf den sich rasch ändernden Markt kann somit wesentlich flexibler reagiert werden. Das Konzept der virtuellen Integration und alle Maßnahmen, die im Rahmen dessen getroffen werden, "let us meet customer needs faster and more efficiently than other models". Outsourcing: Umweltdynamik und IT Outsourcing bedeutet die Übertragung von innerbetrieblichen Aufgaben und Tätigkeiten an Fremdunternehmen mit dem Ziel der Kostensenkung. Aufgaben, die für den Betrieb nicht vorrangig sind, werden dabei an Unternehmen abgegeben, die sich auf diese Aufgaben spezialisieren und sie damit effizienter erledigen können als der eigene Betrieb. Dadurch wird es dem Unternehmen möglich, sich auf seine eigenen Kernkompetenzen und wichtige andere Bereiche im Unternehmen zu konzentrieren. Durch den gesteigerten Koordinationsbedarf kommt es allerdings zu einem vermehrten Auftritt von Qualitätsproblemen. Seite 8 von 9

9 Am häufigsten werden IT-Dienstleistungen ausgelagert, da es den meisten Unternehmen, vor allem solchen, die nicht im technischen Bereich tätig sind, organisatorisch nicht möglich ist, auf dem neuesten Stand der Technologie zu bleiben und die notwendige Expertise im Haus zu entwickeln. Der rasche Grad der technischen Entwicklung stellt einen Umwelteinfluss dar, der bewirkt, dass sich Branchenspezialisten effizienter, dynamischer und kostengünstiger an die Umstände anpassen können. Gerade in der IT ist das wichtig, da sie Kommunikation auf schnelle und einfache Weise ermöglicht. Im Fall von Dell fiel die Entscheidung aber nicht auf Outsourcing sondern wie erwähnt auf die Integration der betreffenden, spezialisierten Betriebe in ein virtuelles Netzwerk. Seite 9 von 9