Erstellung eines Risikomanagementsystems. Für die Firma.

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1 Erstellung eines Risikomanagementsystems Für die Firma.

2 Gliederung 1. Ziele des Workshops 2. Gesetzliche Grundlagen (Welche Regelungen gibt es?) 3. Konsequenzen für die Geschäftsleitung (Wie bin ich persönlich betroffen?) 4. Risikomanagement (Was bedeutet Risikomanagement eigentlich?) Ausgangslage Was heißt das? Wo ist der systematische Ort eines Unternehmens? Wie sieht der Regelkreislauf des Risikomanagementsystems und des Überwachungssystems aus? Wie packe ich es an? Wie gehe ich mit meinen Geschäftsprozessen um 5. Aufbau des RMS Wie strukturiere ich Geschäftsprozesse? Wie teile ich meine Risiken ein? Welche Risikostruktur habe ich? Wie ermittle ich Risiken? Wie schätze ich das Risiko ein? Wie lenke ich das Risiko? Wie führe ich das RMS ein? 6. Fazit 2

3 1. Ziele des Workshops 1) Erstellung eines wirksamen Risikomanagementsystems zur frühzeitigen Erkennung von Risiken und rechtzeitigen Einleitung von Gegenmaßnahmen 2) Erarbeitung einprägsamer und informativer kurzfristiger und mittelfristiger Informationstools 3) Erfüllung gesetzlicher Anforderungen für eine haftungssichere Geschäftsführung 4) Erstellung eines auf die Gesellschaft zugeschnittenen Risikohandbuches 3

4 2. Gesetzliche Grundlagen 1) 289 (1) S. 4 HGB: Ferner ist im Lagebericht die voraussichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu erläutern, zugrunde liegende Annahmen sind anzugeben. 289 (2) Nr. 2a HGB: die Risikomanagementziele und methoden der Gesellschaft einschließlich ihrer Methoden zur Absicherung aller wichtigen Transaktionen. sowie 289 (2) Nr. 2b HGB: die Preisänderungs-, Ausfall- und Liquiditätsrisiken sowie die Risiken aus Zahlungsstromschwankungen, denen die Gesellschaft ausgesetzt ist 4

5 2. Gesetzliche Grundlagen 2) 91 (2) S. 4 AktG: Analog zum AktG hat die Geschäftsleitung geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. 3) EHUG: Gesetz über elektronische Handelsregister und Genossenschaftsregister sowie das Unternehmensregister vom Ab zwingende Veröffentlichung im ebanz HGB: Ordnungsgeldverfahren wegen Nichtbefolgung der Pflicht zur Offenlegung gem. 325 HGB (bis EUR, mehrfach mögl.). Verstoß wird an das BMJ gemeldet. Künftig sind Jahresabschluss (Bilanz/GuV/Anhang + Lagebericht (Vereinfachung möglich!!!) im Internet!!! 5

6 2. Gesetzliche Grundlagen 4) 18 KWG: Banken verlangen ausführliche Informationen zu der Entwicklung von Chancen und Risiken und machen hier von Kreditgewährung und Zinssätze abhängig. 6

7 3. Konsequenzen für die Geschäftsleitung 43 (1) GmbHG: Die Geschäftsführer haben in Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. 43 (2) GmbHG: Geschäftsführer, welche ihre Obliegenheiten verletzen, haften der Gesellschaft solidarisch für den entstanden Schaden. Haftung tritt dann ein, wenn, - Verletzung des 264 (2) HGB; Kein dem tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanzund Ertragslage (VFE-Lage) = Verletzung der Lageberichterstattung. Aussagen zum Risiko- und Chancenmanagement nicht systematisch begründbar. 7

8 3. Konsequenzen für die Geschäftsleitung Einzige Enthaftungsmöglichkeit: Analog 93 (1) Nr. 2 AktG: Eine Pflichtverletzung liegt nicht vor, wenn das Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Informationen zum Wohle der Gesellschaft zu handeln. 8

9 4. Risikomanagement - Ausgangslage - Inhaber- geführte Unternehmen weisen in der Regel folgende Struktur auf: - Inhaber führen Ihr Unternehmen - Inhaber sind stark in das operative, tägliche Geschäft eingebunden - Inhaber haben oft nicht die Zeit, strategische Entscheidungen vorzubereiten - Inhaber glauben dem Unternehmen so nahe zu sein, dass Überwachungssysteme überflüssig sind - Inhaber verfügen vielfach nicht über die Zeit für operative und strategische Planungen - Inhaber quantifizieren und qualifizieren Risiken oft aus dem Bauch heraus - Inhaber systematisieren und dokumentieren ihre Risiken in der Regel nicht!! 9

10 4. Risikomanagement - Was heißt das? - Definitionen Unter Risikomanagement (RM) versteht man die systematische Erfassung und Steuerung wesentlicher Risiken für das Unternehmen. Die systematische Abbildung bezeichnet man als Risikomanagementsystem (RMS) Risiko-Chancen-Management stellt eine systematische Abbildung der wesentlichen Chancen und Risiken für das Unternehmen dar. Das Risikofrüherkennungssystem ist Teil des Risikomanagementsystems. Es wird über Kennzahlen und Vorhabegrenzen (Benchmarks) gesteuert. Risikofrüherkennung ist insbesondere für mittelständische Unternehmen mit hoher Fremdkapitalquote wichtig. 10

11 4. Risikomanagement - Was ist ein Risiko? - Risikobegriff Reines Risiko (Schadengefahr) Spekulatives Risiko (Risiko aus unternehmerischen Handeln) = Risiko im weiteren Sinne Verlustgefahr (Risiko im engeren Sinne) Chance 11

12 4. Risikomanagement - Wo ist der systematische Ort eines Unternehmens? - 12

13 4. Risikomanagement - Regelkreislauf des Risikomanagementsystems - 13

14 4. Risikomanagement - Wie packe ich es an? - Betrachtet werden: ** Alle Einflüsse, Entwicklungen und Ereignisse, die von außen auf das Unternehmen einwirken (Markt, Umwelt, Gesetzgeber, Finanzierung, Demographie) = EXTERNE FAKTOREN ** Hausragende Ereignisse des direkten Einflussbereiches (Eigene Geschäftsprozesse, Gesellschafter) = INTERNE FAKTOREN Ausgewählt werden nur solche Risiken, die 1. Wesentlich und/oder 2. Mit wesentlichen Risiken behaftet sind. 14

15 4. Risikomanagement - Wie packe ich es an? Ihre ERSTEN AUFGABEN!!!!!! 1. Machen Sie eine Auflistung der nach Ihrer Meinung wesentlichen externen Einflüsse auf Ihr Unternehmen 2. Versuchen Sie diese zu strukturieren 3. Beschreiben Sie, wie Sie solche Risiken erfassen würden 4. Beschreiben Sie, wie Sie solche Risiken messen würden 5. Beschreiben Sie, welche Maßnahmen Sie ergreifen würden bei a)..erkennen b)..eintritt 15

16 4. Risikomanagement - Wie gehe ich mit meinen Geschäftsprozessen um? - Bitte beantworten Sie diese Fragen! Wie erkenne ich die Risiken in meinem Geschäftsprozessen? 1. Welches sind meine Kernprozesse? 2. Wie ist der Prozess aufgebaut, wie läuft er ab? 3. Wo kann etwas schief gehen? 4. Wie schlimm ist es, wenn etwas schief geht? 5. Was kann ich dafür tun, rechtzeitig Fehler/Fehlentwicklungen zu erkennen? 6. Welche Gegenmaßnahmen kann ich ergreifen? 16

17 - Wie strukturiere ich Geschäftsprozesse - = Zerlegung in einzelne Schritte und zwar z.b. Einkauf Verkauf 17

18 - Wie strukturiere ich Geschäftsprozesse - Fragen dazu: 1. Wer ist auf welcher Stufe für was zuständig? 2. Welche Risiken gibt es hierzu? 3. Wo möchte ich immer rechtzeitig informiert sein? 18

19 - Wie teile ich meine Risken ein, Was sind meine Risikobereiche/Risikofelder - Beispiel für Bereich Absatz: Beispiel für Bereich Rechnungswesen, Controlling: Beispiel für Marktrisiken: 19

20 - Wie teile ich meine Risken ein, Was sind meine Risikobereiche/Risikofelder - Typische Risikofelder sind also: Umfeld Politik Gesellschaft Gesetze Natur Unternehmen Finanzen Prozesse Personal Management Markt Marketing Branche Kunde Wettbewerb Produkt/Leistung 20

21 - Wie teile ich meine Risken ein, Was sind meine Risikobereiche/Risikofelder - Typische Risikofelder sind also: Unternehmen Finanzen Finanzkennzahlen Controlling Prozesse Beschaffung (Markt; Prozess) Innovation/Entwicklung Auftragsabwicklung Customer Service Instandhaltungsmanagement EDV Projektmanagement Spionage/Sabotage Entsorgung Finanzen Personalstruktur Schlüsselpersonal Erfahrung, Know How Management Gesellschafter, Share-, Stakeholder Ziele und Strategie Organisation, Managementsystem 21

22 - Wie teile ich meine Risken ein, Was sind meine Risikobereiche/Risikofelder - Typische Risikofelder sind also: 1. Finanzrisiken * Verträge!! * Kennzahlen 3. Versicherungstechnische Risiken * Feuer/Strom/Wasser 2. Managementrisiken * Strategie * Ziele * Verantwortlichkeit * Planung/Steuerung 4. Funktionale Risiken * Risiken des täglichen Geschäfts!!! 5. Umweltrisiken * Dieselemission Ihre Aufgabe: Bilden Sie die typischen Risikofelder Ihres Unternehmens ab! 22

23 - Welche Risikostruktur habe ich? - Beispiel-Risikostruktur 23

24 - Welche Risikostruktur habe ich? - Beispiel-Risikostruktur 24

25 - Wie ermittle ich Risiken? oder je früher umso besser!!! Risiko Strategisches Risiko Ertragsrisiko 60 % Frühaufklärung 30 % Früherkennung Liquiditätsrisiko 10 % Frühwarnung Krise Insolvenz Zeit 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Quelle: Gietl/Lobinger: Risikomanagement für Geschäftsprozesse, München 2006, Seite 17 25

26 - Wie ermittle ich Risiken? - Nach Festlegung der relevanten Risikofelder erfolgt die Identifikation Fragen hierzu: Wann, wo, warum, wie tritt das Risiko auf? Wer ist beteiligt? Was ist die Risikowelle? Welche Kontrollmaßnahmen existieren zur Zeit? Besteht Bedarf, bestimmte Risiken genauer zu untersuchen? Welchen Umfang haben diese Untersuchungen und welche Ressourcen sind dazu notwendig? Wie zuverlässig ist die erhaltene Information? Was erwarten die Interessengruppen von Unternehmen? 2 grundsätzliche Frühwarnsysteme: 1) Qualitative Risiken = Strategierisiken: Prognose/Erwartung/Trend 2) Quantitative Risiken = Zahlen/Daten/Fakten als Basis 26

27 - Wie ermittle ich Risiken? - Typische Risiken bei Handelsunternehmen sind zum Beispiel: Strategische Risiken Marktrisiken Finanzrisiken Polit., rechtl., gesellsch. Risiken Risiko aus Corporate Governance - Abhängigkeit von Zulieferern - Längere Öffnungszeiten erhöhen LNK - Investitionsrisiko in neue Gebiete - Umsatzeinbruch - Ansiedlung von Billiganbietern in Umgebung - Wettbewerbsdruck - Zinsrisiken - Währungsrisiken bei Niederlassungen im Ausland - Rating - Lebensmittelvergiftung von Außen - Strenge Hygienevorschriften - Erhöhung der MwSt - Subventionsabbau (evtl. Preiserhöhungen) - MA-Streik (bei Großhandelsunternehmen) - Geschäftsführer richtet Geschäftsstrategie auf seine Risikopräferenzen aus - Geschäftserfolg von Know How des GF abhängig Leistungsrisiko - IT Ausfälle - Qualitätsmängel = Produkthaftpflichtfälle - Stromausfall - Abhängigkeit von Planung - Produktions- und Lieferstörungen 27

28 - Wie ermittle ich Risiken? - Systematisiert ergeben sich zum Beispiel folgende Risiken: 28

29 - Wie ermittle ich Risiken? - Systematisiert ergeben sich zum Beispiel folgende Risiken: Operatives Risiko Zum Beispiel: Fehlerhafte Prozesse oder Kontrollen Geschäftsunterbrechung, Brand, Unterschlagung EDV Kunde, Lieferanten Strategisches Risiko Zum Beispiel: Neue Geschäftsführer Langfristige Marktentwicklungen politische, gesellschaftliche und rechtliche Entwicklungen Mergers & Acquisitions Finanzielle Risiko Zum Beispiel: Währungskurs, Liquidität Zins- und Kreditrisiko Handel mit Derivaten Vertragsmanagement 29

30 - Wie ermittle ich Risiken? - Inventur: Zusammenstellung aller Risiken Aufgabe: Stellen Sie die von Ihnen ermittelten Risikofelder und Einzelrisiken zusammen! 30

31 - Wie schätze ich das Risiko ein? Wie bewerte ich ein Risiko? Meine Haltung zu Risiko ist entscheidend: 31

32 - Wie schätze ich das Risiko ein? Wie bewerte ich ein Risiko? Risiko also: 1) Rein versicherbares Risiko (Schadensgefahr) und 2) Spekulatives Risiko aus unternehmerischem Handeln Risiko im engeren Sinne (Verlust) Risiko im weiteren Sinne (Chance) Risiko = lat. = etwas wagen Risiko dann: Überlebensrelevante Ziele sind in Gefahr!!!! 32

33 - Wie schätze ich das Risiko ein? Wie bewerte ich ein Risiko? Analyse + Bewertung Wie hoch wäre der Schaden? Wie wahrscheinlich ist der Risikoeintritt? Auswirkung Eintrittswahrscheinlichkeit Bildung von Risikoklassen (gering/mittel/hoch/sehr hoch) Aufgabe: Stellen Sie Ihre Risikoklassen dar! 33

34 - Wie schätze ich das Risiko ein? Wie bewerte ich ein Risiko? 34

35 - Wie lenke ich das Risiko? Berichtswesen/Instrumente Risikoreport Verantwortlichenbericht Risikohandbuch 35

36 - Wie führe ich das RMS ein? - Vorbereitung Ziele, Projektleiter/Organisation, Konzept, Pilot.. Qualifikation de MA Begriffskatalog, Schulungen. Risikoermittlung Analyse Risikofelder, Kennzahlen, Toleranzwerte, Alarmsignale, ID,.. Quantitativ, Qualitativ Maßnahmen To-do-Listen Monitoring/Reporting Controlling, Berichtswesen. Wichtig: Die Akzeptanz und Unterstützung durch die oberste Geschäftsleitung ist zwingend Voraussetzung für das Gelingen des Projekts 36

37 7. Fazit Die Erarbeitung eines RMS ist kein Hexenwerk Die finanzielle und organisatorischen Vorteile übersteigen den Implementierungsaufwand bei weitem Der Geschäftsleitung ist ein hochwirksames betriebswirtschaftliches Lenkungsinstrument gegeben 37

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