Innovation. Management. und Qualität. Risikomanagement in Schweizer Unternehmen. Das Tun im Zentrum. Internal Innovation.

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1 MQ Ausgabe 6/2013 Management 43. Jahrgang CHF / 13,50 ISSN und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme Seite 4 Erfüllung durch Arbeit Das Tun im Zentrum Innovation Internal Innovation Scouting Radikale Innovationen Seite 12 Reifegradanalyse IT-Managementprozesse von KMU Seite 25 Produkt Compliance Produktesicherheit und Produktehaftung Seite 27 Agile Prüfplanung Von der Softwareentwicklung lernen Seite 33 MQ Risikomanagement in Schweizer Unternehmen

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3 APROPOS INHALt Liebe Leserinnnen und Leser Dass die Durchsetzung von Innovationen einem «Hindernisrennen» gleichkommt, wird immer wieder beklagt. Überall sitzen die Opponenten gegen das Neue in den Startlöchern, mal vorsichtig abwartend, mal kopfschüttelnd oder aktiv kämpferisch. Und die haben oft die Macht, alles zu verhindern, vor allem wenn sie im Management sitzen. Interessant ist: In den bekannten Innovationsmodellen kommen diese Antagonisten und ihre Beweggründe nicht vor. Sie werden unter «Widerstand» abgehakt. Dabei wäre die Auseinandersetzung mit ihnen genauso wichtig wie das Loblied auf den «einsamen Wolf», der seine Ideen durchkämpft, existierende Normen und Regeln verletzt und sich dafür permanent Ärger einhandelt. In dieser MQ-Ausgabe befassen wir uns in zwei Beiträgen mit den Persönlichkeitsprofilen auf beiden Seiten. Der ehemalige Cheftechnologe bei IBM, Prof. Gunter Dueck, erläutert im Interview das Immunsystem, das im Unternehmen jede neue Idee wie eine Störung behandelt. Sich nicht erschüttern zu lassen, sondern das Neue mit Begeisterung und Energie über alle Hindernisse durchzusetzen, sei die eigentliche Kunst. Und der Kölner Logistik-Professor Carsten Deckert propagiert die gezielte Suche nach «Intrapreneuren» im Unternehmen. Das sind die Angestellten, die nicht auf Anweisungen warten, sondern mit einer Vision im Kopf etwas bewegen wollen. Solche unbequemen Zeitgenossen aufzuspüren und zu fördern, dürfte bei der Suche nach der «zündenden Idee» entscheidender werden als irgendein schmalbrüstiger KVP. Ihr Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor Titelbild: fotolia.com Flash Wieder und neu entdeckt 4 Erfüllungscharakter von Arbeit Von Hartmut Volk Business Excellence Kunst der Innovation 8 Weshalb das Tun im Zentrum steht Von Hans-Henning Herzog Internal Innovation Scouting 12 Potenziale für radikale Innovationen Von Carsten Deckert Wir sind doch keine Autobauer 15 Lean Management in Service Prozessen Von Markus Dörflinger und Thomas Lanz Nachhaltiges Sourcing 18 Begeistern und TUN! Von Martin Brander Erfolgreich starten 20 Tipps für junge Führungskräfte Von Stefan Bald SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten Das digitale Unternehmen 23 Accenture Technology Vision 2013 Von Renata I. Cavegn Reifegradanalyse 25 IT-Managementprozesse von KMU Von Markus Mangiapane Risiken managen Produkt Compliance 27 Produktesicherheit und Produkthaftung Von Alexander Jaecklin Schwierige Umsetzung 30 Risikomanagement in Schweizer Unternehmen Von Jachen Cajos und Beat Schneiter Qualität sichern Agile Prüfplanung 33 Von der Softwareentwicklung lernen Von Jan Kukulies und Robert Schmitt Wenn Maschinen wachsen 35 Rieter AG Laserbasierte Messtechnik Von Wolfgang Hesse Rubriken markt-infos Szene 6 Marketplace 24 Agenda/Impressum 38 Meetingpoint 29 3

4 flash Erfüllungscharakter von Arbeit Wieder und neu entdeckt Von Hartmut Volk und Steht-mir-zu -Mentalität unterminieren wir auf höchst gefährliche Art und Weise die Lebenstüchtigkeit», warnt er. «In der globalisierten, auf eine neue industrielle Revolution zusteuernde und sich von Grund auf neu organisierenden Wirtschaft ein Stichwort nur: Industrie 4.0, die Produktion mit sich selbst organisierenden Prozessen Triebfeder gelingenden Handelns ist die Bereitschaft, sich selbst in die Pflicht zu nehmen und zu steuern. Konzentriertes Leistungshandeln bringt Erfüllung. Diese Fähigkeit wird als wichtiger persönlicher Wettbewerbsfaktor in der sich rasant verändernden Wirtschaft enorm an Bedeutung gewinnen. Über dem Hauseingang im Gebälk alter Fachwerkhäuser erinnert gelegentlich noch eine Inschrift an einen dem allgemeinen Denken etwas entrückten Zusammenhang: «Ohne Fleiss von früh bis spät, wird dir nichts geraten. Neid sieht nur das Blumenbeet, aber Anstrengungen akzeptieren Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, freier Publizist, Redaktionsbüro Wirtschaft & Wissenschaft, Am Silberborn 14, D Bad Harzburg, T. +49 (0) , nicht den Spaten.» Hans Eberspächer, emeritierter Professor für Sportpsychologie an der Universität Heidelberg und ausgewiesener Spezialist in Sachen Selbstmanagement und Leistungsoptimierung, verweist gern auf diesen Satz. Macht der für ihn doch eine Selbstverständlichkeit deutlich, die in unserer Anspruchsund Erwartungsgesellschaft in der notwendigen Klarheit und Konsequenz aus vielen Köpfen verschwunden zu sein scheint: Nicht nachlassender Einsatz ist die Voraussetzung für Erfolg. Unliebsame Tugenden «Oder», fragt Eberspächer, «haben Sie in unserer von Sozialneid unterwanderten Gesellschaft in letzter Zeit in irgendeiner Diskussion ein unwidersprochenes Plädoyer für die von Arbeitgebern zunehmend vermissten Eigenschaften Anstrengungsbereitschaft und Durchhaltevermögen gehört?» Disziplin, Fleiss, der Wille, Widerstände zu überwinden und sich dazu ganz selbstverständlich anzustrengen, wer sich heute dafür stark mache, riskiere je nach Publikum mal mehr, mal weniger ausgeprägten Widerspruch. Auf jeden Fall aber Unmutsfalten auf der Stirn des Auditoriums. «Um die in der Regel meist auch mit Verzicht verbundene Akzeptanz der Anstrengung als sich von selbst verstehende Voraussetzung, etwas Angestrebtes oder Erwünschtes zu erreichen», sagt Eberspächer, «könnte es fürwahr besser bestellt sein.» Heute werde so viel über Glück, Lustgewinn und ein offensichtlich sich quasi von selbst einstellendes gelingendes Leben geschwätzt, meint Eberspächer. Und jeder erhebe den Anspruch darauf, dass man nur noch den Kopf schütteln könne ob solcher Lebens- und Weltfremdheit. Wann, sinniert er, werde endlich erkannt, welche gesellschaftliche wie persönliche Fehlorientierung mit diesem Geschwätz herbeigeredet werde? Und das in einer Welt, die beruflich immer höhere Anforderungen stelle? Gegen den herrschenden Zeitgeist Realität sei schon immer gewesen und sei es auch heute noch: Wer ein wie auch immer definiertes glückliches, erfülltes Leben will, hat keinen Anspruch darauf, sondern die Verpflichtung, sich diesem Wunsch entsprechend zu verhalten. «Wenn ich etwas anstrebe, will oder wünsche, dann muss ich zum Motor werden, der mich in Richtung dessen treibt, was ich tatsächlich will, dann muss ich mich dementsprechend ins Zeug legen und durchhalten!» Und das, sagt Eberspächer, «setzt voraus und verlangt, dass ich mich mit klarem Kopf und im vollen Bewusstsein der tatsächlichen Zusammenhänge in Richtung auf das Angestrebte hin steuere und mich nicht von irgendwelchen verschwiemelten zeitgeistigen Vorstellungen leiten, an der Nase herumführen und letztlich in die Irre führen lasse.» «Mit dem herrschenden Zeitgeist stehe ich auf sehr kritischem Fuss», gibt Eberspächer unumwunden zu. «Mit der in unverantwortlicher Weise herangezüchteten Anspruchs- Selbst zum Motor werden verändern sich auch die persönlichen Wettbewerbsbedingungen. Die Erwerbsbevölkerung wächst weltweit. Gleichzeitig nimmt die Zahl der Arbeitsplätze, die zur Verfügung stehen, aufgrund des technischen Fortschritts tendenziell ab. Die Folge: Der Wettbewerb um einen Arbeitsplatz muss zwangsläufig härter werden. Einsatzbereitschaft und Durchhaltevermögen ohne Flausen im Kopf auf der Basis überlegter Selbststeuerung werden zu entscheidenden Komponenten im zwischenmenschlichen Wettbewerb um die Arbeitsplätze.» Sich selbst steuern Übersetzt ins Persönliche heisst das für Eberspächer: «Sich selbst die Zügel anlegen und sich selbst die Spo- Zum Weiterlesen Hans Eberspächer: Gut sein, wenn s drauf ankommt. Hanser Verlag, München, 3., überarbeitete Auflage 2011, 241 Seiten, 19,90, CHF Christian Bischoff: Willenskraft Warum Talent gnadenlos überschätzt wird. Econ Verlag, Berlin, 7. Auflage 2013, 220, Seiten, 19,95, CHF Dylan Evans: Risikointelligenz Wie wir richtige Entscheidungen treffen. Droemer Verlag, München 2013, 315 Seiten, 19,90, CHF Franz Petermann/Dieter Vaitl (Hrsg.): Entspannungsverfahren Das Praxishandbuch. Beltz Verlag, Weinheim, 4., vollständig überarbeitete Auflage 2009, 504 Seiten, 49,95, CHF

5 flash «In der Anstrengung auch das Erfüllende sehen», Sportpsychologe Prof. Hans Eberspächer Zwischenmenschlicher Wettbewerb ren geben zu können und sich nicht von Träumereien vom Weg abbringen zu lassen, kurz, sich wirklich selbst steuern zu können, tritt als berufliche Erfolgsvoraussetzung immer klarer und unverzichtbarer neben das fachliche Wissen und Können.» Wobei Eberspächer dieses Wissen und Können breiter als im herkömmlichen Sinn fasst. Bei der zukünftigen Beanspruchungsintensität gehört dazu unbedingt auch die Fähigkeit, Anspannung und Entspannung als gleichwertige Komponenten von Leistungshandeln zusammenzuführen, also aus dem Moment heraus zwischen Beschleunigungs- und Entschleunigungsmodus hin- und herschalten zu können. Was die möglichst routinierte Beherrschung einer oder mehrerer Entspannungsstrategien verlange. «Wer die beherrscht, weil bewusst trainiert, erzielt über die Summe im Tagesverlauf einen ganz entscheidenden Vorteil: Durch die Unterbrechung von emotionalen Aufschaukelungseffekten wie Ärger oder Aufregung kann der Tag auf signifikant höherem Regenerationsniveau überstanden werden als im Fall eines Untrainierten», sagt Eberspächer. Das Vermögen, sich auf diese Weise selbst steuern zu können, sei etwas grundsätzlich anderes und im Wissen um die zukünftig entscheidenden Qualifikationsmerkmale etwas viel Bedeutsameres als vieles von dem Motivationsschnickschnack, um den heute so ein Kult getrieben werde. Wirklich motivieren könne sich ein Mensch nur selbst. Motivation, so werde vielfach fälschlicherweise angenommen, sei reaktiv und nicht selbst initiativ. Geglaubt werde, man könne andere motivieren. Doch genau genommen sei das nicht möglich. «Man kann nur andere dazu anregen, sich selbst zu motivieren. Motivation setzt immer das Engagement, die Eigenleistung des zu Motivierenden voraus.» Arbeit als zentraler Wert Die Konsequenz daraus heisst für Eberspächer: «Wir müssen zurück auf den Boden der Tatsachen und Arbeit als zentralen Wert des Lebens und damit auch den Anstrengungscharakter von Arbeit wieder akzeptieren. Und ebenso die enorme Zufriedenheit und Befriedigung wieder entdecken, die sich in einem ganz persönlichen Sinn aus gelungener Anstrengung, aus dem Erkennen der eigenen Leistungsfähigkeit ergibt. Und die sich daraus wiederum ergebende Leistungsschubkraft.» «Die suggerierte Illusion von Arbeit als flippigem bezahltem Tun», so Eberspächer, «verkennt vollkommen den erfüllenden Charakter von Arbeit, aus dem nicht unwesentlich die Kraft zu neuer Anstrengung erwächst. Wer sich von dieser Illusion nicht löst, fügt sich selbst Schaden zu, unnötigen, wie ich meine. Wenn es zur Sache geht, und im globalen Ideen- und Verdrängungswettbewerb wird es zwangsläufig in den Unternehmen immer mehr zur Sache gehen, werden diejenigen die Nase vorn haben, die in der Anstrengung auch das Erfüllende zu sehen vermögen und sich zielbezogen und ablenkungsfest, gleichzeitig aber Anzeige Excellence-Agenda Executive Excellence Ganzheitliche Unternehmensführung Seminar für das Topmanagement, ab 12. Nov flexibel und in Alternativen denkend mit Freude an die Arbeit machen können!» Bei wachsender genereller Handlungsunsicherheit, gleichzeitig aber einem Ansturm von Anforderungen einerseits, Wahlmöglichkeiten und Optionen andererseits, sei die Fähigkeit, sich mit Freude in die Pflicht zu nehmen und sich selbst zu steuern, so etwas wie der persönliche archimedische Punkt belastbarer Handlungsfähigkeit. Unter Qualifikationsgesichtspunkten «wird sich dieses Vermögen mehr und mehr zu einer beruflichen Grundanforderung entwickeln, um unter Unsicherheitsbedingungen auf einem wie auch immer definierten Weg zur Aufgabenerfüllung zu bleiben beziehungsweise ihn aus diversen Varianten herauszuarbeiten». Assessoren-Ausbildung auf der Basis des EFQM-Modells, ab 13. Juni und ab 10. Sept Excellence-Talk mit Hans-Ulrich Bigler, Rudolf Fehlmann und Philipp Berner, 13. Juni 2013, ab 18 Uhr, Sursee Operative Excellence Excellence Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und QL, ab 26. Sept. und ab 12. Nov Prozessmanagement im Gesundheitswesen In Zusammenarbeit mit dem Schweizer Paraplegiker-Zentrum, Nottwil 19. Sept. 2013, 16./17. Oktober 2013 Assessor (Refresher) auf der Basis des EFQM-Modells, 7. Nov Mitarbeiterbefragungen Auf der Basis des EFQM Excellence Modells TELEFON Inserat_M&Q_97x131mm_Nr31.indd :56 5

6 szene Aus BabtecCAQ wird Babtec.Q Neue Fördergelder für KMU Die Klimastiftung Schweiz unterstützt 18 neue Klimaschutzprojekte von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit insgesamt Franken. Die Gelder wurden am 8. Mai gesprochen. Sie sollen gleichzeitig dem Klimaschutz dienen und die Schweizer und Liechtensteiner KMU stärken. Klimaschutz ist in aller Munde und dies nicht nur im übertragenen Sinn. Einer der grössten Schweizer Bonbon-Hersteller, die Firma Hunziker, will ihre Schleckwaren, Karamells und Hustenbonbons künftig umweltfreundlicher herstellen. Dabei erhält die Schweizer Das Potenzial für Qualität bleibt immens. Das Wuppertaler Softwarehaus BabtecCAQ bereitet sich darauf vor, das Thema Qualitätsmanagement weiteren Branchen und Ländern nahe zu bringen. Deshalb erhält die Software einen modifizierten Namen: Mit Release 6.4 heissen Software-Lösungen aus dem Hause Babtec jetzt Babtec.Q. Im Zentrum steht das Ziel der bestmöglichen Prozess-Optimierung: Das neue Tool für Offline-Audit ermöglicht es, softwaregestützte Audits nun auch unabhängig vom CAQ-System durchzuführen. Das Bedienkonzept der neuen Erweiterung unterstützt den Auditor bei der effizienten Durchführung seiner Audits. Eine einfache Synchronisierung garantiert dabei den sicheren Datenaustausch zwischen Offline- Audit und Babtec.Q. Dieses Prinzip der Einfachheit ist eine der Grundeigenschaften der Babtec-Software generell. Es spiegelt sich nun auch im neuen Produktnamen wider. Info: Hunziker: Weniger Energie für Fruchtgummiherstellung Firma nun finanzielle Unterstützung von der Klimastiftung Schweiz. Mit dieser Förderung sollen generell über die nächsten zehn Jahre insgesamt Tonnen CO2 weniger in die Atmosphäre gelangen. Info: Nachhaltigkeit Referenten aus Wissenschaft und Wirtschaft referierten an der FHS St.Gallen über nachhaltige Unternehmensentwicklung, was diese fördert und verhindert und weswegen das Thema für alle von Bedeutung ist. Konkrete Unternehmensbeispiele gaben den Teilnehmenden Inputs dazu, wie Nachhaltigkeit im Unternehmen verankert werden könne. Dr. Kurt Weigelt, Direktor der Industrie- und Handelskammer IHK St.Gallen-Appenzell, bemerkte, dass nachhaltiges Verhalten nicht selbstverständlich sei, sondern man sich dem Thema bewusst widmen müsse. Die Referenten identifizierten die Langfristigkeit als ein zentrales Element für das Gelingen von Nachhaltigkeit. Fehlt der lange Atem, scheitern viele Initiativen, wie Roger Herzig, Geschäftsführer der RWD Schlatter AG, ausführte. Die Bedeutung der Nachhaltigkeit für ein Unternehmen illustrierte eine von Dr. Richard Vögeli, Geschäftsleitungsmitglied der BHP Brugger und Partners, präsentierte Zahl: 75 Prozent des Wertes eines Unternehmens sind heute die sogenannten «intangibles», die immateriellen Werte. Dazu gehören Bereiche wie Reputation, soziales Engagement, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter alles Themen der Nachhaltigkeit. Wie eine FHS-Studie von 2011 ergeben habe, so Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock, Co-Leiterin des strategischen Themenfeldes Nachhaltige Unternehmensentwicklung an der FHS St.Gallen, existiere eine Kluft zwischen «Schein» und «Sein»: 82 Prozent der Unternehmensleitungen bezeichnen die Nachhaltigkeit zwar als bedeutsames Thema, aber nur 20 Prozent hätten ein fixes Zeitkontingent für die Umsetzung derselben. Dies habe schwerwiegende Folgen für die Chance einer tiefen Implementierung, denn Nachhaltigkeit verlange eine Verhaltensänderung gerade dort, wo sich die Unternehmen Routinen angeeignet und diese zudem beispielsweise in Leistungskriterien fixiert hätten. Des Weiteren gebe es auch meist keinen unmittelbaren Veränderungsdruck, um die eigenen Managementkonzepte zu hinterfragen und deren Auswirkung auf Nachhaltigkeit zu evaluieren. Eine weitere Problematik für eine ganzheitliche Umsetzung liege darin, dass nur bei 24 Prozent der Befragten eine konkrete Vorstellung davon bestehe, wie sie Nachhaltigkeit für ihr Unternehmen auslegen. Info: Six Sigma boomt Six Sigma ist das weltweit wohl am schnellsten wachsende Qualitätssicherungsverfahren. Mit ihm werden Produkte, Prozesse und Geschäftsvorgänge erfolgreich optimiert. In Deutschland gewährleisten die Quality Guidelines des Europäischen Six Sigma Clubs (ESSC-D) ein entsprechend hohes Ausbildungsniveau mit einem klaren Zertifizierungsstandard für Green Belts und Black Belts. Mehr als 1000 Experten wurden mittlerweile nach den Qualitätsrichtlinien des ESSC-D ausgebildet. Im Rahmen einer Standardisierungsoffensive hatte der ESSC-D systematische Schulungsinhalte erarbeitet und eindeutige Zertifizierungskriterien geschaffen. Dies soll zur Vergleichbarkeit von Weiterbildungsangeboten beitragen. Info: Podiumsdiskussion zur Nachhaltigkeit Schweizer Social-Media-Ranking Zum ersten Mal zeigt ein Ranking in Echtzeit auf, wie die einzelnen Schweizer Kantons- und Stadtverwaltungen Social Media einsetzen. Das Ranking visualisiert, dass einige Kantone und Städte Soziale Medien erfolgreich im Dialog mit der Bevölkerung einsetzen. Dennoch gibt es bei vielen Verwaltungen noch Potenzial. Die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich hat das Bedürfnis nach ausgebildeten Social-Media-Behörden erkannt und bietet ab Mai den ersten Fokus-Kurs «Social-Media für Städte und Gemeinden» der Schweiz an. Info: 6

7 SZENE SAS Forum Business Analytics Schweizer Unternehmen kommen nicht mehr um das Thema Big Data und die Analyse dieser Datenberge herum. Deshalb wird Big Data Analytics zunehmend zu einem entscheidenden Faktor für eine nachhaltige Geschäftsstrategie, für Grosskonzerne ebenso wie für Mittelständler. Zu diesem Schluss kamen Referenten wie Teilnehmer am SAS Forum Schweiz der grössten Konferenz für Business Analytics in der Schweiz. SAS, einer der grössten Softwarehersteller der Welt, veranstaltete das Forum bereits zum fünften Mal. Rund 330 Teilnehmer kamen am 7. Mai ins Kongresszentrum Trafo in Baden und dokumentierten damit, welch enormes Potenzial in Business Analytics steckt. Gastredner war Prof. Dr. Ing. Norbert Gronau, Spezialist für betriebliches Wissensmanagement. Prof. Gronau sieht die Wirtschaft auf dem Weg zu analytischen Organisationen: «Die Notwendigkeit von Analytics wird in allen Branchen und auf allen Ebenen erkannt, allein die Nutzung ist noch ausbaufähig. 70 Prozent der Unternehmen haben keinen Zugriff auf ihre Unternehmensdaten. Löbliche Ausnahme sind Banken und Versicherungen.» Dr. Patric Märki, Country Manager von SAS Schweiz, konkretisiert für die Schweiz: «Der Markt SAS Forum Schweiz 2013 ist noch zu oft mit Rückblicken beschäftigt», so Märki. «Die Wertschöpfung liegt aber in der nach vorne gewandten Steuerung, also bei Forecasting, Optimierung. Dafür brauchen wir angesichts von Big Data hochleistungsfähige Lösungen. Sie stehen heute zur Verfügung.» Im Rahmen der Veranstaltung überreichte Märki auch den diesjährigen SAS Innovation Award. Preisträger 2013 ist die Swisscom AG. Der Telekommunikationskonzern hat sich speziell im Bereich Analyse und Mining von unstrukturierten Daten eine Vorreiterstellung erarbeitet. Am Rande der Veranstaltung wurde bekanntgegeben, dass SAS vom Great Place to Work Institute für mittlere Unternehmen zum besten Arbeitgeber der Schweiz 2013 ernannt worden ist. Info: Schweizer Frachtbörse Mit der fortschreitenden «Just in Time»-Philosophie müssen Transportunternehmen, ob in der Luft-, See-, Schienen- oder Strassenfracht, eine immer grössere Leistungsbereitschaft erbringen, um die Lieferfähigkeit ihrer Auftraggeber sicherzustellen. Zugleich verfolgen die Auftraggeber eine laufende Reduktion ihrer Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten, welche zu einer maximalen Wirtschaftlichkeit führt. Viele Kernstrecken werden heute nicht optimal ausgelastet und viele Transporteure nehmen in ihrem Streben nach neuen Kunden auch Umwege in Kauf. Hier kommt die Schweizer Frachtbörse «transportplattform.ch» als Allokationsfunktion ins Spiel. Auftraggeber können ihre Transportkosten mit diesem Instrument optimieren, da sie durch eine Ausschreibung eine Auswahl an Transportangeboten erhalten, die die gefragte Strecke im Zeitraum des Auftrags bedienen. Weil die Transporteure durch die zusätzliche Fracht ihre Auslastung optimieren, erhält der Auftraggeber im Gegenzug einen besseren Preis. Info: Solothurn punktet Wie innovativ ist Ihr Unternehmen? Das RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.v startet ab sofort ein Online-Portal zum Thema Innovation für kleine und mittlere Unternehmen. Das neue Innova-tionsportal zeigt Mittelständlern, wo sie stehen und wie es weiter-gehen kann kostenfrei. Wie können Unternehmen ihr Innovationsmanagement verbessern, nachhaltig ihre Produktivität steigern und effizienter mit ihren Ressourcen umgehen? Die auf der Website vorgestellten Veranstaltungen, Publikationen, Praxisbeispiele und Anlässlich der Generalversammlung der Solothurner Handelskammer (SOHK) am 16. Mai betonte ihr Präsident Hans Kuhn, dass sich trotz des starken Frankens, der Untersicherheiten auf den Finanzmärkten und der Schuldenkrise in Europa der Wirtschaftsstandort Solothurn beachtlich schlage. So lag beispielsweise die Arbeitslosenquote im Kanton Solothurn 2012 mit durchschnittlich 2,4 Prozent tiefer als der nationale Durchschnitt und könne im internationalen Vergleich gar als Weltklasse bezeichnet werden. Kuhn machte aber klar, dass sich der Kanton laufend weitentwickeln und verbessern müsse, um seine komfortable Lage zumindest zu verteidigen. Vor allem seien Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitskräfte in den Unternehmen von grundlegender Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg. Die Aus- und Weiterbildung und das Abwenden des Fachkräftemangels werden damit zu entscheidenden Faktoren. Gerade in der Aus- und Weiterbildung setzt die Solothurner Handelskammer starke Akzente. Mit dem Projekt «TalentMatch» wurde ein effizientes Rekrutierungs-Tool für Fachkräfte auf die Beine gestellt. Weitere Lösungsansätze zum Abwenden des Fachkräftemangels werden entwickelt. Mit der Gründung der «SOHK Praxis-Akademie» wurde ein Meilenstein für die Solothurner Weiterbildungslandschaft gesetzt. Dieses Bildungsangebot ist konsequent auf praktische KMU-Bedürfnisse zugeschnitten: «Damit bieten wir den Unternehmen echten Wissensmehrwert und tragen zur Stärkung der Solothurner Wirtschaft bei», so Hans Kuhn. Info: Videos geben Antworten auf diese Fragen. Zusätzlich verrät der interaktive RKW Inno-Check, wo sich im Unternehmen noch Innovationspotenziale verbergen. Und für Mittelständler, die es ganz genau wissen möchten, sind die Innovationsexperten des RKW natürlich auch über die Website erreichbar. Zusätzlich wird das RKW Kompetenzzentrum das Portal ab Sommer 2013 mit einem Innovations- Blog flankieren, um tagesaktuelle Inhalte zum Thema dialogorientiert aufzubereiten. Info: 7

8 BUSINESS EXCELLENCE Weshalb das Tun im Zentrum steht Kunst der Innovation Von Hans-Henning Herzog Ideen finden, bewerten, finanzieren und umsetzen, das sind die Themen aller Lehrbücher rund um Innovation. «Personenkeimfrei» geht es dabei zu, meint Professor Gunter Dueck, bis 2011 Cheftechnologe bei IBM, und fragt, welche Barrieren eine Innovation im Unternehmen überwinden muss. Im MQ-Interview erläutert er, worauf es bei Innovationen tatsächlich ankommt. Herr Professor Dueck, Sie haben 25 Jahre bei IBM versucht, immer mal etwas Neues auf die Beine zu stellen. Geht das in einem Konzern so einfach? Ja, doch es geht! Ich hatte einige Lehrjahre oder Ehrenrunden, die hätte man mit Intrapreneuring- Training sicher kürzer gestalten können. Intrapreneure gelten als «Angestellten-Unternehmer», die kreativ zur Sache gehen Ja, aber das muss trainiert werden! Innovatoren müssen nicht nur unternehmerisch sein dürfen, wie immer laut gefordert wird, sondern sie müssen auch dazu fähig sein und Talent haben. Das wird oft vergessen. Innovationsmanagement hilft dabei? Innovationsmanagement «erlaubt» ja nur, etwas zu unternehmen, und dann verlangt es ganz banal-naiv den vollen Erfolg der Anstrengungen. Innovationsmanagement gestattet quasi einem Menschen, der die Idee zu einem neuen Kochrezept hat, die Zutaten zu diesem Rezept zu kaufen, also eine Art Investment, und dann nach der Idee das neue Gericht zu kochen. Das ist dann die Realisierung. Ob der Mensch mit der Idee überhaupt gut Innovationsmanagement greift zu kurz kochen kann, interessiert Innovationsmanagement in der Regel nicht. Permanenter Wandel wird als Erfolgsfaktor für Unternehmen propagiert. Trotzdem, sagen Sie, geht nichts wirklich Neues voran Innovation hat etwas mit zuversichtlichem Willen zu tun. Man geht freudig und tatkräftig in die Zukunft. Später begreifen die anderen Unternehmen, wohin die Reise geht. Sie müssen jetzt nachziehen. Das ist zu diesem Zeitpunkt kein Spass mehr. Ich sage immer: Innovation ist wie Wollen, Wandel ist wie Müssen. Wandel ist von den Verhältnissen erzwungene Innovation, eine Reaktion auf beginnende darwinsche Auslese. Wenn zum Beispiel früher eine Eiszeit kam, besorgten sich die ersten Menschen Tierfelle. Andere warteten, bis sie halb erfroren waren, und schauten dann nach Tierfellen, aber es gab kaum noch welche Können Sie die wichtigsten Haltungen nennen, mit denen Innnovationen verhindert werden? Innovationen werden ja nicht direkt verhindert, sie scheitern meist daran, dass sie wie normales bekanntes Tagesgeschäft gemanagt werden sollen. Da hat man Absatzschätzungen, Kostensätze und Gewinnvorstellungen. Alles ist mehr oder weniger genau bekannt, es gibt Regeln und Abläufe. Innovationen suchen erst nach ihrer endgültigen Form, man muss probieren und immer wieder verändern, je nachdem, was die ersten Interessenten und später Kunden sagen. Diese unternehmerische Vorgehensweise ist dem Verwalten des Tagesgeschäfts ganz und gar fremd und sogar «verdächtig» oder unangebracht. Weil das so ist, sind alle Manager gut im Tagesgeschäftsmanagement und fast keiner als Unternehmer. Das heisst, man tritt lieber auf der Stelle? Hinzu kommt, dass Manager «Erfolg» sehen, wenn das Tagesgeschäft brummt. Dass Banken ins Internet verschwinden, Autoproduzenten bei allgemeinem Car- Sharing fast zumachen können etc. ist nicht Gegenstand des Tageshorizontes und der Gehaltstabellen. Die Zukunft mit ihren derzeitigen Herausforderungen ist gar nicht richtig im Bewusstsein, und wenn sie doch einmal aufblitzt, wird sie keinesfalls nüchtern mit allen ihren Problemen angeschaut, sondern mit erzwungenem Optimismus, so etwa in der Art: «Wir müssen doch mit vollem Herzen an unser angestammtes Business glauben, oder? Sonst könnten wir gleich zumachen!» Eine Innovation muss begeistern Sie bezeichnen Innovationen als «echtes Hindernisrennen». Warum tun sich alle so schwer damit? Es wird nicht als Hindernisrennen gesehen! Die Erfinder erwarten eher rote Teppiche. Wenn man Profi ist, weiss man ja, was alles getan werden muss und wo die Hindernisse liegen. Neulinge reagieren bei Hindernissen eher paranoid, so, als wären die Hindernisse für sie persönlich erfunden: Keiner gibt Geld, keiner will Risiko, es lässt sich nicht verkaufen, alle mäkeln! Eine Innovation muss eben begeistern, dann tun sich auch Türen von selbst auf. Warum sollte man das, womit man jahrelang erfolgreich war, durch eine neue Idee infrage stellen? Ich bin mir nicht sicher, dass die Innovationsträgheit daraus entsteht. Mehr so: Das Neue muss klein angefangen werden, so wie wenn man mit 60 noch einmal ein Baby bekommt oder einen Walnussbaum pflanzt der Ertrag kommt viel später. Dazu kommt, dass das Neue einfach neue Fähigkeiten verlangt, die man erwerben müsste. Meist scheut man sich vor der Erkenntnis, dass diese neuen Fähigkeiten nicht da sind, auch weil man fühlt, dass man für das Neue wahrscheinlich oder vielleicht kein Talent hat. 8

9 BUSINESS EXCELLENCE «Innovation ist etwas anderes als das Tagesgeschäft», Prof. Gunter Dueck Das tönt ja nicht gerade optimistisch Nehmen Sie so etwas Einfaches wie einen Englischlehrer von 1970 der lehrte Englisch und konnte es nicht das merkt heute jedes Kind, weil es Englisch an jeder Ecke mitbekommt. Jetzt muss der Englischlehrer wirklich selbst die Sprache mündlich beherrschen schon allein dies ist schwer. Denken Sie das einmal in solchen Mikroumgebungen durch, dann spüren Sie, wie schwer es für grosse Unternehmen sein muss, in einem neuen Gebiet ohne Erfahrung und die nötigen Fähigkeiten wieder freudig unter brennendem Ehrgeiz Grundsteine zu setzen. Jede Neuerung braucht einen Businessplan. Sie vergleichen den mit einem Kochrezept, bei dem der Schreiber keine Vorstellung vom Kochen hat Weil die Erfinder nur erfunden haben, aber fast nie Unternehmer sind, zwingt man sie, ihre Lage wenigstens einmal theoretisch zu überdenken. Dieser Besinnungsaufsatz ist dann der Business Case. Für Profis fühlen sich Business Cases eher wie Zwangsjacken an. Stellen Sie sich vor, ein Fünf-Sterne- Koch hat eine Wahnsinnsrezeptidee und Sie zwingen ihn aufzuschreiben, wie er das dann Schritt für Schritt kocht mit Zeitplan und Kosten! Und danach muss er die erfolgreiche Erledigung jedes Kochschrittes dokumentieren! Lernen, experimentieren und probieren: Innovatoren wird damit das Erstklassige Entrepreneure Leben in Unternehmen schwer gemacht. Woran liegt es? Na, eben daran, dass normales Management Schritt für Schritt die Arbeit vorgibt und vorher die Kosten und die Resultate plant und festlegt. Experimentelles Herantasten an das, was der Kunde später kaufen wird, ist nicht wirklich planbar, also auch nicht klassisch zu managen. Beim Management ist es sehr wichtig, einen guten Plan zu haben, bei Innovation braucht man einen erstklassigen Entrepreneur. Steve Jobs galt als Innovator par excellence. Was hat Apple anders gemacht? Steve Jobs ist so ein Entrepreneur gewesen, mit festen Überzeugungen und hartem Durchsetzungswillen. Er wird nun vergöttert, weil er Apple zum wertvollsten Unternehmen werden liess. Man sieht aber, dass sich auch Apple wieder «häuten» muss, weil nun Samsung im Verein mit Google am «Internet der Dinge» arbeitet, während Apple vielleicht zu sehr die Macht im rein Digitalen anstrebt. Samsung wird das Android-System bald in alle Haushaltsgeräte einbauen Auf dieser Baustelle ist Apple nicht. Die wirkliche Bewährungsprobe hat ein Unternehmen, wenn es sich neu erfinden muss. Das ist die Kunst! Apples Aktienkurs wetterleuchtet ja schon. Bild: Michael Herdlein Welche Talente und Fertigkeiten müssen Innovatoren mitbringen? Das werde ich so oft gefragt! Gegenfrage: Welche Fertigkeiten muss ein Geigenstar oder ein Fünf-Sterne-Koch haben? Ich will sagen: Die benötigten Fertigkeiten sind an sich ja klar. Das Problem ist, das man echt gut sein muss, nicht einfach nur Fertigkeiten haben. Eine gute Komposition allein garantiert noch keine virtuose Aufführung, ein geniales Rezept noch kein Festessen. Das ist eigentlich jedem klar, aber bei Innovationen glauben die meisten, dass eine gute Idee schon die halbe Miete ist. Sie denken: «Ich habe die Idee, jetzt werde ich noch schnell Unternehmer.» Vielleicht ist eine gute Komposition wirklich schon eine halbe Miete, aber das Erlernen des Geigenspiels oder des Unternehmerseins dauert ein paar Jahre Dieses Quartal wird es nichts mehr damit. Kann die agile Softwareentwicklung zum Vorbild für Innovationen in Unternehmen werden? Agile Softwareentwicklung ist eine Methode für Spitzenkönner. Verstehen Sie? Wieder das gleiche Problem. Die meisten Leute glauben, man müsse nur die «agile Methode» benutzen, und schon sei der Erfolg garantiert. Sie glauben also in unserem vorigen «Geigenkontext», dass sie allein schon dann wundervolle Geigensoli spielen könnten, wenn sie eine Stradivari hätten. Dass sie ausserdem Spitzenkönner sein müssen, wollen sie nicht hören. Bei Innovationen aber geht es eigentlich nur um Spitzenkönner. Und dann ist die «agile Methode» wirklich angebracht. Etwas Neues kann sich oft nur durchsetzen, wenn es zur eingefahrenen Strategie und Struktur passt und möglichst wenig Ärger bringt Ja, klar! Ein guter Innovator sollte das Talent haben, sich in die Strukturen eines Unternehmens einzufühlen zu können und es irgendwie hinzubekommen, dass es doch passt, obwohl es nicht passt. Da fällt mir ein guter Schachzug ein: Sie fordern öffentlich den obersten Chef auf, Sie verdammt noch mal «machen zu lassen», und Sie würden einen Kasten Champagner wetten, dass Sie allein das Unternehmen erneuern. Oft lächeln die Chefs und sagen dann: «Okay, die 9

10 Das Magazin für KMU Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für Entscheidungsträger. organisator OrganisatOr 12. Oktober /12 Das magazin für kmu organisator Das magazin für kmu Ausgabe 09/12 OrganisatOr 7. september /12 Ausgabe 10/12 Dossier Die Finanzen im Griff: nicht nur eine Frage der Budgetier ung Nachgefragt KMU-tag zum Zehnten: Weshalb er immer noch eine Attraktion ist schwerpunkt Wirksame Anreize für Kunden und Mitarbeitende ict KMU und Cloud Computing: So geht s fit im Job Psychische Krankheiten: Wo Vorgesetzte gefordert sind menschen tanja Frieden am KMU-tag: «Erfolg beginnt im Kopf» Bild: sämy Blaser Beilage Studie KMU-Monitor 2012 OrganisatOr 4. Juni /12 organisator Das magazin für kmu Ausgabe 06/12 Dossier KMU-Office: Bürowelten, mal ökologisch, mal wohnlich schwerpunkt Wenn Veränderungen an Machtspielen scheitern nachgefragt Zu viel Bürokratie für KMU? Marketing Umgang mit Kunden nach dem Zwiebelmodell fit im Job Wie man als «Schreibtisch-Täter» nicht einrostet Menschen Martin und Daniel Spring: In ihrem Unternehmen geht es hart auf hart Dossier Versicherungen und Risikomanagement als Chefsache schwerpunkt Nachfolgeregelung und ihre psychologischen und strategischen Komponenten LeaDership Mit schlanker Organisation die Wettbewerbsfähigkeit verbessern international Der Weg nach China Fit im Job Wie Sie auch Protokollen den sprachlichen Feinschliff geben menschen Johannes M. Trümpy mit Tochter Sarah: Führen den Glarner Schabziger in eine neue Generation Bild: Linda Pollari Bild: stefan rohner Jetzt Probeabo für CHF 25. bestellen (drei Ausgaben) T , abo@galledia.ch galledia verlag ag, Hafnerwisenstr. 1, 9442 Berneck

11 BUSINESS EXCELLENCE Wette gilt, ich sehe es mir an.» Bei dieser «Methode» muss man keinen Business Case schreiben, der ist ja durch die Wette ersetzt Ich weiss, es klingt jetzt abenteuerlich, aber bei manchen Kraftmenschchefs geht das. Warum aber? Weil es für Innovationen Mut braucht, der ist selten. Wer Mut hat und Durchsetzungsstärke zeigt, dem wird nicht wirklich viel in den Weg gelegt. Wenn man jemanden machen lässt, muss man es ihm doch zutrauen! Das ist wichtiger als Zahlenjonglieren und Marktzahlen. Kann man Innovation, die mit viel Unsicherheit verbunden ist, «planen», «steuern» und unter Kontrolle halten? Glaube ich nicht! Man kann insbesondere nicht planen, wann eine Innovation den Durchbruch schafft. Oft ist eine Idee viel zu früh dran ach, meistens ist sie zu früh. Denken Sie an den Tablet Computer «Newton» von Apple vor langer Zeit. Den wollte dann doch keiner, weil die Batterien zu schwach waren, die Speicher zu klein, der Bildschirm zu dunkel, wenn man auf der Parkbank sass und da gab es noch kein Funkinternet etc., etc. Der Newton-PDA kam 1993 und wurde 1998 von Steve Jobs eingestellt. Aber die Strukturen veränderten sich damals, die Batterien und das Netz. Und siehe da: Plötzlich wollen es alle, das ipad Passiert so etwas oft? Ja, ganz oft. Gute Innovatoren bekommen ein Gefühl, wann es soweit ist, die meisten träumen zu früh. Pläne helfen da nicht, man muss probieren und die Resonanz der Kunden fühlen. Ich will jetzt nicht sagen, dass man gar keinen Plan braucht! Klar muss man einen haben, und zwar in dem Sinne, dass man sehr gut weiss, was man tut. Ein Plan soll einem selbst zeigen, dass man an alles gedacht hat, er muss andere überzeugen, dass es geht und ihre Mithilfe wert ist. Man muss in allen Lagen ausstrahlen können, dass man es schafft. Das geht nicht ohne Plan. Man muss echt gut sein, nicht einfach nur Fertigkeiten haben Also eher eine Handlungsanleitung, wie man bei der Innovation vorgehen will? Ja, aber heute wird unter Plan ein extrem detailliertes Durchführungsrezept verstanden, das gnadenlos angewandt wird, egal was passiert. Die Controller steuern ja gar nicht, sie überwachen die Ausführung und schimpfen bei Abweichungen. Das kann man tun, wenn es Rezepte gibt, also im Tagesgeschäft, sonst aber nicht. Sie sehen ja, was mit Plänen bei Stuttgart 21 oder der Elbphilharmonie in Hamburg geschieht Es ist eine Kunst für sich, etwas beim ersten Mal gleich richtig zu machen. Worin unterscheidet sich die Arbeit an und mit Innovationen von der sonstigen, normalen Arbeit? Innovation ist «Metaarbeit» Normale Mitarbeiter arbeiten nach Rezept ab. Vorgang für Vorgang, Kunde für Kunde. Innovation erschafft diese Rezepte neu. Innovation ist eine Art «Metaarbeit», wie auch jedes «Change Management». Arbeit ist Erledigung in einem festen System der Arbeit. Change und Innovation arbeiten an (nicht: in) einem neuen System, mal evolutiv, mal radikal zerstörerisch oder disruptiv. Das Buch zum Thema Ideen liegen quasi überall herum, sie sind nicht entscheidend. Wichtig ist, ob und wie sie zum Durchbruch kommen. Gunter Dueck war zunächst Mathematik-Professor an einer Universität und danach 25 Jahre Cheftechnologe bei IBM. Dort erhielt er als Querdenker den Spitznamen «Wild Duck». Er kennt sich aus mit den Barrieren, die sich typischerweise grösseren Innovationen in den Weg stellten. Ausführlich, fundiert und witzig beschreibt er das «echte Hindernisrennen» von Innovationen. Dabei bietet Dueck kein Lehrbuch mit Rezepten aller Art. Davon gibt es genug. Aber er stellt das Rüstzeug vor, um klar zu machen, was wirklich professionelle Innovationsarbeit ausmacht. Dabei stellt er klar: «Die allgemeine Lust am Neuen» ist das A und O jeder kreativen Organisation. Dueck entwickelt das Konzept einer agilen Innovation, die in die DNA des Unternehmens integriert ist. Sein Buch ist ein leidenschaftliches Plädoyer gegen herkömmliches Ideenmanagement und für wildes Denken. Das Neue und seine Feinde. Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen. Gunter Dueck, Campus Verlag Frankfurt 2013, 282 Seiten, Hardcover gebunden, inklusive E-Book, ISDN , CHF 35.90, Euro Und worin besteht der Unterschied? Ein bisschen Evolution können wir alle verkraften, aber wirklich nicht zu viel bei etwas grösserer Veränderung fängt schon die echte «Metaarbeit» an. Im Management sind sich alle einig, dass Change Management die anspruchsvollste aller Disziplinen ist. Und vor dieser Tatsache stehe ich staunend: Ist nicht die nicht-evolutive Innovation viel schwieriger als «bloss» Change? Bei «Change» kenne ich doch vorher das Ergebnis bei Innovation nur so ungefähr. Warum wird die Profession des Innovators so gnadenlos unterschätzt? Ja, und weil das so ist, hagelt es Misserfolge. Nicht nur, weil Innovation schwierig ist sondern weil nicht verstanden wird, wie schwierig sie ist. Herr Professor Dueck, vielen Dank für das Gespräch. 11

12 BUSINESS EXCELLENCE Potenziale für radikale Innovation Internal Innovation Scouting Von Carsten Deckert Diese Erkenntnisse mögen nicht besonders neu sein. Erstaunlich ist aber, was Teresa M. Amabile in ihrer wissenschaftlichen Forschung herausgefunden hat: Leidenschaft kann bis zu einem gewissen Grade den Mangel an Wissen und Kreativität wettmachen. Beim Innovation Scouting kommt es daher darauf an, genau die Mitarbeiter, die sprichwörtlich für eine Sache brennen, zu identifizieren und aktiv in den Innovationsprozess einzubinden: die sogenannten Intrapreneure. In Zeiten zunehmender Marktdynamik und kürzer werdender Innovationszyklen fragen sich viele Unternehmen: Wie können wir das kreative Potenzial unserer eigenen Mitarbeiter besser nutzen? Denn es gibt sie in jeder Organisation: Leute, die das radikal Neue nicht nur denken, sondern auch umsetzen wollen. Um das kreative Potenzial der Mitarbeiter im Unternehmen zu nutzen, wird von Unternehmen gerne das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) genutzt. Generell ist das BVW ein eher reaktives Instrument, das Ideen im Unternehmen aufzuspüren versucht und dabei auf extrinsische Motivation, also auf äussere Anreize wie zum Beispiel Belohnungen, setzt. Es ist im Wesentlichen für das Aufspüren inkrementeller, also kleinschrittiger Verbesserungen geeignet und daher eher im Bereich von Produktion und Qualitätsmanagement als im Bereich Forschung und Entwicklung angesiedelt. Das betriebliche Vorschlagswesen wird aber auch schnell zum «Vorschlagsverhinderungswesen», wenn beispielsweise die Bearbeitungszeiten zu lang sind oder die Vergütung unklar ist. Dr. Carsten Deckert, Professor für Logistik und Supply Chain Management an der Cologne Business School (CBS), Hardefuststrasse 1, D Köln, T +49 (0) , c.deckert@cbs-edu.de, Wie bei einem guten Eintopf Intern auf die Suche gehen Für das Aufspüren radikaler Neuerungen bedarf es eines anderen Ansatzes, der in diesem Artikel als «Internal Innovation Scouting» bezeichnet wird. Der Scouting-Ansatz setzt im Gegensatz zum BVW auf das Aufspüren von sogenannten Intrapreneuren, die aus intrinsischer Motivation oder aus innerem Antrieb heraus an einem Thema arbeiten. Dieser aktive Ansatz versucht, über Vernetzung und Förderung dieser Intrapreneure radikalere Ideen für das Unternehmen aufzuspüren. Er ist komplementär zum externen Innovation Scouting zu verstehen, das auf Basis von Trends nach neuen Innovationsstossrichtungen oder im Rahmen von Open Innovation nach neuen Technologien und Innovationen ausserhalb des Unternehmens sucht. Intrapreneure aufspüren Die amerikanische Kreativitäts- Forscherin Teresa M. Amabile sagt: «Kreativ sein ist wie Eintopf kochen.» Wie bei einem wohlschmeckenden Eintopf brauche man bei der Kreativität drei Zutaten: Die Grundzutat, das Fleisch oder Gemüse beim Eintopf, ist das Fachwissen: Wer auf einem bestimmten Gebiet nichts weiss, kann auch nichts Kreatives leisten. Die Gewürze oder Kräuter, die den Geschmack der Grundzutat erst so richtig zur Geltung bringen, sind die kreativen Denkfertigkeiten, durch die aus dem vorhandenen Fachwissen neue Ideen erzeugt werden: Ohne die nötige geistige Flexibilität bleibt alles bei der alten Routine und es entsteht nichts Neues. Das Feuer unter dem Suppentopf schliesslich ist die Leidenschaft bzw. intrinsische Motivation für eine Sache: Man kann nicht kreativ sein, wenn man eine Sache nicht gerne tut. Schlummerndes Potenzial Der Begriff «Intrapreneur» wurde bereits in den 80er-Jahren von Gifford Pinchot ersonnen (siehe Kasten). Er beschreibt damit Mitarbeiter eines Unternehmens, die sich im Unternehmen wie Entrepreneure verhalten, also unternehmerisch agieren, anstatt auf Anweisungen zu warten. Auf eine kurze Formel gebracht, sind Intrapreneure «Dreamers who do». Der Begriff «Dreamers» betont dabei, dass sie die Vision von einer besseren Zukunft in sich tragen. Intrapreneure sind daher lösungsorientiert, in Sachfragen wenig kompromissbereit und offen und direkt in der Ansprache von Problemen. Heute würde man solch unbequeme Zeitgenossen vielleicht mit dem Begriff «Querdenker» bezeichnen. Dies allein ist aber nicht ausreichend, da ihre Leistung ansons- Intrapreneure Grafik 1 Intrapreneure sind lösungsorientiert in Sachfragen wenig kompromissbereit offen und direkt in der Ansprache von Problemen «Dreamers who do» + Der Motor Leidenschaft Intrapreneure handeln oft ohne Erlaubnis überschreiten dabei fachliche und funktionelle Grenzen und haben oft Ärger wegen ihres Tuns, nicht wegen ihres Nichtstuns 12

13 BUSINESS EXCELLENCE ten nicht über Tagträume und Luftschlösser oder im schlimmsten Fall über destruktives Genörgel hinausginge. Durch das Verb «to do» im angeschlossenen Nebensatz wird angedeutet, dass sich Intrapreneure darüber hinaus auch durch Aktion hervortun: Intrapreneure handeln oft ohne Erlaubnis, überschreiten dabei fachliche und funktionale Grenzen und bekommen daher Ärger wegen ihres Tuns, nicht wegen ihres Nichtstuns. Sie sind also Menschen, die lieber um Verzeihung bitten als um Erlaubnis. Dadurch grenzen sie sich von Mitarbeitern ab, die einfach nur «faul» sind, da diese den Ärger wegen ihres Nichtstuns bekommen. (Grafik 1) Akteure gezielt fördern Die beschriebenen Eigenschaften helfen beim Aufspüren von Intrapreneuren. Und die im Unternehmen aufgespürten Intrapreneure sollten anschliessend gefördert werden. Dies kann zum einen durch gezielte persönliche Weiterentwicklung geschehen, etwa Coaching und Feedback für ihre Ideen oder Training in Workshops und Seminaren, um ihnen weiteres Rüstzeug, zum Beispiel «Wie erstelle ich einen Business-Plan?», für ihre Intrapreneurs-Tätigkeit zu vermitteln. Zum anderen kann man Intrapreneure durch Vernetzung und Erfahrungsaustausch fördern. Denkbar ist hier, den Kontakt zu internen Sponsoren und externen Facilitators aufzubauen oder eine Community of Practice für Intrapreneure zu gründen. Ausserdem sollte man Intrapreneuren Anerkennung zollen, um eine entsprechende Innovationskultur im Unternehmen zu etablieren. Dies sollte nicht nur Anerkennung für erfolgreiche Vorhaben beinhalten, sondern ebenfalls Anerkennung für mutige, aber misslungene Versuche, etwa einen «Dared to try»- Award. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter auf Nummer sicher gehen und sich keinen grossen Herausforderungen mehr stellen. Führung in kreativen Unternehmen In ihrem Artikel «The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas» zeigen die amerikanischen Forscher Jennifer S. Mueller, Shimul Melwani und Jack A. Goncalo in zwei Experimenten, dass Menschen eine implizite Abneigung gegen Kreativität haben, obwohl sie sich explizit dazu bekennen. Sie führen diese Abneigung auf die der kreativen Idee zugrundeliegende Unsicherheit zurück. Führungsprinzipien Grafik 2 Stringente Ausrichtung Offene Kommunikationskanäle Führen durch Nichteinmischen Anerkennung zollen Fördernde Anregung Ungehinderte Eigeninitiative Die Forscher ziehen aus diesem Ergebnis folgendes Fazit: Wenn Individuen eine implizite Abneigung gegen Kreativität haben, dann kann man davon ausgehen, dass Organisationen diese auch aufweisen, auch wenn sie explizit anderes kommunizieren. Ausserdem sollte das Ergebnis ein Anstoss für den Umgang mit Kreativität sein. Der Fokus sollte von der Frage, wie man möglichst viele neue Ideen erzeugen kann, übergehen zur Frage, wie man Organisationen helfen kann, Kreativität zu erkennen und zu akzeptieren. Diese Erkenntnis bringt uns zum zweiten Faktor des internen Innovation Scouting neben dem Aufspüren und Fördern von Intrapreneuren, den neuen Führungsprinzipien, die für ein kreatives Unternehmen wichtig sind. Die amerikanischen Wissenschaftler Alan G. Robinson und Sam Stern bezeichnen in ihrem Buch «Corporate Creativity» ein Unternehmen als kreativ, wenn die Mitarbeiter des Unternehmens etwas Neues und potenziell Nützliches ausprobieren, ohne dass sie direkt dazu angewiesen wurden. In Anlehnung an die beiden Autoren kann man folgende Führungsprinzipien herausstellen, mit denen ein Unternehmen kreativer werden kann. Stringente Ausrichtung Jedem Mitarbeiter müssen Unternehmensvision und Innovationsziele klar sein. Dies bedingt eine klare Kommunikation der Innovationsziele, ein Bekenntnis der Führung zu Initiativen, die die Innovationsziele fördern, und Rechenschaft für Handlungen, die sich auf die Innovationsziele auswirken. Und natürlich bedingt es auch, dass man überhaupt Innovationsziele hat. Fördernde Anregung Viele Innovationen verdanken ihre Entdeckung einem glücklichen Zufall. Doch dies ist nur die eine Seite der Gleichung. Bereits Louis Pasteur sagte: «Chance favors only the prepared mind.» Um den glücklichen Zufall für eine Innovation zu nutzen, bedarf es der Urteilskraft Corporate Creativity durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Für die Kombination aus glücklichem Zufall und Urteilskraft prägte Horace Walpole 1754 den Begriff «Serendipity» (nach dem persischen Märchen «The Three Princes of Serendip»). Ein Unternehmen kann sich das Serendipity- Prinzip zunutze machen, indem es seinen Mitarbeitern neue Anregungen verschafft und sie dann zu ungehinderter Eigeninitiative anregt. Ungehinderte Eigeninitiative Kreative Freiräume ermöglichen selbstinitiierte und inoffizielle Experimente. Wie bereits oben erwähnt, ist Leidenschaft immens wichtig für Kreativität. Selbstinitiierte Experimente bedeuten, dass die Mitarbeiter Dinge ausprobieren, für die sie eine Leidenschaft spüren (intrinsische Motivation). Ideen, die zu radikalen Innovationen führen könnten, gleichen rohen Eiern. So ein rohes Ei kann unheimlich schnell zerstört werden, wenn es auf die harte Realität aus bestehenden Kundenbedürfnissen, Marktdaten und Unternehmenskennzahlen trifft. Es empfiehlt sich daher, für radikal neue Ideen einen geschützten Bereich zu schaffen, damit sie sich erst einmal bewähren können. Inoffizielle Experimente, die nicht unter der Lupe des Managements stehen, schaffen eine Art Brutkasten oder Gewächshaus für neue Ideen ein «Innovation Greenhouse». Beste Beispiele für die Umsetzung von ungehinderter Eigeninitiative sind die Kreativzeit, die Google seinen Mitarbeitern einräumt, um an eigenen Projekten zu arbeiten, und das «Skunkworks-Project» für den ersten Apple-MacIntosh-Computer. Offene Kommunikationskanäle Offene Kommunikationskanäle er- 13

14 BUSINESS EXCELLENCE füllen zwei Funktionen. Zum einen ermöglichen sie den Wissens- und Ideenaustausch zwischen Intrapreneuren sowie zwischen Intrapreneuren und Unternehmensexperten. Zum anderen ermöglichen sie es, inoffizielle Experimente zum richtigen Zeitpunkt in offizielle F&E-Projekte umzuwandeln. Führen durch Nichteinmischen Um das kreative Potenzial des eigenen Unternehmens besser zu erschliessen, ist also von Seiten des Managements ein zeitweiliger gezielter Kontrollverlust und ein aktiver Vertrauensvorschuss an die Mitarbeiter notwendig. Der deutsche Innovationsexperte Jens-Uwe Meyer spricht in diesem Zusammenhang von «Katalysatorischer Führung». In seinem Buch «Kreativ trotz Krawatte» beschreibt er, wie sich die Rolle des Managers wandelt: weg von der Kontrolle hin zu einem Katalysator für neue Ideen. Vertrauen statt Kontrolle Ähnlich einem Katalysator in der Chemie soll eine Führungskraft die Reaktionsgeschwindigkeit für Ideen erhöhen. In seinem Buch «Der Querdenker- Faktor» nennt der Stanford-Professor Robert I. Sutton diesen Führungsstil «Führen durch Nichteinmischen» und empfiehlt folgende schräge Idee zur Umsetzung: «Fördern Sie die Innovationskraft Ihrer Zehn Regeln für Intrapreneure > Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden. > Arbeite solange es geht im Verborgenen zu frühe Öffentlichkeit aktiviert das Immunsystem des Unternehmens. > Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können. > Bedenke: Es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis. > Tue alles, was dein Projekt voranbringt ohne Rücksicht auf deine Stellenbeschreibung. > Finde Leute, die dir helfen. > Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern deiner Intuition und arbeite nur mit den besten zusammen. > Wette nie auf ein Rennen, bei dem du nicht mitläufst. > Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Wege, sie zu erreichen. > Halte deine Förderer in Ehren. (Quelle: Gifford Pinchot: Intrapreneuring, New York 1986) Mitarbeiter, indem Sie sie ermuntern, ihre Vorgesetzten zu ignorieren und sich ihnen zu widersetzen.» Er bringt damit auf den Punkt, was mit dem Begriff «Internal Innovation Scouting» beschrieben wird: das Aufspüren und Fördern von Intrapreneuren und die Freisetzung von Unternehmenskreativität durch die Umsetzung der beschriebenen Corporate Creativity-Prinzipien. Anzeige Weiterkommen beruflich wie persönlich Lean Six Sigma eco-design Systems Engineering FMEA TRIZ Produktentwicklung In den vergangen Wochen haben der Euro und der Dollar gegenüber dem Schweizer Franken erfreulicherweise wieder Boden gewonnen, eine Entwicklung, die sich hoffentlich in der nächsten Zeit fortsetzt. Aber auch wenn die Entschärfung bei den Wechselkursen mittelfristig in eine vollständige Normalisierung münden sollte, bleibt bei der Schweizer Wirtschaft mit ihrem hohen Lohnniveau die Pflicht bestehen, hinsichtlich Innovationen ganz vorne dabei zu sein. Dabei sind nicht nur Produktinnovationen wichtig, sondern auch Prozessinnovationen, mit welchen Produkte schneller, kostengünstiger und mit weniger Ausschuss und Abfall also mit grösserer Energie- und Ressourceneffizienz hergestellt werden können. Um sich auf internationalen Märkten langfristig zu behaupten, muss ausserdem bei steigenden Qualitätsansprüchen eine hohe Produktionsflexibilität erreicht werden. inspire academy bietet zu diesen Fragestellungen Weiterbildungs- und Zertifikatskurse sowie auch Coaching und Beratung an. Die Kurse decken relevante Themen in den Bereichen Problemlösungsmethodik, Projekt- und Produktionsplanung, Business Excellence, Lean Production und Lean Six Sigma, Qualitätssicherung, Produktentwicklung und Konstruktionsmethodik sowie auf ökologischen Betrieb optimierte Produktgestaltung ab. Die Kurse richten sich gleichermassen an Leistungsträger in der Industrie und im Dienstleistungsbereich. Sie sind unter Beibehaltung hoher Qualitätsansprüche zeitlich bewusst knapp gehalten. Durch die Praxisnähe der Referenten kann das Gelernte im Betrieb unmittelbar angewendet werden. Auszug aus Kursprogramm Frühling/Sommer 2013 CHF Lean Six Sigma Green Belt Kurs B: * Kurs C: * Lean Six Sigma Black Belt ; ; * Lean Eco Six Sigma Green Belt Kurs B: ; * Design for Lean Six Sigma ; * Lean in R&D Change Management neu! Kurs B: team24 neu! Kurs A: Kurs B: Target Costing Kurs A: Kurs B: Finanzwissen neu! Wertstromanalyse neu! Quality Function Deployment neu! Systems Engineering Kurs A: Kurs B: TRIZ Failure Mode Effect Analysis (FMEA) Verantwortungsübernahme Prüfen von Werkzeugmaschinen *) zzgl. Prüfungsgebühr von CHF 390. inspire academy Dr. Martin Stöckli Tannenstrasse 3, CH-8092 Zürich Tel. +41 (0) academy@inspire.ethz.ch 14

15 BUSINESS EXCELLENCE Lean Management in Service-Prozessen Wir sind doch keine Autobauer Von Markus Dörflinger und Tomas Lanz Was sich in der industriellen Fertigung vielfach bewährt hat, wird immer stärker auch im Dienstleistungssektor genutzt: Die Methoden und Prinzipien von Lean Management. Dazu müssen die verschiedenen Lean-Instrumente an die spezifischen Bedürfnisse von Dienstleistern angepasst und stufenweise in einem Unternehmen verankert werden. Lean Management ist der weltweit erfolgreichste Ansatz für Prozess- und Qualitätsmanagement in der industriellen Fertigung. Ausgehend von Taiichi Onos «Toyota Production System» hat sich ab 1950 der Ansatz auf alle Branchen mit Produktions- und Montageprozessen ausgeweitet. Zahlreiche Operational-Excellence-Programme haben seither bewiesen, dass sich mit einem konsequenten Einsatz von Lean Management nachhaltige Steigerungen von Qualität und Effizienz bei gleichzeitiger Erhöhung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erzielen lassen. Industrialisierung von Service-Prozessen Die populären Lean-Werkzeuge wie Wertstromanalysen, Visual Management, 5S, Standardisierung, Kanban, One Piece Flow und Kaizen um nur einige der Wichtigsten zu nennen werden neuerdings auch mit Erfolg in Service- Prozessen angewendet. Ein Beispiel: Die für den Automobilbau bewährten Lean-Prinzipien sind genauso wirksam für das effiziente Verkaufen, Finanzieren oder Reparieren von Autos oder das Verwalten von ganzen Autoflotten. In der Folge ist der Effizienz-Funken auf die reine Dienstleistungs-Industrie übergesprungen. In der Schweizer Finanzbranche setzen beispielsweise UBS, Helsana oder die Six- Group-Standardisierung, Automatisierung und Outsourcing mit Verschwendung im Service Lean-Management-Methoden intensiv um. Damit sind sie nicht allein. Der aktuelle Lean-Services- Report von Allied Consultants Europe (ACE) bestätigt die Aktualität der Methode. Die über 700 befragten europäischen Dienstleistungsunternehmen haben drei Handlungsfelder als ihre grössten Herausforderungen für Effizienzgewinn angegeben: Kundenorientierung: Echte Wertschöpfung für effektiv verstandene Kundenbedürfnisse Wertstromorientierung: Ausrichten der Organisation auf End-toend-Prozesse Kontinuierliche Verbesserung: Permanente Optimierung als Führungsaufgabe. Übersetzung auf die Dienstleistungsbranche Der Erfolg des Lean-Ansatzes besteht darin, die Kundenleistungen und alle dafür verantwortlichen End-to-end-Prozesse (Wertströme) kontinuierlich auf Ineffizienzen zu untersuchen und von diesen zu befreien. Hierzu dient die Suche nach den 7 Verschwendungen, welche sich in Service-Prozessen genauso wie in Produktionsprozessen verstecken. In Service-Prozessen sind sie in der Regel aber schlechter erkennbar und daher schwieriger zu vermeiden. Mit folgenden beispielhaften Fragen können Sie das Po- Bild: fotolia.com Markus Dörflinger, Thomas Lanz; Partner bei Abegglen Management Consultants AG Zürich, in der Schweiz ein führendes Beratungsunternehmen für Lean Management, Market Impact und Strategic Agility, Binzmühlestrasse 80, CH 8050 Zürich, Thomas Lanz Partner T +41 (0) , Markus.Doerflinger@abegglen.com, Thomas.Lanz@abegglen.com «Industrielle Logik» im Spital 15

16 BUSINESS EXCELLENCE tenzial in Ihren Service-Prozessen leichter abschätzen: Überproduktion: Wie viele Worte, Zeilen oder Dokumente wandern täglich in den digitalen oder physischen Papierkorb und an wie vielen Meetings wird die kostbare Zeit durch fehlende Sitzungsführung oder falsche Teilnehmer verschwendet? Wartezeit: Wie oft warten Sie auf Kommunikations-, Entscheidungsoder Meeting-Partner resp. auf Informationen, um Ihre Arbeit gezielt weiterzuführen? Bewegung: Wie oft suchen Sie Informationen, werden in konzentrierten Arbeiten unterbrochen, müssen sich in alte Dossiers wieder einarbeiten oder «reisen» weit zu einem Meeting? Wirksame Instrumente Überverarbeitung: Wie viele unnötige Arbeitsschritte führen Sie aufgrund von fehlenden Formularen, Copy-Paste-Vorlagen oder schlecht konfigurierten IT-Instrumenten aus? Lager: Wie viele Anfragen oder Dossiers von gestern liegen auf Ihrem Pult und wie viele Projekte dauern länger als drei Monate, bis der erste Nutzen für das Unternehmen sichtbar wird? Transport: Gibt es in Ihrem Unternehmen noch Papier-Dossiers, die als Pendenzen-Sammlung dienen, weitergereicht oder physisch gelagert werden? Mängel/Fehler: Wie oft wird in Ihrem Prozess eine Rückfrage gestartet oder ein Fehler erst von einer nachfolgenden Stelle erkannt? In Service-Prozesse umgesetzt Nur wenn Sie alle Fragen mit «keine» oder «nie» beantworten konnten, können Sie davon ausgehen, dass Lean Management in Ihrer Organisation wenig oder kein Potenzial mehr hat. Sollten Sie aber Verschwendungen erkannt haben, stellt sich die Frage, mit welchen operativen Instrumenten diese wirtschaftlich und nachhaltig bekämpft werden können. Mit leichten Anpassungen sind die in der industriellen Fertigung bewährten Lean-Management-Instrumente auch bei Serviceprozessen wirksam. Zum Beispiel: Analysieren und Optimieren von übergreifenden End-to-end-Prozessen, um den Kundennutzen zu erhöhen und gleichzeitig Schnittstellen, Durchlaufzeiten und Prozesszeiten zu reduzieren (Wertstromanalyse) Visualisieren von Abläufen, Team-Performance und Verhaltensnormen, um Prozesse besser kommunizieren und führen zu können Nutzen von Kanban-Prinzipien, um die Anzahl offener Tätigkeiten zu reduzieren und Durchlaufzeiten zu senken Umsetzen der 5S-Ordnungsregeln. um IT-Ablagen, Team-Mailboxen, Bürotische oder gemeinsam genutzte Ablagen und Arbeitsflächen nachhaltig sauber, übersichtlich, einheitlich und vollständig zu gestalten Hinterfragen aller Sammelvorgänge und Stapelverarbeitungen (Batch) im Unternehmen und Einführen des Flussprinzips zur Förderung von Einzelverarbeitung Methodisches Befähigen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um mittels Kaizen in Qualitätsteams autonom Verbesserungen umzusetzen. Dabei kommt bei allen Instrumenten ein wichtiges Kaizen-Prinzip zum Einsatz: Suche nicht nach perfekten, sondern nach schnellen und einfachen Lösungen. Dreistufiges Vorgehen Grafik 1 Zielsetzungen Tools Leadership 1 Sicherstellung der 2 Optimierungen 3 stabilen Basis durch Mitarbeitende Fundamentales Verständnis für Ist-Zustand aufbauen Prozess-Kontrolle (Stabilität) sicherstellen Designierte Lean-Experten selektieren und schulen Visual-Performance-Mgmt. Standardisierung 5S-Ordnung und Sauberkeit Wertstromanalyse Prozess-Management Operations-Management Einheitliche Ausrichtung Standards Performance-Management Ist-Zustand verbessern Mitarbeiter entwickeln (zur systematischen Verbesserung) Internes Lean-Experten-Team aufbauen Heijunka-Prozessglättung Flussprinzip Dojo/Cross-Training Qualität-Teams Kaizen-Events Lean-Management Verbesserungsorientierung Lean Thinking im Team Coaching Gezielte Adaption Kontinuierliche Verbesserung DNA für kontinuierliche Verbesserung entwickeln Lean Kultur und integrales Lean- System etablieren Lean-Experten-Wissen in Linie verankern Kaizen-Logik Erweiterte Kompetenz-Matrix Jidoka (First-time-right) Six Sigma Tools A3-Report Hoshin-Kanri-Management Streben nach Perfektion Strategieumsetzung PDCA Erfolgreiche Einführung Um die Wirkung von Lean Management bei Dienstleistern zu entfalten und den Eigenheiten des Sektors gerecht zu werden, hat sich ein Reifegrad-Modell mit gezielter Adaption der Lean-Instrumente bewährt. In einem Unternehmen können die verschiedenen Bereiche und Prozessgruppen unterschiedliche Reifegrade aufweisen und entsprechend Instrumente unterschiedlicher Stufen parallel zum Einsatz kommen. (Grafik 1) Stufe 1 Sicherstellung der stabilen Basis: Eine Optimierung sollte erst beginnen, wenn die grundsätzliche Kontrolle über die Geschäftsprozesse besteht und diese ausreichend stabil sind. Bewährte Instrumente hierzu sind Visual Performance Management, Standardisierung, Ordnung und Sauberkeit mit 5S und Wertstromanalyse. Stufe 2 Optimierungen durch Mitarbeitende: Auf der erzeugten stabilen Basis kann der Ist-Zustand mit Instrumenten wie Glättung der Auslastung, Flussprinzip, Dojo- Trainings und Qualitätsteams systematisch verbessert werden. Stufe 3 Kontinuierliche Verbesserung: In der letzten Stufe werden mit einer laufenden Verbesserung der Prozesse die erreichten Ergebnisse sichergestellt. Kaizen-Logik, erweiterte Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix, First-time-right-Qualität und selektive Six-Sigma-Optimierungen haben sich hierfür bewährt. Alle drei Stufen werden durch ein gezieltes Leadership-Programm unterstützt. Die Kader werden in den Lean-Prinzipien geschult, sodass ihre einheitliche «Verbesserungssprache» ein standardisiertes Vorgehen bei der Optimierung unterstützt. Mit den Kadern wird eine objektive, eng getaktete Performance-Visualisierung für die Teams entwickelt, und Teamleiter 16

17 BUSINESS EXCELLENCE werden in Problemlösungswerkzeugen, Veränderungsmethoden und Lean Thinking geschult. In der letzten Stufe wird die Ausrichtung aller Massnahmen auf die übergreifende Unternehmenseffizienz sichergestellt und die kontinuierliche Verbesserung fliesst in die individuellen Ziele (MBO) aller Kader sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein. Erfolgsgeschichten aus der Praxis Zwei aktuelle Beispiele aus den Bereichen Assekuranz und Gesundheitswesen belegen den Erfolg und die Wirksamkeit von Lean Services: Die Herausforderungen einer bekannten Krankenversicherung bestanden darin, den Kostentrend umzukehren, die Kundenbindung zu steigern und den Fokus der Führungskräfte vermehrt auf das Management der operativen Leistungserbringung zu richten. Mit einem transparenten Performance-Dialog und täglichen Tachometer-Visualisierungen auf Teamebene (Beispiel: neue Dossiers, geschlossene Dossiers, Rückstand) wurde in einem ersten Schritt Tagfertigkeit erreicht und die notwendige Basisstabilität in den Abläufen sichergestellt. Darauf aufbauend wurden die Führungskader in Lean-Methoden trainiert und die Optimierung der wichtigsten Prozesse mittels Wertstromanalysen realisiert. Im letzten Schritt wurde dann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert, mit regelmässigen Kaizen- Meetings und Blitz-Kaizen-Workshops. Die Performance des Versicherungsunternehmens verbesserte sich innert drei Jahren erheblich. Es resultierte eine Reduktion der durchschnittlichen Bearbeitungszeit der Dossiers um 80 Prozent, ausserdem eine Steigerung der Prozessproduktivität um 51 sowie der Mitarbeiterzufriedenheit um 26 Prozent. Ein Akutspital sah sich vor ähnliche Herausforderungen gestellt: Stabilisierung der operativen Kostensteigerungen angesichts des Spardrucks im Gesundheitswesen, Steigerung der Patientenzufriedenheit und Senkung der Personalfluktuation. Unter Anwendung «industrieller Logik» wurden die Patientenpfade von Ein- bis Austritt identifiziert und optimiert. Wertstromund Tätigkeitsanalysen machten Verschwendungen sichtbar und förderten bei den Mitarbeitenden die Veränderungsbereitschaft. Mittels Flussprinzip und Glättung von Auslastungsspitzen wurden Produktivitätspotenziale freigesetzt. Schliesslich wurde das Lean-Denken und -Handeln mit Standardisierung, 5S- und Visual-Performance-Management beim Spitalpersonal verankert. Heute sorgen spitalweit über 40 Kaizen-Teams für die kontinuierliche Weiterverbesserung. Innert zwei Jahren konnten unproduktive Tätigkeiten um 30 Prozent reduziert, die direkte Arbeit am Patienten um 30 Minuten pro Tag und Pflegekraft erhöht sowie Pflegeüberstunden von 1,2 Mio. CHF p.a. eliminiert werden. Fazit Versicherungskunden und Patienten sehen sich zweifelsohne nicht als Fahrzeuge auf einem Montageband. Und Dienstleister bauen definitiv keine Autos. Aber Lean Management führt auch im Dienstleistungssektor zu mehr Servicequalität, effizienterer Ressourcennutzung und höherer Produktivität bei gleichzeitiger Reduktion der operativen Kosten. Entscheidend hierfür ist, dass die Lean-Instrumente an die spezifischen Bedürfnisse von Dienstleistern angepasst werden, dass sie situationsgerecht in mehreren Stufen eingeführt und an-schliessend nachhaltig verankert werden und letztlich, dass die Veränderungen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mittelpunkt sehen und mit diesen eine nachhaltige Effizienz kreieren. Seminare zum QM. Profitieren Sie von einem zertifizierten Abschluss! Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: in Hamburg in Dresden in Berlin-Spandau in Berlin-Spandau in München in Stuttgart in Köln in Köln in Nürnberg Qualitätsmanager/-in (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: in Hamburg in Köln Qualitätsauditor/-in (TÜV) Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start: in Dresden in Köln in München in Frankfurt a. M in Hamburg Qualitätsassistent/-in (TÜV) Dauer: 3 Tage, Start: in Köln in Bremen in Nürnberg IRCA QMS Auditor / Lead Auditor Training Course in Berlin-Spandau Interne Audits in Stuttgart in Köln QM-Normen aktuell und kompakt in Köln Ausführliche Informationen: Tel servicecenter@de.tuv.com. TÜV Rheinland Akademie GmbH Am Grauen Stein Köln 17

18 BUSINESS EXCELLENCE Begeisterung und Tun! Nachhaltiges Sourcing Von Martin Brander Sourcing ist in aller Munde. Sei es bedingt durch die erhöhten Regulierungsverschärfungen, die omnipräsenten, eindimensionalen Kostensparübungen und die mangelnden eigenen Skalen oder durch ein gezieltes strategisches Aufbrechen der Wertschöpfungskette entsprechend einem industrialisierten Ansatz. Hand aufs Herz: Welche Banquiers sind bereit, industrielle Ansätze quer durch die gesamte Wertschöpfungskette anzuwenden oder von den Industrieerfahrungen zu lernen? Die VP Bank sowie die Liechtensteinische Landesbank (LLB) haben in Kooperation erfolgreiche Sourcingprojekte realisiert. Konsequent Fragen stellen Der erste Schritt für ein erfolgreiches Sourcing startet mit dem Hinterfragen des eigenen Business- Modells. Dies beinhaltet beispielsweise die Notwendigkeit, Klarheit darüber zu haben, welches die wirklichen (und nicht die gewünschten) Kernkompetenzen und welche Bereiche auslagerungsfähig sind. Dazu sind das Big Picture des Unternehmens sowie die daraus abgeleiteten Strategien unabdingbare Voraussetzungen. Zentrale Punkte sind eindeutige Aussagen zum möglichen Partner- Martin Brander, Senior Program Manager, Verwaltungs- und Privat-Bank Aktiengesellschaft, LI 9490 Vaduz, T +41 (0) , Martin.Brander@vpbank.com Management und Rahmenbedingungen. Ohne strategische Verankerung kann ein Sourcingthema schnell in Schieflage geraten. Eine weitere zentrale Startfrage: Welcher Mehrwert für den Kunden Mehrwert wird dadurch für den Endkunden realisiert respektive was spürt der Endkunde von der Auslagerung? Was ist kritisch für den Endkunden? Nichtsdestotrotz muss die Führung Klarheit über ihre Verantwortung und die Berechenbarkeit des Sourcings haben. Zeit, um zu reifen Der Aufbau und die Umsetzung einer effektiven Sourcingstrategie sowie das unermüdliche Einbeziehen sämtlicher Stakeholder benötigten vor allem eins: Zeit. Zu bedenken gilt auch, dass nicht alle Stakeholder mit dem Thema gleich vertraut sind und möglicherweise andere Themen favorisieren. Dieses Momentum kann mit einer effektiven Strategie elegant ausgehebelt werden. Sourcing per Dekret zu verordnen ist wenig zielführend. Sourcing-Bestrebungen brauchen Zeit, Freiraum und die notwendige Reife, um im richtigen Augenblick umstellen zu können. Erfahrungen zeigen, dass diese Prozesse lange reifen. Reflexartiges Sourcing ebenso das Outsourcing eines Problembereichs ist zum Scheitern verurteilt. Kriterien der Evaluation Das Evaluieren möglicher Partner erfolgt nach der klassischen Vorgehensweise: Longlist (Request for Information) Shortlist (Request for Proposal) Präsentationen vor Ort Referenzbesuche Drittauskünfte Beinhaltet beispielsweise die Unternehmensstrategie eindeutige Vorgaben zum Partner-Management (fachlich wie partnerschaftlich), kann dieser Prozessschritt massiv verkürzt werden und zeugt gleichzeitig von unternehmerischer Weitsicht. Je nach Sourcing- Objekt und möglicher Sourcinglösung muss Klarheit bestehen, was bezweckt werden soll. Handelt es sich um einen Kostencase und werden «Äpfel mit Äpfeln» verglichen wobei, um bei den Apfelsorten zu bleiben, ein Boskop bei weitem kein Gravensteiner ist. Wenn dagegen eine strategische, unternehmerische Komponente dazukommt, sind die idealen Voraussetzungen für ein nachhaltiges Sourcing gegeben. Im Rahmen der Evaluation tauchen weitere kritische Erfolgsfelder auf: Einerseits soll eine zukunftsorientierte Governance (vom Kern-, Führungs- bis hin zum Unterstützungsprozess) und die vertragliche Ausgestaltung inklusive dem eventuellen Rückbau gebührend berücksichtigt werden. Andererseits müssen beide Partner kulturell fit und stimmig sein. Ein Fit auf Führungsebene genügt nicht, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Ein kultureller Nicht-Fit schlägt unweigerlich auf den Endkunden durch, sei es durch mangelnde Qualität oder durch entsprechende Verhaltensweisen. Breit und bewusst motivieren Erfolgreiches Sourcing beinhaltet das Begeistern der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Menschen, Mitarbeiter ins Boot holen die das Ziel des Sourcings verstehen und darin neue, eigene Chancen entdecken, sind die Basis für Sourcing kompakt > Strategische Verankerung ist zentral, Berechenbarkeit > Klares Verständnis von Partner-Management, Rahmenbedingungen und Exit- Strategie > Einbezug sämtlicher Stakeholder (VR, Kunden, Belegschaft ) > Leadership, Disziplin und Engagement als Tugend > Kultureller Fit der zukünftigen Partner > Veränderungsbereitschaft vorleben, nähren und Veränderungen operativ umsetzen > Zeitaspekt effektiv nutzen > Mut nicht Übermut und Demut 18

19 BUSINESS EXCELLENCE Sourcing-Agenda Grafik 1 kontinuierliche Verbesserungen oder schlicht: Innovation. Diese Begeisterung kann beispielsweise gestärkt werden, indem mögliche Betriebsstätten des Sourcingpartners in die Nähe des Outsourcers verlagert werden oder die Betroffenen neue, zusätzliche Aufgabengebiete erlernen und verantworten können. Dies beinhaltet ebenfalls den Umgang mit den Erwartungen an den neuen Arbeitgeber. Dieser Prozessteil basiert auf vielen Gesprächen und schlussendlich auf Vertrauen. Die Authentizität des Partners ist entscheidend. Neben den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern müssen je nach Thema weitere Stakeholder auf gesellschaftlicher Ebene (Behörden, Regulator, allenfalls Nachbarn etc.) einbezogen werden. Am schwierigsten ist das Tun Erst mit der erfolgreichen Umsetzung und dem täglichen Anwenden ist Sourcing operativ gestartet. Dieses Tun beinhaltet den bewussten Entscheid, den Hebel umzustellen und gleichzeitig das Partnermanagement aktiv zu leben und weiterzuentwickeln. Dieses Tun basiert auf einer durch die Führung vorgelebten und einfordernden Veränderungsbereitschaft kurz: Disziplin. Die Führung versteht Veränderung als Investition, unterstützt laufend den Durchhaltewillen, gibt in kritischen Phasen Sicherheit und bringt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern echte Wertschätzung sowie Respekt entgegen. Sie hat ein klares Ziel vor Augen, das ständig wiederholt wird (Feu sacré). Gleichzeitig schafft eine zukunftsorientierte Führung Wertschätzung und Respekt Freiräume für Sourcingmöglichkeiten und hilft, die Komplexität zu reduzieren. Selbst wenn das Zitat von Antoine de Saint-Exupéry etwas strapaziert erscheint es trifft den Kern: «Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.» Erfolgreiche Beispiele Im März 2010 haben die VP Bank sowie die Liechtensteinische Landesbank (LLB) angekündigt, in den Bereichen Logistik und Informatik enger zusammenzuarbeiten. Mittlerweile konnten verschiedene Sourcingobjekte erfolgreich realisiert werden. Am Beispiel «Druck- und Versand» und «Gründung einer gemeinsamen Einkaufsgesellschaft» soll die Vorgehensweise grob aufgezeigt werden. Diese beiden Kooperationsprojekte bringen klare und messbare Ergebnisse. «Druck und Versand» klassisches Outsourcing Bereits im Jahr 2009 haben sich die zwei Unternehmen Gedanken gemacht, den Bereich «Druck und Versand» gemeinsam sinnvoll zu lösen. Dieser Bereich gehört nicht zum Kernbusiness und ist sehr investitionsintensiv. Nachdem beide Partner mögliche Sollbruchstellen in diesem Prozess definierten, erfolgte eine Ausschreibung. Auf Basis dieser vordefinierten Kriterien wurde eine Vorselektion getroffen. (Rund zehn Unternehmen zeigten Interesse, wovon vier vertieft geprüft worden sind.) Der Entscheid fiel zugunsten der Trendcommerce Group aus St.Gallen, die in Liechtenstein innerhalb von vier Monaten mit den beiden Banken zusammen ein perfekt funktionierendes Druck- und Versandzentrum auf die Beine stellte. Unsere bisherige Erfahrung fällt sehr erfreulich aus und erfüllt unsere Erwartungen vollumfänglich. Voraussetzung für die Realisierung einer Outsourcinglösung war, dass unsere hohen Sicherheitsanforderungen zu 100 Prozent abgedeckt werden und dass der Partner fundierte Erfahrung im Massendruck und -versand mitbringt. Bezüglich Sicherheit haben wir deutlich mehr investiert als bei einem klassischen Outsourcingprojekt: Alle drei Parteien brachten ihr Wissen ein und formten daraus das Endprodukt, welches durch externe Testate laufend belegt wird. Der Nutzen für die Banken: Der Druck erfolgt schneller, die Qualität der Belege ist massiv höher und weitere grafische Möglichkeiten stehen offen. Der Nutzen für Trendcommerce: Dank der Expertise im Fürstentum Liechtenstein konnte Trendcommerce in der Schweiz Raiffeisen als Kunden gewinnen und ein komplett neues Hochsicherheitsdruck- und Versandcenter erstellen somit: eine klassische Win-win-Situation. Besondere Herausforderung in diesem Sourcingobjekt waren: Zwei Unternehmen, die eine Kooperation in diesem Bereich anstreben, nach aussen «gleich» zu schalten Erwartungen sind erfüllt und die Aufgabe mit einem Dritten, der die komplette Betriebsstätte komplett neu aufbaut, zu realisieren. Beide Banken haben sich ohne Wenn und Aber zu einer offenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit verpflichtet. Von Beginn weg war klar, dass dieses Sourcingobjekt partnerschaftlich gelöst und eine unternehmerische Governance angestrebt werden soll. Beide Unternehmen sind heute Kunden und nicht Aktionäre der Trendcommerce Liechtenstein AG und steuern das partnerschaftliche Verhältnis via definierte Service Level Agreements. «Data Info Services AG» Joint Venture Parallel dazu gründeten beide Banken eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft für Finanzinformationssysteme. Die Data Info Services AG beschafft in einer ersten Phase Telekurslizenzen für die beiden Gründerbanken. Durch dieses sogenannte «Pooling» von Lizenzen können beim Einkauf von Finanzinformationen vorteilhafte Bedingungen erzielt werden, was wiederum die Kostenbasis substanziell reduziert. Auch in diesem skalengetriebenen Beispiel wurde eine Lösung gebaut, die weiteren Finanzmarktteilnehmern offen steht. 19

20 BUSINESS EXCELLENCE Tipps für junge Führungskräfte Erfolgreich starten Von Stefan Bald In den ersten Wochen und Monaten nach der Übernahme einer Führungsposition legen Führungskräfte die Basis für ihren künftigen Erfolg. Hier einige Tipps, die (nicht nur) frischgebackene Führungskräfte bei der Übernahme einer neuen Abteilung oder eines neuen Bereichs beherzigen sollten. Ein 33-jähriger Ingenieur wird zum Leiter der Konstruktionsabteilung ernannt. Voller Elan geht er ans Werk. Flugs gestaltet er in den ersten Tagen zentrale Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Zudem streicht er die gewohnten Besprechungen am Wochenanfang, die er als Zeitverschwendung empfindet. Danach beschäftigt er sich wochenlang vor allem mit dem Austüfteln eines neuen Projektmanagementsystems. Mit ihm möchte er Pluspunkte bei der Firmenleitung sammeln. Wenn der erste Elan erlahmt Anfangs lassen sich die Mitarbeiter vom Elan ihres neuen Vorgesetzten inspirieren. Hoch motiviert arbeiten sie in den ersten drei, vier Wochen. Stefan Bald ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die circa 100 Trainer, Berater und Coaches arbeiten, Werner-von-Siemens-Str. 2, D Bruchsal, T +49 (0) , stefan.bald@krauspartner.de, Denn bei einem Führungswechsel werden auch die Karten teilweise neu gemischt. Folglich möchte jeder beim neuen «Chef» punkten. Doch dann fällt ihre Leistung spürbar ab. Warum? Die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen Ein zentrales Versäumnis des neuen Leiters der Konstruktionsabteilung war: Er holte seine Mitarbeiter nicht «ins Boot». Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzt er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich seine Mitarbeiter irgendwann: Womit beschäftigt der sich eigentlich den ganzen Tag? Der neue Leiter der Konstruktionsabteilung vermittelte seinen Mitarbeitern auch keine Vision, wie sich die Zusammenarbeit künftig gestalten soll. Er verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es bei der gemeinsamen Arbeit zu erreichen galt. Also legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein guter Mann beziehungsweise eine gute Frau. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef interessiert sich kaum für uns und unsere Arbeit; er ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also schalten sie ein, zwei Gänge runter. Das heisst: Ihr anfänglicher Elan erlahmte auch weil ihnen die nötige Orientierung im Arbeitsalltag fehlte. Wie können junge Führungskräfte solche Prozesse vermeiden? Eine Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie Dinge umkrempelt, in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zunächst ermitteln: Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert und organisiert? Von welchen Maximen liessen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und: Welche Wünsche und Vorstellungen haben diese bezüglich der künftigen Zusammenarbeit? Danach sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln, inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind, welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und welche Rolle sie selbst beim Erreichen der gemeinsamen Ziele spielen. Die Führungskraft sollte zudem mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen- Gespräch klären: Wo stehen Sie? Wo wollen Sie hin? Und: Was brauchen Sie, um diese Ziele zu erreichen? Erst wenn sie diese Info hat, sollte sie Abläufe und Zuständigkeiten neu definieren und zwar so, dass ihre Mitarbeiter zielgerichtet arbeiten und ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können. Dabei sollten sich Führungskräfte stets vor Augen führen: Ihre Leistung wird letztlich an der Leistung ihres Teams gemessen. Folglich sind ihr beruflicher Erfolg und ihr berufliches Fortkommen, so paradox dies klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind. Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst. Zu viel Zeit für Fachaufgaben Auf Führungsaufgaben konzentrieren Der neue Leiter der Konstruktionsabteilung beging noch einen Fehler: Er verwendete (oder verschwendete) die meiste Energie für Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollten Führungskräfte nur erledigen, wenn dies ausser ihnen niemand tun kann. Sonst fehlt ihnen die erforderliche Zeit für ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben. Hierzu zählen unter anderem alle Gespräche, die sie als Führungskraft mit ihren Mitarbeitern führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs-/Unternehmensziele leisten (können). Die hierfür benötigte Zeit wird von Führungskräften oft unterschätzt. Bei vielen Führungskräften entspricht die Zeit, die sie für Fach-, Steuerungs- und Führungsaufgaben verwenden, nicht deren Bedeutung für ihren Erfolg als Führungskraft. Arbeitsanalysen zeigen: Die meisten Führungskräfte verbringen 80 Prozent ihrer Zeit mit Fachaufgaben; nur zu jeweils 10 Prozent sind sie mit Steuerungs- und Führungsaufgaben beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis nahezu umgekehrt sein. Als Kompass für den Führungserfolg gilt: Führungskräfte sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, 40 Prozent jeweils für Steuerungs- und Führungs- 20

21 Agendag Swiss Association for Quality >> Anmeldung und weitere Infos unter >> Sektion Aargau/Solothurn Thema Industrial Design auf höchstem Niveau im Spannungsfeld mit Ästhetik, Qualität und Nachhaltigkeit Datum 19. Juni 2013 Ort Keramik Laufen, Laufen Bathroom AG, Laufen >> 8 octobre 2013 E 3 : Etat d Esprit Excellence >> Sektion Basel Regio Thema Leidenschaft und Genauigkeit das Sinfonieorchester Basel Datum 20. Juni 2013 Ort Hotel Hilton, Basel >> Sektion Ostschweiz Thema Prüfmittelmanagement in der Praxis Grundlage zur Sicherstellung von Produkt- und Prozessqualität an Beispielen der Fertigungs messtechnik. Halbtagesworkshop Datum 12. Juni 2013 Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG >> Section Genève Sujet Safety & Compliance Monitoring in the Swiss Air Force Operations Date 13 juin 2013 Lieu Salle de Presse de l Aéroport de Genève >> Section Nord Romande Sujet 1er After Work Qualité: «MANAGEMENT DES RISQUES» Date 11 juin 2013 Lieu FSRM, Neuchâtel Sujet L intégration de la qualité dans le système d information: Comment suivre sa performance depuis les fournisseurs aux retours clients? Journée Groupe Horlogerie Date 26 juin 2013 Lieu FRAPORLUX Swiss SA, Glovelier >> Dans un esprit de continuité, la prochaine JRSM aura lieu à Yverdon-les-Bains. Nous avons la chance de vivre dans un pays reconnu pour son Excellence, et qui se trouve être un des leaders dans le domaine de l innovation. Quoi de plus normal que de proposer cette année un thème expliquant cet état de fait. La thématique sera «E 3 : Etat d Esprit Excellence». Le challenge du Comité d organisation sera de proposer une 9ème édition à la hauteur des attentes des participants, voire de les dépasser. Trois éléments clé pour y parvenir: une thématique d actualité, un savant équilibre entre conférences et ateliers pratique, ainsi qu un accès direct à des professionnels réputés. La thématique est posée. Pour attiser l envie des participants, le Comité de la JRSM a concocté un programme unique, grâce à la contribution de conférenciers reconnus dans leur secteur d activités respectif. Pour cette nouvelle édition, nous promouvons la diversité des domaines, autant indus - triels que des services, en passant de l alimentaire aux transports, sans oublier un secteur qui nous est cher l horlogerie. Nous proposerons cette année également une zone où une quinzaine d exposants seront présents. D ici quelques semaines, vous recevrez la plaquette officielle de la JRSM A bientôt Patrick Rossi Président du Comité JRSM >> Section Vaud Sujet Implication et motivation des collaborateurs Date 13 juin 2013 Lieu Uvavins Cave de la Côte, Tolochenaz/Morges >> Sezione Svizzera italiana Thema Introduzione agli audit interni della Qualità Datum 13 Giugno 2013 Ort Hotel Coronado, Mendrisio >> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Labeling in der Medizintechnik Teil 2 Datum 13. Juni 2013 Ort Hotel Arte Olten >> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0) , F +41 (0) , info@saq.ch, I

22 Sektion Basel Regio >> 23. April 2013 Energy 2050 das neue Wasserkraftwerk Rheinfelden >> In Zeiten des Atomausstiegs liegt Wasserkraft als voll - ständig erneuerbare und nachhaltige Energie voll im Trend. Nach achtjähriger Bauzeit ist das neue Kraftwerk in Rhein - felden seit September 2011 in Betrieb und gilt als eines der modernsten Wasserkraftwerke Europas. Attraktiver Arbeitgeber Die Holdinggruppe beschäftigt 760 Mitarbeiter und bietet 45 Ausbildungsplätze an. Das Kraftwerk selber steuert sich jedoch weitgehend vollautomatisiert, kein einziger Mitarbeiter war an diesem Abend zu sehen. Das ursprüngliche Kraftwerk Rheinfelden wurde von 1894 bis 1898 auf der rechten Uferseite des Rheins gebaut. Um die heute vorgeschriebenen 1500 m 3 /s Wassermenge bewältigen zu können, musste das neue Kraftwerk quer über den Fluss gebaut werden. Acht Jahr lang dauerte dieser abenteuerliche und länderübergreifende Bau. Deutsche und schweizerische Energieunternehmen investierten insgesamt rund 380 Millionen Euro in dieses Projekt. In drei Phasen wurden drei, je 30 Meter tiefe Baugruben ausgehoben und abgedichtet ging die erste Maschine ans Netz, gleichzeitig lief noch das alte Werk. In Der Frühling zeigte sich am Abend des 23. April in voller Pracht, als sich Mitglieder der Sektion Basel Regio zu einer Besichtigung des Kraftwerks Rheinfelden versammelten. Auf packende Art und Weise brachte Besucherbetreuer Roman Gayer dem interessierten Publikum die Energiedienst Holding AG und das neue Wasserkraftwerk näher. Die Unternehmensgruppe umfasst grenzübergreifend mehrere Aktiengesellschaften links und rechts des Rheins. Das neue Laufwasserkraftwerk kann für den Bedarf von rund Haushalte CO2-neutral Strom erzeugen. Zum Angebot gehören auch der Betrieb und die Versorgung von Stromnetzen. Die bedarfsgerechte Steu erung des Netzes erfordert einen 24- Stunden-Betrieb an 365 Tagen. Um vorauszusehen, wann der Strombedarf hoch ist, bedarf es Erfahrungswissen. Wenn es beispielsweise Deutschland in der WM über das Viertelfinale schafft, so sitzen über Deutsche vor dem Fernseher oder beim Public Viewing und holen sich gleichzeitig in der Pause ein kühles Bier aus dem Kühlschrank. Solche Momente beeinflussen den Energiebedarf markant. II

23 Swiss Association for Quality der Folge wurde dieses rückgebaut und kann heute in einem eigens dafür erstellten Pavillon besichtigt werden. Seit dem 15. September 2011 stehen vier, 750 Tonnen schwere Turbinen im Einsatz. Je zwei Turbinen produzieren Strom für die Schweizer, respektiv Deutsche Seite Liter Wasser pro Sekunde Der Standort ist ideal, da das Gefälle des Rheins stark genug ist, um die Turbinen zum Laufen zu bringen. Die Kraft, welche umgesetzt wird, lässt sich körperlich spüren, wenn man sich im Gebäude befindet. Heute fliessen Liter Wasser pro Sekunde durch und das Werk ist in der Lage, 600 Milli - onen KWh Strom zu produzieren. Angesichts des geplanten Atomausstiegs scheint Ökostrom ideale Marktvoraussetzungen zu bieten, trotzdem ist es ein Balanceakt zwischen Ökologie und Ökonomie. Die Auflagen und Konzessionen für den Bau sind beachtlich, was zu einer sehr langen Bauplanungszeit führt. So mussten beim Bau des Kraftwerks Rheinfelden insgesamt 65 ökologische Mass - nahmen umgesetzt werden. Ausserdem wären fünf solche Flusskraftwerke nötig, um ein AKW zu ersetzen. Da kaum Potenzial besteht für weitere Grosskraftwerke wird heute auf kleinere gesetzt. So zum Beispiel das Wasserkraftwerk in Hausen oder das Projekt «Swiss Winds», eine Windkraftanlage auf dem Griespass in 2500 Meter Höhe. Weitere Projekte in Südbaden und im Wallis sind in Planung. Text und Bilder: Stephanie Weiss weiss_insights gmbh III

24 Partner «Tag g der Schweizer Qualität» Q >> Control 2013 in Stuttgart Wie der Name, so die Wirkung: QM-Software IMPROVE >> Die KVP-Spezialsoftware IMPROVE ist in der Schweiz sehr erfolgreich. Jetzt wurde die Expansion nach Deutschland eingeleitet. Die innovative Spezialsoftware IMPROVE wird von der Syn - provis GmbH in Eich LU entwickelt. Hubert Geisseler, CEO des Familienunternehmens, unterstützt zusammen mit seinem Team zahlreiche KMU im Be- reich des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses KVP. Die Software ist aufgrund ihrer einfachen Benutzeroberfläche, der ereignisorientierten Architektur und der webbasierten Tech - nologie einzigartig. Statements wie «IMPROVE vereinfacht die Führung» und «die Einfachheit machts» von namhaften Unternehmen wie Thermoplan und Zweifel Pomy-Chips bestätigen diese Einschätzung. Was Synprovis als Unternehmen erfolgreich macht Bei Synprovis sind Kundennähe und maximaler Kundennutzen Trumpf. «Entscheidend ist, dass wir den KVP gemeinsam mit unseren Kunden leben», so Hubert Geisseler. Kundenhinweise und Verbesserungsvorschläge sind immer willkommen, und bei Fragen stehen qualifizierte Fach - leute zur Verfügung. Umgesetzt wird der KVP-Gedanke über den engen Kundenkontakt im Tagesgeschäft, aber auch während den jährlichen Erfa-Tagungen. Der Erfahrungsaustausch zwischen Synprovis und ihren Kunden ist sehr wertvoll und trägt massgeblich zum Erfolg von IMPROVE bei. An den Erfa- Tagungen werden Modul-Hit - IV

25 Swiss Association for Quality tente Ansprechpartner erfolgreich auf den Markt zu bringen. Für den Geschäftsführer der CDE Management GmbH, Reiner J. Marquart, ist IMPROVE «die richtige Software zur richtigen Zeit modern und schnell bedienbar». Ein erster Netzlisten erstellt, die Release-Planung vorgestellt sowie Verbesserungswünsche der Kunden entgegengenommen. So können Kunden über die Umsetzung neuer Funktionen und Module massgeblich mitentscheiden. Auch in diesem Jahr sind an die 50 Teilnehmende an die Erfa-Tagung nach Eich gekommen. Thematisch stand dabei der Frühlingsrelease 2013 im Zentrum. IMPROVE erobert Deutschland Nebst der intensiven Kundenbetreuung und der Neukunden- Akquisition in der Schweiz arbeitet Synprovis seit Anfang 2013 mit dem Kooperationspartner CDE Management GmbH (Pforzheim) zusammen. Als «IMPROVE Deutschland» fokussiert sich die CDE auf den Vertrieb und den Aufbau eines deutschlandweiten Leistungsnetzwerks. Die Nutzen der einzigartigen Spezialsoftware sollen in jeder Ecke Deutschlands verfügbar sein. Durch ein entsprechendes Partnerprogramm wird die Herausforderung gemeistert, IMPROVE via kompe- IMPROVE in Kürze Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Eingabemasken und Modulen komplett ab: Basisversion Kundenreklamation Interne Fehler Lieferantenfehler Vorschlagswesen Kundenbefragungen Lieferantenbewertungen Schulungsplanung Q-Dokumente/Handbuch Module 8D-Report Arbeitssicherheit Auditverwaltung Massnahmen/Kosten Mitarbeiterbeurteilung Prüf- und Betriebsmittel Sprachen E/F/I Umweltmanagement werkpartner, die TQU Group, konnte bereits gewonnen werden. Auf der Fachmesse Control in Stuttgart setzten Synprovis, CDE und TQU Group ein markantes Startsignal für IMPROVE, was bereits zu interessanten Kontakten führte. Mit dem Markteintritt in Deutschland, dem Partnernetzwerk und der damit verbundenen Erweiterung des Kundenstamms hat Synprovis erneut einen Meilenstein auf ihrem Erfolgsweg geschafft. Synprovis GmbH Spillgässli 33 CH-6205 Eich T +41 (0) kontakt@synprovis.ch >> Synprovis Erfa-Tagung Mai 2013 V

26 Business Excellence Stiftung Rotonda: Wohlfühlen im Alter >> Angehörige als Partner, Brücken zwischen Generationen und Respekt vor Bewohnerinnen und Bewohnern so heisst es im Leitbild der Stiftung Rotonda Wohnen im Alter Jegenstorf. Die Beteiligung aller Führungskräfte bei der Selbstbewertung und die Verknüpfung der Verbesserungs - projekte mit dem Tagesgeschäft ermöglichten dem Team den erfolgreichen ersten Schritt auf dem EFQM Weg der Excellence, die «Verpflichtung zu Excellence» (C2E). Ursprünglich ging die Stiftung Rotonda aus dem ehemaligen Regionalspital Fraubrunnen mit Sitz in Jegenstorf hervor. Im Zuge der Spitalreform des Kantons Bern im Jahre 2002 wurde das Spital geschlossen und nach einer zweijährigen Bauphase das heutige Alterszentrum Ende 2004 eröffnet. Bereits zu Beginn des Heimbetriebs wurde der Qualität der Dienstleistungen grosse Bedeutung beigemessen. Um diesem Umstand gerecht zu werden, beschloss die Betriebsleitung gemeinsam mit dem Stiftungsrat im Jahr 2011, ein Qualitäts - managementsystem nach dem EFQM Excellence Modell ein - zuführen. Der erste Schritt zu «Business Excellence» basiert auf einer umfassenden und systematischen Bewertung der Unternehmung und Priorisierung der Verbesserungen. Drei Verbesserungsprojekte Mitte April 2012 fand ein Self- Assessment mit den Führungspersonen unter professioneller Begleitung von Monika Lustenberger Matter, SAQ-QUALICON AG, statt. Ende April 2012 folgte die Anmeldung zur Erlangung der ersten Stufe auf dem EFQM Weg der Excellence, der «Verpflichtung zu Excellence» (C2E). Der erarbeitete Aktionsplan sah vor, drei Verbesserungsprojekte umzusetzen: Der Einkauf und die Implementierung eines IT-Tools zur Dokumentenverwaltung. Die Prozesslandkarte überprüfen und das Prozess - management aufbauen. Die Evaluation des Pflegeprozesses inkl. der Bedarfs- und Leistungserfassungs-Systeme Eine anschliessende, intensive Arbeitsphase, in welcher die Grundgedanken des EFQM Excellence Modells in der Institu - tion verankert und die Verbes - serungsprojekte vorangetrieben wurden, eröffnete viele neue Sichtweisen auf die bereits vorhandenen Abläufe. Diese sind relevant für die verschiedenen Anspruchsgruppen sowohl in der Zusammenarbeit wie auch in der Leistungserbringung. Der Prozess der kontinuier - lichen Verbesserung sensibilisierte die Kadermitarbeitenden hinsichtlich fundierten Vorgehens und die Wirkungsüberprüfung einer Verbesserung. Erstes Ziel erreicht Am 5. März 2013 fand die externe Validierung durch Muriel Rutishauser, mrrc Muriel R. Rutishauser Consulting, statt. Die erzielten Fortschritte wurden dabei durchwegs mit «Profil erreicht» bewertet. Auf Grund dieser Bestätigung durfte die Geschäftsleitung mit den Kadermitarbeitenden die offizielle EFQM-Urkunde «Verpflichtung zu Excellence» (C2E) von Peter Bieri, CEO SAQ Swiss Association for Qua - lity, in Empfang nehmen. Selbstverständlich ist das Thema mit dem Erreichen der 1. Stufe auf dem EFQM-Weg der Excellence keineswegs beendet. Anhand der zugrunde liegenden Prozesslandkarte werden die einzelnen Prozesse weiterhin praxisnah abgebildet und zusammen mit den Anschluss - dokumenten in das aufgebaute Dokumentenmanagement-Sys - tem integriert. VI

27 Swiss Association for Quality Die damit angestrebte umfassende Abbildung der Institution ermöglicht, durch die erzeugte Transparenz, eine Bewertung der Kennzahlen, Arbeitsstrukturen und Schnittstellen. So können diese bei Bedarf weiter angepasst und verbessert werden, um letztendlich einen erhöhten Nutzen für alle Mitarbeitenden und Kunden zu schaffen. Die vollständige Darstellung aller Bereiche wird natürlich noch einige Zeit in Anspruch nehmen, doch bekanntlich ist gerade der Weg das Ziel. Auch das Qualitätsmanagement nimmt eine immer konkretere Form an, dessen Nutzen sich bereits jetzt in der täglichen Arbeit zeigt. Abschliessend geht der Dank an alle Mitarbeitenden der Stif- tung Rotonda, die mit ihrer täglichen Arbeit den geschilderten Prozess unterstützten und mitgetragen haben und weiterhin mittragen werden. Alle anderen Institutionen, welche einen ähnlichen Schritt planen, können wir nur ermu - tigen: Wagen Sie den anfäng - lichen Mehraufwand, denn mittel- und langfristig zahlt sich die Mühe mit Sicherheit auch bei Ihnen aus. Stiftung Rotonda Solothurnstrasse 76 CH-3303 Jegenstorf T +41 (0) info@stiftung-rotonda.ch Stiftung Rotonda Die Stiftung Rotonda Wohnen im Alter Jegenstorf ist eine gemeinnützige Alterseinrichtung im Norden der Stadt Bern. Die generationenverbindende Institution bietet vom unabhängigen Wohnen in der Seniorenresidenz bis zur umfassenden Pflege und Betreuung im Wohn- und Pflegezentrum alles unter einem Dach an und dies an schönster Lage mit Aussicht auf die Freiburger- und Berner Alpen. Zur Residenz gehören 36 Zwei- und Dreizimmerwohnungen. Das Wohn- und Pflegezentrum verfügt über 56 Einzel- und vier Ferien - zimmer. In der gesamten Institution leben gegenwärtig 103 Bewohnerinnen und Bewohner. Sie werden betreut und gepflegt von 125 Mitarbeitenden (65 Vollzeitstellen; davon 35 im Bereich Pflege und Betreuung). Das engagierte Team umsorgt unter Berücksichtigung von Privatsphäre und Selbstbestimmung die Bewohner und garantiert so ein Maximum an Lebensqualität. Ein vielfältiges Aktivierungsprogramm und Spaziergänge im Park und Wald sorgen für einen abwechslungsreichen Alltag. Im Restaurant «Belvedere» verwöhnt das Küchenteam die Bewohnerinnen und Bewohner in beiden Häusern mit gesunder, abwechslungsreicher Kost und geht selbstverständlich auch auf persönliche Wünsche ein. Hier sind auch auswärtige Gäste für ein Mittagessen oder auch für eine Familienfeier willkommen. Die Stiftung Rotonda führt in ihrem Wohn- und Pflegezentrum auch eine Kindertagesstätte, welche Kindern von Mitarbeitenden und Auswärtigen offen steht. VII

28 Weiterbildungsangebote g g auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer Qualitäts- und Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager bis Tage Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab Monate MAS Quality Leadership 2 Jahre > CAS Management & Leadership bis Tage > CAS Business Excellence bis Tage > CAS Integrierte Systeme & Compliance bis Tage > CAS Consulting & Communication bis Tage > CAS Continuous Improvement bis Tage > NEU CAS Quality Assurance bis Tage Externer Auditor bis Tage Qualitätssicherung Selbstprüfer auf Anfrage 3 Tage Qualitätsprüfer bis Tage Qualitätstechniker 2.9. bis Tage Business Excellence Journey to Excellence 16. und Tage Leaders for Excellence 6. und Tage EFQM Excellence Assessor 4. bis Tage Business Excellence Assessor und Tage Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager bis Tage Betrieblicher Datenschutz- 16. bis Tage verantwortlicher Informations- und 26. bis Tage IT-Sicherheitsbeauftragter Umweltmanagement Umweltmanager auf Anfrage 11 Tage Externer Auditor bis Tage NEU Energiemanager bis ,5 Tage Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality bis Tage Manager Foundation Level Certified Professional for Requirements 14. bis Tage Engineering Foundation Level Certified Software Tester 23. bis Tage Foundation Level CAS Software Quality 9.9. bis Tage Certified IT Process and Quality bis Tage Manager Advanced Level Six Sigma und Kaizen Six Sigma Yellow Belt auf Anfrage 2 Tage Six Sigma Stufe I (Green Belt) bis Tage Six Sigma Stufe II (Black Belt) bis Tage Seminare Nächste Termine Dauer Qualitäts- und Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement 10. und Tage Prozessausrichtung und 21. und Tage Prozessgestaltung Dokumentation und Einsatz und Tage von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Tag Prozessbewertungen Prozessverbesserung Methoden 27. und Tage zur Leistungssteigerung Prozessmanagement als 29. und Tage integrales Führungssystem Seminare Nächste Termine Dauer Qualitäts- und Prozessmanagement Messung, Kennzahlen, Steuerung Tag Qualitätsmanager als Coach 2.9. bis Tage NEU Projektmanagement Live 15. und Tage Intervision QM Coach Tag Managementsysteme für auf Anfrage 1 Tag Medizinproduktehersteller Lieferantenaudits bei auf Anfrage 3 Tage Medizinprodukteherstellern Qualitätsmanagement im 5. und Tage Gesundheits- und Sozialwesen Qualitätsmanagement in auf Anfrage 3 Tage Heimen und Spitexbetrieben Interner Auditor 26. bis Tage Interner Auditor auf Anfrage 3 Tage in der Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie 19. und Tage Einführung in ISO/TS 16949:2002 Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung auf Anfrage 1 Tag Statistik Grundlagen 16. und Tage Statistische Prüfmethoden auf Anfrage 2 Tage Statistische Prozesslenkung auf Anfrage 2 Tage Stichprobenprüfung nach AQL auf Anfrage 2 Tage Prüfmittelqualifikation 24. und Tage FMEA Tag Methoden zur Qualitätsverbesserung 9. und Tage Optimieren der Prüfstrategien Tag Effizienzorientierte Prüfplanung auf Anfrage 2 Tage Risikomanagement und Sicherheit NEU OHSAS auf Anfrage 2 Tage Arbeitssicherheit mit System Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau auf Anfrage 4 Tage Umweltgrundlagen: Umweltaus- auf Anfrage 3 Tage wirkungen des Unternehmens Umweltmanagement in der Praxis auf Anfrage 2 Tage Interner Umweltauditor/in 20. und Tage NEU Aktuelle Trends ,5 Tage im Umweltmanagement NEU Umwelttrends und ,5 Tage Umweltrecht NEU Energiemanagement mit Tag ISO Grundlagen Qualitätsmanagement in der IT ITIL Overview Tag ITIL v3 Foundation 17. bis Tage PRINCE2 Projektmanagement 9. und Tage Foundation Six Sigma und Kaizen Six Sigma Champion auf Anfrage 2 Tage NEU Kaizen Basics 5. und Tage Events QM Insider Forum 13.3., 12.6., ,5 Tage >> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. VIII

29 BUSINESS EXCELLENCE aufgaben. Denn Führungskräfte werden nicht dafür bezahlt, Fachaufgaben zu erfüllen. Die erforderliche Leistung sicherstellen Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet, dass der Bereich beziehungsweise das Unternehmen seine Ziele erreicht. Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung bei den Mitarbeitern erzeugen? Das wissen viele junge Führungskräfte nicht. Unabdingbar hierfür ist, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmässig über ihre Erwartungen an sie sprechen. Vor diesen Gesprächen sollten sich Führungskräfte überlegen: Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Wichtigkeit erkennt? Und: Wie motiviere ich ihn dazu, dass er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge wirklich tut? In diesen Gesprächen sollten Führungskräfte folgende Regel beherzigen: Stellen Sie nie das Ziel, das es zu erreichen gilt, zur Diskussion. Denn dieses ist nicht diskutabel! Sprechen Sie mit den Mitarbeitern nur über den Weg, wie sie dieses Ziel erreichen möchten. Denn wenn ein Mitarbeiter mitentscheiden kann, wie er beim Erreichen der gesteckten Ziele vorgeht, ist er in der Regel motivierter, als wenn ihm jeder Arbeitsschritt vorgeschrieben wird. Ausserdem entlastet es die Führungskraft, wenn ihre Mitarbeiter weitgehend selbstständig entscheiden, wie sie ihre Aufgaben erfüllen. Mitarbeiter sollten selbstständig entscheiden können Selbstverständlich gibt es Situationen, in denen Arbeitsanweisungen sinnvoller als Zielvorgaben sind zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. Wenn ein Schiff sinkt, kann der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob die Rettungsboote ins Wasser gelassen werden. Er muss knappe und präzise Befehle erteilen. Intelligente Mitarbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft sollte daher ihr Führungsverhalten stets der jeweiligen Situation anpassen, aber auch dem jeweiligen Gegenüber. Wenn ein Kritik nur unter vier Augen Mitarbeiter eigeninitiativ nicht die erforderliche Leistung bringt, dann muss sie ihn an der «kurzen Leine» führen also weitgehend mittels Arbeitsanweisungen. Die Zielerreichung steuern und kontrollieren Das «Ziele vereinbaren» oder «Anweisen» ist jedoch nur der erste Schritt im Führungsprozess. Denn wenn ein Mitarbeiter das Ziel kennt, muss er auch seine Aufgaben erfüllen. Dieses Umsetzen beziehungsweise das Erreichen von Teilzielen sollten Führungskräfte kontrollieren. Denn sonst können sie irgendwann nur noch registrieren: Die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist dann nicht mehr möglich. «Kontrollieren und steuern» lautet folglich der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann sich, je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. Was der Situation und dem Mitarbeiter angemessen ist, müssen Führungskräfte jeweils neu entscheiden. Klar sollte ihnen aber sein: Ein Mitarbeiter, den sie an der kurzen Leine führen müssen, verursacht ihnen Mehrarbeit. Deshalb ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten sie ihm, sofern nötig, auch sagen. Anweisung und Eigeninitiative Auf die Kontrolle folgt im Regelkreis des Führens das Anerkennen oder Kritisieren der Leistung des Mitarbeiters. Doch wie erkennt eine Führungskraft, ob die Leistung von Mitarbeitern angemessen ist? Und soll sie diese für alles Erreichte und Getane loben? Die Antwort lautet: jein. Führungskräfte sollten zwischen Lob und Anerkennung sowie Tadel und Kritik unterscheiden. Lob und Tadel sind immer persönlich und allgemein. Anerkennung und Kritik hingegen beziehen sich auf eine bestimmte Leistung. Deshalb sollten sie stets sachlich und konkret sein. Anerkennung und Kritik sollten Führungskräfte in der Regel nur unter vier Augen äussern. Nicht vorschnell entscheiden und agieren Ein letzter Tipp für frischgebackene Führungskräfte: Im Führungsalltag führen meist viele Wege zum Erfolg. Nur einer nicht: Von Anfang an alles anders machen zu wollen als der Vorgänger. Denn dies produziert in der Regel Widerstand. Ausserdem fehlt Ihnen hierfür als Neuer in der Abteilung meist die erforderliche Information. Treffen Sie deshalb, wenn Sie eine neue Führungsposition antreten, in den ersten zwei, drei Wochen keine wegweisenden Entscheidungen. Bemühen Sie sich vielmehr zunächst darum, die Arbeitsweise und die Handlungsabläufe in Ihrer neuen Abteilung kennenzulernen. Und sagen Sie dies auch Ihren neuen Mitarbeitern selbst wenn diese Sie mit noch so vielen Anfragen wie «Chef, wie geht es weiter» bestürmen. Denn viele Führungskräfte schaufelten sich schon ihr Grab, weil sie in der Startphase vorschnell weitreichende Entscheidungen trafen oder weil sie ihren Mitarbeitern Versprechen gaben, die sie dann nicht einlösen konnten. Bild: kursiv.com 21

30 Wir lieben Kunden, die uns ihre Meinung sagen. Hans-Peter Kost, IQS AG, The Quality Maker «Wir hören gerne, was IQSoft-Anwender berichten, was sie wollen und was nicht. Wir sind mittendrin statt nur dabei.» Qualitätsmanagement mit IQSoft ist Ihr Entscheid für frischen Wind im Unternehmen. Sie gewinnen Übersicht, senken Kosten, erhalten für Ihre Programmmodule regelmässig kostenlose Upgrades und haben jederzeit die Option zum Individualisieren nach Mass. Kurz: IQSoft bedeutet Veränderung nach Ihren Wünschen. IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone Fax Nur eins bleibt immer gleich: die Wertschätzung, die wir Ihnen in jedem Moment unserer Zusammenarbeit entgegenbringen. Durch Zuhören. Durch flexiblen, schnellen Support. Durch praxisorientierte Workshops für Interessenten. Und durch exklusive Weiterbildungen für IQS-Anwender. 20 Jahre Erfolg und über 1'000 IQSoft-Installationen wären ohne Ihre Ideen, Wünsche und Empfehlungen nicht möglich geworden. Danke! Mehr unter und in unserer Informationsbroschüre. Rufen Sie uns an:

31 BUSINESS EXCELLENCE Accenture Technology Vision 2013 Das digitale Unternehmen neuen sozialen Kommunikationsformen längst verinnerlicht. Es ist an der Zeit, die Geschäftsprozesse entsprechend anzupassen. Jede App, die ein Unternehmen einsetzt, muss «social» sein. Von Renata I. Cavegn Die rasant fortschreitende Digitalisierung und Verquickung von Intelligenten Produkten, Mobility, Cloud Computing, Analytics und Social Media wird Unternehmen eine konsequente Transformation abverlangen, wollen sie im Wettlauf auf dem Weg zum «digitalen Business» die Nase vorn haben und Wettbewerbsvorteile sichern. In Zukunft werden Unternehmen erfolgreich sein, die digital denken und verfügbare, zukunftsträchtige Technologien einsetzen, um neue Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder zu erschliessen. Denn Technologie ist heute zum Kern von nahezu allen Teilen eines Unternehmens geworden. Damit sind auch alle Unternehmen im Begriff, zu digitalen Unternehmen Sieben IT-Trends Renata I. Cavegn, Accenture AG, Fraumünsterstrasse 16, CH-8001 Zürich, T +41 (0) , renata.cavegn@accenture.com. (Teile des Textes mit freundlicher Genehmigung von Christiane Pütter, IDG Business Media GmbH) zu werden. Deshalb muss der gesamte Vorstand nicht nur der CIO die Auswirkungen neuer Technologien auf bestehende Geschäftsmodelle verstehen, verinnerlichen und mitgestalten. So lautet das Resümee der Studie «Technology Vision 2013», für die der Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister Accenture sieben IT-Trends identifiziert hat, die Unternehmen jetzt nutzen sollten: 1. Digitale Beziehungen entanonymisieren All die Kontakt- und Interaktionsmöglichkeiten mit dem Endverbraucher haben zu einer beispiellosen Menge an Daten geführt. Unternehmen müssen dennoch den einzelnen Kunden adressieren. Dies geht nur über die Kombination von personalisierten und kontextbezogenen Informationen. Beispiel: Meat Pack, ein Schuhhändler aus Guatemala, operiert mit einer mobilen App, die den Nutzer ortet. Betritt ein Kunde den Laden der Konkurrenz, schickt ihm Meat Pack eine Nachricht über die eigenen aktuellen Sonderangebote auf das mobile Gerät. 2. Daten in der Lieferkette Heutzutage werden Unternehmensanwendungen für spezifische Aufgaben entwickelt. Sie verarbeiten daher auch nur eine ausgewählte Anzahl Daten. Künftig wird es darum gehen, die Verarbeitung von Daten mehr als eine Art Lieferkette zu begreifen. Nicht mehr einzelne Probleme sollen gelöst werden, sondern Grundsatzfragen, die diesen Problemen zugrunde liegen. Business-Intelligence-Lösungen (BI) und Analyse-Tools müssen immer mehr Daten in Bezug setzen: Durch Sensoren, durch in Produkte eingebettete Tools und soziale Netzwerke erhalten Unternehmen ständig neue Informationen. Big Data zu bewältigen heisst nicht nur, diese Informationen zu verarbeiten, sondern auch, sie mittels Analyse-Tools in Vorhersagen über künftiges Käuferverhalten und neue Absatzmärkte zu verwandeln. 3. Den Daten Beine machen Befeuert durch die «drei grossen V», nämlich Volumen, Variety und nun auch Velocity, muss Datengewinnung und -verarbeitung immer schneller erfolgen. In-Memory- Computing und visuelle Datenaufbereitungen unterstützen Unternehmen dabei. 4. Nahtlose Zusammenarbeit Facebook, Twitter, Skype und Google+ haben die Kommunikationsgewohnheiten grundlegend verändert. Unternehmen können von entsprechenden Anwendungen profitieren. Social-Media- Werkzeuge wie Yammer oder Chatter helfen beispielsweise dabei, die -Flut einzudämmen und so die Produktivität zu steigern. Die meisten Mitarbeiter haben die 5. Software-Defined Networking Software-definierte Netzwerke sollen Unternehmen schneller und agiler machen. Dahinter steckt eine Entwicklung, die von proprietärer Hardware weg und hin zu einer frei konfigurierbaren Infrastruktur führen soll. Wenn Software und Hardware entkoppelt sind, müssen neue Anwendungen das interne Zusammenspiel von Routern und Switches nicht mehr verstehen. Unternehmen können dadurch Veränderungen einfacher umsetzen. 6. Ran an den Honigtopf Sicherheit bleibt ein zentrales Thema. Unternehmen stehen in der Pflicht zu mehr Aktivitäten. Das Motto lautet «Active Defense». Konkret: Es ist nicht damit getan, Attacken abzuwehren, sondern Unternehmen müssen das Vorgehen der Angreifer verstehen und dann selbst aktiv werden. Ein Beispiel dafür sind sogenannte Honeypots. Diese sollen von Hackern angegriffen werden und dabei die Angriffsmethode analysieren. Sie fungieren damit auch als Intrusion-Detection-Systeme. Um Über Accenture Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit rund Mitarbeitern, der für Kunden in über 120 Ländern tätig ist. Als Partner für grosse Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Info: 23

32 BUSINESS EXCELLENCE Authentifizierungsmethoden zu verbessern, wird es künftig ratsam sein, Profile der Nutzer zu entwickeln. Genauso sollten Unternehmen Informationen über die Angreifer sammeln und verarbeiten («Hacker fingerprinting»). 7. Zwischen den Wolken und den Welten wechseln Es geht nicht mehr um die Frage ob, sondern wie die Cloud genutzt wird. Künftig werden IT-Chefs entscheiden müssen, welche Inhalte in einer Private Cloud liegen und welche in die Public Cloud dürfen. Sie werden sich in einer hybriden Welt bewegen. Was die IT-Teams betrifft, müssen CIOs Architekten finden, die das Zusammenspiel der Fähigkeiten und Funktionen überblicken und lenken. As-a-Service- Modelle treten den Siegeszug an. marketplace Qualitätsberatung IQS AG Untere Brühlstrasse 21 CH-4800 Zofingen Tel Fax Coaching Ausbildung Projekte TRIOLOGUE Kompetenzzentrum für Qualitätsmanagement Cloud Computing verändert nicht nur die IT, sondern die gesamte Business-Welt. Beispiel: Eine Marketing-Kampagne, die der Autobauer BMW gemeinsam mit Microsoft in Panama und Argentinien gestartet hat. Neue Automodelle sollten per Facebook bekannt gemacht werden, BMW nutzte dafür Cloud-basierte Social-Marketing- Tools von Microsoft. BMW, Microsoft und dessen Partner Huddle Group entwickelten eine zweisprachige (englisch und spanisch) interaktive Werbe-Kampagne. Verbraucher konnten sich ohne bei Facebook angemeldet zu sein auf der Facebook-Page Fotos und Videos der BMW-1-Serie ansehen. Gehostet und gemanagt wurden die Inhalte durch das Kundenbindungssystem von BMW, die Daten wurden in der Microsoft- Qualitätsmanagement Beratung ISO-Zertifizierungen Organisationsoptimierungen Management-Systeme EKAS-Richtlinien fl consulting Fredy Lüchinger Unterlettenstrasse 14 CH-9443 Widnau Zertifizierungen Beratungsunternehmen T F fl@flconsulting.ch IT-Kompetenz ist Chefsache SQL-Datenbank gespeichert. Binnen zwei Monaten haben Nutzer an der Kampagne teilgenommen und Daten abgegeben und das ohne grössere Investitionen. Ein Beispiel dafür, wie die Cloud jenseits der IT-Abteilung neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Der CEO braucht eine «digitale Vision» Die Digitalisierung der Geschäftswelt hat mittlerweile immense Ausmasse angenommen. «Über kurz oder lang wird sich jedes Unternehmen mit den Auswirkungen Aus-/Weiterbildung leading to excellence Schulung Beratung Coaching Riggenbachstrasse Olten Tel Fax info@saq-qualicon.ch Corporate Quality Akademie info@cqa.de Fernlehr-Ausbildung zugelassen Gesundheitswesen QB,QM der Digitalisierung auf das eigene Geschäftsmodell beschäftigen müssen», sagt Michel Stofer, Managing Director bei Accenture. «Es braucht eine digitale Vision von der Kundenbindung durch intelligente Produkte, über die Lieferkette zum Service und der Art und Weise, wie im Unternehmen Daten zu entscheidungsrelevanten Informationen werden.» Veränderungen sieht Michel Stofer weniger punkto neuer Technolo-gien, sondern im Einsatz bereits entwickelter: «Die Business-Seite in den Unternehmen versteht bereits, wie stark die Welt heute ITgetrieben ist wobei IT-getrieben vor allem heisst, dass Menschen und Daten vernetzt sind.» Das berührt auch das Zusammenspiel von CIO und Fachabteilungen beziehungsweise die Rolle des IT- Verantwortlichen. «Ich wette, dass es in zehn Jahren eine Zweiklassengesellschaft unter den CIOs geben wird: den hochstrategischen Innovativ-Manager und den reglementierten IT-Verwalter», sagt Michel Stofer. «Bei einem Teil der Unternehmen wird der CIO weiterhin die Rolle eines IT-Verwalters einnehmen. Nur ein Teil wird es schaffen, den CIO ohne Wenn und Aber als strategischen Kopf zu positionieren. Entscheidend und differenzierend ist, dass die besten Unternehmen eine digitale Vision entwickeln: das digitale Unternehmen mit digitaler Kundenbindung, digitaler Lieferkette und digitaler Business Intelligence, basierend auf kohärenten Daten und ausgestattet mit einer ausgefeilten Analytik.» Michel Stofer weiter: «Ich denke, dass CEOs, die diese Aufgabe in die zweite oder dritte Reihe delegieren, als Erstes den Anschluss an die digitale Revolution verlieren. Künftig gilt: IT-Kompetenz ist Chefsache.» Hans-Joachim Mathar Geschäftsführer Luzernerstrasse 50 CH-6330 Cham Tel Natel: hj.mathar@triologue.ch 24