Kodierung von Behandlungsfällen Mit System zu mehr Erfolg

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1 Kodierung von Behandlungsfällen Mit System zu mehr Erfolg in vivo GmbH Unternehmensberatung M a r t i n i s t r a ß e O s n a b r ü c k T e l. : F a x : m a i i n - v i v o. i n f o w w w. i n - v i v o. i n f o

2 Kodierung als Baustein des Erlösmanagement Gedeckelte Budgets Die Politik zwingt Krankenhäuser durch gedeckelte Budgets dazu, die monetären Mittel nicht nur effektiv und effizient einzusetzen, sondern fordert auch zunehmend mehr Transparenz der Kosten von Gesundheitsdienstleistungen Leistungen statt Kosten Der Gesetzgeber hat pauschalierte Entgelte vorgesehen. Diese Entgelte orientieren sich nicht mehr an den tatsächlichen Kosten der Krankenhäuser sondern Durchschnittswerten einer überschaubaren Anzahl von Krankenhäusern. Ihre tatsächlichen Kosten spielen dabei keine Rolle. 1. Ärzte-Modell Die ist das derzeit immer noch am häufigsten etablierte Modell. Die Ärzte kodieren während des stationären Aufenthaltes eines Patienten. Je nach Kodierung erfolgt eine Überprüfung der Kodierung durch einen (Kodier)Verantwortlichen, meist einen Chef- oder Oberarzt. 2. Ärzte-Kodierer-Modell Auch hier kodieren die Ärzte während des stationären Aufenthaltes eines Patienten. Am Ende der Kodierung, also nach der Entlassung, werden die Fälle durch einen Medizincontroller geprüft und an die Abrechnung weitergegeben. Kodieren=Abrechnen Trotz der Orientierung an erbrachten Leistungen ist in vielen Kliniken die Kodierung der Leistungen und damit der Einfluss auf die Erlöse noch nicht optimal organisiert. Derzeit ist i.d.r. einer der folgenden Abrechnungsmodelle anzutreffen: 3. Kodierer-Modell Nach Abschluss des Aufenthaltes wird die Dokumentation komplett in die Kodier-Abteilung gegeben. Die Kodierer sind in der Regel speziell ausgebildete Verwaltungskräfte, welche anhand der Dokumentation in der Krankenakte die Verschlüsselung durchführen. Alle bisherigen Modelle haben jedoch entscheidende Nachteile: Dezentrale Kodierungen nehmen die Chance, über Abteilungsgrenzen hinaus aus Fehlern zu lernen. Kodierungen nach der Entlassung verhindern die Leistungsoptimierung zur Erlösoptimierung, da der Patient bereits entlassen ist. Kodierungen durch Verwaltungskräfte bergen das Risiko, das abrechnungsrelevante Leistungen übersehen werden.

3 Das Kodier-Casemanagement-Modell Das Kodier-Casemanagement-Modell ist ein neuer methodischer Ansatz, der die geschilderten Nachteile vermeidet und dennoch die Vorteile der einzelnen Modelle auf sich vereint: Zusammenführung der DRG-Fallkodierung mit strukturierten Elementen des Casemanagements Speziell geschulte Pflegekräfte übernehmen Kodierung und Casemanagement Im optimalen Fall durch Unterstützung durch strukturierte Behandlungspfade unterstützt Die Kodierung erfolgt bereits während des Aufenthaltes. Eine Steuerung der Leistungen zur Steigerung der Erlöse wird dadurch möglich. Die Verbindung mit der DRG-Abrechnung ermöglicht eine optimale Steuerung von DRG-konformer Patientenliegezeiten. Pflegekräfte bringen ihr Know-How in die Kodierung mit ein und sind besser in der Lage, abrechnungsrelevante Sachverhalte auch aus freitextlichen Verlaufsberichten o.ä. zu erkennen. Die Integration in den Stationsalltag sichert eine zielgerichtete Optimierung der Dokumentation. Die Akzeptanz der Kodierfachkraft in Form einer Pflegekraft ist dabei höher. Die Verbindung mit den Bestandteilen des Case-Managements bringt Behandlung, Dokumentation, Kodierung, Rechnungsstellung und MDK-Prüfung in die Hände eines festen Ansprechpartners. Der Aufwand, Erlösminderungen durch den MDK begründet abzulehnen, reduziert sich dadurch erheblich. Die Kosten für die Kodierung sinken, die Qualität der Kodierung und damit die Erlöse steigen: So zeigt die folgende Tabelle einen Kostenvergleich: Assistenzarzt Kodierfachkraft Differenz Zeit/Fall 11 min 6 min 5 min Nettolohn/Minute ( ) 0,72 0,37 0,45 Kosten/Fall 7,92 2,22 5,71 Hochrechnung Fälle/Jahr ( ) Tabelle: Gegenüberstellung der Kosten für die Kodierung aus ku Gesundheitsmanagement 05/2004

4 Unserer Vorgehen 1. Vorgespräch Gemeinsam legen wir fest, welche Fachabteilungen und Bereiche wann und in welcher Form in die Umstellung einbezogen werden. Die Reihenfolge der Umstellung sowie die beteiligten Mitarbeiter werden festgelegt. 2. Auftaktveranstaltung In mehreren Veranstaltungen an einem Tag wird das Projekt den Mitarbeitern bekannt gemacht. 3. Datensammlung Aus jeder Top 10 DRG werden pro Klinik 10 Patienten nach dem Zufallsprinzip hausgefiltert, jeweils fünf weibliche und fünf männliche Personen des Durchschnittsalters. So ergibt sich eine Datenanalyse von 100 Patientenakten/ Klinik, die untersucht werden. 4. Datenanalyse In der Analyse liegen die Hauptmerkmale in der Untersuchung der Dokumentation (medizinische und pflegerische Dokumentation, Entlassungsbrief und den DRG Workplace). Jede Dokumentation wird detailgenau durchgearbeitet sowie ein Abgleich zwischen Akte und Abrechnung vorgenommen: 1= Dokumentation ist im vollsten Umfang in allen Gruppen identisch und stimmt mit der Abrechnung überein 2 = Dokumentation/ Workplace ist fast vollständig, es fehlt jeweils ein abrechnungsrelevanter Aspekt 3 = Dokumentation/ Workplace ist lückenhaft, es fehlen zwei abrechnungsrelevante Aspekte 4 = Dokumentation/ Workplace ist fehlerhaft, es fehlen drei bis vier abrechnungsrelevante Aspekte 5 = Dokumentation/ Workplace stimmen in keinster Weise überein Die Ergebnisse der Analyse werden zusammengefasst und übersichtlich dargestellt. Anhand der Ergebnisse wird das Soll-Konzept festgelegt. 5. Präsentation In einem persönlichen Gespräch stellen wir Ihnen die Ergebnisse vor. 6. Umsetzung des Soll-Konzeptes In den einzelnen Arbeitsbereichen werden prozessorientiert die Veränderungen vorgenommen und die Aufgaben und Absprachen zwischen den Berufsgruppen festgelegt. 7. Evaluation Im Rahmen einer Befragung werden die Arbeitsbereiche zur Umsetzung und zum Ergebnis des neuen Modells befragt. Anhand der Auswertung wird das neue Modell evaluiert.

5 Weitere Beratungsschwerpunkte: Ermittlung von Personalkennzahlen anhand der InEK-Kalkulation Einführung von Steuerungsinstrumenten wie z.b. Balanced Scorecard Geografisch-statistische Analysen zur Beurteilung des Marktumfeldes und von Patientenströmen Einführung klinischer Pfade Einführung des pauschalierten Entgeltsystems in der Psychiatrie Einführung eines Risikomanagement-Systems Umsetzung von Arbeitszeitmodellen und Prämiensystemen Befragungen von Patienten, Mitarbeitern, Einweisern Einführung eines QM-Systems Durchführung von Führungsseminaren Alle Berater der in vivo GmbH Unternehmensberatung sind auf die Beratung von Einrichtungen des Gesundheitswesens spezialisiert. Unser Team besteht u.a. aus: Diplompsychologen Pflegewissenschaftlern Gesundheitsökonomen. in vivo GmbH Unternehmensberatung M a r t i n i s t r a ß e O s n a b r ü c k T e l. : F a x : m a i i n - v i v o. i n f o w w w. i n - v i v o. i n f o

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S a n d b a c h s t r a ß e 1 0 4 9 1 3 4 W a l l e n h o r s t T e l. : 0 5 4 0 7-8 0 3 2 6 0 F a x : 0 5 4 0 7-8 0 3 2 6 6 6 m a i l @ i n - v i v Einführung eines pauschalierenden Entgeltsystems in der Psychiatrie in vivo GmbH Unternehmensberatung S a n d b a c h s t r a ß e 1 0 4 9 1 3 4 W a l l e n h o r s t T e l. : 0 5 4 0 7-8 0 3 2 6 0 F a

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