Österreichisches Jahrbuch für Risikomanagement 2015

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1 Österreichisches Jahrbuch für Risikomanagement 2015

2 Impressum Österreichisches Jahrbuch für Risikomanagement 2015 Herausgegeben vom TÜV AUSTRIA in Kooperation mit dem Kuratorium Sicheres Österreich Medieninhaber: TÜV AUSTRIA AKADEMIE GMBH Leitung: Mag. (FH) Christian Bayer 1100 Wien, Gutheil-Schoder-Gasse 7a Tel.: +43 (1) Fax: +43 (1) Idee, Konzeption und Produktionsleitung: DI (FH) Mag. Thomas Goiser, MA und Michael Thomas Layout, Satz & Grafiken: Markus Rothbauer, Lukas Drechsel-Burkhard Fotos: fotolia.com, Andreas Amsüss, Franz Dollinger, Rudi Feuser, Luiza Puiu, IV/Markus Prantl, Simon Jiménez, Martin Lachmair, Gerry Rohrmoser Druck: Paul Gerin GmbH & Co. KG 2015 TÜV AUSTRIA AKADEMIE GMBH Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die Rechte der Verbreitung, der Vervielfältigung, der Übersetzung, des Nachdrucks und der Wiedergabe bleiben auch bei nur auszugsweiser Verwertung dem Verlag vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anders Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Medieninhabers reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Haftungsausschluss: Trotz sorgfältiger Prüfung sämtlicher Beiträge in diesem Werk sind Fehler nicht auszuschließen. Die Richtigkeit des Inhalts ist daher ohne Gewähr. Eine Haftung des Herausgebers oder des Autors ist ausgeschlossen. Zur leichteren Lesbarkeit wurde die männliche Form gewählt. Selbstverständlich gelten alle Formulierungen für Männer und Frauen in gleicher Weise. Produziert nach den Richtlinien des Österreichischen Umweltzeichens, UZ 24 Druckerzeugnisse. UW 756 Paul Gerin GmbH & Co. KG

3 Mag. a Johanna Mikl-Leitner Innenministerin Hinreichende Kapazitäten in Sachen Risikomanagementfähigkeit Angesichts immer häufiger auftretender Naturkatastrophen, die Europa in den vergangenen Jahren heimgesucht haben, ist man in der EU in der Katastrophenprävention deutlich aktiver geworden. Katastrophen sollen nicht mehr bloß bekämpft, sondern es sollen von allen Mitgliedstaaten Risiken besser erfasst und gemanagt werden. Mit Inkrafttreten des neuen Unionsverfahrens für den Katastrophenschutz müssen daher alle Mitgliedstaaten nationale Risikoanalysen erstellen und der Kommission ab Ende 2015 periodisch über wesentliche Punkte ihrer Analysen berichten. Zudem müssen die Mitgliedstaaten ihre Risikomanagementfähigkeiten laufend bewerten. In Österreich gab es schon in der Vergangenheit zahlreiche hoch entwickelte Elemente der Risiko- und Gefahrenausweisung sowie des Risikomanagements. Am weitesten fortgeschritten ist die Bewertung des Risikos von Naturgefahren, die in Österreich vorherrschend sind, vor allem des Hochwasserrisikos. Das BMI hat daher im Rahmen des Staatlichen Krisen- und Katastrophenmanagement (SKKM) im Vorjahr einen staatlichen Risikoanalyseprozess für Naturkatastrophen und von Menschen verursachten Katastrophen etabliert, an dem alle Bundesministerien, die Bundesländer und auch diverse Einsatzorganisationen beteiligt sind. Was die Risikomanagementfähigkeit anbelangt, verfügt Österreich über hinreichende Kapazitäten, etwa eine flächendeckende Versorgung mit ehrenamtlichen Einrichtungen des Katastrophenschutzes, eine gesetzlich geregelte Finanzierung der Naturgefahrenvermeidung mittels des Katastrophenfonds und eine durchgängige Verpflichtung zur gefahrenbasierten Katastrophenschutzplanung auf den Ebenen Gemeinde, Bezirk, Land und Bund. Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang auch die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen dem staatlichen und dem privaten Sektor sei es im Bereich der Bewältigung von Naturkatastrophen, aber auch im Bereich Schutz kritischer Infrastrukturen oder im Bereich der Cybersicherheit. Diese Partnerschaft wird das Innenministerium auch in Zukunft weiter vorantreiben und forcieren. In diesem Sinne wünsche ich eine interessante Lektüre des Österreichischen Jahrbuchs für Risikomanagement.

4 Inhalt Gerhart Ebner, Christian Theuermann Risikomanagement: Bei Top-Management und Controlling angekommen.. 8 Zoran Kostic Risikomanagement eine Variation der Bedürfnisse Christoph Jördens Neue Risiken, neue Möglichkeiten! Brigitta John Navigieren in stürmischen Gewässern Panta Rhei! Reinhard Preiss Kategorisierung von Methoden in der Risikoanalyse Christoph Neumayer Information und Risiko Die Grundlagen unseres modernen Wirtschafts- und Gesellschaftssystems Erwin Hameseder/Alexander Janda Cyber-Sicherheit die unterschätzte Herausforderung Nathalie Glas Risiko Klimawandel Vorsorge schützt vor Schaden Werner Müller Naturkatastrophen und Wetter kapriolen in Österreich: Aktueller Stand der Risikoforschung und nachhaltige Versicherungslösungen Karin Kneissl Mögliche geopolitische Entwicklungen 2015: Der Erste Weltkrieg ist noch nicht zu Ende Thomas Rochowansky Goldene Eier oder Hühnergacksi? Über die Chance, mit der ISO 9001:2015 wirtschaftlich erfolgreich zu sein Alexander Petsche/Caroline Toifl Vom Aberglauben eines wirksamen Compliance-Management-Systems Harald Katzmair Zur Resilienz von Organisationen und Netzwerken Thomas Goiser Mittendrin statt nur dabei? Risikomanagement und Unternehmenskommunikation Gernot Nischler, Heinz Stigler Die strategische Rolle des Verbundnetzes im aktuellen Systemwandel der europäischen Stromversorgung Werner Wutscher, Elisabeth Witzani Die Wirtschaft von morgen neue Formen von Kooperationen erfordern ein geändertes Risikomanagement

5 Dipl.-Ing. Dr. Stefan Haas CEO TÜV AUSTRIA Gruppe Nachhaltiges Risikomanagement sichert Unternehmenserfolg Über den Begriff und die Definition Risiko gibt es in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur unterschiedliche Auffassungen. Das reicht von Gefahr einer Fehlabweichung bis zur mathematischen Definition Risiko gleich Wahrscheinlichkeit mal Ausmaß. Interessant ist auch, dass die Begriffe Risiko, Gefahr und Wagnis oft synonym verwendet werden. Mit dem nun vorliegenden Österreichischen Jahrbuch für Risikomanagement 2015 zeigen namhafte Autorinnen und Autoren, dass es sich auszahlt ein leistungsfähiges und effizient geführtes Corporate Risk Management zu haben. Das gilt im Übrigen nicht nur für Unternehmen, sondern auch für Organisationen, Bundes-, Landes- beziehungsweise kommunale Einrichtungen. Die Publikation will mithelfen, die vielen Facetten von Risikomanagement zu beleuchten und gibt Anleitung, Fehler zu vermeiden. Das Jahrbuch will aber auch dazu einladen, den Blick über den so genannten Tellerrand hinaus in die Überlegungen des eigenen Risikomanagements miteinzubeziehen. Ein richtig gestaltetes und durchgängig gelebtes Risikomanagementsystem schützt und steigert Unternehmenswerte. Dazu ist es wichtig, Risikoaspekte nicht nur für einzelne Unternehmensfunktionen und Prozesse zu betrachten, sondern die Risikobewertung in der Strategie zu verankern, in der Planung zu berücksichtigen und in allen relevanten Prozessen umzusetzen. Nur das gewährleistet die optimale Nutzung der Chancen am Markt und die Bewältigung der damit verbundenen Risiken und bestimmt maßgeblich den Erfolg eines Unternehmens. Ich freue mich, dass dieses Jahrbuch in Kooperation mit dem Kuratorium Sicheres Österreich, der wichtigsten heimischen Vernetzungs- und Informationsplattform im Sicherheitsbereich, erarbeitet wurde und wünsche der Publikation eine gute Aufnahme am Markt.

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7 Teil 1 Risikomanagement für und in Unternehmen

8 Gerhart Ebner Christian Theuermann Risikomanagement: Bei Top-Management und Controlling angekommen Die Studie Risikomanagement im Mittelstand 2014 zeigt bereits eine deutliche Weiterentwicklung der Unternehmen in ihrer Einstellung zum Risikomanagement, es braucht aber Koordination und weitere Professionalisierung. Unternehmerisches Handeln ist unweigerlich mit dem Eingehen von Risiken verbunden. Der englische Ausdruck für riskieren, to take a chance, drückt diesen unternehmerischen Ansatz, etwas einsetzen, um eine Chance wahrzunehmen, nahezu perfekt aus. Umso mehr brauchen daher mittelständische Unternehmen die tragenden Säulen unserer Wirtschaft Risikomanagement und verankern es derzeit auch immer mehr als zusätzlichen Erfolgsfaktor in der Firmenkultur. Unsere Studie zeigt auch, dass Österreichs Mittelständler aktuell Risikomanagement vermehrt für sich entdecken. In diesem Beitrag werden einige zentrale Ergebnisse und Kern aussagen aus unserem Forschungsprojekt von 2013/14 zusammengefasst (siehe Kasten). Über das Studienprojekt Risikomanagement im österreichischen Mittelstand Befragt wurden zwischen November 2013 und Jänner 2014 insgesamt Unternehmen mit Beschäftigten, 270 Antworten langten ein. Als Zielpersonen in den Unternehmen wurden die Geschäftsführung sowie leitende Mitarbeiter aus den Fachbereichen Rechnungswesen/ Controlling und Risikomanagement ausgewählt. 76 % der Unternehmen, die geantwortet haben, beschäftigten zwischen 25 und 100 Mitarbeiter, fast 15 % zwischen 101 und 200, 3 % zwischen 301 und 400, 6 % zwischen 200 und 300, und 1 % 400 und 500 Mitarbeiter. Die Studienpublikation und eine kurze Zusammenfassung finden Sie auf und auf zum Download. 8 Gerhart Ebner Christian Theuermann

9 Bekenntnis zum Risikomanagement steigt Heute beschäftigen sich über 70 % der befragten Unternehmen mit Risikomanagement, und nahezu die Hälfte der Studienteilnehmer seit über fünf Jahren (2012 waren es noch lediglich ein Drittel der Unternehmen). Hier stellt sich allerdings die Frage nach Umfang, Vernetzung und Qualität der Aktivitäten. Bei jenen 29 %, die angaben sich noch nicht mit Risikomanagement auseinandergesetzt zu haben, zeigt sich ein erheblicher Nachholbedarf. Bei detaillierter Betrachtung zeigt sich jedoch, dass in einigen Fällen das Management unbewusst Risikovermeidung bzw. Risikominimierung betreibt. Die Anwendungsbereiche des Risikomanagements sind in mittelständischen Unternehmen mit jeweils mehr als 50 % die Geschäftsführung sowie das Rechnungswesen/Controlling. Mit über 30 % ist das Qualitäts-/Umwelt-/Sicherheitsmanagement der drittstärkste Bereich. Der Vergleich mit 2012 ergibt hier eine klare Tendenz und zeigt eindeutig auf, dass das Controlling immer wichtiger für ein erfolgreiches Risikomanagement wird (2012 knapp 40 %). Geschäftsführung Rechnungswesen/Finanzen/Controlling Qualitäts-/Umwelt-/Sicherheitsmanagement Produktion Arbeitssicherheit Vertrieb EDV/IT Einkauf Kein Einsatzbereich Personal In der gesamten Unternehmung Forschung und Entwicklung PR/Kommunikation/Marketing Haustechnik Sonstige Betriebsrat/Personalvertretung % Abbildung 1: Unternehmensbereiche, in denen Risikomanagement betrieben wird (Mehrfachnennungen möglich; Es wurden hier durchschnittlich mehr als drei verschiedene Bereiche genannt. Dies indiziert, dass sich Risikomanagement über mehrere Unternehmensbereiche erstreckt und somit ein qualitätsfokussiertes Risikomanagement etabliert ist.) Gerhart Ebner Christian Theuermann 9

10 Chefs und Controller sind zuständig Wird nach der Zuständigkeit für das Risikomanagement gefragt, lässt sich eine eindeutige Tendenz erkennen: Risikomanagement ist überwiegend Chefsache, der Risikomanager bzw. das Risikomanagementteam hat im Vergleich zu 2012 massiv an Bedeutung gewonnen und fast in jedem Unternehmen ist die Zuständigkeit klar definiert. Pro Unternehmen wurden durchschnittlich zwei bis drei Bereichszuständigkeiten genannt. Häufig wird in der Praxis ein Führungsbereich genannt, z. B. das Controlling, der hauptverantwortlich für dieses Thema ist und durch die anderen Bereiche unterstützt bzw. begleitet wird. Mit über 20 % ist das Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsmanagement der drittstärkste Zuständigkeitsbereich. Vielfach werden in mittelständischen Unternehmen die Abteilungsleiter direkt mit dem Risikomanagement beauftragt. Dies erfolgt in ca. 20 % der Unternehmen des österreichischen Mittelstandes. Deutlich erkennbar ist das Potenzial einer eigenen Risikoabteilung, dem Trend folgen bereits mehr als 13 % der Studienteilnehmer (2012 waren es ca. 5 %). Als sonstige Zuständigkeiten (ca. 3 %, wurden zusätzlich Linienverantwortliche, Prozessmanager, Krisenstab (Geschäftsführer, Jurist, Standortleiter), Produktionsleiter, Projektleiter und Forschung & Entwicklung genannt. RM ist Chefsache Controlling Finanzmanagement Qualitätsmanagement Sicherheitsfachkraft Abteilungsleiter EDV/IT-Abteilung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Bedarf Niemand Risikomanager/Risikomanagementteam Sonstige Rechtsabteilung % Abbildung 2: Zuständigkeit für das Risikomanagement im Unternehmen (Mehrfachnennungen möglich) 10 Gerhart Ebner Christian Theuermann

11 In den Unternehmen stellen mit rund 70 % die Verhinderung von Schäden und das (Ab-)Sichern der Unternehmensziele die primären Risikozielsetzungen dar. Weiters die Reduzierung von Haftungspotenzialen und das Aufspüren von Verlustquellen bzw. -potenzialen mit jeweils nahezu 45 %. Der häufigste Planungszeitraum dafür ist heute der Einjahreszyklus (in 42 % der Unternehmen), verstärkt gibt es auch einen Trend zur unterjährigen Planung (29 %). Allerdings kann gute Planung durch schlechte Dokumentation zunichte gemacht werden. Ein Sechstel der Unternehmen gibt an, über gar keine schriftliche Dokumentation des Risikomanagements zu verfügen. Im Ernstfall steht damit ein betroffenes Unternehmen planlos und ohne Nachweis seiner Bemühungen da hier drohen massive Haftungsrisiken! Die Alternative dazu ist eine Einbindung ins interne Kontrollsystem, wie es in 44 % der Fälle Anwendung findet, das Qualitätsmanagement-Handbuch (28 %) oder das Organisations- bzw. ein spezielles Risikomanagementhandbuch. Risikokennzahlen und Spezialsoftware kaum verbreitet Nur durch ein kontinuierliches und aussagekräftiges Monitoring aller potenziellen Risiken kann das Management zeitgerecht geeignete Maßnahme einleiten. Identifizierte Risiken werden mithilfe von Kennzahlen, Systemen und verschiedenen finanzwissenschaftlichen Modellen quantifiziert und transparent gemacht. Zur Risikoidentifizierung verwenden lediglich 30 % (Studie 2012: 23 %) der befragten Unternehmen spezielle Risikokennzahlen, der Rest setzt noch keine ein. Um den Risikomanagementprozess zu vereinfachen, greifen erst 11 % der Studienteilnehmer auf eine spezielle Software zurück. Größere Bedeutung hinsichtlich einer Risikoidentifizierung und -auswertung werden dem Erfahrungswissen, individuellen Einschätzungen, bereits bestehenden Managementsystemen (z. B. Balanced Scorecard) sowie ausgewählten Kreativitätstechniken zugeschrieben. Ebenfalls noch sehr gering ausgeprägt ist im Mittelstand das Business Continuity Planning: Nur 29 % der Unternehmen geben an, über eine Betriebsfortführungsplanung bzw. Notfallvorsorgeplan zu verfügen. Gegenüber 2012 ist das zwar ein Anstieg um 8 Prozentpunkte, aber noch immer fehlen damit Konzepte, Handlungsanweisungen und Checklisten, die nach einem schwerwiegenden Ereignis eine möglichst rasche Fortführung des Betriebs ermöglichen. Gerhart Ebner Christian Theuermann 11

12 Risikomanagement entlang der Wertschöpfungskette Ein Unternehmen sollte zur Risikoidentifikation auch vor- und nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette in den Risikomanagementprozess einbinden. Im günstigsten Fall sind so benötigte Güter und Dienstleistungen ausreichend und zu kalkulierbaren Preisen vorhanden. Gerade die Hälfte der befragten Unternehmen (51 %) bindet heute Zulieferer von Rohstoffen und Vorprodukten in das Risikomanagement ein, 35 % die Vertriebspartner, 28 % Transport- und Logistik-Dienstleister. Die Bedeutung der (End-)Konsumenten liegt bei 23 %. Sowohl die Risikoeinschätzung im Einkaufsbereich als auch jene im Vertriebsbereich hat sich gegenüber 2012 gesteigert. Bei 32 % der befragten Unternehmen wird allerdings keine Einbindung von vor- oder nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette im Risikomanagement vorgenommen. Externes und internes Wissen richtig vernetzen Im Risikomanagement fließen eine Vielzahl an Informationen von internen und externen Fachbereichen und Personen zusammen, jeweils mit sehr unterschiedlicher Intensität. Mehr als 80 % der Unternehmen greifen auf das interne Wissen der Geschäftsführung zurück, nahezu drei Viertel nutzen das Wissen der Controlling- bzw. Rechnungswesenabteilung. Mitunter bedeutet dies, dass der Controllingbereich zum internen Risikokompetenzträger und damit zum KMU-Risikomanager wird. In einer Reihe von Unternehmen wird gezielt auf andere Bereiche wie das Qualitätsmanagement, den Vertrieb, das Personalwesen, die EDV-IT-Abteilung, die Arbeitssicherheit oder den Einkauf zurückgegriffen. PR-, Kommunikations- und Marketingabteilungen werden dagegen nur in einem von zehn Fällen eingebunden. 12 Gerhart Ebner Christian Theuermann

13 Geschäftsführung Rechnungswesen/Finanzen/Controlling Qualitäts-/Umwelt-/Sicherheitsmanagement Vertrieb Personal EDV/Informationstechnologie Arbeissicherheit Einkauf Produktion Forschung und Entwicklung PR/Kommunikation/Marketing Haustechnik Sonstige Betriebsrat/Personalvertretung % Abbildung 3: Internes Know-how im Risikomanagement: Auf wessen Know-how greifen Sie beim Risikomanagement zurück? (Mehrfachnennungen möglich) Im externen Bereich wird heute mit 52 % vor allem auf das Wissen der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater vertraut (Studie 2012: 59 %). Auch das Know-how von externen Beratern, wie Unternehmensberater (18 %) oder Risikomanagement-Berater (10 %), wird bewusst in Anspruch genommen. Banken (29 %) haben hier ebenfalls eine entsprechende Wertigkeit, dies mitunter bedingt durch die Situation, dass der Bankkredit die häufigste Finanzierungsform im KMU-Bereich darstellt. Der Bereich der Versicherungen Versicherungsunternehmen und Versicherungsmakler hat gegenüber 2012 insgesamt an Bedeutung gewonnen. Hier wird von den Unternehmungen eine entsprechende Kompetenz im Risikomanagement erwartet, welche über eine klassische Abarbeitung von versicherungsrelevanten Risikothemenstellungen und Risikomanagementmethoden hinaus geht. Gerhart Ebner Christian Theuermann 13

14 Steuerberater/Wirtschaftsprüfer Bank Versicherungsmakler Rechtsanwalt Informationstechnologieanbieter Versicherungsunternehmen Unternehmensberater Dienstleister im Qualitätsmanagement Behörden/Einsatzorganisationen Sonstige Risikomanagement-Berater Ausbildungseinrichtungen (Universitäten, Fachhochschulen) Personalberater/Coach/Arbeitspsychologe PR-Berater/-Agentur % Abbildung 4: Externes Know-how im Risikomanagement: Auf wessen Know-how greifen Sie beim Risikomanagement zurück? (Mehrfachnennungen möglich) Erfolgsfaktoren und Handlungsbedarf beim Faktor Mensch Der Faktor Mensch ist gleichzeitig das größte Risiko (vgl. Fachkräftemangel, Fluktuation, Datensicherheit) und der wichtigste Faktor für erfolgreiches Risikomanagement. Das zeigt sich auch in den Antworten zu den Erfolgsfaktoren: Am wichtigsten erscheint den Studienteilnehmern Information und Kommunikation, gefolgt von guter Risikoerkennung und ehrlicher Beurteilung. Dieser Faktor steht unmittelbar in Zusammenhang mit einer offenen Kommunikationskultur. Weiters finden bereichsübergreifendes Teamwork, das Commitment der Unternehmensführung, die Ursachenanalyse sowie die Verfügbarkeit von guter Information überwiegend die Zustimmung der Studienteilnehmer. Nahezu die Hälfte der befragten Unternehmen charakterisierten ihr Wissen sowie ihre Kompetenz in Bezug auf Risikomanagement als ausreichend. Ein weiteres Drittel ist der Ansicht, teilweise mit diesem Thema vertraut zu sein generell ein optimistisches Bild. Aktuell hat erst die Hälfte der befragten Unternehmen (nach Eigenangaben) eigene Mitarbeiter, die im Risikomanagement geschult sind. 14 Gerhart Ebner Christian Theuermann

15 Zukünftige Erwartungen wichtigste Risiken Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer sehen ihre Mitbewerber/Konkurrenz als zukünftiges Top-Risiko, gefolgt von Konjunktur/Arbeitsmarkt (40 %) und Problemen mit Kunden (24 %). Mangel an qualifiziertem Personal und Qualitätsmängel sind für mehr als ein Fünftel der Befragten eine zukünftige Herausforderung, gefolgt von den Themen Beschaffung und Energiepreise. Unter Sonstiges (ca. 4 %) wurden die Abhängigkeit von Großkunden, Probleme mit Schlüsselmärkten, Import- und Exportrisiken sowie die Brand- und Explosionsgefahr erwähnt. Mitbewerb/Konkurrenz Konjunktur/Arbeitsmarkt Probleme mit Kunden Mangel an qualifiziertem Personal Qualitätsmängel der Produkte Beschaffung Energiepreise Fehler in der Unternehmenskommunikation Mängel bei der Einhaltung von Regeln Fehler im Fertigungsprozess Unternehmenssituation Haftungen Regulierung Währungsrisiken Sonstiges Informationsverlust, Datendiebstahl Neues Management/Generationswechsel Betrug Einbruch und Diebstahl Lage des Unternehmens Naturgefahre Wirtschafts- und Industriespionage % Abbildung 5: Zukünftige Risikofaktoren aus der Sicht der mittelständischen Unternehmen (Mehrfachnennungen möglich) Zur Optimierung des Risikomanagements sehen nahezu zwei Drittel der Studienteilnehmer die Verbesserung der Risikosensibilität ihrer Mitarbeiter als maßgeblich. Mehr als die Hälfte der Befragten halten die Verbesserung der Methoden zur Risikoerfassung und Risikobewertung für erforderlich. Jeweils über 30 % gehen davon aus, dass die Integration des Risikomanagements in die Unternehmensplanung und -steuerung sowie die Implementierung von Gerhart Ebner Christian Theuermann 15

16 Frühwarnindikatoren in ihrem Unternehmen einen entsprechenden Handlungsbedarf erfordert. Weitere 30 % sehen in der Verbesserung des Berichtswesens zukünftigen Handlungsbedarf. Eine lückenlose Dokumentation ist für das Risikomanagement unumgänglich. Verbesserung der Risikosensibilität der Mitarbeiter Verbesserung der Methoden zur Risikoerfassung und Risikobewertung Integration des Risikomanagements in die Unternehmensplanung und -steuerung Implementierung von Frühwarnindikatoren Verbesserung des Risikoberichtswesens Berücksichtigung von qualitativen Risiken Erstellen und Testen von Krisenmanagementplänen Entwicklung eines unternehmensweiten Risikoprofils (Risikoaggregation) Verbesserungen in der Risikoorganisation (Delegation der Verantwortlichkeiten) Implementierung geeigneter RM-Software % Abbildung 6: Zukünftiger Handlungsbedarf im Risikomanagement der österreichischen KMU (Mehrfachnennungen möglich) Fazit: Wandel in Unternehmen für den Umgang mit dem Wandel Aktuell befindet sich der Mittelstand hinsichtlich des Risikomanagements in einer Umbruchphase und dessen Wertigkeit wird für die österreichischen Unternehmen immer zentraler. Die Befragung hat ergeben, dass die Bedeutung des Risikomanagements für die Zukunft nach Meinung der Befragten massiv steigt. Gleichzeitig werden aber derzeit noch kaum allumfassend integrierte Systeme angewandt. Ähnliches gilt für die personellen Ressourcen, welche einerseits qualitativ und quantitativ noch eine unterentwickelte Rolle einnehmen. Hier muss zukünftig ein Umdenken stattfinden, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Das heißt: Die Grundlagen sind im Mittelstand da, die guten Vorsätze auch. Das Bewusstsein ist zwar grundsätzlich vorhanden, aber bei der praktischen Umsetzung gibt es enormen Aufholbedarf. In den nächsten Jahren kommt es auf die professionelle Umsetzung an. 16 Gerhart Ebner Christian Theuermann

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