Steuerung von Kreditprozessen: Status quo und Perspektiven

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1 Steuerung von Kreditprozessen: Status quo und Perspektiven Diana Heckl ProcessLab, Frankfurt School of Finance & Management Sonnemannstraße 9-11, D Frankfurt am Main Tel.: / Fax.: / Die Optimierung der Geschäftsprozesse ist im Bankensektor seit vielen Jahren ein wichtiges Thema. Doch oft sind die Bemühungen über eine Erhebung und (elektronische) Dokumentation der Prozesse nicht hinausgegangen. Viel zu wenig werden Prozesse permanent gemessen, auf einer Datenbasis analysiert und auf dieser Grundlage entwickelte Optimierungsmöglichkeiten konsequent umgesetzt. Eine echte Steuerung von Geschäftsprozessen im industriellen Maßstab findet so nicht statt. Mit der vorliegenden Studie wird das Herzstück vieler Institute der Kreditprozess näher untersucht. Konkret geht es um den aktuellen Stand und die absehbaren Perspektiven der Kreditprozesssteuerung von in Deutschland tätigen Banken, Sparkassen und Kreditfabriken. Dabei wird von der Hypothese ausgegangen, dass die adäquate Steuerung des Kreditprozesses ein entscheidendes Element für die Wettbewerbsfähigkeit der Institute darstellt. Ausführliche Informationen zur Steuerung von Kreditprozessen sind in der ProcessLab-Studie zu finden: D. Heckl, Steuerung von Kreditprozessen, Bankakademie-Verlag, 2007, 110 Seiten, broschiert, weitere Informationen:

2 2 Steuerung von Kreditprozessen 1 Prozesssteuerung als Teil des Geschäftsprozessmanagements Die Grundlagen für die moderne Prozessorganisation wurden bereits vor vielen Jahren gelegt. So machte Nordsieck (1972) in seinen Arbeiten erstmals die Trennung von Aufbau und Ablauf sichtbar: Der Betrieb [ist] in Wirklichkeit ein fortwährender Prozeß, eine ununterbrochene Leistungskette, [] die wirkliche Struktur des Betriebes ist die eines Stromes. Immerfort schafft und verteilt er im Durchlauf neue Produkte und Dienstleistungen auf Grund der gleichen oder nur wenig sich wandelnder Aufgaben []. Wie kann man angesichts solcher durchgängiger Vorstellungen die Aufgaben eines Betriebes prinzipiell anders gliedern als nach den natürlichen, technischen Prozeßabschnitten? Nach heutiger Auffassung wird unter Geschäftsprozessmanagement ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht und das gesamte Unternehmen auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessentengruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Eigentümer, Lieferanten, Partner, Gesellschaft) ausrichtet (Schmelzer/Sesselmann, 2006, S. 32). Das Prozessmanagement beinhaltet somit planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich der Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit (Felder/Hagen, 2004, S. 22). Bezogen auf das Kreditgeschäft wird ein Objekt (Kreditanfrage), das als Input in den Prozess eingeht, innerhalb eines Geschäftsprozesses verschiedenen Aktivitäten unterworfen (z.b. Beratung, Bearbeitung, Entscheidung, Service). Diese Aktivitäten bringen das Objekt in einem bestimmten Zustand für einen Kunden (z.b. Kreditzusage/-absage und Kreditvertrag), so dass es den Prozess als Output wieder verlässt. Mit einem Geschäftsprozess sind demnach folgende Kernaspekte verbunden (Heckl, 2005, S. 10f.): Input/Output: Ein Prozess wird grundsätzlich durch ein Ereignis angestoßen. Diese Ereignisse können durch Veränderungen in der Umwelt, die Beendigung einer vorgelagerten Aktivität, den Empfang eines definierten Vorprodukts, das Eintreten eines bestimmten Zeitpunkts oder die bewusste Entscheidung einer Person hervorgerufen werden (z.b. Kreditanfrage durch den Kunden). Die für den Kunden erzeugten Produkte bilden den Output eines Prozesses (z.b. Kreditvertrag). (Scheer, 1991, S. 4) Kunden: Kunden sind alle Personen oder Organisationseinheiten, die Produkte und/oder Dienstleistungen vom betrachteten Prozess empfangen, unabhängig davon, ob sie diese bezahlen oder nicht. Kunden werden grundsätzlich nach unternehmensinternen Kunden (z.b. Kundenberater) und unternehmensexternen Kunden (z.b. Privat- und Firmenkunden) unterschieden. (Lindgreen, 1990, S. 37)

3 Steuerung von Kreditprozessen 3 Wert: Ein Prozess muss wertschöpfend sein, d.h. einen Nutzen für den Kunden erbringen bzw. die Kundenbedürfnisse in zufrieden stellendem Maß befriedigen. Bei originären Bedürfnissen handelt es sich um elementare, dauerhafte Bedürfnisse, die auf längere Sicht nicht veränderbar sind (z.b. sichere Geldanlage). Im Unterschied dazu haben abgeleitete Bedürfnisse ihren Ursprung in einer Lösung für ein originäres Problem und können sich daher ändern (z.b. Kredit für Liquiditätsprobleme). Aufgaben mit logischen Folgebeziehungen (Throughput): Aufgaben mit logischen Folgebeziehungen stellen den eigentlichen Kern der Prozessorganisation dar. Aufgaben sind dauerhaft wirksame Aufforderungen, etwas Bestimmtes zu tun, wobei festzulegen ist, woran (Objekt) was zu tun (Verrichtung) ist (Fischermanns/Liebelt, 2000, S ). Innerhalb eines systematischen Geschäftsprozessmanagements werden für jeden Prozess ein Prozesseigentümer und Prozessziele festgelegt. Prozessziele beschreiben, was der Prozess erreichen muss. Der Prozesseigentümer kann anhand der Prozessziele die Personen, die den Prozess nutzen und in bzw. mit ihm arbeiten (Prozessnutzer), steuern (Lenz, 2002, S. 589). Zielsetzung jedes Prozessmanagers ist die erfolgreiche Gestaltung der Prozesse. Erfolgreich kann mit hoher Prozessperformance oder Prozessleistungsfähigkeit beschrieben werden. Diese Begriffe sind gleichbedeutend dem Ziel nach einem effektiv und effizient gestalteten Prozess. Effektiv bedeutet, dass für die Erreichung der richtigen Ziele die richtigen Mittel eingesetzt werden. Ein Prozess ist demzufolge effektiv, wenn die angestrebten Ziele erreicht werden und somit der Prozessoutput den Anforderungen der Prozesskunden entspricht (Hentze/Heinecke/Kammel, 2001, S. 461; Vahs, 2001, S. 12). Je weniger Ressourcen zur Erreichung des definierten Ziels verbraucht werden, desto effizienter ist der Prozess (Jung, 2002, S. 156). Die effiziente Gestaltung der zeitlich-logischen Abfolge von Aufgaben wird folglich anhand des Kriteriums der Prozesseffizienz gemessen. Quantifiziert wird dieses Kriterium mit Hilfe von Prozesskennzahlen wie Prozesskosten, Durchlaufzeit und Prozessqualität (Kugler/Vieting, 2005, S. 230). Zur Steuerung der Prozesseffektivität und -effizienz ist der Aufbau eines Prozesssteuerungsinstruments notwendig, das Prozessperformanceprobleme permanent überwacht, analysiert und durch Prozessanpassungen eliminiert bzw. beherrschbar macht. Schmelzer/Sesselmann (2006, S. 230 ff.) stellen dazu das in Abbildung 1 dargestellte Grundkonzept vor: Im ersten Schritt sind die Unternehmensziele auf die identifizierten Hauptgeschäftsprozesse herunter zu brechen, um konkrete Zielgrößen für Geschäftsprozesse und Teilgeschäftsprozesse zu bestimmen. Im zweiten Schritt werden Größen zur Messung des Zielerreichungsgrads bestimmt und erhoben. Innerhalb der Prozesskontrolle wird ein Soll-Ist- Vergleich zwischen Zielgrößen und Messgrößen durchgeführt. Die Ergebnisse werden in einem Prozessbericht für das Management dargestellt. Der Prozessmanager muss bei Ab-

4 4 Steuerung von Kreditprozessen weichungen Korrekturmaßnahmen in der Prozessführung ergreifen und/oder die Zielgrößen für den Geschäftsprozess anpassen. Prozessausführung Geschäftsziele Prozessinformation (Prozessbericht) Prozessplanung (Leistungsparameter, Ziel- und Messgrößen) Zielanpassung Abweichungen Prozesskontrolle (Soll-Ist-Vergleich) Zielgrößen Operative Prozesssteuerung Messgrößen Korrekturmaßnahmen Prozessmessung Kunde Kunde Abb. 1: Steuerung der betrieblichen Prozesse (In Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann, 2006, S. 231) 2 Ziel und Umfang der Studie zur Steuerung von Kreditprozessen In der deutschen Finanzdienstleistungsbranche avanciert die optimale Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse immer mehr zum Wettbewerbsvorteil. Insbesondere Kreditinstitute müssen kundenorientiert und rentabel arbeiten. Zur Vereinigung dieser auf den ersten Blick gegensätzlichen Zielsetzungen dient die Prozesssteuerung (Buchwald, 2006). Ziele müssen messbar definiert und die Einhaltung permanent kontrolliert werden. Unerreichte Ziele müssen sofortige Optimierungsmaßnahmen nach sich ziehen, sonst hat der Wettbewerber die Kunden in kurzer Zeit abgeworben (Stenner/Aria, 2005). Doch umfassende Literaturrecherchen und Interviews mit Führungskräften im Kreditbereich der Banken und Sparkassen deuten darauf hin, dass bisher nur wenige Prozessmanager Zielgrößen für den Kreditprozess bestimmt und nur sehr eingeschränkt Messgrößen erhoben haben. Die Beurteilung des Erfolgs des Kreditprozesses beruht i.d.r. auf finanziellen Kennzahlen wie Produktkosten, Arbeitskosten, IT-Kosten und Zinsmarge. Korrekturmaßnahmen bestehen derzeit in der Erhöhung des Outputs (z.b. mehr Kreditentscheidungen pro Tag) durch die Veränderung des Inputs (z.b. Variation des Inputfaktor Arbeitskraft durch ein implementiertes Kapazitätsmanagement). Die Variation des Prozesses zur Steuerung des Outputs wird nur in Projekten zur Prozessoptimierung angestrebt. Ein integriertes Konzept zur permanenten Messung, Analyse und Simulation von bankbetrieblichen Prozessgestaltungs-

5 Steuerung von Kreditprozessen 5 varianten innerhalb der Kreditprozesssteuerung steht bisherigen Erkenntnissen nicht zur Verfügung. In vorliegender Studie wird dieser Vermutung nachgegangen. Es wird einerseits der Status quo der Kreditprozesssteuerung und es werden andererseits die Anforderungen an eine optimale Prozesssteuerung zum Management des Kreditgeschäfts ermittelt. Grundlage der Studie ist der nachfolgend abgebildete Kreditprozess: Vertrieb/ Antragsvorbereitung Kreditentscheidung Bearbeitung/ Servicing Risikomgmt./ -überwachung Workout Abb. 2: Generische Kreditprozesskette (efinancelab, 2005, S. 10) Die befragten größten deutschen Kreditinstitute teilen sich auf in die Gruppe der Privatbanken (Großbanken sowie Regionalbanken und sonstige Kreditbanken), die Sparkassen und Landesbanken, die Kreditgenossenschaftsbanken und genossenschaftlichen Zentralbanken, die Hypothekenbanken und die Bausparkassen. N = 143 Abb. 3: Statistische Daten der antwortenden Kreditinstitute Ausgehend von der befragten Stichprobe sind 91 Institute der Gruppe der Privatbanken (10%), 240 Institute der Gruppe der Sparkassen und Landesbanken (24%), 645 Institute der Gruppe der Kreditgenossenschaftsbanken und genossenschaftlichen Zentralbanken (64%) sowie 11 Realkreditinstitute (1%) und 13 Bausparkassen (1%) befragt worden. Die antwortende Stichprobe setzt sich wie aus Abbildung 3 ersichtlich ist zu 14% aus Instituten der Gruppe der Privatbanken, zu 23% aus Instituten der Sparkassen und Landesbanken, zu

6 6 Steuerung von Kreditprozessen 59% aus Instituten der Genossenschaftsgruppe sowie zu jeweils 2% aus Realkreditinstituten und Bausparkassen zusammen. Im Vergleich zur befragten Stichprobe ist in der antwortenden Stichprobe der Anteil der Privatbanken sowie der Anteil der Realkreditinstitute und Bausparkassen leicht erhöht und die Gruppe der Genossenschaftsbanken und die der Sparkassen leicht unterrepräsentiert. Bei der Durchführung des Einstichprobentests der Anteilswerte erfüllen alle Anteilswerte das geforderte Konfidenzniveau von 0,05. Die Prüfgrößen der Privatbanken (z = 1,2077), Genossenschaftsbanken (z = -1,0090) und genossenschaftliche Zentralbanken (z = 1,0078), Sparkassen (z = -0,4403) und Landesbanken (z = 0,9872) sowie Hypothekenbanken (z = 0,5583) und Bausparkassen (z = 0,4126) liegen jeweils im Annahmebereich des 0,05- Konfidenzniveaus (-1,9600 < z < 1,9600). Die Nullhypothese (Anteilswert der antwortenden Stichprobe Anteilswert der befragten Stichprobe = 0) kann folglich nicht abgelehnt werden. Der Test gibt daher Grund zur Annahme, dass die Anteile nicht systematisch voneinander abweichen. Auch der Chi-Quadrat-Test bestätigt das Ergebnis mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von p < 0,05 für die Nullhypothese, dass die Anteilswerte in der Stichprobe denen der Grundgesamtheit entsprechen. Ein Rückschluss von der Verteilung der Stichprobe auf die Verteilung der Gesamtpopulation ist somit für dieses Merkmal zulässig, die Gruppenverteilung in der Stichprobe entspricht der in der Grundgesamtheit vorliegenden Verteilung. 3 Aktueller Stand der Kreditprozesssteuerung 3.1 Prozesssteuerung und deren Ziele im Management des Kreditgeschäfts 72% der Kreditinstitute sehen die Prozesssteuerung als probates Mittel des Kreditgeschäftsmanagements zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz an. Damit wird deutlich, dass die Identifikation, Messung, Analyse und Optimierung der Kreditprozesse elementarer Bestandteil des Managementinstrumentariums im Kreditgeschäft geworden ist. Andererseits ist die Basis der Prozesssteuerung das Denken und Leben in Prozessen noch nicht ü- berall geschaffen. So organisieren nur 24% der Banken und Sparkassen ihren Marktfolgebereich nach Prozessen. Der überwiegende Teil strukturiert nach wie vor nach Kundengruppen (71%), die restlichen Banken gar nach Produktgruppen. Der notwendige Paradigmenwechsel vom funktions- zum prozessorientiertem Denken ist somit weiterhin durch das Top- Management zu begleiten und permanent zu verfolgen. Ausgangspunkt jeder Prozesssteuerung müssen die Prozessziele sein, die ihrerseits den Prozesserfolg darstellen. Zielsetzung der Prozesssteuerung ist die Sicherstellung der für jedes Institut individuell definierten Kreditprozessziele. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Kreditinstitute in ihrem Kreditgeschäft grundsätzlich zwei Hauptziele fokussieren: die Erhöhung der Kreditgeschäftsrentabilität und die Erhöhung der Produktivität. Daneben werden die Erhöhung der Schnelligkeit in der Kreditbearbeitung sowie die Verbesserung der

7 Steuerung von Kreditprozessen 7 Flexibilität bei der Leistungserstellung angegeben. Ebenso werden die Erhöhung der Mitarbeiterkompetenz, die Verbesserung des Images, die Verbesserung des Preis-Leistungs- Verhältnisses und die Erhöhung des Marktanteils im Kreditgeschäft forciert (Mehrfachnennungen waren möglich). 3.2 Identifikation der Prozesse Neben den Zielen sind auch transparente Prozesse Ausgangspunkt der Prozesssteuerung. Ohne die detaillierte Erhebung und Dokumentation des Kreditprozesses sind Messungen und Steuerungsmaßnahmen kaum möglich. Dies haben die Institute erkannt. So geben neun von zehn Instituten an, dass sie Teilprozesse im Kreditgeschäft erhoben und dokumentiert haben. Vorrangig standen dabei die Teilprozesse Vertrieb/Antragsvorbereitung, Kreditentscheidung sowie Bearbeitung/Servicing im Zentrum der Aktivitäten. Allerdings kann bei vielen Banken und Sparkassen diese Phase noch nicht als abgeschlossen angesehen werden, da nur jedes fünfte Institut die Teilprozesse vollständig erhoben hat. Insbesondere ist die Detailtiefe zu erhöhen. Wissen über Input- und Outputgrößen, Prozessablauf, Beteiligte, Verantwortliche, Schnittstellen und Ziele sind sowohl auf Gesamt- und Teilprozessebene als auch auf Subprozessebene für die Prozesssteuerung unumgänglich. Doch kein Institut konnte diese Angaben für die Subprozesse bisher treffen. Eine effektive und effiziente Prozesssteuerung kann auf dieser Basis nicht durchgeführt werden, denn unbekannte Ziele können nicht zur objektiven Messung des Erfolgs dieser Subprozesse und zur Ableitung von notwendigen Prozessoptimierungen dienen. Grund für die fehlende Detailtiefe ist der immense Ressourcenaufwand bei der Prozesserhebung, da die Prozesse mühsam per Selbstaufschreibung, Laufzettelverfahren und/oder Beobachtung erhoben werden. 3.3 Messung des Prozesserfolgs Für die Bestimmung des Erfolgs von Kreditprozessen haben nur die Hälfte der Banken Indikatoren bestimmt. Bei der konkreten Angabe der von den Banken und Sparkassen gemessenen Indikatoren zeigt sich, dass die Beurteilung des Prozesserfolgs insbesondere auf der Erhebung der Kapazität der Mitarbeiter, der Durchlauf- und Bearbeitungszeiten, der Menge an erstellten Produkten und Dienstleistungen, der Einhaltung definierter Prozessabläufe und Termine sowie der entstandenen Kosten basiert (siehe Abbildung 4). Die Erhebung der notwendigen Daten erfolgt derzeit überwiegend per Beobachtung, Selbstaufschreibung oder eigen entwickelter IT-Lösungen. Eine kontinuierliche Messung der Indikatoren ist bisher kaum darstellbar.

8 8 Steuerung von Kreditprozessen Abb. 4: Status quo der Messung von Indikatoren zur Beurteilung des Kreditprozesserfolgs 3.4 Analyse der Prozesse Nur 3% der Institute sind mit dem End-to-End-Kreditprozess sehr zufrieden. Ein Viertel der Banken und Sparkassen drücken sogar aus, dass sie eher unzufrieden mit dem Kreditprozess sind. Als eine Hauptursache der Zielverfehlungen wird die fehlende Automatisierung des Kreditprozesses benannt. So stellt für zwei Drittel der Institute die zu geringe Automatisierung im Prozess und für die Hälfte der Institute die unzureichende Leistungsfähigkeit der IT eine Ursache für nicht erreichte Kreditprozessziele dar. Zur Verbesserung dieser Situation sind folglich Investitionen in Informationssysteme notwendig. Als zweite Hauptursache erkennen ebenfalls knapp zwei Drittel der Banken und Sparkassen zu viele nichtwertschöpfende Sub- und Teilprozesse. Prozesse ohne Wertschöpfung in Form von Doppelarbeiten oder nicht vom Kunden gewünschten und bezahlten Leistungen belasten somit die Effektivität und Effizienz des Kreditprozesses. 3.5 Optimierung der Prozesse Zur Verbesserung des Prozesserfolgs steht bei den Instituten besonders die Standardisierung der Prozesse und Produkte im Vordergrund. Die Komplexität soll verringert werden. So geben acht von zehn Kreditinstituten an, die Prozesse bereits standardisiert zu haben bzw. gerade zu standardisieren. Über die Hälfte der Institute hat auch schon die Produkte standardisiert bzw. ist in der Umsetzung der Standardisierung; knapp ein Drittel der Institute plant dies. Neben der Standardisierung der Prozesse ist auch die Modularisierung und Automatisierung des Kreditprozesses im Fokus der Institute. Diese Maßnahmen werden oftmals auch

9 Steuerung von Kreditprozessen 9 in einem Zusammenhang geplant und umgesetzt. Die Automatisierung der Prozesse wurde bereits von einem Drittel der Institute durchgeführt, wobei sich vor allem die Privatbanken bei der Prozessautomatisierung engagieren. Die Kreditinstitute, die keine Prozessautomatisierung planen, setzten sich vor allem aus Instituten der Sparkassengruppe zusammen. Hier spielt sicherlich die Abhängigkeit von externen Anbietern, wie den Rechenzentralen, eine entscheidende Rolle. Die Einführung eines automatisierten Prozess-Monitoring-Systems sowie eines Kapazitätsmanagementsystems wird von jeweils zwei Dritteln der Banken und Sparkassen explizit nicht geplant. 4 Zukünftige Schritte in der Kreditprozesssteuerung Nur 5% der Institute sind mit ihrer derzeitigen Prozesssteuerung im Kreditgeschäft sehr zufrieden. Insgesamt zwei Drittel der Banken und Sparkassen betreiben derzeit ein Projekt zur Verbesserung der Prozesssteuerung im Kreditgeschäft. Weitere Institute planen ein Verbesserungsprojekt. Die Problemzone der Prozesssteuerung ist besonders in der Phase der Messung des Prozesserfolgs zu sehen. Viele Indikatoren werden derzeit manuell von den Kreditinstituten erhoben, da die vorhandene Informationstechnologie nicht den Anforderungen der Prozesssteuerung entspricht. Die Abwägung von Kosten und Nutzen der Messung ist die Folge. Viele Banken und Sparkassen verzichten folglich auf die Messung, schätzen den Prozesserfolg und gehen sogleich in die Phase der Prozessanalyse über. Doch auf dieser Basis können die wirklichen Probleme des Kreditprozesses nicht erkannt werden. In Zukunft scheint daher die nächste große Aufgabe der Prozesssteuerung in der Definition und Messung von Indikatoren zur Beurteilung des Prozesserfolgs zu liegen. Dabei sind sowohl die Effektivitätsziele auf der einen Seite (Kundenanforderungen) als auch die Effizienzziele auf der anderen Seite (Produktivität und Rentabilität) als gleichberechtigte Ziele zu werten. Als theoretisches Modell zur Herleitung von Indikatoren zur Bestimmung des Prozesserfolgs kann beispielsweise das von Krahn/Kueng/Lüthi (1997, S. 10) mit Anpassungen zur Hilfe genommen werden (Abbildung 5). Ausgangspunkt ist das Geschäftsprozessmodell. Auf dessen Basis sind die Geschäftsprozessziele und Erfolgsfaktoren zu definieren. Ebenso sind die Stellhebel zur Erreichung der Geschäftsprozessziele unter Ausnutzung der Erfolgsfaktoren zu erkennen (Handlungsmöglichkeiten). Zur Herleitung der Indikatoren wird die Frage gestellt, wie die Erreichung bzw. Umsetzung der zuvor definierten Ziele, Erfolgsfaktoren und Handlungsmöglichkeiten gemessen werden können. Darauf aufbauend können die konkreten Messgrößen und Kennzahlen bestimmt werden.

10 10 Steuerung von Kreditprozessen Definition des Geschäftsprozessmodells Bestimmung der Geschäftsprozessziele Bestimmung der Geschäftsprozesserfolgsfaktoren Identifikation der Handlungsmöglichkeiten Herleitung der Indikatoren Ableitung der Messgrößen Ableitung der Kennzahlen Abb. 5: Ableitung der Kennzahlen zur Bestimmung des Prozesserfolgs (In Anlehnung an Krahn/Kueng/Lüthi, 1997, S. 10.) Die Studie zeigt, dass aus Sicht der Kreditinstitute eine adäquate Indikatorendefinition zur hundertprozentigen Messung des Prozesserfolgs unter Ressourcengesichtspunkten nicht möglich ist. Die Indikatoren sollten daher den SMART-Kriterien entsprechen (specific, measurable, achievable, relevant, timely) und durch eine größtmögliche Akzeptanz der Mitarbeiter getragen werden. Auch besteht die Notwendigkeit der Datenmessung durch IT- Applikationen. 50% der antwortenden Institute strebt eine Messung der Daten mit Hilfe eines Workflow-Management-Systems sowie durch die Rechenzentralen der Verbünde an. Idealerweise sollte die Messung der Indikatoren permanent erfolgen. Dafür werden zukünftig weitere Investitionen in die IT notwendig werden. Handlungsbedarf besteht auch in der Definition der Konsequenzen, die aus den durchgeführten Messungen zur Beurteilung des Prozesserfolgs zu ziehen sind. Neben der Anpassung des Kapazitätsmanagements sind aus Sicht der Kreditinstitute kontinuierliche Prozessablaufanalysen am Arbeitsplatz sowie Prozessperformanceanalysen im Rahmen eines Projekts anzustreben. Auch über Sanktionen innerhalb der Personalführung, aufgrund der Verfehlung der in der Zielvereinbarung festgelegten Zielwerte, denken Kreditinstitute nach. Dazu sind zunächst Zielwerte auf Basis der Strategie und der Ziele des Instituts, der Anforderungen der Kunden und des Vergleichs mit den Wettbewerbern zu definieren. Die Überschreitung von festgelegten Zielabweichungsbandbreiten sollte den Prozessmanagern mittels Ampelfunktion

11 Indikatoren 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene Jahresdurchschnitt bis Einzelwert Prozesskennzahlen Indikatoren 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene Jahresdurchschnitt bis Einzelwert Prozesskennzahlen Indikatoren 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene Verdichtungsstufen Indikatoren Prozessebenen Verdichtungsstufen Prozessebenen Verdichtungsstufen Prozessebenen Verdichtungsstufen Jahresdurchschnitt bis Einzelwert Prozesskennzahlen Steuerung von Kreditprozessen 11 visualisiert werden. Als unterstützendes Element zur Beurteilung des Prozesserfolgs sehen 90% der antwortenden Institute das Prozess-Benchmarking als sinnvoll an. Zur Identifizierung der Ursachen von nicht erreichten Prozesserfolgen sollte sich die Analyse des Prozesses einerseits auf die Inputfaktoren Arbeitskraft und Informationstechnologie und andererseits auf den Prozessablauf (Throughput) beziehen. Abhängigkeiten von einzelnen Ursachen sind dabei zu beachten. Aufgrund der Komplexität sollten auf die Benennung und Aufzählung der gefundenen Ursachen die Validierung und Bildung von Ursachenschwerpunkten folgen. Diese können dann kontinuierlich von den Instituten abgearbeitet werden. Aufgrund der Erfordernis, dass die Prozesse permanent hinsichtlich der definierten Prozessziele überprüft werden müssen und der Prozessablauf bei unerreichten Prozesszielen angepasst werden muss, ist ein integriertes Konzept zur permanenten Messung, Analyse und Simulation von bankbetrieblichen Prozessgestaltungsvarianten notwendig. Eine Art Prozesslabor ist für die Kreditprozesssteuerung zu entwickeln (Abbildung 6). Phase 1: Prozess-Monitoring PKZ Ist-System PKZ1 PKZ2 PKZ3 Prozessebenen Zeit Kosten Qualität Jahresdurchschnitt bis Einzelwert Durchsatz Ressourcen Flexibilität Phase 3: Prozess-Weiterentwicklungsanalyse Simulationsanalyse der Prozessperformance von verschiedenen Prozessgestaltungsvarianten (unter Betrachtung von Szenarien) Messsystem Kernprozess i 1. Ebene 2. Ebene Prozesskennzahlen 3. Ebene PKZ Ist-System versus Phase 2: Prozess-Evaluierung Abweichungsanalyse Zeit Kosten Qualität Durchsatz Ressourcen Flexibilität PKZ Ist-System = Identifikation von Schwachpunkten der Prozessperformance (auch unter der Betrachtung verschiedener Szenarien) Zeit Kosten Qualität Durchsatz Ressourcen Flexibilität PKZ Soll-System Folge: Veränderungen im PKZ System Zeit Kosten Qualität Durchsatz Ressourcen Flexibilität Abb. 6: Entwicklung eines Prozesslabors zur Steuerung der Prozessperformance Im Rahmen eines Prozesslabors sind die Prozesse permanent hinsichtlich der definierten Indikatoren zu messen (Phase 1). Differenzierte Prozesskennzahlen (PKZ) zur Bestimmung der Effektivität und Effizienz des End-to-End-Prozesses sind auf verschiedenen Granularitätsstufen (Gesamt-, Teil- und Subprozesse) zu erheben. Auf dieser Basis ist eine differenzierte Abweichungsanalyse zwischen erreichter und gewünschter Prozessperformance durchzuführen (Phase 2). Im Rahmen der Prozess-Weiterentwicklungsanalyse (Phase 3) sind Prozessgestaltungsvarianten zu simulieren, um die Auswirkungen von Prozessablaufanpassungen auf die Prozessperformance zu untersuchen. Auch die Variation des Inputs kann simuliert werden. Die Prozessgestaltungsvariante, die den besten Zielerreichungsgrad

12 12 Steuerung von Kreditprozessen verspricht, sollte in der Kreditorganisation umgesetzt werden. Inwieweit der neue Prozessablauf die Ziele erreicht, ist wiederum innerhalb des Prozess-Monitoring zu überprüfen. 5 Fazit Viele Kreditinstitute haben erkannt, dass die Prozesssteuerung für das Management des Kreditgeschäfts elementar ist. Effektivitäts- und Effizienzprobleme können mit diesem Instrument erkannt und auch behoben werden. In der Vergangenheit haben die Institute vor allem die Basis für die Prozesssteuerung gelegt: die Erhebung und Dokumentation des Kreditprozesses sowie die Definition der Kreditprozessziele. Im nächsten Schritt muss der Prozesserfolg kontinuierlich mit Hilfe aussagekräftiger Indikatoren gemessen werden. Hier besteht Nachholbedarf. Finanzielle und personelle Ressourcen müssen dazu bereitgestellt werden. Mit Offenheit hinsichtlich der Zielsetzung dieser Messungen sind Widerständen und Ängsten bei den Mitarbeitern zu begegnen. Durch die kontinuierliche Bestimmung der Prozessperformanz hat das Management dann die Möglichkeit auf Effektivitäts- und Effizienzprobleme flexibel mit Gegenmaßnahmen zu reagieren. Literaturverzeichnis Ausführliche Informationen zur Steuerung von Kreditprozessen sind in der ProcessLab-Studie zu finden: D. Heckl, Steuerung von Kreditprozessen, Bankakademie-Verlag, 2007, 110 Seiten, broschiert, weitere Informationen: Buchwald, 2006, Kostensenkung ja, aber nicht auf Kosten der Kunden., in: Die Bank, Heft 10/2006, S efinancelab, 2005, Kreditprozess-Management. Status Quo und Zukunft des Kreditprozesses bei Deutschland 500 größten Kreditinstituten, Norderstedt.

13 Steuerung von Kreditprozessen 13 Felder/Hagen, 2004, Flexibles Prozessmanagement zur Gestaltung logistischer Prozessketten, in: PPS Management, Heft 01/2004, S Fischermanns/Liebelt, 2000, Grundlagen der Prozessorganisation, 5. Aufl., Gießen. Heckl, 2005, Design bankbetrieblicher Geschäftsprozesse. Untersuchung und Konzeption am Beispiel des Firmenkundengeschäfts, Frankfurt/M. Hentze/Heinecke/Kammel, 2001, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bern, Stuttgart, Wien. Jung, 2002, Prozessmanagement in der Praxis. Vorgehensweisen, Methoden, Erfahrungen., Köln. Kugler/Vieting, 2005, Gestaltung einer prozessorientiert(er)en Aufbauorganisation, in: Becker/Kugler/Rosemann, Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 5. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York, S Krahn/Kueng/Lüthi, 1997, Geschäftsprozess-Indikatoren auf der Basis von Zielen, Erfolgsfaktoren und Handlungsmöglichkeiten, Interne Publikation Nr , Institut für Informatik Universität Freiburg, Freiburg (Schweiz). Lenz, 2002, Ganzheitliches Prozessmanagement, in: ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, Heft 11/2002, S Lindgreen, 1990, A Framework of Information Systems Concepts, Interim Report, IFIP WG 8.1., FRISCO, Kopenhagen. Nordsieck, 1972, Betriebsorganisation, 4. Aufl., Stuttgart, zitiert nach: Scholz, 1995, Geschäftsprozessoptimierung. Crossfunktionale Rationalisierung oder strukturelle Reorganisation, 2. Aufl., Bergisch Gladbach, Köln. Scheer, 1991, Architektur integrierter Informationssysteme: Grundlagen der Unternehmensmodellierung, Berlin. Schmelzer/Sesselmann, 2006, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern. Wert erhöhen., 5. vollst. überarb. Auflage, München, Wien. Stenner,/Aria, 2005, Mit Prozess-Management zu verbesserten Organisationsstrukturen, Anwendungsmöglichkeiten und Erkenntnisse am Beispiel der BMW Bank. in: Finanzierung- Leasing-Factoring, Heft 3/2005, S

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