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1 ,3 Brüssel, den 29. Januar HIRUP GHU.RPPLVVLRQ YRQ 0D QDKPHQ HLQJHI KUW 8PVHW]XQJ ]HLJW HUVWH 9RUWHLOH GHU 5HIRUP +HXWHKDWGLH(XURSlLVFKH.RPPLVVLRQHLQHQ%HULFKWDQJHQRPPHQDXVGHP KHUYRUJHKW GDVV EHLQDKH DOOH bqghuxqjhq GLH ]XU (UI OOXQJ GHU 9HUSIOLFKWXQJHQGHV:HL EXFKVYRP0lU]]XU5HIRUPGHU.RPPLVVLRQ QRWZHQGLJ ZDUHQ LQ ZHQLJHU DOV GUHL -DKUHQ XPJHVHW]W ZXUGHQ 'LH WLHIJUHLIHQGVWHQ 5HIRUPHQ ZXUGHQ EHLP )LQDQ]PDQDJHPHQW XQG GHU.RQWUROOH GHU 5HVVRXUFHQSODQXQJ XQG SURJUDPPLHUXQJ VRZLH LQ YLHOHQ %HUHLFKHQGHU3HUVRQDOSROLWLNYHUZLUNOLFKW6FKZHUSXQNWHLQGLHVHP-DKUXQG ELV ]XP (QGH GHU $PWV]HLW GLHVHU.RPPLVVLRQ VLQG GHU $EVFKOXVV GHU 9HUKDQGOXQJHQPLWGHP5DWXQGGHP3DUODPHQW EHUGLH5HIRUPGHV6WDWXWV GLH 6LFKHUVWHOOXQJ GHU YROOVWlQGLJHQ XQG HIIHNWLYHQ 8PVHW]XQJ DOOHU bqghuxqjhqehlghu$xiedxxqg$eodxirujdqlvdwlrqvrzlhglh9ruehuhlwxqj DXI GLH QHXHQ +HUDXVIRUGHUXQJHQ LQVEHVRQGHUH GXUFK GLH (UZHLWHUXQJ GHU 8QLRQ Neil Kinnock, für die Verwaltungsreform zuständiger Vizepräsident der Kommission, begrüßte den Fortschrittsbericht und erklärte: Alles deutet darauf hin, dass die Reform der Kommission - ohne Vollkommenheit zu beanspruchen - umfassender, schneller und kostengünstiger verwirklicht wurde als in jeder anderen vergleichbaren Verwaltung. Der Fortschrittsbericht, der eine offene Sprache spricht, macht deutlich, dass erhebliche und immer erfolgreichere Anstrengungen unternommen wurden, um die notwendigen Änderungen vorzunehmen. Reformarbeit ist naturgemäß sehr ein trockenes und technisches Unterfangen, aber die Vorteile unserer Anstrengungen sind schon jetzt spürbar. Sie zeigen sich in den erheblich beschleunigten Zahlungen an unsere Auftragnehmer, an den Einsparungen durch die Errichtung von Ämtern für spezielle Verwaltungsaufgaben ebenso wie bei den Effizienzgewinnen, die durch die bessere Abstimmung von Prioritäten und Ressourcen erzielt wurden. Durch die Reform erhält die Kommission als Organisation die Verfahren und Einstellungen, die sie braucht, um sich voll Zuversicht an die ständig neuen Anforderungen anpassen zu können. Neuerungen wie die Jährlichen Tätigkeitsberichte der Generaldirektoren, umfassendere und gründlichere Fortbildungsangebote vor Ort, die große Bedeutung, die jetzt den Führungsqualitäten zukommt und die Einrichtung neuer Strukturen und Verfahren für Finanzmanagement, Kontrolle und Audit tragen gemeinsam dazu bei. Viele dieser Vorteile machen sich natürlich erst allmählich bemerkbar, aber die hierfür notwendigen Fortschritte sind eindeutig auf den Weg gebracht. (UUHLFKXQJGHUDOOJHPHLQHQ5HIRUP]LHOH Die Verwaltungsreform ist eine wichtige Säule der Verpflichtung der Prodi- Kommission, das Organ als gut verwaltete internationale Organisation im öffentlichen Dienst zu stärken.

2 Die Kommission muss ständig hohe Leistungen erbringen; dies gilt umso mehr angesichts der neuen Herausforderungen durch die anstehenden Erweiterungen der Union. Denn hierdurch steigt die Zahl der EU-Länder um 66%, die Zahl der Arbeitssprachen um mindestens 82% und die Bevölkerung der Union um 20%. Durch die Rationalisierungsanstrengungen und Effizienzgewinne, die mit der Reform möglich geworden sind, lassen sich diese stark gestiegenen Anforderungen mit nur 13% mehr Mitarbeitern in der Kommission bewältigen. Reform bedeutet aber auch ganz allgemein besseres Regieren in Europa. Viele der Reformmaßnahmen tragen unmittelbar dazu bei, indem sie den Zugang zu den Dokumenten erleichtern, die Dienstleistungen für die Öffentlichkeit verbessern und dem Bürger die Möglichkeit geben, seine Rechte vor Gericht durchzusetzen. Andere Neuerungen führen dazu, dass die Kommission effizienter arbeitet und mehr Verantwortung erhält, die Zahlungen an Auftragnehmer und Begünstigte schneller vornimmt und offener und häufiger über ihre Tätigkeiten und Erfolge berichtet. Bei der Vorstellung des Rechnungshofberichts für 2001 hat der Präsident des Rechnungshofs erklärt, dass sich mit der Einführung von mehr Rechenschaftspflicht in der Verwaltung der Kommission eine "eine wahrhaft revolutionäre Entwicklung" vollzogen hat. Außerdem unterstrich er die Notwendigkeit, die Bemühungen fortzusetzen; die Kommission teilt diese Auffassung und setzt sie in die Praxis um. Im Rechnungshofbericht für 2001, wo die bislang umgesetzten Reformmaßnahmen begrüßt werden, wird erklärt, die Kommission habe ihre Verpflichtung eingehalten, energisch an der Verbesserung ihrer Verwaltungs- und Kontrollverfahren zu arbeiten. Die jüngste, im Dezember veröffentlichte Eurobarometer-Umfrage deutet darauf hin, dass sich die europäische Öffentlichkeit dieser Fortschritte bewusst ist, denn das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Kommission ist nach diesen Umfrageergebnissen seit Frühjahr 1999 um 13 Prozentpunkte gestiegen. )RUWVFKULWWHLQDOOHQ%HUHLFKHQ Im Fortschrittsbericht wird die Umsetzung aller 98 Maßnahmen, die im Weißbuch der Kommission zur Verwaltungsreform vom 1. März 2000 vorgeschlagen wurden, eingehend untersucht. (QWZLFNOXQJ HLQHU 'LHQVWOHLVWXQJVNXOWXU 0D QDKPHQ GHV :HL EXFKV Neun der elf im Weißbuch vorgeschlagenen Maßnahmen sind bereits umgesetzt. Hierzu zählen der verbesserte Zugang zu Dokumenten für EU- Bürger und die Einführung und Anwendung von Regeln für die gute Verwaltungspraxis - einschließlich der Einhaltung von Terminen - durch die EU- Bediensteten. Die Vereinfachung der internen Verwaltungsverfahren der Kommission ist angelaufen und zeigt bereits Wirkung. Ein großer Erfolg ist die Tatsache, dass die Kommission jetzt wesentlich besser in der Lage ist, die Zahlungsfristen einzuhalten. Dieser Zeitraum hat sich von 7DJHQ LP -DKU DXI7DJH LP-DKU verkürzt, womit die Kommission im Vergleich zu den großen Verwaltungen des Privatsektors durchaus günstig abschneidet. 2

3 Die Kommission wird ihre Bemühungen um eine Beschleunigung der Zahlungen fortsetzen und gleichzeitig dafür sorgen, dass die Verwaltung weiterhin ebenso sorgfältig arbeitet wie bisher. Die Kommission hat vorgeschlagen, einen interinstitutionellen Ausschuss "Regeln für das Verhalten im öffentlichen Dienst" einzusetzen, um Empfehlungen für ethische Grundsätze in den EU-Organen zu erarbeiten. Dieser Vorschlag fand aber kein Interesse bei den anderen Institutionen. Kürzlich hat die Kommission eine Reihe von Regeln für die Beratung von Betroffenen zu neuen Maßnahmevorschlägen aufgestellt. Damit gibt es jetzt für die großen politischen Initiativen feststehende und gut strukturierte Konsultationsmechanismen. Außerdem werden solche Initiativen jetzt auf ihre mögliche Wirkung hin untersucht, bevor die Kommission abschließend über die Vorschläge befindet. 3ULRULWlWHQVHW]XQJ XQG HIIL]LHQWHU (LQVDW] GHU 5HVVRXUFHQ 0D QDKPHQ GHV:HL EXFKV Acht von neun dieser Maßnahmen des Weißbuchs sind umgesetzt. Dank der Einführung des maßnahmenbezogenen Managements (MBM) ist die Kommission jetzt besser in der Lage, ihre finanziellen und personellen Mittel an die Prioritäten ihrer Arbeit anzupassen, und kann auf diese Weise die Effizienz in allen ihren Dienststellen verbessern. Im Jahr 2000 wurde dieses System erstmals praktisch erprobt. In der Folge wurden zahlreiche weniger dringende Tätigkeiten abgebaut und die Planstellen und Mitarbeiter in Politikbereichen wie Binnenmarkt, Gesundheit und Sicherheit, Vorbereitung auf die Erweiterung oder Wettbewerb eingesetzt. Anstelle der 1254 neuen Planstellen, die notwendig gewesen wären, wenn alles so geblieben wäre wie bisher, konnte die Kommission ihren Personalzuwachs auf diese Weise auf 375 begrenzen. Das MBM wird durch ein neues Verfahren der Vorbereitung und Präsentation des Haushaltsplans unterstützt (maßnahmenbezogene Budgetierung, MBB), bei dem für jede Haushaltslinie die notwendigen Verwaltungsmittel wesentlich genauer und zu einem wesentlich früheren Stadium des Haushaltszyklus ermittelt werden können. Hierdurch wird es für die Kommission einfacher, dem Parlament und dem Rat die organisatorischen Auswirkungen geänderter Prioritäten zu erläutern. Die MBB kommt dieses Jahr bei der Vorbereitung des Haushaltsplans für 2004 erstmals voll zu Anwendung. In den Jährlichen Tätigkeitsberichten und Erklärungen, die alle Generaldirektionen jetzt vorlegen müssen, werden die Bemühungen der Kommission analysiert, ihre Ziele bei optimalen Ressourceneinsatz zu erreichen. In diesen Berichten und Erklärungen wird erläutert, wie die einzelnen Dienststellen zur Erreichung der politischen Prioritäten der Kommission beigetragen haben. Dabei werden Managementfragen behandelt, außerdem haben die Generaldirektoren die Möglichkeit, Vorbehalte auszusprechen, wenn sie Mängel festgestellt haben, die behoben werden sollten. Ferner ist vorgesehen, dass Aktionspläne zur Behebung der festgestellten Mängel vorgelegt werden. Danach werden die Berichte von den Kommissaren in Form einer Synthese mit Verbesserungsvorschlägen erörtert, und schließlich werden die Jährlichen Tätigkeitsberichte dem Parlament und dem Rat übermittelt. Keine andere internationale Behörde verfügt über ein so transparentes System der Rechenschaftspflicht für ihre höheren Führungskräfte. Im Jahr 2002 wurde dieses System - bei den Berichten für erstmals vollständig angewandt. 3

4 Im Zuge der Reform hat die Kommission begonnen neue "Ämter" einzurichten, die die rein verwaltungstechnischen Arbeiten ausführen, damit die derzeit mit diesen Tätigkeiten befassten Kommissionsbediensteten für die Kernaufgaben eingesetzt werden können. Durch verstärkte interinstitutionelle Zusammenarbeit und vermehrten Einsatz von Vertragsbediensteten lassen sich mit diesen Ämtern Einsparungen erzielen. Bislang wurden drei solcher Ämter geschaffen. Zwei dieser Ämter sind für die Gebäudeverwaltung in Brüssel bzw. Luxemburg zuständig; im dritten Amt wird die Gehaltsabrechnung vorgenommen. Durch Übertragung von Verwaltungstätigkeiten auf solche Ämter lassen sich mit der Zeit ELV ]X 0LR (85 MlKUOLFK Betriebskosten HLQVSDUHQ was gegenüber dem jetzigen Stand eine Kostensenkung von über 15% ausmacht. Mit der Schaffung des interinstitutionellen Amts für Personalauswahl der Europäischen Gemeinschaft (EPSO) werden dank der Zusammenlegung mehrerer Dienststellen und Vermeidung von Dopplungen Einsparungen im EU- Haushalt von über 0LR (85 MlKUOLFK erzielt. Das EPSO nimmt am 30. Januar offiziell seine Arbeit auf. 0RGHUQLVLHUXQJGHU3HUVRQDOSROLWLN0D QDKPHQGHV:HL EXFKV In diesem Bereich der Reform wurden insgesamt 38 der 42 im Weißbuch vorgeschlagenen Maßnahmen verwirklicht; außerdem hat die Kommission ihre wichtigste Zusage, die Vorlage umfassender Vorschläge für eine Reform des Statuts, eingehalten. Über diese Vorschläge wird zur Zeit im Rat verhandelt. In der Zwischenzeit wurde die überwiegende Mehrzahl der Reformvorschläge, die sich mit dem derzeitigen Statut verwirklichen lassen, in die endgültige Form gebracht; sie werden zur Zeit in der Kommission umgesetzt. So trat z. B. das neue Beurteilungs- und Beförderungssystem, dass die Laufbahnentwicklung direkt an fair beurteilte und kontinuierlich unter Beweis gestellte Verdienste knüpft, am 1. Januar 2003 in Kraft. Die Umsetzung des neuen Beurteilungsverfahrens wird durch die im Zuge der Personalpolitik angebotenen erweiterten und verbesserten Fortbildungsmaßnahmen vor Ort erleichtert. Es wurden Regeln für die Meldung von Missständen eingeführt, die sicherstellen, dass die Kommissionsbediensteten ihrer Pflicht nachkommen und alle Hinweise auf mögliches Fehlverhalten melden können, ohne negative Auswirkungen auf ihre Laufbahn befürchten zu müssen. Außerdem ordnet die Kommission ihr internes Untersuchungs- und Disziplinaramt im Zuge der Reform zur Zeit neu und hat einen unabhängigen externen Vorsitzenden für ihren Disziplinarrat benannt, um in allen Disziplinarverfahren Unparteilichkeit, Erfahrung, Kontinuität und genaue Einhaltung der Verfahrensregeln zu gewährleisten. Im Bereich Chancengleichheit wurden insbesondere bei der Besetzung höherer Führungspositionen Fortschritte erzielt. So ist die Zahl der weiblichen A-1-und A-2-Beamten zwischen 1998 und 2002 von 22 bei 262 Posten auf 35 bei 276 Posten (also von etwa 8% auf etwa13% aller entsprechenden Posten) gestiegen, und der Vorschlag soll weiter verbessert werden. Die Kommission hat ihre Zusage, für mehr Mobilität bei den leitenden Führungskräften zu sorgen, wahr gemacht. Ende 2002 gab es - mit einer Ausnahme - keinen Generaldirektor oder stellvertretenden Generaldirektor mehr, der länger als sieben Jahre auf demselben Posten gearbeitet hat. Mobilität ist jetzt ein normales Merkmal der Laufbahn höherer Führungskräfte. Außerdem wurde ein neues Verfahren zur regelmäßigen umfassenden Beurteilung der höheren Führungskräfte eingeführt, das zur Zeit erprobt wird und später in der gesamten Kommission angewandt werden soll. 4

5 5HIRUPYRQ)LQDQ]PDQDJHPHQW.RQWUROOHXQG$XGLW0D QDKPHQ± GHV:HL EXFKV Die überwiegende Mehrzahl der im Weißbuch für diesen Bereich vorgeschlagenen Maßnahmen (32 von 36) ist bereits angenommen und wird zur Zeit umgesetzt. Die Grundsätze des Finanzmanagements und der Kontrolle wurden überarbeitet, um den einzelnen Bediensteten stärker rechenschaftspflichtig zu machen. Jede Generaldirektion kann ihre Verwaltungs- und Kontrollverfahren auf der Grundlage von 24 in der gesamten Kommission geltenden Regeln für die interne Kontrolle unter der Verantwortung ihres Managers an die eigenen Erfordernisse anpassen. Außerdem wurden einige zentrale Dienststellen für die technische Beratung und Unterstützung eingerichtet. Seit 2001 ist außerdem die neue Generaldirektion für den internen Audit einsatzfähig, und inzwischen sind auch in allen anderen Generaldirektionen interne Auditstellen eingerichtet. Das Kollegium der Kommissare wird jetzt bei seinen Überwachungsaufgaben durch einen Auditbegleitausschuss unterstützt, der sicherstellen soll, dass die Audits durchgeführt und ihre Empfehlungen umgesetzt werden. Die Annahme der neuen Haushaltsordnung durch den Rat im Juni 2002 und ihr Inkrafttreten im Januar 2003 bedeuten einen erheblichen Fortschritt, denn sie schaffen die Rechtsgrundlage für viele entscheidende Neuerungen. Sie stellt auch die Weichen für die Modernisierung der EU-Rechnungsführung: Am 17. Dezember 2002 hat die Kommission einen umfassenden Entwurf zur Reform ihrer Rechnungsführung vorgelegt, in dem genau festgelegt ist, wie der Übergang von der Kassenbuchführung zur Periodenrechung bis 2005 vonstatten gehen soll. Zur Vorbereitung auf diese Änderungen beim Finanzmanagement und der Kontrolle wurden etwa Bedienstete in den neuen Verfahren geschult. 5

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