Schwierigkeiten im Projektmanagement

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1 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 1 von 13 Schwierigkeiten im Projektmanagement Werner Prüher, Berufsschule Rohrbach Inhaltsverzeichnis 1 Die Erfolgsquote im Projektmanagement The Big Picture Was ist ein Projekt? Definition eines Projekts Lernen aus der Vergangenheit? Fallen im Projektmanagement Unklare Zielsetzungen Fehlendes Risiko-Management Mangelnde Aufwandschätzungen Sture Projektplanung Unklare Schnittstellen Schlusswort Literaturverzeichnis... 13

2 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 2 von 13 1 Die Erfolgsquote im Projektmanagement Nur 12 % aller Projekte sind erfolgreich. Oder anders gesagt: 88 % aller Projekte scheitern. Das ist zuviel? Sie haben Recht. Glücklicherweise gilt dies nicht für alle durchgeführten Projekte, sondern nur für einige untersuchte DV-Projekte in der BRD nach einer Studie von Prof. Dr.-Ing. G. Dittmer, Fachhochschule Kiel. Ebenso sind in diesen 12 % auch jene Projekte gestrichen, die zwar vom organisatorischen Projektmanagement zufriedenstellend abgewickelt worden sind, in der wirtschaftlichen Praxis aber scheiterten (vgl. Dittmer, S. 3). führen von 100 gestarteten Projekten 57 zum technischen Erfolg davon werden technisches Risiko 31 am Markt eingeführt Martkrisiko davon führen 12 gesamtunternehmerisches Risiko zum wirtschaftlichen Erfolg Quelle: Refa Abbildung 1 Warum kann es sein, dass Projekte erfolgreich abgewickelt werden, aber bei der Markteinführung scheitern? Warum führen von 31 erfolgreich am Markt eingeführten Projekten lediglich 12 zu einem wirtschaftlichen Erfolg? Vielleicht weil die meisten Projekte auf von Visionen basieren? Der Brockhaus definiert Vision folgendermaßen: Halluzination, bei der ein in der Zukunft liegendes Ereignis oder eine außerhalb der räumlichen Wirklichkeit liegende Begebenheit gesehen wird. Visionen kommen u. a. bei religiös-ekstatischen Erlebnissen, unter Hypnose oder im Fieberdelirium sowie in Zuständen herabgesetzten Bewusstseins vor. 1 1 Der Brockhaus multimedial 2004

3 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 3 von 13 Abgesehen davon, dass diese Zusatz-Definition für Projekte reichlich zynisch und vielleicht ironisch erscheint, enthält sie doch einiges an Wahrheit: Eine Halluzination: Das Projekt ist für den Ausführenden (oder den Projektmanager zu Beginn) oft nicht greifbar In der Zukunft: Von Gerda Rogers einmal abgesehen: Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt. Außerhalb der räumlichen Wirklichkeit: Der Projektmanager und sein Team weiß anfangs nicht, wie die Realisierung erfolgen soll, ob das Projekt überhaupt realisierbar ist, ob der Wunschtermin erfüllbar ist, und und und Visionen kommen u. a. bei religiös-ekstatischen Erlebnissen [ ] vor: Woher Führungskräfte ihre Kreativität zum Entwickeln von Visionen hernehmen, ist nicht Thema dieser Arbeit, wäre aber interessant zu untersuchen. Wie man sieht, ist das Wort Vision für die Wirtschaftspraxis zu negativ behaftet. Die Wirtschaft gibt vor, nüchterner zu denken. Deshalb sprechen wir im Projektmanagement vom Big-Picture anstatt einer Vision. Wie kommt es zum Big-Picture? 2 The Big Picture In der heutigen Wirtschaft geht es in vielen Bereichen um Geschwindigkeit. Sei es in der Logistik, in der Kommunikation, in der Produktentwicklung zur Füllung bestehender Marktnischen. Die Sparten, wo ganze Industrien mit billigen Kopien bestehender Produkte Erfolg hatten, werden immer spärlicher. Kreativität ist gefragter denn je, Geschwindigkeit ist dabei ein entscheidender Faktor. Also heißt die Zauberformel Schnell kreativ sein. Also ist Kreativität der einzige Erfolgsfaktor von Projektideen? Kreativität allein reicht jedoch nicht. Was nützt die beste Idee, wenn sie nicht umgesetzt wird? Was nützt die beste Umsetzung, wenn das Ergebnis keine Akzeptanz findet? [ ] Kreativität ist eine wichtige Voraussetzung für Ihren Projekterfolg. 2 Kellner zählt im folgenden 7 weitere Erfolgsfaktoren auf: 2 Kellner, Hedwig: Kreativität im Projekt, München, 2002

4 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 4 von 13 Der richtige Zeitpunkt: Trends erkennen und rechtzeitig nutzen Entschlusskraft: Viele kreative Ideen kommen nie zum Erfolg, weil sie zerredet werden. Das passiert vor allem den Perfektionisten und den Risikoscheuen. Sie wollen es allen Recht machen. Doch jedes Projekt hat am Anfang seine Unklarheiten und Risiken. Jedes Projekt gefällt irgendwem nicht. Wichtig ist, einfach anzufangen. Opferbereitschaft: Jedes Projekt bedeutet Stress, Ressourcenkampf, hohe Arbeitsbelastung und häufige Konflikte. Jedes Projekt erfordert Lernbereitschaft und Veränderungen. Förderer: Der Projektmanager hat im Vergleich zu den Linienvorgesetzten eine schwache Stellung. Er braucht unbedingt einen starken Förderer in der Organisation. Mit diesem und einem hohen Maß an sozialer Kompetenz kann das Projekt eine Chance haben. Planerisches Denken: Jede kreative Idee hat etwas Spielerisches an sich. Es braucht jedoch einen gesunden Realismus, daraus eine konkrete Projektplanung abzuleiten. Dazu gehört auch eine straffe Teamführung nach Plan. Je kreativer ein Teammitglied ist, desto höher ist die Gefahr, dass es immer wieder versucht, aus dem Geplanten auszubrechen. Diese Geistesblitze sind nie böse Absicht, im Gegenteil. Aber es kann das Projekt zum Scheitern bringen. Disziplin: Nach einer anfänglichen Euphorie beim Projektstart gehört Disziplin dazu, damit ein Team sich auch im weiteren Projektverlauf an Vereinbarungen und Termine einhält. Werbung: Jedes Projekt benötigt schon während der Planungsphase Werbung. Das Projekt muss erst im eigenen Haus verkauft werden. Populäre Projekte innerhalb der Firma motivieren das Team. Langfristige Motivation wird erreicht, wenn das Projekt auch in der freien Wirtschaft Erfolg hat. (vgl. Kellner, Seite 12 bis 18) Im günstigsten Fall hat die Führungskraft all diese Punkte berücksichtigt, hat seine Vision (Verzeihung: The Big Picture ) gedanklich formuliert und seine eigene Organisation (oder einen seiner Mitarbeiter) geeignet befunden, das Projekt durchzuführen. Doch halt, welches Vorhaben verdient die Bezeichnung Projekt?

5 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 5 von 13 3 Was ist ein Projekt? 3.1 Definition eines Projekts Eine gründliche Definition findet sich in der DIN Da diese aber doch etwas sperrig zu lesen ist, hier eine Definition aus der Praxis: Die Bedingungen, die ein Projekt ausmachen, lauten wie folgt: Eine Zielvorgabe muss existieren. Anfang und Ende des Projekts werden fest definiert. Ein Projekt muss zeitlich, finanziell und personell oder anderweitig abgegrenzt sein. Es muss ein abgegrenztes Vorhaben gegenüber anderen Vorhaben darstellen. Die Organisation ist projektspezifisch. Die Aufgabenstellung muss neuartig und komplex sein. Verschiedene Disziplinen (Abteilungen, Firmen) sind beteiligt. Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben, die abgeschlossen sind, sobald ein Ziel erreicht ist. Ein Projekt besteht aus mehreren, miteinander verbundenen Aktivitäten, auch Tasks oder Vorgänge genannt. Sie müssen ausgeführt werden, um ein bestimmtes Ziel oder Teilziele zu erreichen. Dazu muss das Team diese Vorgänge in einer bestimmten Reihenfolge (Priorität) mit Hilfe der zugewiesenen Ressourcen, wie Personen und Arbeitsmittel so abarbeiten, dass die Projektleitung die vorgegebenen Rahmenbedingungen wie Zeit, Budget und Ergebnis einhalten kann. Ziel des Projekts und damit die Vorgabe des Projektmanagers ist es, das gewünschte Ergebnis innerhalb dieser Rahmenbedingungen zu erreichen Lernen aus der Vergangenheit? In der Vergangenheit wurden etliche große Projekte, oft mit Erfolg, realisiert. Denken Sie an: die Pyramiden den Suezkanal 3 Wolf, Regina: Was ist Projektmanagement? aus Projektmagazin 1/2000

6 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 6 von 13 der Panamakanal (im zweiten Anlauf) die Entwicklung der V2-Rakete Leider existieren kaum Aufzeichnungen des Projektmanagements. Wir wissen nicht, wie diese Projekte abliefen. Wir sehen nur das Endergebnis, wir sehen das Was?, aber nicht das Wie? schlitterte die Finanzierungsgesellschaft des Panamakanals in den Bankrott. Erst 24 Jahre später wurde er unter neuer Führung fertig gestellt. Was war die Ursache des Scheiterns beim ersten Versuch? Die Geschichtsbücher berichten von Toten durch Malaria und Gelbfieber, Konstruktionsfehler, schlechte Planung und finanziellen Problemen. (vgl. Ferdinand de Lesseps baute den Suezkanal und wurde daraufhin mit dem Bau des Panamakanals beauftragt. Als Projektmanager hat er beispielsweise die Risiken der Natur unterschätzt. Heute würden wir von fehlendem Risikomanagement sprechen. So manch zeitgenössischer Projektmanager plant seine Projekte zum Teil im Kopf. Fehlt beispielsweise eine schriftliche Aufzeichnung der Risikobewertung, kann für Folgeprojekte keine Verbesserung der Risikobewertung erfolgen. Wir werden nicht nachlassen in unseren Erkundungen Und das Ende unserer Erkundungen Wird sein, am Ausgangspunkt anzukommen. Und den Ort zum ersten Mal zu erkennen. (T. S. Eliot) Für jegliche Projektmanagement-Verbesserungen wäre ein Soll-Ist Vergleich notwendig. Und wo das Soll nicht da ist, kann das Ist nicht bewertet werden. Ohne Dokumentation wiederholen wir die Fehler der Vergangenheit. Wir tappen in die ewigen Projektfallen: unklare Zielsetzungen fehlendes Risikomanagement mangelnde Aufwandschätzungen sture Projektplanung unklare Schnittstellen

7 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 7 von 13 4 Fallen im Projektmanagement 4.1 Unklare Zielsetzungen Zeige mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sage dir, wie es endet (Klaus D. Tumuscheit) In Firmen, in denen Projektmanagement nicht gelebt wird, scheitert ein Projekt schon am Beginn mit der fehlenden Zielsetzung. Natürlich wird das so genannte Projekt, das laut Definition ja kein Projekt ist, weil die Zielsetzung fehlt, trotzdem durchgeführt werden. Natürlich kommt ein Ergebnis heraus (zumindest wird daran heftig gearbeitet) und natürlich wird dieses Vorhaben irgendwann abgeschlossen. Aber ebenso begleiten Unzufriedenheit, unnötige Konflikte, Fluktuation und Geldvernichtung das Projekt ab der Startphase. Wie kann ein vernünftiges Ziel definiert werden? Ganz einfach, der Projektmanager hält sich an den Satz: Jeder bekommt das Projekt, das er verdient (Klaus D. Tumuscheit) Sie bekommen ein Projekt und sind nach einigen Minuten völlig frustriert, weil Sie keine Ahnung haben, was Ihre Führungskraft eigentlich will und wie Sie nun weitermachen sollen? Dieses Gefühl haben sowohl Projektmanager als auch die Projektmitarbeiter. Das sieht dann manchmal so aus : Doch gegen diesen Gesichtsausdruck gibt es Abhilfe (vgl. Tumuscheit, Seite 21-29): Fragen Sie konkret nach dem Projektziel. Möglichst in Zahlen und harten Spezifikationen. Haben Sie Verständ-

8 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 8 von 13 nis dafür, dass der Auftraggeber das vielleicht nicht weiß. Fragen Sie ihn, wer es genauer wissen könnte. Bevor Sie zu einem Endtermin Amen sagen, überschlagen Sie noch im Büro des Auftraggebers, welche Bereiche involviert sind und wie lange diese brauchen werden. Das gibt einen viel realistischeren Endtermin als den Wunschtermin des Auftraggebers. Überschlagen Sie in gleicher Weise die Kosten und stellen Sie diese den Wunschkosten des Topmanagers ( Das darf nichts kosten. ) gegenüber. Nehmen Sie kein Projekt an, wenn die Bereiche nicht verständigt wurden. Diese Hausaufgabe muss Ihr Auftraggeber erledigen. 4.2 Fehlendes Risiko-Management Stellen Sie sich vor, man würde Sie gerichtlich belangen, kein vernünftiges Risikomanagement durchgeführt zu haben. Was könnte man Ihnen beweisen? Hm vielleicht, dass ich über die Risiken nicht Buch geführt habe. Das wäre ein möglicher Vorwurf. Oder dass Sie nicht abgeschätzt haben, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein erkanntes Risiko eintreten wird, und welche Kosten dadurch verursacht werden. Oder dass ich keinen Mechanismus etabliert habe, der auftretende Risiken umgehend erkennt. 4 Projektmanagement bedeutet Risikomanagement. Wie geht der Projektmanager nach DeMarco dabei vernünftigerweise vor? 1. mögliche Risiken schriftlich festhalten 2. Ursache erkennen, die Symptome sind jetzt Nebensache 3. Wahrscheinlichkeit des Auftretens schätzen und Kosten bewerten 4. für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich vermutlich ankündigen wird, antizipieren 5. einen Risikobeauftragten ernennen. Dieser Mitarbeiter wird von der optimistischen Jo, wir schaffen das - Haltung befreit, damit er auch warnen kann. 6. Einrichten von zwanglosen (anonymen) Kanälen für schlechte Nachrichten bis in die höchsten Ebenen 4 DeMarco, Tom: Der Termin ein Roman über Projektmanagement

9 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 9 von Mangelnde Aufwandschätzungen Projekte scheitern, wenn der Aufwand nicht realitätsnah geschätzt wird. Ein Musterbeispiel dafür ist die E-Card (alleine die Sinnhaftigkeit der Namens deutet schon eine gewisse Richtung im Projektmanagement an). Der erste Versuch dieser Software- Erstellung wurde sogar vom Rechnungshof überprüft. Das Scheitern des ersten Anlaufs für das Projekt E-Card, als Ablöse für den Krankenschein, wird in einem aktuellen Bericht des Rechnungshofs [RH] analysiert. [ ] Gegenstand des nunmehrigen RH- Berichts ist das gescheiterte Projekt mit EDS/ORGA, für das bis Ende 2002 Gesamtkosten von 115,28 Mio. Euro anfielen. [ ] Für das Scheitern machen die Prüfer mehrere Faktoren aus. Auf ministerieller Ebene seien etwa die Erwartungen bezüglich des zeitlichen Ablaufs zu hoch gewesen. Der Hauptverband habe mit der Planung beginnen müssen, bevor noch die gesetzlichen Bedingungen umfassend festgelegt worden seien. [ ]Dadurch seien Risiko und Kosten gestiegen. (vgl. Auf ministerieller Ebene seien die Erwartungen des zeitlichen Ablaufs zu hoch gewesen. Gemeint ist wohl, sie seien zu niedrig gewesen, die Erstellung der Software dauerte länger als geplant. Dabei ist die Vorgehensweise (oder sollten wir ewige Falle sagen) sowohl bei Groß- als auch bei Mini-Projekten immer dieselbe: 1. Der Auftraggeber schreibt einen Auftrag aus 2. Der Auftraggeber vergibt den Auftrag an jene Firma, die vorgibt, am schnellsten fertig zu werden und die am günstigsten anbietet. Weil einige vermuten, dass die angebotenen Leistungen in zeitlicher Hinsicht nicht realistisch sind, werden vertraglich Pönalen festgelegt. 3. Während der Realisierung entstehen erwartete Probleme organisatorischer und technischer Art 4. Der Auftraggeber besteht auf einer Pönale, der Lieferant versucht dem Auftraggeber mangelnde Spezifikationen bei der Projektausschreibung anzulasten. Zudem haben IT-Firmen eine eigene Sprache entwickelt: (vgl. Müller Eva, vom )

10 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 10 von 13 Diese Funktion liefern wir in zwei Wochen nach Super-Idee, das müssen wir mal unseren Entwicklern sagen. Selbstverständlich kennen wir die Bedürfnisse Ihrer Branche wenn wir Ihr Projekt beendet und alle Tricks von Ihnen gelernt haben. Mit unserer Software generieren Sie zusätzlichen Unternehmenswert in unserem Unternehmen. Wir schneiden die Software ganz auf Ihre Bedürfnisse zu schließlich sind Sie unser Versuchskaninchen. Wir haben das nämlich noch nie zuvor gemacht. Wir räumen Ihrem Projekt oberste Priorität ein Kein Wunder, Sie sind ja unser einziger zahlender Kunde. Unsere Software ist voll ausgereift wenn Sie für uns alle Schwachstellen und Fehler gefunden haben. Diese Aussagen mögen vielleicht als humorvolle Übertreibung aufgefasst werden. Sind sie aber nicht. Fragen Sie einen Software-Entwickler. 4.4 Sture Projektplanung Viele Bücher suggerieren: Planung Realisierung Projektende. Das ist Unsinn! Wenn sich die Welt ändert, muss sich auch Ihr Plan ändern und wenn es mitten in der Realisierung ist! Deshalb planen Sie rollierend. Egal, in welche Projektphase Sie sind, Sie passen Ihre Projektplanung den veränderten Gegebenheiten immer dann an, wenn an einer der Stellschrauben (Termin Qualität Kosten) gedreht wird spätestens zwei bis vier Wochen vergangen sind. Weder Ihre Teammitglieder noch Ihr Auftraggeber sind begeistert, wenn sich der Plan schon wieder ändert. Lassen Sie sich nicht beirren. Diese kleine Irritation ist

11 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 11 von 13 nichts im Vergleich zum Ärger, den Sie sich durch eine rollierende Planung ersparen Unklare Schnittstellen Das sind die Weisen, die durch Irrtum zur Wahrheit reisen; Die beim Irrtum verharren, das sind die Narren. (Friedrich Rückert) Hamburg: Online nach Mallorca? Neckermann macht s möglich. Seit fast zwei Jahren bietet die Tochter des Reisekonzerns Thomas Cook im Internet Ferienreisen an. Mittlerweile hat sich fast jede Marke der Urlaubsfirma einen eigenen Web-Auftritt gebastelt. Dummerweise überlegte sich niemand, wie die Seiten mit dem zentralen Reservierungssystem verbunden werden sollten. Mitarbeiter mussten die elektronischen Buchungen manuell in den Zentralcomputer eintippen. Effizienzgewinn? Besserer Kundenservice? Pustekuchen. (vgl. vom ) Je mehr Schnittstellen ein Projekt hat, desto komplexer (und leider auch komplizierter) wird die Abwicklung. Als Schnittstelle im Projekt bezeichnet man jede Abstimmungsnotwendigkeit mit externen Systemen. Diese Systeme können Personen, Firmen, Organisationen oder eben EDV-Systeme sein. Als Schnittstelle am Beispiel eines Umzugsprojektes könnte der Kontakt und die Abstimmung mit der Übersiedlungs-Firma bezeichnet werden. Als Schnittstelle könnte aber auch der Pförtner genannt werden, der der Umzugsfirma um fünf Uhr morgens das Firmentor aufsperrt. Projektorganisationen tendieren dazu, Schnittstellen unzureichend zu berücksichtigen. Dies ist an ganz prominenter Stelle, beim gescheiterten Maut-Projekt der BRD, geschehen. Das Maut-Projekt, für das T-Systems Datenerfassung, Übermittlung, Speicherung und Abrechnung zu einer funktionierenden Lösung zusammenfügen soll, hat nicht nur das Image der Telekom als Technologieführer, sondern im vierten Quartal vgl. Tumuscheit, Klaus D.: Überleben im Projekt, Seite 73ff

12 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 12 von 13 auch den Konzernüberschuss belastet - exakt mit 442 Millionen Euro. Das für die Maut zuständige Telekom-Vorstandsmitglied Josef Brauner trat Ende April zurück. Was ist geschehen? Die Einzelteile des Maut-Systems wurden von verschiedenen Firmen realisiert und getestet. Beim Zusammenstellen der Einzelteile traten technische Probleme auf, die während der Planung unzureichend berücksichtigt wurden. Der Zeitrahmen war zu eng gesetzt, um diese Probleme beheben zu können. Außerdem entstand ein Streit um die Kosten der Fehlplanung. Einzelne Musiker eines Orchesters können wunderbar im stillen Kämmerchen üben, es braucht aber dann noch Zeit, das Orchester zu einem Ganzen zusammenzufügen. Dieses Problem hat jede Projektorganisation. Das Ganze kann erst getestet werden, wenn alle Einzelteile fertig sind. Bei Schnittstellendefinitionen, insbesondere bei technischen, sind immer Fachexperten am Werk. Nicht das, was wir nicht wissen, bringt uns zu Fall sondern das, was wir fälschlicherweise zu wissen glauben. (DeMarco: Der Termin, Seite 212) Fachexperten laufen in Gefahr, ihr Wissen für Allgemeingut zu halten. Zumindest vertrauen sie darauf, dass der Co-Fachexperte am anderen Ende der Schnittstelle ebensoviel weiß, wie sie. (Also ein Fall von mentaler Wissensübermittlung, sprich: Gedankenlesen). Als Gegenmittel und Tipp für Top-Manager empfiehlt Tumuscheit: Setzen Sie aufs Greenhorn. [ ] Also überlegen Sie sich gut, wem Sie Ihr Projekt geben. Einem, der alles besser weiß, oder einem, der die Kompetenz des Teams nutzt. Das heißt nicht, dass Sie einen Projektmanager wählen sollen, der absolut keine fachliche Ahnung hat. Es heißt lediglich, dass Fachwissen im Projekt sekundär ist. Die Schlüsselkompetenz für einen Projektmanager ist nicht Fachwissen, sondern Führungskompetenz. (vgl. Tumuscheit, Seite 130f)

13 Schwierigkeiten im Projektmanagement Seite 13 von Schlusswort Es gibt es noch etliche andere Projekt-Fallen. Es gibt noch Hunderte von Tipps und Vorgehensweisen in schlauen Büchern, die sich teilweise wiederholen, teilweise aber auch widersprechen. Das Wichtigste im Projektmanagement ist die Identifikation mit dem Projekt. Projektmanager und Projektmitarbeiter, die eine innerlich gekündigt haben, lassen das Projekt scheitern. Zufriedene, ausgeruhte Mitarbeiter, die ihr Herzblut in das Projekt stecken, führen zum Erfolg. Nicht die Kenntnis der Fallen, nicht die schlauen Bücher, nicht die guten Tipps. 5 Literaturverzeichnis APA-Meldung vom (vgl. Boy, Jacques/Dudek, Christian/Kuschel, Sabine: Projektmanagement, Offenbach 1994 Covey, Stephen R.: Die sieben Wege zur Effektivität, München 1989 DeMarco, Tom: Der Termin ein Roman über Projektmanagement, München 1998 Dittmer, Gonde: Projektmanagement, Skript der Fachhochschule Kiel, Kiel 2003 Kellner, Hedwig: Kreativität im Projekt, München 2002 Kerzner, Harold: Projektmanagement Fallstudien, Bonn 2004 Klostermeier, Johannes: Nur Maut im Kopf (Stand ) Moritz, Bjoern: Seemotive (Stand ) Müller, Eva: Segnungen und Todsünden Warum Internet Projekte so häufig scheitern (Stand: ) Peter, Marc K.: Internet Projekte, Bern 1999 Schubert Berger: Projektmanagement, Wien 2002 Tumuscheit, Klaus D.: Überleben im Projekt, Zürich 1998 Wolf, Regina: Einführung in das Projektmanagement Ausgabe 1/2000 (Archiv Stand )

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