Inhalt. 29 Das Format mit Inhalt füllen Interview mit Wolf Rainer Wendt. 2 Zu diesem Heft Von Gerhard Pfannendörfer

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1 Inhalt Thema 2 Zu diesem Heft Von Gerhard Pfannendörfer 3 Soziales Management in der Wohnungswirtschaft Wohnsozialarbeit als attraktives Tätigkeitsfeld Von Stefan Möhrke 7 Bauen, Wohnen, Soziale Arbeit Berliner Erfahrungen: Modelle, Konzepte, Kooperationen Von Clemens Klikar und Dieter Ruhnke 12 Integration findet vor Ort statt Die sozialräumliche Eingliederung von Zuwanderern ist Herausforderungen auch für die Wohnungswirtschaft Von Bettina Reimann 16 Offene Baustellen Das Programm Die Soziale Stadt und die sozialen Träger Von Martin Holch 20 Von der Raumstadt zur Sozialen Stadt Die Entwicklung problematischer Stadtteile Beispiel Nordweststadt in Frankfurt am Main Von Therese Neuer 26 Trinken im öffentlichen Raum Eine kooperative Konfliktlösung ist möglich Von Ute Kinn Magazin 28 Was Fachkräfte wissen müssen Der Qualifikationsrahmen Soziale Arbeit Von Peter Buttner und Ulrich Bartosch 29 Das Format mit Inhalt füllen Interview mit Wolf Rainer Wendt 31 Eltern stützen, Kinder schützen Nach den Gesetzesänderungen: Wie zukunftsfest ist das Kinder- und Jugendhilferecht? Von Johannes Münder 33 Alles wird zur Dienstleistung Die wirkungsorientierte Finanzierung von Jugendhilfe Von Benjamin Landes 35 Schulsozialarbeit braucht mehr Rechte Ein Berufsfeld der Sozialen Arbeit zwischen Lerntradition und Lebenswelt Von Susanne Hartmann Hanff 37 Fachinformationen 38 Termine 39 Kennzahlen 40 Sieben Fragen an Harald Ansen Heftmitte I IV: Jahresinhaltsverzeichnis 2006 Im nächsten Heft Stiftungen Stiftungen sind traditionell wichtige Ideen- und Geldgeber für zivilgesellschaftliche Anliegen. Auch viele soziale Initiativen verdanken Stiftungen als Träger ihre Existenz oder als Mitfinanzier die Möglichkeit, Neues zu erproben. Doch die kritischen Stimmen mehren sich. Gefragt wird, ob manche insbesondere unternehmensverbundene Großstiftungen mittlerweile nicht mehr Aufmerksamkeit haben, als sie in einer demokratischen Gesellschaft haben sollten. Blätter der Wohlfahrtspflege 1/2007 1

2 Editorial Impressum Die Blätter der Wohlfahrtspflege werden herausgegeben vom: Ingrid Hastedt Vorsitzende des Vorstandes Beirat: Holger Backhaus-Maul Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachbereich Erziehungswissenschaften der Martin-Luther-Universität, Halle-Wittenberg Dr. Konrad Hummel Sozialreferent der Stadt Augsburg Thomas Niermann Hauptreferent des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Gesamtverband e.v. Wolfgang Schrank Fachbereichsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung des Frankfurter Vereins für soziale Heimstätten e.v., Frankfurt am Main Uwe Schwarzer Leiter der Abteilung strategisches Management in der Hauptgeschäftsstelle des Diakonischen Werkes der Evangelischen Kirche in Deutschland e.v., Stuttgart Prof. Dr. Wolf Rainer Wendt Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Sozialarbeit e.v. Redaktion: Gerhard Pfannendörfer, Heidestraße 70, Frankfurt am Main, Telefon , Internet Verlag und Druck: Nomos Verlagsgesellschaft mbh &.KG, Baden-Baden, Telefon , Fax , Internet Anzeigen: sales friendly, Verlagsdienstleistungen, Bettina Roos, Reichsstr , Bonn, Fon 0228/ , Fax 0228/ , Erscheinungsweise: zweimonatlich Jährlicher Bezugspreis: 58, m. Jährlicher Bezugspreis für Studierende und arbeitslose Bezieher (jährlicher Nachweis erforderlich): 29, m, Einzelheft 13, m. Alle Preise einschließlich Mehrwertsteuer zuzüglich Vertriebskosten. Bestellungen nehmen der Buchhandel und der Verlag entgegen. Abbestellungen vierteljährlich zum Jahresende. Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlages. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Namentlich gezeichnete Artikel müssen nicht die Meinung der Redaktion oder des Verlages wiedergeben. Unverlangt eingesandte Manuskripte für die keine Haftung übernommen wird gelten als Veröffentlichungsvorschlag zu den Bedingungen des Verlages. Die Verfasser erklären sich mit einer nicht sinnentstellenden redaktionellen Bearbeitung und der Verwertung auch in elektronischen Medien einverstanden. ISSN Zu diesem Heft Soziale Arbeit in der Wohnungswirtschaft gehört zu den Tätigkeitsfeldern, die in den letzten Jahren einen beeindruckenden Aufschwung erfahren haben. Vielfach unbemerkt von der Öffentlichkeit und auch von der Profession selbst haben sich in Wohnungsunternehmen Konzepte der Mieterbetreuung und der Stadtteilentwicklung durchgesetzt, die ihre Herkunft aus der Sozialen Arbeit und der Gemeinwesenarbeit nicht verleugnen können. Der demografische Wandel, die strukturelle Arbeitslosigkeit, die Folgen der Migration, die sozioökonomische Polarisierung angesichts gesetzlicher und wirtschaftlicher Entwicklungen alle diese gesellschaftlichen Trends wirken unmittelbar auf den Wohnungsmarkt ein. Eine Untersuchung in Bayern* hat bereits vor einigen Jahren gezeigt, dass sich zahlreiche Wohnungsunternehmen bereits mit dem sozialen Management ihrer Immobilien beschäftigen, dass aber auch das Problemniveau zunimmt. Viele Wohnungsunternehmen leisten danach bereits erhebliche Beiträge, um die sozialen Folgen von gesellschaftlichen Veränderungsprozessen zu bewältigen, und entlasten dadurch auch die kommunale und staatliche Sozialpolitik. Eine Kooperation von Wohnungswirtschaft und Sozialer Arbeit könne gerade in den Zeiten neuer Armut und sozialer Segregation eine erfolgversprechende Zukunftsstrategie sein, schreiben Clemens Klikar und Dieter Ruhnke in ihrem Erfahrungsbericht aus Berlin in diesem Heft. Die Mieter und Bürger werden durch solche Kooperationen mit ihrer Kompetenz eingebunden in wesentliche Entscheidungsprozesse bei der Gestaltung ihrer persönlichen Wohnsituation. * Die Blätter der Wohlfahrtspflege haben einen neuen Untertitel. Aus der»deutschen Zeitschrift für Sozialarbeit«wurde die»deutsche Zeitschrift für Soziale Arbeit«. Der neue Name orientiert sich an der kürzlich erfolgten Umbenennung der Deutschen Gesellschaft für Sozialarbeit in»deutsche Gesellschaft für Soziale Arbeit«und signalisiert das erweiterte inhaltliche Verständnis der Zeitschrift. Die Blätter der Wohlfahrtspflege wenden sich ihrem Selbstverständnis nach an Fachkräfte der Sozialen Arbeit und an andere sozialberuflich Mitwirkende im Sozial- und Gesundheitswesen sowie in der Beschäftigungsförderung. Angesprochen werden Fach- und Führungskräfte in sozialen Organisationen, Sozialpolitiker und Leiter kommunaler Sozialverwaltungen; Referenten in Verwaltungen und Organisationen, Berater, Wissenschaftler und Studierende in Aus- und Weiterbildung. Dem erweiterten Verständnis Rechnung tragen soll auch die in der letzten Ausgabe begonnene Rubrik»Monitoring«, die Arbeits- und Themenfelder der Sozialen Arbeit im Blick behalten wird. Die aktuellen Schlaglichter aus verschiedenen Arbeitsfeldern ergänzen die Beiträge zum jeweiligen Schwerpunktthema der Blätter der Wohlfahrtspflege. Anregungen und Tipps sind willkommen. Gerhard Pfannendörfer»Man kann einen Menschen mit einer Wohnung genau so töten wie mit einer Axt.«Heinrich Zille, deutscher Maler ( ) * Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Innern, 1999: Sozialarbeit von Wohnungsunternehmen. Neue Herausforderungen für die Wohnungsunternehmen im Zuge des sozialen und demographischen Wandels. Arbeitsblätter zum Wohnungsbau. (Internet 2

3 Soziales Management in der Wohnungswirtschaft»Wohnsozialarbeit«als attraktives Tätigkeitsfeld Stefan Möhrke A new field of activity for social work emerged nearly unnoticed during the last years. Social workers created a network of social services in building societies in favour of enterprises and their tenants. Going beyond the traditional core business as building, maintenance and letting, they provide as well social services concerning accommodation. Un nouveau champ d'activité est apparu, petit à petit, dans le travail social, depuis ces dernières années. Les travailleurs sociaux ont créé un réseau de services sociaux au sein de sociétés immobilières au bénéfice des entreprises et de leurs locataires. Dépassant les activités traditionnelles du secteur de l'immobilier, comme la construction, l'entretien et la location, ils fournissent des services sociaux ayant trait à toute sorte de question liée au logement. Stefan Möhrke ist Leiter der Abteilung»Soziales Management«in der GBG Mannheimer Wohnungsbaugesellschaft mbh. Fast unbemerkt hat sich in den vergangenen Jahren ein neues Arbeitsfeld in der Sozialen Arbeit entwickelt. Eher unspektakulär haben Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter in Wohnungsbaugesellschaften Dienstleistungsnetze für die Unternehmen und deren Mieterinnen und Mieter entwickelt, die neben dem angestammten Kerngeschäft, dem Bau, der Instandhaltung und der Vermietung von Wohnraum, soziale Serviceleistungen rund um das Wohnen vorhalten. Die Beweggründe für Wohnungsunternehmen, mit Sozialer Arbeit eher fachfremdes Engagement anzubieten, mögen von unterschiedlicher Ursache sein. Viele sehen es der demografischen Entwicklung geschuldet, für ihre zunehmend älter werdende Kundschaft mietzeitverlängernde Services zu schaffen. Die großen ehemaligen Werkswohnungsbaugesellschaften, vornehmlich im Ruhrgebiet, haben darüber hinaus als historische Hintergründe lange Erfahrungen in betrieblicher Sozialarbeit, die für die»wohnsozialarbeit«pate stand. Allen gemein ist die reifende Erkenntnis, dass sich soziales und wirtschaftliches Handeln ergänzen können. Soziales Management fungiert hierbei als Qualitätsargument in der Leistungspalette der Unternehmen. Bei der Namensfindung für dieses Arbeitsfeld geisterten einige Zeit Begriffe wie Mieterbetreuung, Wohnbegleitung oder Soziale Dienste in der Liste möglicher Termini umher. Mittlerweile scheint sich die Umschreibung»Soziales Management«als einheitliche Bezeichnung etabliert zu haben. Dies, trotz bedenklicher semantischer Nähe zu gleich oder ähnlich lautenden Titulierungen für gänzlich andere Arbeitsfelder. Soziales Management in der Wohnungswirtschaft darf wahrscheinlich auch deshalb so genannt werden, weil der Name in seiner anglizistisch-modernistischen Prägung so trefflich zu schlagkräftigen Bezeichnungen wie Qualitätsmanagement, Controlling, Portfoliomanagement, Consulting oder Assessment-Center passt. Begriffe, die im Jargon der Wirtschaft den Zeitgeist widerspiegeln. Der Versuch, Dienstleistungen aus dem sozialen Bereich als betriebswirtschaftlich rentabel darzustellen, wird oft unternommen, wenngleich mit einem nur mäßig zufrieden stellenden Ergebnis. Durchaus rechnen sich Teilbereiche eigener Sozialarbeit für die Unternehmen. In ihrer Gesamtheit betrachtet stellt sie jedoch sicherlich keinen betriebswirtschaftlich spektakulären Benefit für sie dar. Wenn allerdings Werte wie Wohnzufriedenheit oder positives Image als Maßeinheit für Erfolg von Sozialem Management zugelassen sind, verändert sich dieses Bild. Soziales Management bei Wohnungsbauunternehmen stützt sich in klassischer Weise auf die drei Säulen Sozialer Arbeit, wie sie jedem Erstsemester an den Fachhochschulen für Sozialwesen gelehrt wird: Einzelfallhilfen, Gruppenarbeit und Arbeit im Gemeinwesen. Die Ausformungen dieser Grundmodelle innerhalb der einzelnen Unternehmen sind unterschiedlich und unterliegen keinen von außen definierten Standards. Ebenso unterschiedlich wie die Schwerpunktsetzung selbst, sind die Herangehensweisen bei der Ausführung der anfallenden Aufgaben. Sowohl das Einstellen ganzer Sozialarbeiterteams als auch outgesourcte Auftragsvergabe an Wohlfahrtsverbände und Trägervereine sind dabei die praktizierten Modelle. Eines jedoch ist allen Ausformungen Sozialen Managements bei Wohnungsbauunternehmen gemein: Das Stellenprofil sucht nicht nach dem Spezialisten mit fokussierter Ausbildung für einen Teilbereich Sozialer Arbeit, sondern den Generalisten mit Kommunikationsvermögen und der Fähigkeit ein möglichst großes Spektrum an Fachlichkeit abzudecken und dabei punktuell die erforderlichen Fachdisziplinen hinzuziehen zu können. Im Folgenden werden die wichtigsten Aufgabenbereiche des Sozialen Manage- Blätter der Wohlfahrtspflege 1/2007 3

4 ments beschrieben, wie sie in vielen Wohnungsbauunternehmen in unterschiedlicher Zusammensetzung und mit unterschiedlichen Schwerpunkten praktiziert werden. Diese Beschreibung soll widerspiegeln, welche Möglichkeiten Soziale Arbeit rund ums Wohnen bietet und sie soll deren Grenzen beleuchten. Einzelfallhilfen für Mieterinnen und Mieter in schwierigen Lebenssituationen: Hier konzentriert sich eine umfassende Bandbreite von sozialarbeiterischem Casework. Der Interventionsbedarf in der Einzelfallarbeit, der sich rund um das Thema Wohnen erstreckt, ist vielfältig. Demenz, Sucht, psychische Erkrankungen, Pflegebedürftigkeit, altersbedingte Einschränkungen und damit korrespondierende Defizite in der Haushaltsführung sind ein Teil dieser Aufgaben. Selbst Erziehungsfragen werden an das Soziale Management von Wohnungsbauunternehmen herangetragen. Was nicht eigenständig bearbeitet werden kann, wird mittels gut ausgebauter Netzwerkstrukturen an die entsprechenden Fachdienstleister weitergegeben. Was man dafür braucht, ist Know-how in Gesprächsführung und ein deeskalierender Umgang mit Konfliktsituationen. Schuldnerberatung: Schuldnerberatung wird in der Wohnungswirtschaft in zwei unterschiedlichen Varianten praktiziert. Eine Form ist die reine Mietschuldnerberatung, die sich auf die Konsolidierung von rückständigen Mietkonten beschränkt. Ratenvereinbarungen, Verhandlungen mit dem JobCenter der Arge, mit Sozialamt oder Grundsicherungsamt gehören zum Handwerkszeug des Sozialen Managements. In einigen Unternehmen wird eine ganzheitliche Schuldnerberatung angeboten. Hier wird die Gesamtsituation des überschuldeten Haushalts betrachtet, Haushaltspläne werden erstellt, mit Gläubigern verhandelt. In jedem Fall steht der Erhalt von Wohnraum für die betroffenen Mieterinnen und Mieter im Vordergrund der Bemühungen. Als hilfreich hat sich eine Kooperation mit den Energieversorgungsunternehmen erwiesen, da Miet- und Energieschulden häufig Hand in Hand gehen. Intervention bei Konflikten in Hausgemeinschaften/Beschwerdemanagement: Zum Tagesgeschäft Sozialer Arbeit in der Wohnungswirtschaft gehört die Intervention bei Konflikten in der Nachbarschaft. In zahlreichen Fällen genügen Vereinbarungen zwischen den beteiligten Parteien oder kleine Hilfen bei gestörter Kommunikation innerhalb von Hausgemeinschaften. Natürlich zählen auch mietrechtliche Fragen zum Handlungskatalog des Sozialen Management. Verschiedene Unternehmen haben das Beschwerdemanagement mit ihrer Sozialarbeit verlinkt, sodass Nachbarschaftskonflikte bereits in ihrer Entstehung erkannt und bearbeitet werden können. Streitschlichtung/Mediation: In Nachbarschaftskonflikten, bei denen die genannten niederschwelligen Herangehensweisen nicht ausreichen, kommen ausgebildete Mediatoren und Mediatorinnen zum Einsatz. Einmal als vorhandene Kompetenz des hauptamtlichen Mitarbeiterstamms, zum anderen als eingekaufte Dienstleistung von freien Fachkräften auf Honorarbasis. Jede der beiden Lösungen birgt Vorzüge und Nachteile in sich. Der Einsatz von eigenen, fest angestellten Streitschlichtern verspricht eine kurze Reaktionszeit und die Chance, durch die Kombination mit einem effektiven Beschwerdemanagement, Konflikte bereits in ihrer Entstehung erkennen und bearbeiten zu können. Die Outsourcing-Lösung wiederum garantiert bei Mediationen die Überparteilichkeit des Schlichters. Kennzahlen Täter-Opfer-Ausgleich: In der Regel bietet sich die Möglichkeit eines Täter-Opfer- Ausgleichs für Fälle von Vandalismus oder Sachbeschädigung durch Graffiti- Sprayen an. Gerade durch Graffiti entstehen leicht hohe Schadenssummen. Die jugendlichen oder heranwachsenden Täter haben meistens keine Möglichkeit diese Summen zur Schadensregulierung aufzubringen. Das Soziale Management bietet ihnen die Chance, durch Ableisten von Arbeitsstunden, den Schaden zu begleichen. Am Ende einer erfolgten Wiedergutmachung durch Arbeit steht der Forderungsverzicht des geschädigten Unternehmens. Gerichte bewerten diese Form von»tätiger Reue«in ihren Urteilen durchweg positiv. Hilfen bei Wohnungswechsel und Wohnraumanpassung: Für viele ältere Mieterinnen und Mieter, die seit Jahrzehnten in ihren Wohnungen leben, sind diese durch familiäre Veränderungen, ungünstige Lage in den oberen Geschossen oder durch Tod des Partners nicht mehr angemessen nutzbar. Das Soziale Management versucht gemeinsam mit den betroffenen Menschen passgenaue Lösungen zu finden. Die optimale Entwicklung von Möglichkeiten der seniorengerechten Anpassung des bestehenden Die GBG Mannheimer Wohnungsbaugesellschaft mbh ist die größte kommunale Wohnungsbaugesellschaft in Baden-Württemberg. Die Organisation will Menschen in der Rhein-Neckar-Region helfen, ein finanziell tragbares und dabei hochwertiges Zuhause zu finden. Angefangen bei der traditionellen Vermietung und Verwaltung von Wohnraum über die Bestandserhaltung und Modernisierung bis hin zum Neubau leisten wir alles aus einer Hand. Die über 75-jährige Erfahrung des Unternehmens hat dabei vor allem eines gezeigt: Wohnqualität ist Lebensqualität. Einige Unternehmensdaten (2005): Gesellschafter: Stadt Mannheim Eigene Mietwohnungen: Wohneinheiten (davon preisgebunden und preisfreie Wohneinheiten) Verwaltete Mietwohnungen: 907 Wohneinheiten Bilanzsumme: Euro davon Anlagevermögen Euro Eigenkapital: Euro Umsatzerlöse: Euro Instandhaltungsaufwand: Euro Modernisierungsaufwand: Euro Bauinvestitionen: Euro Aufträge an das Handwerk: Euro Anzahl der Mitarbeiter: 286 GBG Mannheimer Wohnungsbaugesellschaft mbh, Ulmenweg 7, Mannheim, Telefon , Fax , Internet 4

5 Wohnraums durch bauliche und technische Maßnahmen oder der Umzug in eine geeignetere Wohnung gehören hierbei zum Handlungsrepertoire des Sozialen Managements. Begleitung von Sanierungsmaßnahmen: Zur Abfederung sozialer Härten im Zusammenhang mit der Modernisierung von Wohnungen bietet das Soziale Management Beratung und Hilfe an. In Fällen, in denen Vermietungssachbearbeiter an die Grenzen ihrer Handlungsmöglichkeiten stoßen, wird versucht individuelle Maßnahmebündel zu schnüren, die die Bedürfnislage und die Zumutbarkeitsgrenze der Mieter einerseits und die Notwendigkeit einer zügigen Sanierung der Wohnungen andererseits, ausreichend berücksichtigen. Die Hauptzielgruppe dieser Interventionen sind wiederum ältere Mieterinnen und Mieter sowie Familien. Besuchsdienst und Gruppenangebote: Ein Besuchsdienst für Mieterinnen und Mieter deren Lebenssituation durch Alter, Krankheit, Behinderung oder seelische Problemlagen beeinträchtigt ist, rundet das Angebot der Einzelfallhilfen des Sozialen Managements ab. Seine Aufgaben können im Einzelnen sein: Aufbau einer persönlichen Kontaktebene zu allein stehenden, einsamen Mieterinnen und Mietern Unterstützung bei Behördengängen Überprüfung rechtlicher Ansprüche individuelle Unterstützung bei Modernisierungsmaßnahmen Glosse Quartiersmanagement oder Quartiermanagement, wie schreibt man s richtig? Hartnäckig hält sich quer durch Publikationen, Vorträge und bei Projektnamen die Auffassung, der Terminus»Quartiermanagement«schreibe und spreche sich mit einem»s«in seiner Mitte. Wir wollten es genau wissen und fragten um fachkompetenten Rat. Das Institut für Deutsche Sprache in Mannheim stellt zum Thema fest:»ein Fugenelement, hier das S in einem zusammengesetzten Substantiv dient allein der Ausspracheerleichterung und ist in diesem Fall nicht nötig.«die einzig richtige Schreib- und Sprechweise ist daher die ohne»s«, also Quartiermanagement. Stefan Möhrke, GBG Mannheimer Wohnungsbaugesellschaft mbh Einleitung von Instandhaltungs- und Anpassungsmaßnahmen in der Wohnung Begleitung bei Wohnungswechsel kleinere Hilfestellungen im Haushalt Herstellung von Außenkontakten und Aktivierung von Nachbarschaft gemeinschaftliche Aktivitäten Über die Einzelfallbetreuung hinaus ist es sinnvoll, regelmäßige Gruppenangebote für allein stehende, ältere Mieterinnen und Mieter zu organisieren. Hierbei entwickeln sich hilfreiche Synergien durch die entstandenen neuen Kontakte zwischen den einzelnen Alleinstehenden, die deren Isolation und deren Einsamkeit entgegenwirken. Dieser wohnbegleitende Service bietet für das Unternehmen die Möglichkeit, drohende Verwahrlosungstendenzen von Haushalten rechtzeitig zu erkennen, diesen mit geeigneten Mitteln entgegenzusteuern und dabei auch wirtschaftlichen Schäden vorzubeugen. Initiativgruppenarbeit/Integration: Soziales Management unterstützt ehrenamtliches Engagement von Mieterinnen und Mietern, die sich für ihr Wohnumfeld einsetzen möchten. Von der logistischen Hilfe bei kleinen Hoffesten bis zur Raumvergabe an Initiativgruppen ist die Bandbreite vielseitig. Mietertreffs, in denen Möglichkeiten zur Freizeitgestaltung, zur Erwachsenenbildung, zur Betreuung von Hausaufgaben, zum Vertrieb von Second- Hand-Artikeln oder als private Dienstleistungsbörse angeboten werden, tragen zur Identifikation von Mieterinnen und Mietern mit ihrem Wohnquartier bei. Besonders wird auf eine möglichst weitreichende Partizipation von Migrantinnen und Migranten geachtet. Maßnahmen in diesem Rahmen fördern eine positive Nachbarschaft und beugen Konflikten vor. Speziell die Einbeziehung von Kindern erleichtert die Kontaktaufnahme zu Haushalten mit Migrationshintergrund. Planung: Das Soziale Management wird bei den vorbereitenden Planungen zu Umgestaltungsmaßnahmen im Bestand der Wohnungsunternehmen gehört. Die Berücksichtigung von weichen Faktoren wie Senioren- und Familienfreundlichkeit sowie Integrationsbelange gehören zum Planungsgeschehen, um die größtmögliche Wohnzufriedenheit für die Kunden herbeizuführen. Ein besonderes Augenmerk wird auf die Gestaltung von Außenanlagen gelegt, da hier ein großes Potenzial an Nachbarschaftskonflikten angelegt sein kann. Beiräte: Über die Initiativgruppenarbeit hinaus geht der Ansatz, Bewohnerinnen und Bewohner als Entscheidungsträger»Die Wohnungswirtschaft braucht soziale Fachkräfte als Generalisten mit Kommunikationsvermögen«mit am Organisations- und Planungsgeschehen ihres Vermieters zu beteiligen. In einigen Unternehmen geschieht dies durch das Instrument der Mieterbeiräte, die, bis hin zur Mandatsbekleidung mit Sitz und Stimme in Aufsichtsräten in unterschiedlicher Form Einfluss nehmen können. Gemeinwesenarbeit/Quartiermanagement: In eigener Regie von Wohnungsbauunternehmen, mit der Unterstützung von Wohlfahrtsverbänden oder unter kommunaler Trägerschaft sind in zahlreichen benachteiligten Stadtteilen gemeinwesenorientierte Projekte implementiert worden. Die Erkenntnis hat sich in vielen Unternehmen herumgesprochen, dass Partizipation von Bürgerinnen und Bürgern an Planungsprozessen zu tragfähigen und nachhaltigen Ergebnissen führt. Einige von ihnen haben den Beteiligungsgedanken in ihr Leitbild aufgenommen und ihn zu einem Teil der Firmenphilosophie werden lassen. Als erweiterte Form von Gemeinwesenarbeit mit einem breiter gefächerten Handlungsspektrum entwickeln sich Quartiermanagementprojekte. Sie flankieren städtebauliche Veränderungsprozesse mit ihrer sozialräumlichen Sichtweise. Schwerpunkte von Quartiermanagements sind: Schaffung von Kommunikationsstrukturen in den Stadtteilen Moderation des Meinungsaustauschs unter allen relevanten Kräften Gewährleistung einer Beteiligung von Bewohnerinnen und Bewohnern an Blätter der Wohlfahrtspflege 1/2007 5

6 stadtteilrelevanten Entwicklungs- und Entscheidungsprozessen unter besonderer Berücksichtigung von Haushalten mit Migrationshintergrund Stärkung der lokalen Ökonomie Vermittlung zwischen unterschiedlichen Interessengruppen mediative Maßnahmen in Konfliktsituationen im Stadtteil Förderung von Initiativgruppenarbeit Leitung von Stadtteilkonferenzen Als besondere Schwerpunkte von Quartiermanagementprojekten zeichnen sich folgende Themenbereiche ab: Bildung, Verkehr, Umwelt, Wohnumfeld, Sicherheit und Ordnung, lokale Ökonomie, Zusammenleben. Die Schaffung einer arbeitsfähigen Gremienstruktur zur umfassenden Bearbeitung dieser Themen ist Aufgabe des Quartiermanagements. Zum einen ist dafür intensive Aktivierungsarbeit im Wohnquartier notwendig. Zum anderen gehört die Entwicklung eines integrierten Handlungskonzepts zur Einbindung aller relevanten Kräfte, insbesondere aus Verwaltung und Politik, zur seiner zielführenden Strategie. Innerbetriebliche Schulungen: Das Schulen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Umgang mit Konflikten, Kommunikationstraining oder der Abbau von mit Vorurteilen behafteten Klischeebildern über Angehörige von Randgruppen ist ein weiterer sinnvoller Auftrag an das Soziale Management. Das Organisieren landeskundlicher Seminare über Herkunftsländer von Mietergruppen, vertiefende Angebote zum besseren Verständnis fremder kultureller oder religiöser Zusammenhänge gehören ebenso dazu, wie die Hilfestellung in mit Konflikten belasteten Einzelfällen. Die Sozialarbeit steuert damit wenn man sie lässt einen wichtigen Teil zu Personalentwicklung in den Unternehmen bei. Verbandsarbeit und Lehre: Zuletzt sei noch auf das Instrument der übergreifenden Vernetzung Sozialen Managements hingewiesen. Die bundesdeutsche Wohnungswirtschaft verfügt über ein gut strukturiertes Netz von Verbänden und Dachorganisationen. Sowohl auf Landesals auch auf Bundesebene haben sich die Unternehmen Lobbyorganisationen geschaffen. Diese Netzwerke nutzen Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter aus den kommunalen Strukturen. In Arbeitsgruppen oder Fachreferaten der Verbände werden die Belange ihrer Arbeitsfelder fachlich aufgearbeitet. Der Austausch untereinander ist ein Bestandteil zur Schaffung von Standards und der Weiterentwicklung des Sozialen Managements in Wohnungsunternehmen. Auch die Fachhochschulen richten ihren Blick stärker auf ein sozialarbeiterisches Betätigungsfeld mit einem heutzutage seltenem Expansionspotenzial. In den Curricula vieler Fachhochschulen jedenfalls findet das Thema»Wohnen«mit seinem bisher eher randständigen Stellenwert, zunehmende Berücksichtigung. Literatur Altena, O., Wohnungsunternehmen und Sozialarbeit, Hamburg Neuhöfer, M., Überforderte Nachbarschaften. In: Aus Politik und Zeitgeschichte B 49/98. Rausch, G., Gemeinschaftliche Bewältigung von Alltagsproblemen. Gemeinwesenarbeit in einer Hochhaussiedlung, Münster Odierna, S., Berendt, U. (Hg.), Gemeinwesenarbeit. Entwicklungslinien und Handlungsfelder. Jahrbuch GWA 7, Neu-Ulm Häußermann, H., Siebel, W., Soziologie des Wohnens, Weinheim Heitmeyer, W., Anhut, R. (Hg.), Bedrohte Stadtgesellschaft, Weinheim

7 Bauen, Wohnen, Soziale Arbeit Berliner Erfahrungen: Modelle, Konzepte, Kooperationen Clemens Klikar und Dieter Ruhnke Thema A lot of building societies experience that in cases of conflict a high price has to be paid for the lack of communication and understanding of the social situation of their tenants. In addition to court proceedings, tenants move away and there is the danger that houses stay empty. Therefore building societies in Berlin have been establishing for years now a solid cooperation with social organisations. De nombreuses sociétés immobilières savent qu'en cas de conflits, souvent, le prix à payer est lourd en raison d'un manque de communication et d'une faible compréhension de la situation sociale de leurs locataires. En plus des procédures judiciaires, les locataires s'en vont et il y a risque que les logements restent vides. Pour cette raison, les sociétés immobilières de Berlin ont instauré il y a quelques années une coopération stable avec des organisations sociales. Clemens Klikar, geboren 1961, studierte Architektur und Stadtplanung in Braunschweig und Hamburg. Von 1989 bis 1993 war er Mitarbeiter im Stadtplanungsamt Lemgo, von 1993 bis 2001 im Stadtplanungsamt Göttingen. Seit 2001 leitet er den Geschäftsbereich Stadtentwicklung»Ausnahme & Regel«bei der Stiftung Sozialpädagogisches Institut Berlin. Dieter Ruhnke, geboren 1950, studierte Soziologie in Berlin. Von 1980 bis 1989 war er Geschäftsführer des Sozialplanungsbüros BfsS GmbH. Seit 1989 ist er Mitarbeiter, ab 1995 Geschäftsführer der Gesellschaft für Stadtentwicklung, gemeinnützige GmbH. Internet Viele Wohnungsbaugesellschaften machen die Erfahrung, dass fehlende Kommunikation und mangelndes soziales Verständnis für die Situation ihrer Mieter im Konfliktfall schnell teuer werden kann. Neben gerichtlichen Auseinandersetzungen drohen Leerstand und Wegzüge. In Berlin gehen Wohnungsbaugesellschaften deshalb seit einigen Jahren tragfähige Kooperationen mit sozialen Organisationen ein. Die Stiftung Sozialpädagogisches Institut Berlin (Stiftung SPI Berlin) und die Gesellschaft für Stadtentwicklung, gemeinnützige GmbH (GSE ggmbh) kooperieren seit 1982 mit der Wohnungswirtschaft. Sie haben Verwalter-, Geschäftsbesorgungs-, Miet-, Pacht- und Nutzungsverträge abgeschlossen. Als Treuhänder Berlins sind sie mit ihrem Auftrag für all diejenigen, die sich auf dem Wohnungsmarkt nicht selbstständig versorgen konnten, Räumlichkeiten zu akquirieren und zu sichern, der geborene Partner für die Wohnungswirtschaft. Als»Mitgift«konnten sie früher Mietsicherheiten, Beschäftigungsprogramme und Finanzierungen aus Bauförderprogrammen einbringen. Die Zeiten sind vorbei. Einerseits gibt es kaum noch öffentliche Fördertöpfe, die in die gemeinsamen Projekte eingebracht werden könnten, andererseits haben sich die wohnungswirtschaftlichen Gegebenheiten gründlich gewandelt. Wir stellen daher in diesem Beitrag im Anschluss an die Beschreibung unserer Aufgaben und Kooperationen die Änderung der Rahmenbedingungen dar und skizzieren neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit der Wohnungswirtschaft. Wer wir sind Die Stiftung Sozialpädagogisches Institut Berlin ist eine gemeinnützige, rechtsfähige Stiftung des bürgerlichen Rechts der Arbeiterwohlfahrt, Landesverband Berlin e. V. Sie ist durch die Satzung den sozial- und gesellschaftspolitischen Leitzielen der Arbeiterwohlfahrt verpflichtet und soll dazu beitragen,»eine Gesellschaft zu entwickeln, in der sich jeder Mensch in Verantwortung für sich und das Gemeinwesen frei entfalten kann«. Über die Art, wie die Stiftung SPI diesen Auftrag umzusetzen hat, fordert der Satzungszweck unmittelbare soziale Praxis und formuliert den Auftrag» zur aktiven Teilnahme an der Lösung sozialer Probleme«und die»weiterentwicklung von Theorie und Praxis der Sozialarbeit/Sozialpädagogik«. Folgende Konzepte wurden präzisiert und in die Praxis umgesetzt: Sicherung von Wohnraum Wohnraumbeschaffung für Einkommensschwache, von Wohnungslosigkeit betroffene oder bedrohte Menschen und Klienten der Sozialen Arbeit Entwicklung von neuen Finanzierungsund Kooperationsmodellen im sozialen Wohnungsneubau Sanierung des Altbaubestandes in Verbindung mit aktiver Selbsthilfe der betroffenen Mieter, Selbsthilfegruppen oder Wohnungssuchenden als Beitrag zur Bekämpfung der Wohnungslosigkeit Verbesserung der sozialen Infrastruktur, insbesondere im soziokulturellen Bereich als Kennzeichen einer besseren Lebens- und Wohnqualität der Stadtquartiere, Ausbau und Unterstützung freier Träger Erschließen neuer Handlungsfelder für Maßnahmen zur Beschäftigung und beruflichen Qualifizierung von Arbeitslosen Der Geschäftsbereich Stadtentwicklung»Ausnahme & Regel«der Stiftung SPI ist als treuhänderischer Sanierungsträger in der Stadterneuerung tätig. Er verbindet Soziale Arbeit und Stadterneuerung in den von ihm betreuten Projekten und ist im Quartiermanagement tätig. Im Rah- Blätter der Wohlfahrtspflege 1/2007 7

8 men der treuhänderischen Sanierungsträgerschaft hat er vier Verfahren der sozialen Stadterneuerung entwickelt und praktiziert: das Verfahren der baulichen Selbsthilfe in der Altbaumodermodernisierung mit Selbsthilfegruppen und sozialen Trägern sowie kulturellen Initiativen das Treuhandmodell Stiftung SPI-Berlin, Altbausanierung an sozialen Brennpunkten unter aktiver Beteiligung der Mieter und der Schaffung neuer Infrastruktureinrichtung Nachbesserung von Großsiedlungen, Wohnumfeldverbesserungsmaßnahmen, Beseitigung baulich-technischer Mängel, Schaffung von mietergetragenen Infrastruktureinrichtungen in diesen Großsiedlungen sozialer Wohnungsneubau in Kooperation mit Wohnungsbaugesellschaften unter aktiver Beteiligung freier Träger aus dem Jugend- und Sozialbereich, insbesondere die Schaffung von Wohnraum für Wohnungslose Die Stiftung SPI hat zur Durchführung der Verfahren die GSE, Gesellschaft für Stadtentwicklung, gemeinnützige GmbH, gegründet. Mehrheitsgesellschafter ist die Stiftung SPI, die anderen Gesellschaftsanteile werden von der Arbeiterwohlfahrt, Landesverband Berlin e. V. gehalten. Laut Gesellschaftervertrag gehören insbesondere folgende Tätigkeiten zum Gegenstand des Unternehmens: Die Beschaffung und Verwaltung von Wohn- und Nutzräumen für Personengruppen der Jugendhilfe, sozial benachteiligte Mieter, jugend-, sozial- und sozialkulturelle Projekte sowie deren Beratung und Betreuung Organisation, Beratung, Durchführung und Betreuung von baulichen Maßnahmen, einschließlich der Verbesserung des Wohnumfeldes im Rahmen der sozialen Stadterneuerung unter besonderer Berücksichtigung der Förderung der Selbsthilfe im baulichen und sozialen Bereich Beschäftigung und berufliche Qualifizierung von Personengruppen aus dem Bereich der Jugendhilfe und Personen aus dem Bereich der Problemgruppen des Arbeitsmarktes mit dem Ziel der dauerhaften sozialen und beruflichen Integration in das Gemeinwesen Auf Grundlage des zwischen der Gesellschaft für Stadtentwicklung ggmbh (Treuhänder) und dem Land Berlin (Treugeber) im Jahre 1995 geschlossenen Treuhandvertrages akquiriert und sichert die Gesellschaft für Stadtentwicklung unter sozialen und gemeinnützigen Bestimmungen Räumlichkeiten für die besonderen Bedarfsgruppen der Jugend- und Familienhilfe, der Sozialhilfe und aus dem Gesundheitsbereich sowie für Kulturund Frauenprojekte. Zur Erfüllung ihrer Aufgaben bildet die Gesellschaft für Stadtentwicklung Treuhandvermögen, übernimmt die Verwaltung und soziale Betreuung ganzer Objekte oder tritt als Pächter oder Generalmieter auf. Eine Wohnung ist mehr als ein Wirtschaftsgut Kooperationen mit der Wohnungswirtschaft»Ausnahme & Regel«Der Treuhandvertrag der Gesellschaft für Stadtentwicklung ist in seinem Auftrage eindeutig und einmalig. Ein wesentlicher Punkt: Wohnraumbeschaffung soll für die Klientel von Trägeren der Jugendund Sozialhilfeträger, für Gesundheitsund Kulturprojekte aus der Position des Vermieters geschehen. Die Gesellschaft für Stadtentwicklung muss also mit denen kooperieren, die über Wohnungen verfügen. In Berlin waren und sind dies im Überwiegenden die ehemals städtischen Wohnungsbaugesellschaften. Die Gesellschaft für Stadtentwicklung ggmbh bietet der Wohnungswirtschaft Dienstleistungen an, nämlich die Verwaltung ganzer Objekte in Kombination mit sozialer Betreuung. Im Unterschied zum bis dahin üblichen Anmieten von Wohnungen verlangte dies eine neue Professionalität. Termintreue, akkurates Finanz- und Rechtsgebahren, monatliche Abrechnungen und Kontrolle der eigenen Arbeiten waren gefragt. Die Gesellschaft für Stadtentwicklung als sozialer Träger musste in dieser Kooperation ihre Leistungsstruktur betriebswirtschaftlich rentierlich organisieren, um zu gewährleisten, dass die vertraglich übernommen Aufgaben aus dem vereinbarten Verwalterhonorar finanziert und erledigt werden können. Die neuen Aufgaben waren: Vermögensverwaltung Übernahme aller Vermieterpflichten Wohnungsvergabe Abschluss und Kündigung von Mietverträgen Mahn- und Klagewesen Mieterbetreuung, Mietschuldnerberatung bauliche Pflege und Weiterentwicklun der Immobilie Erstellen von Wirtschaftsplänen Pflege des Wohnumfelds Entwicklung und Bewahrung tragfähiger Mieter- und Nachbarschaftsstrukturen monatliche Abrechnungen und Rechenschaft Der Wandel in der kommunalen Wohnungswirtschaft Die Ausrichtung der ehemals städtischen und gemeinnützigen Wohnungsbaugesellschaften hat sich in den letzten Jahren gründlich geändert. Die kommunalen Wohnungsbaugesellschaften in nennt sich der Geschäftsbereich Stadtentwicklung der Stiftung Sozialpädagogisches Institut Berlin (Stiftung SPI Berlin). Er bearbeitet seit seiner Gründung im Jahre 1981 unterschiedliche Aufgaben der Stadterneuerung. Insbesondere die Klientel der Jugend- und Sozialhilfe, wirtschaftlich in Not geratenen Personen, arbeitslosen Jugendlichen, jungen Erwachsenen und Langzeitarbeitslosen, den freien Trägern der Jugend- und Sozialhilfe sowie soziokulturellen Trägern ist die Stiftung SPI in ihrer Arbeit verpflichtet. In seiner Zielsetzung ist der Geschäftsbereich Stadtentwicklung ausgerichtet auf besondere soziale und stadtpolitische Problemstellungen, die Sicherung sozialer Standards, die Integration von sozial und wirtschaftlich in Not geratenen oder strukturell benachteiligten Bevölkerungsgruppen, ihre Versorgung mit Wohnraum, das Sichern preiswerten Wohnraums, ihre Erwerbstätigkeit und berufliche Qualifizierung sowie ihre Teilhabe am sozialen und kulturellen Leben. Stiftung Sozialpädagogisches Institut, Geschäftsbereich Stadtentwicklung, Treuhänderischer Sanierungsträger Ausnahme & Regel, Prinzenallee 74, Berlin (Wedding), Telefon , Fax , Internet 8

9 Berlin hatten bis vor wenigen Jahren neben ihrer wohnungspolitischen Grundaufgabe, Daseinsvorsorge für ein breites Bevölkerungsspektrum abzusichern, die Aufgabe Stadterneuerung in Altbauquartieren zu betreiben, Plattenbauwohnungen zu sanieren und Wohnungen neu zu bauen. In Zeiten angespannter Wohnungsmarktsituation schon Ende der 1980er Jahre empfanden die Wohnungsbaugesellschaften die immerwährenden Forderungen nach Wohnungen aus dem Bereich der Jugend- und Familienhilfe sowie der Sozialpolitik als anmaßend und unseriös. In der Massierung von sogenannten Problemfällen in ihrem Bestand ohne eine verbindliche begleitende Hilfsstellung, Betreuung und Beratung, sehen sie eine Gefährdung ihrer wohnungswirtschaftlichen Gesamtaufgabe. Vielfach bekamen sie mit dem zur Verfügung stellen von Wohnraum für die Klientel der Jugend und Familienhilfe auch die sozialen Folgenprobleme übertragen. Mit deren Bearbeitung waren und sind sie überfordert, da sie keinen Apparat dafür haben und ihr öffentlicher Auftrag das auch nicht abdeckt. Der Wohnungsmarkt entwickelte sich in den 1990er Jahre anders als vorausgesagt. Das allseits prognostizierte Bevölkerungswachstum für Berlin fand nicht statt. Die Wohnungsbaugesellschaften blieben erstmalig auf ihren Wohnungen sitzen. Die Mieter konnten wählen. Die Wohnungsbaugesellschaften mussten um die Mieter buhlen. Die öffentlich geförderte Altbausanierung und der soziale Wohnungsbau und seine Folgefinanzierung wurden eingestellt. Dadurch kamen zusätzliche finanzielle Lasten auf die Wohnungsbaugesellschaften zu. Das Land als Eigentümer, das durch Defizite seiner Gesellschaften belastet worden wäre, stärkte seine Gesellschaften durch Zusammenschlüsse und entlastete sich von finanziellen Risiken durch Verkäufe von attraktiven Teilbeständen. In den Jahren 2004 und 2005 wurden bundesweit ehemals kommunal kontrollierte Wohnungen privatisiert. Das Land Berlin verkaufte 2004 seine größte Wohnungsbaugesellschaft mit Wohneinheiten. Dieser Trend zum Verkauf hält an. Die Zielsetzung der kommunalen Wohnungswirtschaft musste sich ändern: Nicht mehr Wohnungsbewirtschaftung zur Daseinsvorsorge, schon gar nicht Wohnraumbewirtschaftung für die besonderen Bedarfsgruppen des Wohnungsmarktes, sondern Wohnungswirtschaft ohne öffentliche Gelder und Subventionen bis hin zur Wohnungswirtschaft zum Handeln mit Wohnungen, wurde das Motto. Stabilisierung und Optimierung der Finanzlage durch Effektivierung des Personaleinsatzes, Delegierung von Regelaufgaben an Fremdfirmen und das Abstoßen von nichtrentablen Wohnungen wurden zu zentralen Aufgaben der Gesellschaften. Der Wandel bei den sozialen Trägern Mit der Einheit von Berlin und dem Aufbau der Trägerstrukturen im Gesamtbereich kam es zu einer Wohnungsnachfrage von Trägern der Jugend- und Sozialhilfe, die kaum zu befriedigen war. Die Gesellschaft für Stadtentwicklung als Verwalter, aber auch Generalmieter oder Pächter von Wohnungen oder ganzen Häusern, sicherte den Wohnungsbaugesellschaften die monatliche Miete und stellte die Wohnungen den Trägern zur Verfügung. Zudem wurden mit und für die Träger Wohnungen und Häuser unter Zuhilfenahme von öffentlichen Mitteln aus dem Selbsthilfeprogramm des Landes Berlin und mit Einsatz von Beschäftigungsmaßnahmen der zuständigen Arbeitsämter ausgebaut und hergerichtet. Der Prozess der Ökonomisierung der Sozialen Arbeit in unserer Gesellschaft hat in den letzten Jahren deutlichen Einfluss auf die sozialen Träger genommen. Relativ zügig bildete sich ein Markt der Sozialen Arbeit, auf dem sie untereinander als Dienstleister in Konkurrenz standen. Sie waren gefordert Angebote vorzulegen, die qualitativ und preislich überzeugend sind und sie unterliegen mit ihren Leistungen und der Qualität ihres eingesetzten Personals der Rechenschaft und Kontrolle.»Was wir Wohnungsgesellschaften bieten: Verwaltung ganzer Objekte in Kombination mit sozialer Betreuung«Ganz praktisch hatte dies beispielsweise Auswirkungen auf die Träger von betreutem Jugendwohnen. Die Wohnungen für betreutes Einzelwohnen sollten wegen der Effektivität des Personaleinsatzes räumlich eng beieinander liegen. Das war und ist kaum zu realisieren. Die Entspannung auf dem Wohnungsmarkt hatte in diesem Zusammenhang zu keiner Verbesserung ihrer Versorgung geführt: Kleine und preiswerte Wohnungen sind bis heute weiterhin Mangelware. Erschwerend kam hinzu, dass das Landesprogramm zur Förderung von wohnungspolitischen Projekten eingestellt und damit den Trägern ein wesentliches Standbein bei der Initiierung neuer Projekte genommen wurde. Zusätzlich wurden die Träger geschwächt durch die Umorientierung von Beschäftigungs- und Qualifizierungsmaßnahmen. Diese konnten bis Ende der 1990er Jahre relativ problemlos eingesetzt werden. Die Einsatzmöglichkeiten wurden jedoch in den letzten Jahren drastisch verändert. Keine Regelaufgaben, nur noch zusätzliche Bereiche werden finanziert. Zudem wurden Kontingente, Fristen und Dauer von Maßnahmen erheblich reduziert.»rien ne va plus«... könnte man meinen. Die Wohnungsbaugesellschaften reduzieren sich auf ihr Kerngeschäft und die sozialen Träger fristen mit ein bisschen Glück in Nischen ihr Dasein. Die reale Situation sieht allerdings nicht ganz so traurig aus. Den Chancen der Privatisierung kommunaler Wohnungsbestände wie Wiedergewinnung kommunaler Handlungs- und Finanzierungsspielräume, Steigerung der Bewirtschaftungseffektivität und Aufwertung von Beständen, stehen die Risiken gegenüber, beispielsweise Preissteigerungen, soziale Verdrängung und Vernachlässigung von Beständen, die aufgrund von Lage und Blätter der Wohlfahrtspflege 1/2007 9

10 Zustand nicht verwertbar sind. Hier muss flankierendes Handeln ansetzen, hier können soziale Träger ihren Platz in der Kooperation mit der Wohnungswirtschaft finden. Neuausrichtung von Wohnungsbewirtschaftung Um das»wirtschaftsgut Immobilie«erfolgreich mittel- oder langfristig gestalten und verwerten zu können, liegt es im Interesse der Wohnungsbaugesellschaften, an einer sozialen Stabilisierung ihrer Quartiere im Sinne einer sozialen Stadterhaltung mitzuwirken. Nicht alle Wohnungen können verkauft werden, schon gar nicht alle auf einmal. Ein Grundstock von Wohnungen wird und soll auch zukünftig von den städtischen Gesellschaften gehalten werden; zum einem als strategische Reserve zum renditeorientierten Bewirtschaften und zum anderen zur Wohnraumversorgung von sozial schwachen Haushalten und all den Gruppen, die sich nicht selbstständig auf dem Wohnungsmarkt versorgen können. Die Bewirtschaftung dieser Bestände verlangt neben der technischen und baulichen Pflege präventives Handeln zur Stabilisierung der Mieterstruktur, Beteiligungsmodelle für die Mieter sowie Be- treuungsstrukturen und Betreuungsangebote. Die Mieter sollen als Kunden gehalten werden, in ihrem Kiez wohnen bleiben. Dazu müssen Wohnungsstandard, Wohnungszuschnitt und Instandhaltungszustand den modernen Erfordernissen gerecht und kundenorientiert individuell angepasst werden sowie das Wohnumfeld ansprechend gestaltet worden, ohne die Mietzahlungsfähigkeit der Bewohner zu überfordern. In der nötigen Kundenorientierung und für den Umgang mir den Mietern zur Erreichung der Ziele sind Qualifikationen gefragt, die üblicherweise in einer auf ihr Kerngeschäft ausgerichteten Wohnungsbaugesellschaft nicht vorhanden sind Die schlechten Erfahrungen mit ungenügender Kommunikation und fehlender sozialer Betreuung ihrer Mieter veranlasste eine Berliner Wohnungsbaugesellschaft zum Umdenken: In einer Siedlung der 1960er Jahre im Süden der Hauptstadt standen grundlegende Instandsetzungen an. Die Mieter, überwiegend noch die Erstbezugsmieter, sind im Rentenalter. Die technische Ausrüstung der Gebäude ist marode und erneuerungsbedürftig. Der bauliche Aufwand in den Wohnungen ist dadurch enorm: Die Küche und das Bad werden zu Komplettbaustellen und während der Bauzeit nicht nutzbar. Die Instandsetzungsmaßnahmen werden aus dem Etat der Wohnungsbaugesellschaft finanziert, da öffentliche Mittel nicht zur Verfügung stehen. Die Pflicht ein öffentliches Sozialplanverfahren und Mieterbetreuung anzubieten, entfiel damit für die Wohnungsbaugesellschaft. Sie entschied sich auf eigene Kosten eine Mieterbetreuung durchzuführen, um mit einem sozial verträglichen und zügigen Verfahren mit intensiver Information und Mieterbeteiligung einen reibungslosen und damit kostengünstigen Bauablauf zur Herstellung zeitgemäßer Wohnverhältnisse zu gewährleisten. Die Mieterbetreuung wurde beschränkt ausgeschrieben und das folgende»leistungsverzeichnis Mieterbetreuung«vereinbart: Phase I Maßnahmefeststellung Teilnahme an allen für die Durchführung der Maßnahme notwendigen Vorgesprächen Abstimmung aller mieterrelevanten Regelungen mit dem Bauherrn Organisation und Einladung zu Mieterversammlungen, anschließende Auswertung mit dem Bauherrn kontinuierliche Telefonauskunft für Mieteranfragen Einzelgespräche mit allen Mietern zur Feststellung sozialer Härtefälle und zur Mitwirkungsbereitschaft der Mieter zur Erörterung und zum Anbieten von geeigneten Hilfsmaßnahmen, zur Darlegung der Baumaßnahmen und der Baudurchführung darzulegen, zum Abschluss von Durchführungsvereinbarungen Kooperationen: So kann es gehen Phase II Baudurchführung Durchführung wöchentlicher Sprechstunden Beratung und Information, Konfliktlösungsangebote Veranlassung von finanziellen und sonstigen Hilfsmaßnahmen, Entschädigungen, Umzugs-, Putz- und Kochhilfen, Räumen und Rücken, De- und Remontagearbeiten etc. Teilnahme an Baubesprechungen, Abstimmung mit den an der Baumaßnahme Beteiligten Härtefälle Für Fälle mit erhöhtem Betreuungsaufwand und nötiger Einzelfallbetreuung wegen besonderer Hilfebedürftigkeit wurde folgendes Profil aufgestellt: besondere körperliche, gesundheitliche oder altersbedingte Schwierigkeiten besonders schwierige soziale und/oder finanzielle Lebenslagen sprachliche Barrieren bei ausländischen Mietern Verweigerung der Maßnahme Unauffindbarkeit nötige Fremdunterbringung während der Baumaßnahme Finanzierung Der Standort für die Mieterbetreuung wird mit nötiger technischer Infrastruktur von der Wohnungsgesellschaft kostenlos zu Verfügung gestellt. Der Aufwendungsersatz für die Gesellschaft für Stadtentwicklung wird durch einen vereinbarten Stundensatz geleistet. Für Härtefälle gab es einen Zuschlag. Die Leistungen werden monatlich mit prüffähigen Leistungsnachweisen in Rechnung gestellt. Kooperationen Die Betreuungstätigkeit verlangt neben der engen Zusammenarbeit mit dem Bauherrn und den von ihm beauftragten Firmen ein umfassendes Spektrum an Kontaktaufnahme und Kooperation mit Verwandten, Sozialstationen, Kranken- und Pflegekassen, Sozialund Jugend- und Arbeitsämtern, Mieterbeiräten, Umzugsfirmen, Pensions- und Ferienwohnungsbetreibern, Seniorenwohnhäusern, Mietschuldnerberatungsstellen, Sicherheitsdiensten, Haushaltshilfen, Wohngeldämtern etc. Clemens Klikar und Dieter Ruhnke 10

11 die Mitarbeiterschaft der Wohnungsbaugesellschaften setzt sich im Wesentlichen aus Kaufleuten der Wohnungswirtschaft, Technikern und Betriebswirten zusammensetzt. Neue Kooperationen bieten sich an. so in einer Siedlung im Süden Berlins, die vor 40 Jahren errichtet wurde (vgl. Kasten»Kooperationen: So kann es gehen«). Fazit Mieterbetreuung im Auftrag einer Wohnungsbaugesellschaft Bis zu Wohneinheiten sollen in Berlin zur Sicherung der Wohnungsversorgung im Bestand der ehemals städtischen Wohnungsbaugesellschaften verbleiben. Bestandspflege von Wohnungen aus eigenen Mitteln und nach einem eigenen Wirtschaftsplan wurde zu einem wichtigen Bestandteil ihrer Arbeit. Praktisch heißt das: Instandsetzung und Wohnungsverbesserung bei bewohntem Zustand ohne öffentlich finanzierte Sozialpläne und Entschädigungsleistungen für die Mieter. Es gelten die vertraglichen Regelungen der Mietverträge und der Mietengesetzgebung. Wie sich gezeigt hat, hat die Reduzierung der Kommunikation der Wohnungsbaugesellschaften mit den Mietern in diesen Angelegenheiten einzig auf diese Ebene des Mietrechts den Mietern erstaunlich viele Widerspruchsmöglichkeiten ermöglicht. Ganz zu schweigen von Bauverzögerungen durch Informationspannen: Mieter waren nicht anwesend, Handwerker konnten nicht in die Wohnung etc. Im Ergebnis gab es einerseits gestiegene Baukosten, andererseits Unzufriedenheit und Ärger auf Mieterseite. Wegzüge drohten. Durch teure Instandsetzungen Leerstand produzieren das kann sich in Zeiten entspannter Wohnungsmärkte kein Vermieter leisten. In später folgenden Quartieren, in denen grundlegende Instandsetzungen anstanden, sollte es sozial verträglicher und baulich reibungsloser organisiert werden, Ein dauerhafter Kooperationsverbund von Wohnungswirtschaft und Sozialer Arbeit ist gerade in den Zeiten neuer Armut und sozialer Segregation eine erfolgversprechende Zukunftsstrategie: Die Mieter und Bürger werden mit ihrer Entscheidungskompetenz eingebunden in wesentliche Entscheidungsprozesse bei der Gestaltung ihrer persönlichen Wohnsituation. Der Erfolg unserer Kooperation mit der Wohnungswirtschaft spricht für sich: wenig Auszüge aus den Häusern Bewahrung und Verbesserung der nachbarschaftlichen Verhältnisse»Was wir garantieren müssen: Termintreue, akkurates Finanz- und Rechtsgebahren, monatliche Abrechnungen, Kontrolle der eigenen Arbeiten«Beteiligung der Mieter durch Mieterbeiräte zusätzliche Betreuungsangebote von Sozialstationen Initiierung von Bürgertreffs, Geselligkeit, Tauschbörsen etc. Die Mitwirkung bei Planung und Durchführung fördert die Aneignung der Wohnung und des Wohnumfeldes und damit den verantwortungsvollen und sorgfältigen Umgang. Die Mieterstruktur bleibt stabil, Fluktuation wird reduziert. Alte Mieter bleiben durch altersgemäße Wohnungsanpassung länger als bisher üblich selbstständig in ihren Wohnungen. Isolation und Abkapselung können tendenziell aufgebrochen werden. Nachbarschaften werden gestärkt und Hilfsbereitschaft gefördert. Betreuungsangebote können sich im Nahbereich erfolgreich ansiedeln. Blätter der Wohlfahrtspflege 1/

12 Integration findet vor Ort statt Die sozialräumliche Eingliederung von Zuwanderern ist Herausforderungen auch für die Wohnungswirtschaft Bettina Reimann Compared to earlier decades today immigrants become less included on grounds of labour market integration. So the residential area becomes increasingly important. Building societies are important partners in order to strengthen the potential of the district, the living environment and the own flat in the process of integration. Par rapport aux décennies précédentes, les personnes immigrées sont aujourd'hui moins insérées en raison d'un manque d'insertion dans le marché du travail. C'est plutôt l'espace résidentiel, avec son cadre de vie quotidien, qui devient de plus en plus important. Les sociétés immobilières sont des partenaires importants pour renforcer le potentiel du quartier, l'environnement direct du quartier et le logement, en terme d'intégration. Dr. Bettina Reimann ist wissenschaftliche Mitarbeiterin des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu) in Berlin. Die Organisation ist eine Gemeinschaftseinrichtung von deutschen Städten, Kommunalverbänden und Planungsgemeinschaften. Das Institut untersucht Fragen der Kommunalpolitik, erforscht interdisziplinär Grundprobleme der Kommunen und erarbeitet methodische Grundlagen und Konzepte für die kommunale Planungsund Verwaltungspraxis. Gegenüber früheren Jahrzehnten werden Zuwanderer heute immer weniger durch den Arbeitsmarkt integriert; dafür gewinnt das Wohnviertel mit seinen alltäglichen Aufenthaltsorten steigende Bedeutung. Um die Integrationskraft des Quartiers, des Wohnumfeldes und der Wohnung zu stärken, sind Wohnungsunternehmen wichtige Partner. Die Relevanz des Themas Integration von Zuwanderern ist unstrittig. Was unter Integration zu verstehen ist, wie sie zu erreichen und wer daran beteiligt ist, sind schon eher Aspekte, die kontrovers diskutiert werden. Ein Blick auf Zahlen mag zunächst deutlich machen, dass Integration von Zuwanderern ein Thema ist, das alle angeht: Kommunen, Wohnungsunternehmen, soziale Einrichtungen und nicht zuletzt die Bewohner einer Stadt einschließlich der Migranten selbst. Integration von Zuwanderern betrifft nicht nur Ausländer. Zwar leben gegenwärtig 6,7 Millionen Ausländer in Deutschland. Jedoch sind in dieser Zahl Personen, die neben ihrer ausländischen auch eine deutsche Staatsangehörigkeit besitzen, nicht erfasst. Rechnet man die Gruppen der Aussiedler mit rund drei Millionen Personen und der inzwischen Eingebürgerten mit rund zwei Millionen sowie die der illegal sich in Deutschland aufhaltenden Zuwanderer dazu, beträgt die Zahl der Personen mit Migrationshintergrund rund 13 Millionen und damit etwa 16 Prozent der Gesamtbevölkerung. Ausländer verteilen sich räumlich nach Bundesländern und Städten sehr unterschiedlich. Während die Ausländeranteile in vielen Stadtstaaten und Bundesländern der alten Bundesländer zwischen 12 und 14 Prozent liegen, betragen die Ausländeranteile in den neuen Bundesländern dagegen zwischen zwei und drei Prozent. Ausländer und Zuwanderer leben vor allem in Großstädten der alten Bundesländer z.b. Frankfurt am Main und Stuttgart und in Ballungsregionen, in denen der Anteil von Ausländern über 30 Prozent liegt. Die Ausländeranteile verteilen sich auch innerhalb des Stadtgebietes unterschiedlich. In manchen Stadtteilen, z.b. in Berlin, Frankfurt am Main und Mannheim, liegt der Ausländeranteil bei 50 Prozent. Es gibt weitere wichtige Aspekte, die berücksichtigt werden sollten, wenn über Integration diskutiert wird: Viele Ausländer leben dauerhaft in Deutschland. Sie haben keine Rückkehrabsichten in ihr Herkunftsland. Ende 2003 lebte etwa ein Drittel der ausländischen Bevölkerung seit 20 Jahren und länger in Deutschland, 19 Prozent sogar 30 Jahre und mehr. 21 Prozent der in Deutschland lebenden Ausländer wurden hier geboren. Die Zuwanderergruppen haben sich im Laufe der letzten Jahrzehnte ausdifferenziert und verändert. Während in den 1960er Jahren die sogenannten Gastarbeiter die prägende Zuwanderergruppe waren und damit die Arbeitsmigration der zentrale Wanderungsgrund war, gibt es heute in größerem Ausmaß Familiennachzüge, Zuzüge von Aussiedlern, Flüchtlingen und Asylbewerbern sowie von ausländischen Studierenden und Saisonarbeitnehmern. Und nicht zuletzt: Zuwanderer zählen häufiger als deutschen Einwohner zu den sozial und finanziell benachteiligten Bevölkerungsgruppen. Gegenüber den 1960er und 1970er Jahren ist der Anteil der Ausländer, die im Berufsleben stehen, deutlich gesunken. Die Arbeitslosigkeit von Ausländern liegt seit vielen Jahren doppelt so hoch wie die der deutschen Bevölkerung. Durch den Arbeitsmarkt werden immer weniger Zuwanderer integriert. Darüber hinaus bestehen nicht nur auf dem Arbeits-, sondern auch auf dem Wohnungsmarkt Benachteiligungen für Zuwanderer. So ist die Wohneigentumsquote von Ausländern deutlich geringer als von Deutschen, Ausländer leben beengter als Deutsche und die Wohnungen von Zuwanderern sind häufig schlechter 12

13 ausgestattet, jedoch nicht preiswerter als die deutscher Mieter. Da gegenüber früheren Jahrzehnten die Integrationskraft des Arbeitsmarktes abgenommen hat, gewinnen das Wohnviertel und die Wohnung als alltägliche Aufenthaltsorte steigende Bedeutung für die Integration. Um die Integrationskraft des Quartiers, des Wohnumfeldes und der Wohnung zu stärken, sind Wohnungsunternehmen wichtige Akteure. Kreativität erwünscht Integration findet vor Ort statt. Integrationspolitik benötigt daher einen sozialräumlichen Ansatz. Für die Integrationsleistungen der Quartiere sind verschiedene Handlungsfelder relevant, für die Maßnahmen entwickelt werden können. Bei einigen Handlungsfeldern und Maßnahmen ist die Mitwirkung der Wohnungswirtschaft unerlässlich. Ihr Einfluss kann sich noch dadurch verstärken, dass die Wohnungswirtschaft mit sozialen Einrichtungen und Trägern kooperiert und hierdurch vielfältigen Aufgaben des Sozialmanagements übernimmt. Drei kreative Beispiele können dies zeigen: Sicherheitsempfinden im Quartier erhöhen: Die Beeinträchtigung des Si- 1. cherheitsempfindens bei Bewohnern im Quartier wirkt integrationshemmend. Diffuse Ängste werden in der Regel auf»fremde«projiziert, auf Personen, die sich durch Aussehen, Sprache und Veralten von Einheimischen unterscheiden. Das Unsicherheitsgefühl kann durch bauliche Maßnahmen, beispielsweise durch die Verbesserung der Beleuchtung und die Beseitigung von Sichthindernissen verkleinert werden. Das Sicherheitsempfinden der Bewohner wird zudem durch personelle Maßnahmen, wie die Präsenz von Hausbetreuern, verbessert. Literatur Bericht der Unabhängigen Kommission»Zuwanderung«, Berlin (Auf der Website gelangt man unter dem Schwerpunkt»Zuwanderung«unter»Daten und Fakten«zum Bericht der Kommission»Zuwanderung«wie auch zu den im Auftrag erstellten Gutachten.) Internet Internet Soziales Management in Wohnungsunternehmen. Eine Dokumentation. Hg: Verband baden-württembergischer Wohnungsunternehmen Verbundpartner»Zuwanderer in der Stadt«(Hg.), Zuwanderer in der Stadt. Empfehlungen zur stadträumlichen Integrationspolitik. Darmstadt Ausweg aus der Gettobildung Es gibt nur einen Ausweg aus diesem Dilemma, das bundesweit zu beobachten ist: die Problemgruppen auf einen möglichst großen Wohnungsbestand zu verteilen, der möglichst viele Vermieter umfasst. Dazu gehört zum einen die Freistellung von Belegungsbindungen in überlasteten Beständen und dort auch die Aussetzung der Erhebung der Fehlbelegungsabgabe. Im Gegenzug können die Vermieter anbieten, die Problemhaushalte in anderen, nicht gebundenen Teilen ihres Wohnungsbestandes unterzubringen. Zum zweiten gehört dazu die Kooperation zwischen Kommunen, Wohnungswirtschaft und sozialen Trägern. Die Wohnungswirtschaft bietet dabei Wohnraum an, und die sozialen Träger und die Kommunen wirken bei der Betreuung der Problemhaushalte mit, sodass ein gemeinsames Soziales Management organisiert werden kann. Die Wohnungsunternehmen, die bei diesen Kooperationen mitwirken, müssen allerdings von den betriebswirtschaftlichen Risiken einer Vermietung an Problemgruppen entlastet werden, beispielsweise durch die Übernahme von Mietzahlungsgarantien und etwaigen Instandsetzungskosten durch die Kommune. In einem laufenden Projekt für das Bundesbauministerium hat das InWIS festgestellt, dass es bundesweit in 58 Prozent aller Kommunen Kooperationen gibt. Zur Verringerung der Gettoisierungsproblematik haben sie jedoch nur in seltenen Fällen beitragen können, häufiger dagegen sogar zu einer Verschärfung. Der Grund liegt darin, dass in den meisten Kommunen nur ein einziges Wohnungsunternehmen nämlich das kommunale in die Kooperation eingebunden ist, das dann mit zu hohen Versorgungsquoten überlastet wird. Je mehr Vermieter sich an solchen Kooperationen beteiligen, desto geringer wird die Belastung für den einzelnen. Damit sich zahlreiche Vermieter daran beteiligen, müssen ihnen jedoch die betriebswirtschaftlichen Risiken für ihren Beitrag zur Bewältigung der gesamtgesellschaftlichen Probleme abgenommen, und es müssen ihnen Anreize für die Beteiligung an der Kooperation geboten werden. Eine Kooperation bei der Organisation des Sozialen Managements und bei seiner Finanzierung könnte einen solchen Anreiz darstellen. Quelle: Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Innern, 1999: Sozialarbeit von Wohnungsunternehmen. Neue Herausforderungen für die Wohnungsunternehmen im Zuge des sozialen und demographischen Wandels. Arbeitsblätter zum Wohnungsbau. (Internet Die Nassauische Heimstätte Wohnungsund Entwicklungsgesellschaft mbh in Frankfurt am Main beschäftigt beispielsweise auf regulären Stellen sogenannte Haus- und Siedlungsbetreuer. Die»Hasis«sind in den Siedlungen präsent, wohnen zum Teil dort und übernehmen Pflegetätigkeiten in den Gebäuden und Außenanlagen. Sie sind auch Ansprechpartner für die Mieterschaft, helfen bei nachbarschaftlichen Konflikten, übernehmen kleinere Reparaturen in den Wohnungen, begrüßen Neumieter und erläutern ihnen die Hausordnung. Hervorgegangen aus einer beschäftigungspolitischen Maßnahme für Langzeitarbeitslose, sind es vornehmlich ältere Arbeitnehmer mit und ohne Migrationshintergrund, die dauerhaft als Haus- und Siedlungsbetreuer beschäftigt werden. Nutzungsmischung im Quartier fördern: Nutzungsgemischte Quartiere 2. bieten häufig bessere Bedingungen für die Integration als monofunktionale Großwohnsiedlungen. Die Funktion von gemischt genutzten Stadtteilen als»brücken«in die Aufnahmegesellschaft können durch Maßnahmen gefördert werden, die die Mischung von Wohnen und Gewerbe gewährleisten und darauf zielen, neue Bevölkerungsgruppen für die Quartiere zu gewinnen. Durch das Bereitstellen von kostengünstigen Gewerberäumen in Erdgeschosszonen können Wohnungsunternehmen hierzu einen Beitrag leisten. Blätter der Wohlfahrtspflege 1/

14 Nachbarschaften stärken: Die negativen Zuschreibungen, mit denen 3. Wohnsiedlungen zu kämpfen haben, wirken auf die Bewohner zurück und erschweren den Integrationsprozess. Das Image der Quartiere und die Identifikation der Bewohner mit dem Wohnumfeld können durch bauliche Maßnahmen an den Gebäuden und in der Wohnumgebung sowie durch die Einrichtung von Mietergärten verbessert werden. Auf Initiative der SAGA/GWG (Wohnungsunternehmen im Eigentum der Stadt Hamburg) wurde ein Innenhof einer Großwohnsiedlung unter Beteiligung der Mieter umgestaltet und Mietergärten geschaffen. Die Beteiligungsmaßnahmen haben dazu geführt, dass sich viele Mieter untereinander kennen gelernt haben und heute Nachbarschaft v.a. zwischen den Mietergärtnern gelebt wird. Die soziale Kontrolle im Hof ist hoch, die Mieter kümmern sich um die Pflege der Gärten und die Ordnung in den Gemeinschaftsbereichen. Vandalismus ist seit der Umgestaltung kein Problem mehr. Die GWG als Wohnungseigentümerin stellt zudem fest, dass kaum noch Mieterfluktuation zu verzeichnen ist. Erfolgsfaktoren bekannt Wohnungsunternehmen können und müssen sich nicht alleine der Aufgabe der Integration annehmen. Insbesondere die Quartierebene bietet gute Möglichkeiten, quartierbezogene Netzwerke zwischen Maßnahmeträgern, wie Wohnungsunternehmen und anderen Akteuren, wie Schulen, sozialen Einrichtungen und Trägern aufzubauen und zu festigen. Der Moderation und Koordination in solchen Netzwerken vor Ort im Sinne eines Quartiermanagements kommt entscheidende Bedeutung zu. Die Zusammenarbeit von Quartiermanagement, Wohnungsunternehmen und Eigentü- mern bietet gute Möglichkeiten, die sozialen Aufgaben der Wohnungswirtschaft effektiv und abgestimmt in stadtteilbezogene Konzepte zu integrieren. In Mannheim hat das kommunale Wohnungsunternehmen, die GBG, sogar die Federführung bei der Implementierung von Quartiermanagement in zwei Stadtteilen übernommen und beteiligt sich an zwei weiteren Projekten am Bund-Länder-Programm»Stadtteile mit besonderem Entwicklungsbedarf Die Soziale Stadt«(vgl. den Beitrag von Stefan Möhrke in diesem Heft). Das Diakonische Werk Mannheim hat in einigen Quartieren die sozialarbeiterische Begleitung der Sanierungsmaßnahmen als Auftragnehmer der GBG übernommen. Die Kunden der Wohnungswirtschaft, ihre Mieter, sind so heterogen wie die Bewohnerschaft eines Stadtteils. In manchen Gebieten kommt es zwischen Mietern mit Migrationshintergrund und Mitarbeitern der Wohnungswirtschaft zu Was heißt eigentlich»integration«? Unter Integration verstehen wir den dauerhaften Prozess der Eingliederung von Zuwanderern und Menschen mit Migrationshintergrund in die Aufnahmegesellschaft sowie die Angleichung ihrer Lebenslagen ohne Aufgabe der jeweils eigenen kulturellen Identität. Gleichzeitig verstehen wir Integration als eine dauerhafte gesellschaftliche und politische Aufgabe, bei der Zuwanderer, Menschen mit Migrationshintergrund und die Mitglieder der Aufnahmegesellschaft ihre unterschiedlichen Beiträge erbringen müssen. Der gesellschaftliche Integrationsprozess vollzieht sich in verschiedenen Dimensionen. Dem Wiesbadener Integrationskonzept sowie dem Monitoringsystem liegen die folgenden vier Dimensionen zugrunde, anhand derer Stand und Entwicklun der Integration gemessen und gesteuert werden sollen: Strukturelle Integration Eingliederung in Kerninstitutionen der Aufnahmegesellschaft: Integration beinhaltet zunächst zentral den Erwerb eines Mitgliedsstatus in den Kerninstitutionen der Aufnahmegesellschaft: Wirtschaft und Arbeitsmarkt, Bildungs- und Qualifikationssysteme, Wohnungsmarkt und politische Gemeinschaft. Strukturelle Integration ist der Erwerb von Rechten und der gleichberechtigte Zugang zu Positionen in den Kerninstitutionen der aufnehmenden Gesellschaft. Die Aufgabe der Kommune besteht darin, die Offenheit der gesellschaftlichen Kerninstitutionen auch für die Zuwanderer sicherzustellen. Kulturelle Integration Spracherwerb und Entwicklung neuer kultureller Muster: In einigen Lebensbereichen setzt der Erwerb eines Mitgliedsstatus auch einen Lern- und Sozialisationsprozess seitens der Zuwanderer voraus, um eine Mitglieds- und Partizipationsrolle überhaupt ausfüllen zu können. Integration beinhaltet deshalb auch Prozesse kognitiver, kultureller, verhaltens- und einstellungsbezogener Veränderungen, die sogenannte kulturelle Integration. Zentral hierbei ist das Erlernen der deutschen Sprache, um eine gemeinsame Verständigung zu ermöglichen. Soziale Integration Eingliederung in private Sphären der Aufnahmegesellschaft; Die soziale Integration beschreibt den Erwerb gesellschaftlicher Mitgliedschaft der Zuwanderer und Bevölkerung mit Migrationshintergrund in der Aufnahmegesellschaft, so z.b. Gruppen- und Vereinsmitgliedschaften, Freundeskreis etc. Identifikatorische Integration Zusammengehörigkeitsgefühl: Die identifikatorische Integration spiegelt die subjektive Seite der Integration wieder. Sie zeigt sich in neuen persönlichen Zugehörigkeits- und Identifizierungsgefühlen der Migranten zur Aufnahmegesellschaft bzw. zu Stadt und Region, in der sie leben. Die Dimensionen bauen sich stufenweise auf und bilden somit auch den Prozess der Integration ab. Alle vier Dimensionen der Integration können durch die Umsetzung dieses Integrationskonzeptes nicht in gleichem Maße beeinflusst werden. Die Stadt schafft Voraussetzungen insbesondere im Bereich der strukturellen Integration. Auswirkungen auf die anderen Dimensionen sollten sich daraus ergeben. Quelle: Integrationskonzept für die Landeshauptstadt Wiesbaden, Wiesbaden

15 Verständigungsschwierigkeiten. Ein interkulturelles Kompetenztraining für Mitarbeiter kann dazu beitragen, die Sensibilität für unterschiedliche Kulturen und Gewohnheiten zu entwickeln. Integration ist jedoch nicht nur eine Aufgabe der Aufnahmegesellschaft. Auch die Zuwanderer sind gefordert. Die Zuwanderer sind in besonders hohem Maße von Arbeitslosigkeit und Armut betroffen und sie leben häufig in Quartieren, die aufgrund fehlender Ressourcen auch als benachteiligende Quartiere bezeichnet werden. Diese räumliche Konzentration von Zuwanderern in bestimmten Quartieren ist oft nicht selbst gewählt,»jeder fünfte in Deutschland lebende Ausländer wurde hier geboren«selbstorganisation von Zuwanderern kann zum Integrationserfolg beitragen. Die Artikulation von Interessen ist eine zentrale Voraussetzung, um partizipieren zu können. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Wohnungsunternehmen, Trägern sozialer Maßnahmen und ethnischen Vereinigungen kann dies befördern. Die Selbstorganisation kann auch durch die Bereitstellung geeigneter Räumlichkeiten im Quartier unterstützt werden. Das Soziale Management der GBG Mannheim bietet beispielsweise Mieterinitiativen und Selbsthilfegruppen professionelle Unterstützung an. Es fördert Mieter, die durch ehrenamtliches Engagement zur Verbesserung ihres Wohnumfeldes beitragen möchten. Perspektiven Trotz vielfältiger Aktivitäten und erfolgreicher Maßnahmen stehen viele Wohnungsunternehmen vor Problemen. Unsicherheiten bestehen insbesondere im Umgang mit der räumlichen Konzentration von Zuwanderern, das heißt mit der ethnischen Segregation. Viele Wohnungsunternehmen diskutieren immer wieder die Frage, wann ein Quartier»kippt«und wie viele Zuwanderer in einem Haus oder einem Stadtteil sozialverträglich sind. Häufig werden Gebiete, in denen überwiegend Zuwanderer leben, als Problem angesehen. Übersehen wird dabei allzu leicht, dass Segregation vorrangig kein Ausländerk sondern ein Armutsproblem ist. Die Konzentration von Einwandern in von Armut und Arbeitslosigkeit geprägten Stadtteilen ist vor allem eine Folge der Segregation nach sozialer Lage. sondern Ergebnis von Zwängen und auch Diskriminierungen auf dem Wohnungsmarkt. Sie ist auch ein Resultat sozial selektiver Wanderungen (Wegzug Besserverdienender). Segregation ist in einigen großstädtischen Stadtteilen Realität und Normalität, das heißt: Ist sie einmal da, kann sie nicht einfach wieder rückgängig gemacht werden. Die Integration von Zuwanderern in der Stadt muss daher unter den Bedingungen der sozialräumlichen Segregation gelingen. Politik, Verwaltung, Wohnungswirtschaft, Soziale Arbeit und viele weitere Akteure müssen sich dieser Herausforderung stellen. Blätter der Wohlfahrtspflege 1/

16 Offene Baustellen Das Programm»Die Soziale Stadt«und die sozialen Träger Martin Holch The renewal of cities needs the participation of their residents and it needs the engagement of social organisations. La réhabilitation urbaine nécessite la participation des habitants - et l'engagement des organisations sociales. Martin Holch ist Mitarbeiter des Amtes für Stadtplanung und Stadterneuerung der baden-württembergischen Landeshauptstadt Stuttgart. Er leitet seit dem Jahre 2003 die Durchführung des Förderprogramms»Die Soziale Stadt«für den Stuttgarter Stadtteil Rot. Die Stadterneuerung braucht die Beteiligung der Bewohnerschaft und sie braucht das Engagement der sozialen Organisationen. Dass es bei uns viele Menschen mit niedrigem Einkommen gibt das können wir finden wie wir wollen, aber wir müssen damit umgehen. Dass diesen Bevölkerungsgruppen bezahlbarer Lebensraum mit entsprechend niedrigen Investitionsund Instandhaltungskosten zur Verfügung stehen muss, dem können wir folgen. Dass aus solchen Lebensräumen Stadtteile entstanden sind, die ihre Bewohner vom Windelalter an in eine lebenslange Benachteiligung zwingen, das dürfen wir niemals akzeptieren. Deshalb war es ein wichtiger Schritt, als Bund und Länder 1999 einen zukunftsweisenden Ansatz des Landes Nordrhein-Westfalen aufgriffen und die Städtebauförderung mit dem Programm»Die Soziale Stadt«ergänzten (siehe Kasten»Das Bund-Länder-Förderprogramm Die Soziale Stadt «, Seite 19). In Zielsetzung und Aufgabenverständnis dieses Förderprogramms spiegelt sich der umfassende Wandel wieder, den die Stadterneuerung in Deutschland und Europa erlebt. Das Arbeitsfeld der Stadterneuerung erweitert sich Mit Städtebau und Sanierung allein ist die Stadterneuerung nicht mehr komplett. Viele Gebiete in unseren Städten brauchen eine Unterstützung und Begleitung, die über die Modernisierung von Gebäuden und die Gestaltung von Plätzen und Grünanlagen weit hinausgeht. Ohne Einbeziehung der Bevölkerung laufen die Bemühungen der Kommunen häufig ins Leere. Die Familien ziehen weg, obwohl der Spielplatz gerichtet wurde, die Einzelhändler geben auf, obwohl die Straße neu gepflastert ist, die Alten vereinsamen, obwohl ein Hausaufzug nachgerüstet wurde, die Jugendlichen sind chancenlos, obwohl sie eine Halfpipe bekommen haben. Natürlich können nicht die sozialen und kulturellen Probleme unserer Gesellschaft nicht in den Stadtteilen gelöst werden. Aber die Lösungsansätze, die sich abzeichnen, haben häufig einen lokalen Ursprung, entstehen durch das Engagement der direkt Betroffenen. Die Impulse, die unserer Gesellschaft weiterhelfen, werden nicht von den hohen politischen Gremien ausgesandt, sie werden dort bestenfalls aufgegriffen. Und die Stadterneuerung ist bei den sogenannten»sozialen Brennpunkten«häufig als erstes am»unfallort«. Deshalb macht es Sinn, dass die neuen gesamtheitlichen und integrativen Ansätze zur Unterstützung der Stadtteile in fast allen Kommunen an die städtebaulichen Referate angebunden sind. So wird es im Rahmen der Stadterneuerung möglich, dass sich zum Beispiel ein Wirtschaftsförderer und ein Altenhilfeplaner im Kreise ehrenamtlich aktiver Bewohner über die sinnvollsten Maßnahmen in einem überalterten Stadtteil verständigen. Die sozialen Unternehmen sollen sich einbringen Die Öffnung der Städtebauförderung für alle Aspekte des Lebens in einem Stadtteil ist die richtige Antwort auf den dringenden Bedarf an Integration, Beteiligung und Nachhaltigkeit. Gleichzeitig eröffnet dieser umfassende Ansatz viele Baustellen, von denen einige noch nicht bearbeitet werden. Das integrierte Handlungskonzept, das für jedes Gebiet der»sozialen Stadt«im Vorfeld der Förderung erarbeitet werden muss, wird von den Wohlfahrtsverbänden und freien Trägern kaum genutzt, um damit aktiv eigene Inhalte zu befördern. In der Regel beschränken sich die sozialwirtschaftlichen Beteiligten auf die Bereit- 16

17 stellung von Informationen oder Einschätzungen zu Teilaspekten der Stadtteile. Auch die Beteiligung an stadteilbezogenen Projekten, wie zum Beispiel Maßnahmen mit Kräften des zweiten Arbeitsmarktes gehen selten auf die Initiative der Träger zurück, sondern werden von den Arbeitsgruppen und Stadtteilmanagern angeregt. Dabei ist jede Baustelle auch eine Schnittstelle. Das Programm»Soziale Stadt«ist noch jung, der integrative Ansatz der Stadterneuerung noch kaum evaluiert. Die Fördergebiete der ersten Stunde sind noch nicht abgeschlossen und aufgehoben. Die Knochen sind noch weich. Es gibt noch viele Aufgaben, Projekte und konzeptionelle Fragestellungen, die auf ihre Pioniere warten. Die Sozialwirtschaft geht noch sehr zurückhaltend mit dem Aufgabenfeld»Stadtteil«um. Sie reagiert nicht ablehnend, aber abwartend auf die Avancen der Stadterneuerung. Aber kaum ein privatwirtschaftliches Unternehmen kann sich heute darauf verlassen, seinen Umsatz allein mit der Versorgung von erwiesenen und bestehenden Bedürfnissen zu machen. Vielmehr werden auch innerhalb des Kerngeschäfts zukünftige Bedarfe ermittelt, Angebote vorentwickelt, Leistungen ausdifferenziert, potenzielle Auftraggeber und Kunden auf Versorgungs- und Dienstleistungslücken hingewiesen. Die Unternehmen der Sozialwirtschaft scheinen grundsätzlich darauf zu warten, dass für bestimmte Ansätze Geld zur Verfügung gestellt wird, bevor sie aktiv werden. Aber musste es nicht erst ein Ei geben, damit wir ein eierlegendes Huhn bekommen? Wir können uns durchaus getrauen, zuerst die Idee zu haben und dann um Finanzierung zu werben. Ein Bedarfsbeispiel Zwischen den Polen Stadterneuerung und Sozialmanagement erstrecken sich weitläufige, aber noch brachliegende Aufgabenfelder. Zur Verdeutlichung der Dimensionen sei hier das konkrete Beispiel eines grundsätzlichen und dringenden Handlungsbedarfs aufgeführt. Die Zuwendungen der»sozialen Stadt«sind nicht als Dauerförderung angelegt. Es wird von einer Laufzeit pro Gebiet von acht bis zehn Jahren ausgegangen. Die Gebiete, die bereits zum Programmstart der»sozialen Stadt«in die Förderung gekommen sind, befinden sich nun im siebten oder achten Programmjahr. Sie kommen jetzt in eine Phase der Evaluation, der Standortbestimmung und vor allem der Verstetigung. Sind die lokalen Trägerschaften stabil genug, um von der Hand des Stadtteilmanagements gelassen zu werden? Sind die im Verlauf der Programmumsetzung gewachsenen Kooperationen auf Verwaltungsebene tragfähig? Die Arbeitshilfen und Richtlinien der Länder zur Umsetzung der»sozialen Stadt«sind im Wesentlichen auf die Implimentierung des Programms in den Stadtteilen ausgerichtet. Verfahren und Konzepte zur Verstetigung des Erreichten werden noch nicht thematisiert. Ein Zwischenbericht des als Bundestransferstelle beauftragten Deutschen Instituts für Urbanistik vom Dezember 2005 zu Verstetigungsansätzen des Programms»Soziale Stadt«stellt fest: Die gewonnene Stabilität der Stadtteile kann nicht ganz ohne professionelle Unterstützung aufrechterhalten werden. Für das mit dem Quartiermanagement entwickelte bürgerschaftliche Engagement braucht es weiterhin eine Koordination und Anlaufstelle. Die bundesweit bisher eingeleiteten einzelnen Verstetigungsansätze sind auch wegen der Unterschiedlichkeit der Gebiete kaum miteinander zu vergleichen. Vor allem kann über die Leistungsfähigkeit der Konzepte noch nichts ausgesagt werden. In den Fördergebieten herrscht jedoch Einverständnis darüber, dass eine Fortführung der Organisations- und Managementstrukturen, der unverzichtbaren Projekte und Maßnahmen nicht zwingend aus Mitteln der Städtebauförderung finanziert werden müssen. Es ist davon auszugehen, dass den Kommunen Mittel und Ressourcen fehlen, um ressortübergreifende Strukturen nach Wegfall der Förderung in der gleichen Intensität aufrechterhalten zu können. Umso bedeutender wird die Unterstützung und Bündelung vor Ort. Es gibt also derzeit bundesweit und absehbar für 400 ehemalige Fördergebiete einen großen Bedarf an einer Stadtteilbetreuung, welche die mit dem Förderprogramm gesponnenen Fäden aufgreift und weiterspinnt. Das Ouartiermanagement der Stadtteile wird in der Regel von Entwicklungsträgern oder kleinen Moderationsbüros im Auftrag der jeweiligen Kommunen geleistet. Diese Anbieter machen eine gute und wichtige Arbeit, doch ein»quartiermanagement light«mit reduziertem Leistungsumfang rechnet sich für sie kaum. Anders könnte das bei den»so-wie-soda-trägern«aussehen. Ob mobile Jugendarbeit, Altenhilfe oder Migrationsdienste in jedem Stadtteil der»sozialen Stadt«gibt es Unternehmen der Sozialarbeit, die auf eine bestehende Logistik zurückgreifen können und in die Verhältnisse vor Ort eingeführt sind. Es geht nicht darum, den Mitarbeitern noch ein weiteres Paket aufzuladen, zumal diese in der Regel nicht in den Moderations- und Steuerungstechniken ausgebildet sind, die zum Basishandwerk eines Quartiermanagements zählen. Aber der Baum, der im Stadtteil Wurzeln gefasst hat, kann einen neuen Zweig bilden. Von der Bedarfsgruppe zum Lebensraum Die Stadterneuerung im Sinne der»sozialen Stadt«kann nicht zentralistisch geleistet werden. Sie muss aus den Stadtteilen heraus betrieben und befördert werden. Die Sozialunternehmen haben jetzt die Chance, vor Ort Schlüsselpositionen zu besetzen. Die Verstetigung des erfolgreichen Programms ist bundesweit eine offene Frage. Die Kommunen warten auf Lösungen. Die Sozialunternehmen sollten nicht abwarten, bis der Bedarfsdruck übergroß wird und sich selbst irgendwo sein Ventil sucht. Besser wäre es, jetzt Angebote zu entwickeln und auf die Gemeinden zuzugehen. Wenn die Sozialarbeit sich von der Arbeitsteilung entsprechend der verschiedenen Bedarfsgruppen löst, also nicht auf der spezialisierten Klientenbetreuung wie zum Beispiel der Jugend-, Migrantenoder Seniorenarbeit beharrt, tut sich eine neue Dimension auf. Soziale Arbeit nähert sich dann einem ganz handfesten Verständnis von Lebensraum und von Selbstwahrnehmung ihrer Klienten an und landet zwangsläufig in den Stadtteilen und bei der Stadterneuerung. Das Engagement in der»sozialen Stadt«wäre ein Anfang. Blätter der Wohlfahrtspflege 1/

18 Beispiel: Organigramm des Projekts Soziale Stadt für Stuttgart-Rot. Das Stadtteilmanagement bildet die Klammer um die Beteiligungsstrukturen. 18

19 Das Bund-Länder-Förderprogramm»Die Soziale Stadt«... heißt vollständig»stadtteile mit besonderem Entwicklungsbedarf die soziale Stadt«. Im ersten Programmjahr 1999 wurden 160 Gebiete in die Förderung aufgenommen, mittlerweile sind es knapp 400 Gebiete, die sich über die gesamte Bundesrepublik verteilen. Mit dem Programm»Soziale Stadt«wird auf die zunehmende soziale und räumliche Spaltung in den Kommunen reagiert. Mit der herkömmlichen Sanierung nach dem Städtebauförderungsgesetz konnten die sozialen und ökonomischen Probleme in den betreffenden Gebieten letztlich nicht vermieden werden. Deshalb wird ein über die klassische Stadtsanierung hinausgehender, ganzheitlicher Ansatz verfolgt. Das Programm richtet sich an Stadtteile mit schwieriger Bevölkerungszusammensetzung, baulicher Sanierungsbedürftigkeit und schlechter Infrastruktur. Dort sollen die Wohn- und Lebensverhältnisse verbessert und der Anschluss an die Entwicklung der übrigen Stadt wiederhergestellt werden. Leitlinien Für die»soziale Stadt«sind zwei Merkmale besonders charakteristisch: Bürgerbeteiligung: Die Bewohner der Stadtteile sollen aktiviert und in den Verbesserungsprozess einbezogen werden. In den Fördergebieten werden Strukturen für eine intensive Bürgerbeteiligung aufgebaut. Es geht um die Anregung zur Selbsthilfe, außerdem um die Entwicklung von Verantwortung für das Stadtquartier und langfristig um die Schaffung von selbsttragenden Bewohnerorganisationen. Gesamtheitlichkeit: Im Gegensatz zu konventionellen Sanierungsverfahren beschränkt sich die»soziale Stadt«nicht auf bauliche (»investive«) Verbesserungsmaßnahmen. Zur Stärkung von Identität, Image, Zusammenhalt und Lebensqualität sind auch»nichtinvestive«ansätze notwendig. Soziale, wirtschaftsfördernde, stadtplanerische und kulturelle Projekte und Arbeitskreise werden geschaffen und aufeinander abgestimmt. Schon im Vorfeld der Aufnahme eines Gebiets in das Förderprogramm muss ein sogenanntes»integriertes Handlungskonzept«erstellt werden, das alle relevanten Handlungsfelder für die im Gebiet lebenden und arbeitenden Menschen einbezieht. In der Regel wird auch auf Verwaltungsebene eine fachübergreifende Lenkungsgruppe installiert. Strukturen und Instrumente Quartiermanagement: Die zentrale Koordination erfolgt durch ein von der öffentlichen Hand eingesetztes Quartier- oder Stadtteilmanagement. Zu den Aufgaben gehören die Moderation der offenen Bürgerbeteiligung, die Initiierung von Projekten, die Öffentlichkeitsarbeit für das Gebiet, die Akquise von Fördermöglichkeiten und die Vermittlung zwischen den Menschen vor Ort und der Stadtverwaltung. Meistens gibt es ein Büro, das zum einen die administrative Infrastruktur für das Quartiermanagement und die Bürgerbeteiligung bereitstellt, andererseits aber auch Anlauf- und Versammlungspunkt für die Bürgerorganisationen selbst ist. Verfügungsfonds: Aus dem Verfügungs- oder Quartiersfonds können kurzfristige und kleine Maßnahmen im Stadtviertel finanziert werden, zum Beispiel die Bewirtung bei Veranstaltungen, Mini-Honorare, Werbeaktionen oder Preisen bei Wettbewerben. Über die Verteilung dieser Gelder entscheidet unter Leitung des Quartiermanagements meist ein Gremium, das sich aus aktiven Bürgern des Stadtteils zusammensetzt. Dieser Fonds ist in der Regel gering bemessen, dennoch ist es ein wichtiger Ansporn für das ehrenamtliche Engagement der Stadtteilbewohner, wenn Sie sich nicht in der Suche nach Geringstmitteln aufreiben müssen. Arbeitskreise oder Projektgruppen: Die Arbeitsgruppen sind das Skelett der offenen Bürgerbeteiligung. Meistens sind verschiedene Gruppen und Initiativen des Stadtteils zu bestimmten Themenbereichen zusammengefasst und delegieren Sprecher in ein übergeordnetes kleines Stadtteilparlament mit dem Stadtteilmanagement als Geschäftsführung. Dort werden die Projekte aufeinander abgestimmt und strategische Entscheidungen getroffen. Finanzierung Bis zum Jahr 2004 hat der Bund in mehr als 360 Programmgebieten Finanzhilfen von über 400 Millionen Euro geleistet. Die staatliche Förderung wird auf der Grundlage der zwischen dem Bund und den Ländern geschlossenen»verwaltungsvereinbarung zur Städtebauförderung«bereitgestellt. Demnach beteiligt sich der Bund an der Finanzierung förderfähiger Kosten anteilig mit einem Drittel. Die Bundesmittel sind durch Landes- und kommunale Mittel zu komplementieren. Für die Kommunen bleibt ein Eigenanteil von 40 Prozent an der Finanzierung der förderfähigen Projektkosten. Ressourcenbündelung Besonders für die Verwirklichung der sogenannten nichtinvestiven Projekte ist der Einsatz ergänzender Fördermittel notwendig. Besonders zwei Programme sind eng an die»soziale Stadt«geknüpft: Das Programm LOS heißt vollständig»lokales Kapital für Soziale Zwecke«und wird aus dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert. Mit LOS sollen soziale und beschäftigungswirksame Potenziale vor Ort aktiviert werden, die durch zentrale Programme wie die Regelförderung des Europäischen Sozialfonds nicht erreicht werden. Mit Mikroprojekten von bis zu Euro Förderumfang werden lokale Initiativen angeregt und unterstützt. Die Mittel müssen nicht kofinanziert werden. Das Programm E & C heißt vollständig»entwicklung und Chancen junger Menschen in sozialen Brennpunkten«. Das Bundesmodellprogramm zielt darauf ab, Mittel und Aktivitäten zu bündeln, um die Lebensbedingungen von Kindern und Jugendlichen zu verbessern und ihnen neue Chancen zu eröffnen. Hierzu soll auf der Grundlage lokaler Aktionspläne soziale Koproduktion initiiert, unterstützt und begleitet werden. Gleichzeitig fordert das Programm E&C regionale und überregionale»soziale Produzenten«auf, Ressourcen, Erfahrungen und Anstrengungen in diesen sozialen Brennpunkten und Regionen zu konzentrieren. Kritik Die Ergebnisse der im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung erfolgten Zwischenevaluierung zeigen, dass sich in den Programmgebieten die städtebauliche und infrastrukturelle Situation verbessert oder zumindest stabilisiert hat. Die Qualität des Zusammenlebens ist positiv beeinflusst worden. Dennoch gibt es kritische Stimmen; vor allem zu zwei Aspekten des Programms: Beteiligung: In den ehrenamtlichen Entscheidungsgremien der»sozialen Stadt«engagiert sich vor allem die sogenannte»partizipations-elite«, das heißt, Bewohner meistens von den Randlagen der Fördergebiete mit mindestens mittlerem Bildungshintergrund. Die Menschen mit den wirklichen Problemen aus dem Herzen der Stadtteile werden in der Regel nur über die konkrete Projektarbeit erreicht. Nachhaltigkeit: Es gibt derzeit bundesweit kein klares Konzept für eine selbsttragende Verstetigung der geschaffenen Beteiligungsstrukturen in den Fördergebieten (besonders an diesem Punkt sind die sozialen Unternehmen aufgefordert, Angebote zu entwickeln). Zukunft Das Programm wurde durch das Europarechtsanpassungsgesetz Bau vom Juni 2004 in das Baugesetzbuch (BauGB) aufgenommen. Damit wurde es bestätigt und gestärkt. Die EU-Förderung für das Ergänzungsprogramm LOS wird im jahre 2007 auslaufen. Es wird jedoch auf Bund-Länder-Ebene eine Nachfolgeförderung für nichtinvetsive Projekte der»sozialen Stadt«entwickelt. Martin Holch Blätter der Wohlfahrtspflege 1/

20 Von der Raumstadt zur Sozialen Stadt Die Entwicklung problematischer Stadtteile Beispiel Nordweststadt in Frankfurt am Main Therese Neuer-Miebach Frequently, districts of German cities that have been built after WW II are problem areas. The social conditions there are more likely to hinder the development of social opportunities rather than promoting them. The quarter called Nordweststadt in Frankfurt on the Main is one example. Fréquemment, des incidents surviennent dans les quartiers des villes allemandes qui ont été construites après la Seconde Guerre mondiale. Les conditions socio territoriales auraient davantage pour effet de limiter le développement social que de le promouvoir. Le Nord Ouest de Frankfurt-sur-le-Main en est un bon exemple. Prof. Dr. Therese Neuer-Miebach lehrt an der Fachhochschule Frankfurt am Main Interventionslehre und Konzepte in der Sozialarbeit (vgl. Autorenporträt auf Seite 21). In vielen deutschen Großstädten stellen gerade die in den Nachkriegsjahren entstandenen Stadtteile problematische Wohnquartiere dar. Die sozialräumlichen Bedingungen in diesem Wohnumfeld scheinen eher dazu angetan, die gesellschaftlichen Chancen von Menschen zu hemmen als sie erhöhen. Die Nordweststadt in Frankfurt am Main ist ein Beispiel. Die Nordweststadt in Frankfurt am Main ist die gebaute Vorstellung der 1950er und 1960er Jahre von Wohnbedingungen, Geborgensein und Lebensqualität der kleinbürgerlichen städtischen Familie in Erwartung stetiger Verbesserung der sozio-ökonomischen Entwicklungsbedingungen*. Gründe für den Entwurf der Raumstadt Nordweststadt durch den Frankfurter Architekten Schwagenscheidt waren die kriegsbedingte Zerstörung großer Teile des innerstädtischen Wohnungsbestandes, Bevölkerungszunahme infolge von Flucht und Geburtenanstieg sowie der steigende Wohnflächenbedarf. Bereits 1949 hatte er dieses Konzept entworfen, das nicht nur architektonisch-gestalterische Ideen im Wohnungsbau realisieren wollte. Dahinter stand das gesellschaftspolitische Leitbild einer aufstrebenden liberalen Stadtgesellschaft, die Individualität und Pluralität zulässt ein Zusammenleben unterschiedlicher Schichten im»offenen Raum«, eine Synthese von Verschiedenartigkeit und Vielfalt, von Nähe und Distanz (Kampffmeyer 41, 105). Dieses Konzept setzt nicht nur ökonomische Aufwärtsentwicklung voraus, sondern auch den aktiven, zielstrebigen Bürger, der seinen Beitrag zum Bruttosozialprodukt erbringt und dafür in den Genuss sozialstaatlicher Sicherung kommt. Die räumliche Nähe unterschiedlicher sozialer Schichten heute würde man eher von sozialer Mischung sprechen gehörte zur Vorstellung eines dynamischen Prozesses des Zusammenlebens im Stadtteil. In der Frankfurter Nordweststadt als systematisch konstruierte Stadt in der Stadt für mehr als Einwohner, wurden zwischen 1962 und 1972 zirka Mietwohnungen und rund 800 Eigenheime gebaut etwa 100 unterschiedliche Wohnungs- und Hausgrundrisstypen auf einer Fläche von 170 Hektar. Der größte Teil der Wohnungen (mehr als Wohneinheiten), die sowohl im Standard als auch in der Größe zukunftsweisende Maßstäbe setzte, entstand im Sozialen Wohnungsbau, öffentlich subventioniert zur Förderung der Wohnungsversorgung breiter Schichten der Bevölkerung. Zum Konzept des hochwertigen Wohnens in intakter Gemeinschaftlichkeit gehörten die aufgelockerte Mischung unterschiedlicher Gebäudetypen mit eingestreuten großzügigen Grün- und Freiflächen (allein der Martin-Luther- King-Park mit acht Hektar), die Anlage des räumlich konzentrierten Infrastruktur- und Dienstleistungszentrums Nordwestzentrum (zugleich als»bürgerschaftlicher Mittelpunkt«konzipiert; Kampffmeyer 92) und dreier dezentral gelegener sogenannter»kleine Zentren«sowie ein differenziertes Vorschul- und Schulangebot.»Frankfurt am Main Soziale Stadt«Es waren insbesondere wohnungswirtschaftliche Interessen an der Verwertung des eigenen Bestandes, die das Bund-Länder-Programm»Stadtteile mit besonderem Entwicklungsbedarf Die Soziale Stadt«von 1999 angestoßen haben. Auch das darauf basierende kommunale Programm der Stadt Frankfurt am Main»Frankfurt Soziale Stadt«wurde maßgeblich durch Unternehmen der Wohnungswirtschaft initiiert, die infolge von 20

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