##SUS##mnertd##1946##SUS## Vorsorge für den Nachfolger. Büro

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1 52 Deutsches IngenieurBlatt 12 I 12 Große Fußstapfen hinterlassen die Chefs so mancher Ingenieurbüros eine Nachfolge für sie zu finden ist nicht immer ganz leicht und sollte deswegen so früh wie möglich begonnen werden. Welche Ziele sollen bis zur Übergabe angestrebt werden? Manche Ingenieure haben überhaupt kein Ziel für die Entwicklung ihres s bis zum Zeitpunkt der Übergabe. Sie müssen sich aber spätestens dann eines setzen, wenn sie ihren Nachfolgern erklären sollen, wohin die Reise des s gehen wird. Die Zielsetzung sollte man sich nicht zu einfach machen, denn nur zu erklären, in X-Jahren Y-Prozent mehr Umsatz machen zu wollen, ist kein Unternehmensziel, sondern das Ergebnis einer Strategie. Hier geht es um das Grundsätzliche. Fragen müssen gestellt und beantwortet werden: Welchen Zweck verfolgt unser? Wollen wir das in unserem fachlichen und räumlichen Umfeld beste Ingenieurunternehmen sein? Haben wir das erreicht? Was können wir in den nächsten Jahren unter der jetzigen Führung noch bewirken und was müssen wir noch konkret realisieren? Was ist ein Planungsbüro wert? hfox/fotolia.com Vorsorge für den Nachfolger Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger im Ingenieurbüro kann gar nicht früh genug beginnen Es ist ein bekanntes Problem: Wann und wie soll Vorsorge für die Nachfolge getroffen werden? Der Autor dieses Beitrages versucht, die Komplexität dieses wichtigen Feldes unternehmerischen Handelns summierend zu beschreiben und die Dringlichkeit eines möglichst frühen Startschusses für die Suche nach einem Nachfolger und damit für die Weiterführung des eigenen s zu unterstreichen. Dietmar Goldammer Man kann immer wieder hören und lesen, dass die Nachfolge fürs eigene nicht gelingt, weil die Entscheidung dafür zu spät getroffen wird. Das hängt damit zusammen, dass der erforderliche Zeitbedarf für die Nachfolge falsch eingeschätzt wird. Hinzu kommt, dass viele inhaber sich nur schlecht entscheiden können und deshalb die Initiative für die Suche nach einem Nachfolger immer wieder hinauszögern. Aber was heißt oder was wäre rechtzeitig? Wenn ein Inhaber im Alter von 65 Jahren auszuscheiden plant, dann sollte er spätestens mit 60 die Vorbereitungen dafür aufnehmen. Und würde ein Inhaber mit einer Bank über einen Kredit verhandeln, muss er damit rechnen, dass er bereits ab 55 gefragt wird, wie er sich die Regelung der Nachfolge in seinem Unternehmen vorstellt. Für die Beantwortung der Frage, was das Unternehmen wert sein könnte, bevorzuge ich die Umsatzmethode, die Ertragswertmethode, die Multiplikatormethode für mehrere Jahre, die Übergewinnmethode sowie das Mittel daraus. Für die Übergewinnmethode sind der Ertragswert (Gewinn), der Kapitalisierungszinsfuß (zur Hochrechnung der jetzigen Situation in die Zukunft) und die so genannte Verflüchtigungsdauer (wie lange wirkt der Erfolg des alten Inhabers nach?) die entscheidenden Faktoren, bei Personenunternehmen ist es der kalkulatorische Unternehmerlohn. Bei Kapitalgesellschaften ist dieser Lohn bereits in den Personalkosten enthalten. Eine sinnvolle Ergänzung kann darin bestehen, die von der Zeitschrift impulse auch für Planungsbüros regelmäßig veröffentlichten Berechnungen nach dem Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) und dem Umsatzmultiplikator heranzuziehen. Nicht geeignet für Planungsbüros ist das sogenannte Stuttgarter Modell, weil dabei der Substanzwert mit einem Anteil von fünfzig Prozent überbewertet wird. Und generell kann man den Eindruck gewinnen, dass die materielle Unternehmensbewertung durch externe Berater zu hoch ausfällt. Die Inhaber glauben aber daran und dann fallen ausgeglichene Verhandlungen über den Kaufpreis schwerer. Welche weichen Faktoren spielen eine Rolle? Wichtig oder manchmal sogar entscheidend für den Kaufpreis sind auch die weichen Erfolgsfaktoren eines Planungsbüros. Die- ches-ingenieurblatt.de

2 12 I 12 Deutsches IngenieurBlatt 53 Dietmar Goldammer Dipl.-Kfm., Dr. rer. pol.; betriebswirtschaftlicher Unternehmensberater der Ingenieur- und Architekturbüros; Autor mehrerer Fach bücher; Vorstand der Praxisinitiative erfolgreiches Planungsbüro (PeP); Seminarzusammenarbeit mit Ingenieurkammern dr.goldammer@t-online.de se Faktoren kann man zwar nicht messen, wohl aber beurteilen. Ich empfehle dafür die Analyse von Kundenportfolio, Leistungsspektrum, Mitarbeiterqualifikation, Organisationswert, Corporate Identity, Bekanntheitsgrad, Beziehungen/ Kontakte, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Partner und Perspektiven. Im Ergebnis kann diese Untersuchung dazu führen, dass ein Zuschlag zum materiell gefundenen Unternehmenswert gerechtfertigt erscheint oder in negativen Fällen ein Abschlag. Einen Mehrwert können zum Beispiel profitable Stammkunden oder eine starke Qualifikation der Mitarbeiter darstellen, wäh rend die Abhängigkeit von wenigen Kunden oder das Fehlen eines Controlling- Systems eher das Gegenteil bewirken. Welche betriebswirtschaftliche Performance kann das Unternehmen vorweisen? Besonders wichtig für die Wirtschaftlichkeit eines Planungsbüros ist die betriebswirtschaftliche Performance und dafür kann man sehr gut die vom Verband Beratender Ingenieure (VBI) und vom Bund Deutscher Baumeister, Architekten und Ingenieure (BDB) jährlich erhobenen Branchenkennzahlen nutzen. Natürlich nur, wenn man die individuellen Zahlen mit gleichen Definitionen im Rahmen des Controlling-Systems ermittelt. Gemeinkostenfaktor, Projektstundenanteil, Anteil der Fremdleistungen und der erzielte stundensatz haben einen entscheidenden Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens. Deshalb ist es so wichtig, das zu erkennen. Der Vergleich dieser Zahlen hat noch einen weiteren Vorteil: Wenn der Senior dadurch erkennt, wo sein Unternehmen unter dem Durchschnitt liegt und er noch rechtzeitig vor der Übergabe dafür sorgen kann, dass sich diese Situation verbessert. Wie wichtig ist der Kaufpreis? Damit wird deutlich, dass der Kaufpreis für ein Planungsbüro nicht gleich dem materiellen Unternehmenslohn sein kann, sondern ches-ingenieurblatt.de

3 54 Deutsches IngenieurBlatt 12 I 12 Die Übergabe eines etablierten s an einen Nachfolger bedeutet für die Mitarbeiter dieses Unternehmens Sicherheit und Zukunft im eigenen. im Verhandlungswege zustande kommt. Die Wichtigkeit des Kaufpreises ist außerdem unterschiedlich ausgeprägt. Wenn man von den Fällen absieht, in denen den Inhabern eine stark überzogene Vorstellung vom Kaufpreis vermittelt worden ist, dann könnte der Eindruck entstehen, dass denjenigen, die der Fortbestand ihres Unternehmens (das sie selbst einmal aufgebaut haben) und der gute Ruf ihres Namen mindestens genauso wichtig sind, wie ein möglichst hoher Kaufpreis. Noch ein Aspekt ist wichtig für den Übergeber: Die steuerliche Vergünstigung für den Unternehmensverkauf (nach 55). Danach muss der Verkäufer für seinen Erlös nur den etwas mehr als halben (56 Prozent) individuellen Steuersatz an das Finanzamt zahlen. Das geht allerdings nur einmal und behindert insoweit die schrittweise Übergabe. Welche finanzielle Vorsorge hat der Übergeber getroffen? Die Erreichung eines möglichst hohen oder eher moderaten Kaufpreises hängt auch davon ab, welche Vorsorge der Senior für seinen Lebensabend getroffen hat. Leider haben manche Ingenieure beim Aufbau ihrer Unternehmen daran überhaupt nicht gedacht und sind enttäuscht, wenn sie nicht den Kaufpreis erzielen, den sie sich vorgestellt haben oder wenn der Nachfolger nicht bereit ist, die Miete im Haus der Ehefrau des Inhabers für das zu zahlen. Deshalb werden Verkäufe zum Teil auf Rentenbasis angestrebt. Schließlich kann es sein, dass noch Probleme geklärt werden müssen, die damit zusammenhängen, dass der Inhaber (als Gesellschafter einer Kapitalgesellschaft) über eine Pensionszusage seines Unternehmens verfügt. Welche Formen der Nachfolge sind möglich? Wie findet man einen Nachfolger? Wer als Inhaber schon Erfahrungen damit gesammelt hat, weiß, wie schwierig das sein kann. Woran liegt das? Wir haben es bei den Planungsbüros seit einiger Zeit mit einem so genannten Käufermarkt zu tun, auf dem die potenziellen Käufer wegen der größeren Zahl der potenziellen Verkäufer die besseren Karten haben. Ich habe bisher vier Möglichkeiten mitverfolgt: Die Nachfolgeregelung innerhalb der Familie, die Übertragung des s an ein oder zwei Mitarbeiter, den Eintritt eines fremden Managers und den Verkauf an ein anderes Unternehmen. Die Nachfolge in der Familie funktioniert dann nicht, wenn Söhne oder Töchter das nicht übernehmen wollen oder können. Der Vater möchte das nicht wahrhaben, hofft weiter und zögert dadurch die Entscheidung hinaus. Am meisten Erfolg verspricht meines Erachtens die Nachfolge durch Mitarbeiter. Sie haben die besten Einblicke in das Unternehmen, kennen die wichtigsten Kunden, und waren an den Abläufen der Vergangenheit beteiligt. Es ist üblich, dass der Inhaber bei dieser Form der Nachfolge einen Abschlag vom Verkaufspreis macht. Einen wichtiger Hinweis an dieser Stelle: Nicht alle Mitarbeiter wollen Unternehmer werden, auch dann nicht, wenn sie die Fähigkeiten dazu hätten. Für einige Inhaber ist das kaum vorstellbar. Das kann dazu führen, dass ein Inhaber, der sich lange mit seiner Entscheidung gequält hat, erst bei seinem endlichen Angebot an den bevorzugten Mitarbeiter erfährt, dass der das gar nicht will. Dieses Problem gibt es auch in umgekehrter Weise: Ein Mitarbeiter würde gerne die Nachfolge antreten, bringt aber nicht die erforderliche Kompetenz mit. Auch das muss der Senior rechtzeitig herausfinden. Ich erlebe es häufig, dass mich ein Inhaber um meine Einschätzung zu einem bestimmten Mitarbeiter bittet, den er im Blick hat. Leider muss ich oft davon abraten, da dieser potenzielle "Übernehmer" wahrscheinlich nie ein Unternehmer wird. Relativ selten gelingt der Einstieg eines externen Ingenieurs. Auch wenn der bisher bei einem Planungsbüro tätig war und ihm dort eine Übernahme aus familiären Gründen nicht möglich ist, fehlt ihm der "Stallgeruch" im neuen Unternehmen. Es kann vorkommen, dass ihm die Mitarbeiter reserviert begegnen - und ihm oft auch einfach die finanziellen Mittel fehlen. Als vierte Form der Nachfolge kommt schließlich die Übergabe an ein anderes Unternehmen infrage. Das ist insbesondere dann die Lösung, wenn der Inhaber bereits so alt geworden ist, dass ihm keine Zeit mehr bleibt, einen internen oder externen Bewerber für seine Nachfolge aufzubauen. In der Regel hat er vorher schon eine andere Lösung ohne Erfolg versucht. Das muss nicht immer nachteilig sein. Wenn der potenzielle Verkäufer über einen zentralen Standort verfügt, qualifizierte Mitarbeiter hat und potente Kunden, dann kann das für den Käufer wichtiger sein, als der aus der Vergangenheit ermittelte Unternehmenswert. Dann muss der Verkäufer allerdings auch seine Verhandlungsstrategie auf diese Situation abstellen. Und es kann sein, dass das übernehmende Unternehmen den Kauf davon abhängig macht, ob der frühere Inhaber dem Unternehmen noch eine Zeit lang nach der Übernahme (als Berater) zur Verfügung steht (insbesondere auch, um die Mitarbeiter und die Kunden bei der Stange zu halten). Das kommt denen entgegen, die schwer los lassen können. Wie stark ist das Unternehmen vom Inhaber abhängig? Die Abhängigkeit des zu übergebenden Unternehmens von der Person des Inhabers ist in der Branche oft festzustellen. Das hat sicher damit zu tun, dass der Senior sein Unternehmen über Jahre hinweg erfolgreich aufgebaut hat und schlecht die Macht mit jemandem teilen konnte. Das ist ein Problem, das von allen potenziellen Übernehmern als nachteilig empfun-

4 12 I 12 Deutsches IngenieurBlatt 55 den wird und auch deshalb ist eine längere Übergangszeit mit der Gewöhnung an neue Namen und Gesichter so wichtig. Eine Möglichkeit zur Lösung dieses Problems besteht darin, auch in einem von zehn oder fünfzehn Leuten eine starke zweite Ebene zu installieren, die in der Lage ist, die Geschäfte weiterzuführen, wenn der Chef eine Zeit lang ausfällt. Die Mitarbeiter eines Ingenieurbüros sind dessen wertvollstes Kapital. shoot4u/fotolia.com Gibt es Probleme, die der Senior noch lösen sollte? Das können beispielsweise Versprechungen an Mitarbeiter sein, die nicht mehr vollständig eingehalten werden. Bestehen Risiken aufgrund einer zu erwartenden Betriebsprü- Aber damit ausgerüstet, hat er gute Aussichten auf die Inanspruchnahme eines Programms zur Existenzgründerförderung (durch die KfW oder die Landesbank), denn auch als Erwerber (von mindestens zehn Prozent) eines bestehenden Unternehmens erfüllt er die Voraussetzungen für die Existenzgründerförderung. Wie werden die Kunden reagieren? fung? Gibt es Verpflichtungen des Seniors, die eigentlich nichts mit dem Unternehmen zu tun haben? Welche Verträge müssen weitergeführt oder geändert werden? Gibt es Außenstände, mit deren Eintreibung nur begrenzt zu rechnen ist? Alles das sind Erledigungen, die der Senior nicht dem Nachfolger hinterlassen sollte. Wie kann der Nachfolger den Kaufpreis finanzieren? Der Inhaber ist im Fall der persönlichen Nachfolge gut beraten, seinen Juniorpartner bei der Finanzierung zu unterstützen. Das kann er am besten dadurch erreichen, dass die erforderlichen Unterlagen für das Gespräch des Käufers mit der Bank erstellt werden. Dabei geht es insbesondere um die letzten drei Jahresergebnisse, den Unternehmensbericht (mit Darstellung der Markt- und Wettbewerbssituation, Leistungsspektrum, Kundenportfolio, Mitarbeiterqualifikation, Partner und Perspektiven), das Controlling-System, das Marketing-Konzept und möglichst auch den Business- oder Geschäftsplan für die nächsten drei Jahre. Ohne diese Unterlagen braucht der Käufer bei der Bank gar nicht erst anzutreten. Jetzt beginnt bereits die Sicht auf die Betroffenen und das sind in erster Linie die Kunden. Der Senior kennt sie am besten. Deshalb hat er die Aufgabe alles zu dokumentieren, was er über die Kunden weiß, damit seine Nachfolger mit diesen weiterarbeiten können: Wer ist Ansprechpartner? Wer ist Entscheidungsträger? Wie werden ihre Namen geschrieben? Welchen positiven oder negativen Erfahrungen haben wir mit ihnen gemacht? Wie lange arbeiten wir schon mit ihnen zusammen? Gibt es auch dort einen Generationenwechsel? Das gehört alles in eine solche Dokumentation hinein. Bei den wichtigsten Kunden sollte zu gegebener Zeit auch ein Besuch mit dem Nachfolger stattfinden. Ganz besonders wichtig ist die Information über Zusagen, die der Inhaber gemacht hat, die die Mitarbeiter aber nicht kennen.

5 56 Deutsches IngenieurBlatt 12 I 12 Wie werden sich die Mitarbeiter verhalten? Das Potenzial der Mitarbeiter wird immer wichtiger. Es gibt Fälle, in denen Unternehmen deshalb gekauft wurden, weil sie über eine Mitarbeiterqualifikation verfügen, die am Arbeitsmarkt nicht beschafft werden konnte. Und die guten Mitarbeiter werden anfällig für eine Abwerbung, wenn unklar ist, wie ihr eigenes Unternehmen aufgrund des erforderlichen Generationswechsels weitergeführt wird. Leider betrifft so etwas nur die guten Mitarbeiter. Deshalb kann es sinnvoll sein, solche Kandidaten anzusprechen und mit ihnen über ihre zukünftige Möglichkeiten zu diskutieren. Nicht selten stellt sich dabei heraus, dass der Nachfolger ihnen mehr Freiheiten und Entwicklungsmöglichkeiten bieten kann, als der bisherige Inhaber. Welche Partnerschaften werden von dem Geschäftsübergang tangiert? Betroffen sind von einem Generationenwechsel auch die Partner des Unternehmens, die sich darauf einstellen müssen. Das beginnt mit den Freien Mitarbeitern beziehungsweise den Subunternehmern, die sehr viele Planungsbüros haben. Manchmal bietet ein Führungswechsel auch die Möglichkeit zu einer "Bereinigung". Auch Steuerberater, Anwälte und Unternehmensberater zählen zu den Partnern des Unternehmens. Wenn man mit ihrer Arbeit bisher zufrieden war, sollte der Nachfolger die Zusammenarbeit ruhig fortsetzen. Diese Frage gilt schließlich auch den fast überall existierenden Fachpartnern, mit denen bisher in einer Ad-hoc-Partnerschaft oder einer strategischen Partnerschaft zusammengearbeitet wurde. Im Falle einer übergabe an ein anderes Unternehmen muss allerdings damit gerechnet werden, dass der Übernehmer diese Partner selbst mitbringt. Welche sozialen und privaten Aspekte sollten berücksichtigt werden? Viele Planungsbüros haben ihren Sitz in Wohn- oder Mehrzweckgebieten. Es gibt Nachbarn, mit denen sie gut auskommen möchten. Ein Tag der offenen Tür hat bisher dafür gesorgt, dass dieses gelingt. Sie engagieren sich für eine soziale Einrichtung oder das Jugendhaus in ihrer Gemeinde. Sie beteiligen sich an den Kosten für einen Schülerwettbewerb und sowohl die Inhaber als auch die Mitarbeiter sind Mitglieder von örtlichen Institutionen. Viele fragen sich deshalb, ob diese Tradition auch nach dem Generationenwechsel erhalten bleibt. Käufer und Verkäufer sollten auch darüber sprechen zumal davon manch beruflicher Kontakt abhängen könnte. Wie kann sich der Nachfolger auf seine Aufgabe vorbereiten? Am besten gelingt das, wenn der Junior allmählich in die Unternehmereigenschaft hineinwächst. Deshalb ist es sinnvoll, wenn Senior und Junior eine gemeinsame Strategie für die Einarbeitung vereinbaren. Im Unterschied zur Existenzgründung geht es dabei nicht um die Geschäftsidee oder um die Frage, wie man an die ersten Aufträge kommt, sondern um das sukzessive Heranführen des Juniors an die Verantwortung und die Führung des Unternehmens. Ausgehend von der Erkenntnis, dass der Junior durch Eintragung in das Handelsregister (meistens zunächst als Partner) nicht automatisch Unternehmer wird, beginnt die Aufgabe damit, Ziel und Strategie des Unternehmens zu kennen. Manchmal kann das auch der Senior nicht eindeutig definieren. Weiter muss der Junior die Stärken und Schwächen des s verstehen, die Wettbewerbssituation beurteilen können, Zugang zu den Mitarbeitern bekommen und systematisch an die Betreuung der Kunden herangeführt werden. Es sollte darüber gesprochen werden, ob das Leistungsspektrum unverändert beibehalten werden kann, welche Partner regelmäßig eine Rolle spielen, ob es Defizite in der Organisation, zum Beispiel beim Controlling gibt und ob in Zukunft neue Herausforderungen, zum Beispiel durch geänderte Rahmenbedingungen auf das Unternehmen zukommen. Schließlich muss die Selbstdarstellung des Unternehmens an die neue Situation angepasst werden. Der Junior sollte auch dafür sorgen, dass bekannte Defizite, die es insbesondere bei der kaufmännischen Führung eines Unternehmens gibt, durch entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen beseitigt werden. Wie kann man die Übergangszeit gestalten? Jetzt wird es Zeit die wichtigsten Schritte der Übergabe verbindlich zu vereinbaren. Dabei geht es insbesondere um die Festle-

6 57 Hauptverwaltung Thyssenkrupp AG, Essen gung der Übergangsphase, die Information der Mitarbeiter, die Besprechung des laufenden Geschäftes, die Aufbereitung der Stärken und Schwächen, die Benachrichtigung der Kunden und Partner, Besuche und Vorstellungen, Abschätzung externer Einflüsse, gemeinsame Erledigungen, vom neuen Eigentümer weiterzuführende Verträge sowie Pflichten und vom Verkäufer noch zu regelnde Fälle. Wie beurteilt der Inhaber die Chancen seines Unternehmens? Welche Chancen hat das Unternehmen in Zukunft? Es gibt wohl kaum einen, der das (aus Sicht der Vergangenheit) besser beurteilen kann, als der Senior, der das Unternehmen über Jahrzehnte geführt hat. Er kennt den Markt und die Wettbewerber, er hat wahrscheinlich mehrfach Lehrgeld bezahlen müssen, er kennt seine Mitarbeiter am besten und auch die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Aber wird das auch so bleiben? Oder ist es Zeit, nach einem neuen Betätigungsfeld zu suchen, sich auf veränderte Rahmenbedingungen einzustellen und das Unternehmen organisatorisch neu aufzustellen? Das ist die Aufgabe des Juniors, und wenn beide das gut machen, kann daraus der erste Businessplan entstehen, der die Handschrift des Übernehmers trägt. Welchen Einfluss soll (kann) der Übergeber nach seinem Ausscheiden behalten? Wenn die Übergabe des s an ein anderes Unternehmen erfolgt, dann kann es sogar erforderlich sein, dass der frühere Inhaber noch eine Zeit lang weiter arbeitet oder als Minderheitsgesellschafter weiterhin Verantwortung trägt. In den anderen Fällen der Übergabe ist das aber nicht gewünscht und auch zumindest dann nicht nötig, wenn die Übergabe rechtzeitig beginnt. Selbst dann gibt es Möglichkeiten, nicht gänzlich auszuscheiden. Zum Beispiel kann die persönliche Zusatzqualifikation des Seniors als Experte (Prüfingenieur oder Brandschutzgutachter) noch bis zur dafür geltenden Altersgrenze weitergeführt werden. Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass ein Beirat gegründet wird, dem der Senior angehört und der regelmäßig zusammenkommt. Was werden sie danach machen? Für den Senior ist das Loslassen nach so vielen Jahren erfolgreicher Tätigkeit eine Herausforderung, bei dessen Bewältigung ihm auch seine Nachfolger helfen sollten. Zum Schmunzeln ist diese Meldung: Die Verkaufsverhandlungen sollen in einem Fall deshalb gescheitert sein, weil die Ehefrau des Inhabers sich nicht vorstellen konnte, ihren Mann künftig jeden Tag zu Hause herumsitzen zu haben. Ein anderer Unternehmer hat nach seinem Ausscheiden zunächst die Schiffe auf dem Rhein gezählt, konnte das aber nicht lange aushalten und hat deshalb mit 71 Jahren noch ein neues Unternehmen gegründet. Es gibt aber auch andere Beispiele. Eine Möglichkeit, die für den ausscheidenden Inhaber ebenso interessant wie für seine Nachfolger sein kann, besteht darin, die Geschichte des Unternehmens aufzuschreiben. Manche ausgeschiedene Inhaber machen das mit so großer Begeisterung, weil sie auf diese Weise ihr Berufsleben noch einmal Revue passieren lassen können. Eventuell werden sie dabei an etwas erinnert, was sie immer schon mal machen wollten, aber bisher noch keine Zeit dazu hatten. Jetzt ist es möglich. ches-ingenieurblatt.de