Führung auf Distanz Mitarbeiter aus der Ferne erfolgreich führen

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1 Unternehmensführung / Management Unternehmensführung Ursula della Schiava-Winkler Führung auf Distanz Mitarbeiter aus der Ferne erfolgreich führen Verlag Dashöfer

2 Ursula della Schiava-Winkler Führung auf Distanz Mitarbeiter aus der Ferne erfolgreich führen Verlag Dashçfer GmbH Fachverlag für Wirtschaft, Behörden, Selbständige und Freiberufler Magdalenenstraße Hamburg Telefon: 0 40/ Fax: 0 40/ Internet:

3 Stand: Juli 2010 Copyright 2010 Dashöfer Holding Ltd., Zypern & Verlag Dashöfer GmbH, Hamburg. Alle Rechte, insbesondere Titelrecht, Lizenzrecht und gewerbliche Schutzrechte sind im alleinigen Eigentum der Dashöfer Holding Ltd. Zypern. Alle Rechte sind vorbehalten, insbesondere das Recht auf Vervielfältigung und Verbreitung sowie Übersetzung. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Druck, Fotokopie, elektronische oder andere Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert werden. Die in diesem Werk enthaltenen Informationen wurden nach bestem Wissen zum Zeitpunkt der Veröffentlichung erarbeitet, erfolgen aber wegen der uneinheitlichen Ergebnisse in Forschung, Rechtsprechung und Verwaltung ohne Gewähr. Der Verlag haftet insbesondere nicht für den Inhalt der vorgestellten Internet-Seiten. Die Verantwortung für Inhalt und Funktion der Links liegt bei den jeweiligen Betreibern. Satz: Reemers Publishing Services GmbH, Luisenstraße 62, Krefeld Druck: Mailfix e. K., Hamburg

4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung: Effektives Führen im mobilen Wandel Virtuelle Führung: Worauf es wirklich ankommt Herausforderungen der virtuellen Führung Kompetenzen virtueller Führung und von virtuellen Mitarbeitern entwickeln Anforderungen an virtuelle Führungskräfte Anforderungen an virtuelle Mitarbeiter Anforderungen an die Medienkompetenz sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte Psychologische Herausforderungen für Verhalten bei neuen Medien Führungsinstrumente virtueller Führung Entscheidungsprozesse: Gemeinsam entscheiden heißt besser entscheiden! Über Ziele steuern: Sind virtuelle Zielvereinbarungsprozesse anders? Für schwierige Mitarbeiter virtuell gerüstet sein Benchmarking Bewährte Prozess- und Projektmanagement-Instrumente als Führungsinstrumente abwandeln und einsetzen Regelmässiges Bestpractice, virtuelle Weiterbildung und Wissensteilung Informelle Räume schaffen, Paten- und Mentorenkonzepte als Bedingung Damit Sie nicht scheitern: Führungsaufgaben der virtuellen Leadership im Überblick Fallstricke bei der Führung aus der Ferne Konflikte lösen Performance in der virtuellen Zusammenarbeit Selbststeuerung zulassen Führungsstrategien bei der Führung aus Distanz Tipps und Tricks zur virtuellen Führung Das Verlangen nach Führung Vertrauen ist gefragt Rahmenbedingungen schaffen, Demotivation vermeiden Aufbau von virtuellen Strukturen, gemeinsame Mediennutzung... 32

5 5.5 Partizipation: 1 +1 = Controlling Virtuelle Kommunikation ist gefragt Die Besonderheit von virtuellen Teams Erfolgsfaktoren auf den Punkt gebracht Verhaltenscodex für die Mediennutzung festlegen Arbeitsmotivation Gelebte Kooperation Rasche Entscheidungen in Onlinemeetings Geeignetes Monitoring Zusammenfassung Literatur zum Weiterlesen...40

6 1 Einleitung: Effektives Führen im mobilen Wandel Fragt man Führungskräfte nach ihrer Führungskompetenz, so zeigen sie sich überzeugt davon. Bohrt man aber tiefer nach und fragt sie weiter, wie und welche neuen Medien sie in ihrer Führungsarbeit einsetzen und welchen Unterschied es macht, dass ihre Teams nicht mehr im Hause sind, zeigt sich, dass dann hingegen nur 18 % mit ihrer persönlichen Führungsleistung zufrieden sind (Studie Karmasin 2009). Die nachfolgende Fachbroschüre setzt hier an und vermittelt Ihnen die Erfolgsfaktoren der Führung aus der Ferne. 1.1 Virtuelle Führung: Worauf es wirklich ankommt Moderne Player nutzen die Chancen der digitalen Welt und punkten mit gezieltem Einsatz, Schnelligkeit und Flexibilität. Gekürzte Reisebudgets und dennoch die Forderung nach Hochleistungsteams das kann durch mobile Arbeitswelten miteinander in Einklang gebracht und realisiert werden. Bisher wird virtuelles Arbeiten kaum genutzt. In Deutschland haben 55 % der Unternehmen bisher noch keine Erfahrung mit virtuellen Teams, in Österreich zeigt die Erhebung fehlende Erfahrung bei 77 % der Befragten und in der Schweiz 45 %. Auch die Unternehmensstrukturen haben Nachholbedarf. Kleine und mittlere Betriebe setzen anlassbedingt weniger oft virtuelle Zusammenarbeitsformen ein als Unternehmungen mit verteilten Standorten. Exzellent ausgebildete Führungskräfte werden gebraucht! Besonders gefragt als notwendige Führungskompetenzen im mobilen Parcour sind: Aufbau von Vertrauen, klare virtuelle und interkulturelle Kommunikationskompetenz, Aufbau und Pflege von Netzwerken, Konfliktlösung Verlag Dashöfer GmbH 1

7 Näheres dazu siehe: Aktuelle_Reports/Fuehren_auf_Distanz_-_Virtuelle_Teams/ 1.2 Herausforderungen der virtuellen Führung Tragfähige und vertrauensvolle Beziehungen müssen bei virtuellen Teams aufgebaut werden, ohne sich jemals getroffen zu haben, um die hochgesteckten Ziele erreichen zu können. Eine Studie der Unternehmensberatung Gartner besagt, dass bis zum Jahr 2015 mehr als 80 % der Mitarbeiter ihre Arbeitsumgebung gemeinschaftlich virtuell gestalten werden. Die Teamzusammensetzung muss sich beim Vorhandensein von Collaborationtools nicht mehr notgedrungen an der räumlichen Verfügbarkeit der Mitglieder orientieren, sondern an deren fachlicher Qualifikation. Teams können so aus den fachlich besten Mitarbeitern und mit komplementären Kernkompetenzen gebildet werden. Verfügbare Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind sofort zugänglich, auch dann, wenn sie an unterschiedlichen Standorten (z. B. im Ausland) arbeiten. Ebenso können virtuelle Teams rasch verändert werden. Dadurch kann rasch zeitlich begrenztes, notwendiges Spezial- und Expertenwissen ergänzt werden. Ein weiterer großer Vorteil in Netzwerkorganisationen und in den dazugehörigen virtuellen Teams ist, dass sie globale Teams sind. Kulturelle Offenheit, hohe Flexibilität und Kreativität können rasches Einbinden in vorhandene Strukturen erleichtern. Erhebliche Rekrutierungskosten vor Ort und anschließende Wiederabbaumaßnahmen bleiben erspart. 1.3 Kompetenzen virtueller Führung und von virtuellen Mitarbeitern entwickeln Der Dschungel an Werkzeugen, Plattformen und Programmen ermöglicht viel. Er bedarf zugleich einer klaren Navigation. Nur so wird es möglich, wenig effektive Reisen, langweilige und zeitraubende Konferenzen sowie viele Versuche von Telefonkonferenzen und elektronischen Zusammenarbeitsexperimenten durch die richtigen Alternativen zu ersetzen, Dokumente sinnvoll gemeinsam zu bearbeiten, sich mit Blogs mitzuteilen, ein Wiki zu eröffnen. Wir möchten Sie einladen, 2010 Verlag Dashöfer GmbH 2

8 nachfolgend einen Überblick über die virtuellen Möglichkeiten zu gewinnen, um die richtigen Instrumente für die Zusammenarbeit mit Ihrem Team und die passende Strategie beim Einsatz neuer Strukturen zu wählen sowie Instrumente, mit denen Sie ins globale Miteinander zusammenzuführen, kennen zu lernen Anforderungen an virtuelle Führungskräfte Vertrauen in Mitarbeiter Hohe soziale Kompetenz Empathie Kommunikative Fähigkeiten Kenntnis und Nutzung von Coachingtechniken Controllingkenntnisse Interkulturelles Verständnis Intellektuelle Fähigkeiten Fokus Fachliche Kompetenz Medienkompetenz und hohe technische Affinität 2010 Verlag Dashöfer GmbH 3

9 1.3.2 Anforderungen an virtuelle Mitarbeiter Teamfähigkeit Kooperationsbereitschaft Identifikation mit dem Team, Arbeitsteilung im Team Mit unerwartetem Verhalten anderer umgehen Offenheit für kulturelle Unterschiede Flexibilität Anforderungen und Aufgaben flexibel anpassen können Entscheidungs-, Konflikt und Problemlösefähigkeit Kreative Problem- und Konfliktlösung Frustrationstoleranz Soziale Kompetenz und Fähigkeit zum Selbstmanagement 2010 Verlag Dashöfer GmbH 4

10 Eigenmotivation Gutes Zeitmanagement, Selbstdisziplin, Selbstkontrolle, selbstständiges Arbeiten Kommunikationskompetenz Fähigkeit zur adäquaten, artikulierten Kommunikation mittels elektronischer Medien Vertrauensbereitschaft, Zuverlässigkeit Leistungsbereitschaft, Engagement- und Ergebnisorientierung Technische Affinitität Basismedienkompetenzen zur Nutzung von modernen Technologien Verzicht auf Informationsmonopolisierung als Machtmittel schnelle Informationsbeschaffung, Fähigkeit, diese zu filtern und zu interpretieren 2010 Verlag Dashöfer GmbH 5

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