Forum 3: Systemisches Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in der Praxis

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1 Symposium Personalmanagement im Bildungsbereich Zürich, 1. Juni 2012 Forum 3: Systemisches Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in der Praxis Alice Inauen Lehner, Dr. sc. ETH Abteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches Gesundheitsmanagement Institut für Sozial- und Präventivmedizin (Universität Zürich) und Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ETH Zürich)

2 Was ist Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)? Ziel: Langfristig gesunde/s und leistungsfähige/s Management und Mitarbeitende BGM ist die gesundheits- und betriebswirtschaftlich orientierte Überprüfung und Optimierung bestehender betrieblicher Strukturen und Prozesse. Dabei ist der Einbezug und Dialog aller Personengruppen des Systems zentral. Bauer, G. und Jenny, G. (2007). Gesundheit in Wirtschaft und Gesellschaft. In: K. Moser (Hrsg.), Wirtschaftspsychologie. Heidelberg: Springer. 2

3 BGM-Strategien: betriebsspezifische Kombination & Gewichtung Case- Manag. Absenzenmanagement Arbeitssicherheit & Gesundheitsschutz, Ergonomie Betriebliche Gesundheitsförderung Gesundheitsorientierte Massnahmen Arbeitsorientierte Massnahmen Personalentwicklung Arbeitsgestaltung Führung / Organisationsentwicklung Verhalten Verhältnisse POH-UZH/ETH

4 Systemisches BGM: BGM-Modell als Landkarte Modell zur gesundheitsorientierten Organisationsentwicklung POH ISPM UZH / ZOA ETH 4

5 Prozessverlauf Systemisches BGM Phase 1: Auftragsklärung/ Sensibilisierung Phase 3: Massnahmenentwicklung Phase 5: Evaluation/ Verstetigung Phase 2: Analyse Phase 4: Massnehmenumsetzung Auftragklärung Sensibilisierung 1. Mitarbeitendenbefragung Bestandesaufnahme Kompetenzentwicklung Führung Zukunftswerkstatt Ist- Analyse Massnahmenplanung Refresher Kompetenz entwicklung Führung Refresher Standortbestimmung Überarbeitung der Massnahmen 2. Mitarbeitendenbefragung 1 Tag 1 / 2 Tag ca. 1 2 Jahre Dauer 5

6 Mitarbeitendenbefragung Ziel: Erfassung der Optimierungsdimensionen (u.a. Belastungen und Ressourcen) Möglichst breite Partizipation Aufnahme der Perspektive der Mitarbeitenden Vorgehen: Gemeinsames Planen mit der internen Projektleitung Identifikation von sinnvollen Einheiten für die Analyse (Anonymität) Finden einer guten Zeitspanne für die Durchführung der Befragung Klären von Sprach-, Online- oder Papier-Version Kommunikation(skonzept) 6

7 Kompetenzentwicklung Führungskräfte 1. Teil: Perspektive Führung Eigene Belastungen und Ressourcen kennenlernen Eigener Führungsstil und Mehrwert gesundheitsförderliche Führung Zieldienlicher Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven (z.b. Mitarbeitende/Management; unterschiedliche Abteilungen etc.) Sichtbarmachen der bestehenden Interaktionskultur 2. Teil: Perspektive Mitarbeitende Befähigung der Führungskräfte zur Durchführung einer Zukunftswerkstatt mit ihren Mitarbeitenden (1. Durchführung mit externer Unterstützung empfohlen) Zielgruppe: Führung (mittleres Management) Refresher nach 8-12 Monaten 7

8 Zukunftswerkstatt Ziele: Mehr Eigenverantwortung durch Partizipation Konkretisierung der arbeitsbezogenen Ressourcen und Belastungen auf der Grundlage der Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragung Entwicklung von Verbesserungs- und Lösungsvorschlägen Erste Stellungnahme der Geschäftsleitung/Führung zu den Massnahmen Klären des weiteren Vorgehens Vorgehen: Teilnehmende sind alle Mitarbeitenden (bei einem kleinen Unternehmen), eine gesamte Abteilung (bis zu ca. 100 Personen) Terminvereinbarung (1 Tag, allenfalls mehrere Termine, falls nicht alle Mitarbeitende gleichzeitig zusammen kommen können), Raumreservation, Einladung Durchführung durch die Führungskräfte selbst, (1. Durchgang mit externer Begleitung) Refresher (½ Tag) nach 8-12 Monaten 8

9 Mehrwert des BGM für Führungspersonen Mehrwert für alle Mitarbeitenden... Erweiterter Handlungsspielraum und Mitarbeit, in den für sie zentralen Bereichen Verbesserte Beziehungen und Kommunikation, insbesondere hierarchieübergreifend Weiterentwicklung ihres Potentials und ihrer Gesundheitskompetenz à gesunde Mitarbeitende... zusätzlich für die Führungspersonen... mehr Sicherheit und bessere Abstützung von Entscheiden grössere Anerkennung und Wertschätzung durch die Mitarbeitenden zeitliche Autonomie, da auch die Mitarbeitenden lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen à gesunde Führungspersonen Bewältigung von komplexen Situationen durch die Integration von verschiedenen Perspektiven... und damit für das Unternehmen Nutzen und Einsetzten der Potentiale aller Mitarbeitenden à Gesundes Unternehmen Nähe und direkter Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führung und somit Nutzen der verschiedenen Perspektiven für Entscheide im Alltag und für strategische Entscheide 9

10 Pilotprojekt der UZH/ETH Zürich Ziel: Systemischer BGM-Optimierungszyklus in einzelnen Bereichen/Abteilungen oder im ganzen Betrieb durchlaufen. Zielgruppe: Mittlere und grosse, private und öffentliche Betriebe Mehrwert für den Betrieb: Kompetenzaufbau für eine lernenden Organisation Gemeinsames Bild einer gesunden Organisation als roter Faden Erfahrungs-Austausch mit anderen Betrieben Öffentliche Sichtbarkeit des Pilotprojekts Validierter Fragebogen Umfassende Begleitevaluation 10

11 Gesundheitsförderlicher Führungsstil Salutogene Arbeitsbedingungen Mitarbeitende BGM Organisation Gesundheit 1 Salutogene Arbeitsbedingungen (UK Stress-Management Standards 1 ) 1.Klar definierte Rollen 2.Handhabbare Anforderungen 3.Grösserer Handlungsspielraum 4.Bessere Arbeitsbeziehungen 5.Bessere Unterstützung 6.Transparenz und Kommunikation bei Veränderungen Business Performance 2 1. Bessere Leistung 2. Höhere Motivation 3. Weniger Absenzen 4. Weniger Fluktuation 1 MacKay C, Cousins R et al. (2004). Management Standards and work-related stress in the UK: Policy background and Science, In: Work & Stress, Vol. 18, No. 2, Bond, F. W., Flaxman, P. E., & Loivett, S. (2006). A business case for the management standards for stress. UK Health and Safety Executive (HSE) Contract Research Report 431.

12 Einfluss der Führung auf die Gesundheit der Mitarbeitenden Führungs- und organisationsbezogene Risikofaktoren für die Entstehung von Burnout in bei Mitarbeitenden in der IT-Branche (n=303) Führungsbezogene Organisationsmerkmale Geringe Partizipationsmöglichkeiten Wenig ausgeprägter mitarbeiterorientierter Führungsstil Fehlende soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten Belastendes Sozialklima Belastendes Vorgesetztenverhältnis Relatives Risiko 3,5 fach 2,5 fach 2,3 fach 1,8 fach 1,5 fach Klemens, S, Wieland, R. & Krajewski, J. (2004). Fähigkeits- und führungsbezogene Risikofaktoren in der IT-Branche. Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.v. (Gfa). (in Vorb.). Dokumentation des 50. Arbeitswissenschaftlichen Kongresses vom 24. bis 26. März 2004 in Zürich. 12

13 Unterschiedliche Perspektiven 13

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