Auf dem Weg zur virtuellen Organisation

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1 Auf dem Weg zur virtuellen Organisation zum Buch Referat bei Prof. Oliver Wrede WS 2001/2002 Fachbereich Design, Aachen von Sandra Korwitz Das Buch "Auf dem Weg zur virtuellen Organisation", herausgegeben von Markus Rohde, Markus Rittenbruch und Volker Wulf versucht, wie schon im Titel enthalten, keine Definition oder Struktur dieser neuen Unternehmensform zu bieten. Vielmehr werden in verschiedenen Artikeln von 18 Autoren Fallbeispiele, Problembeschreibungen und Lösungsansätze beschrieben, die auf dem beschriebenen praktischen Umfeld angewandt werden können. Das Buch gliedert sich in drei Teilbereiche: Problemanalysen virtueller Organisationen, Gestaltungs- und Entwicklungsaufgaben für virtuelle Organisationen, Technologien zur Unterstützung virtueller Organisationen Die primär vorgestellten Forschungsprojekte und Firmen sind: OrgTech, Projekt Analyse von Dienstleistungsbüros bei Versuchen zur Einführung von Telekooperation. Hierbei werden zwei Ingenieurbüros in ihrem Arbeitsverhältnis zum Auftraggeber, einem Hüttenwerk, untersucht sowie eine Planungsgemeinschaft bei der Planung eines Bankgebäudes in Bonn. Sigma, virtuelle Dienstleistungs- und Beratungsfirma, Unterbreitung von Groupwarevorschlägen innerhalb des Forschungsprojektes des Projektbereiches Software-Ergonomie und CSCW des Institutes für Informatik der Universität Bonn Verdi (Verteilte Dienstleistungsinnovation im Ingenieur- und Architekturbereich Organisations- und Technikentwicklung für Kompetenznetzwerke in Konstruktion und Planung) Virtualität Virtualität (vom lateinischen "virtus" = "tüchtig", "tatkräftig") ist als Eigenschaft einer Sache zu definieren, die zwar nicht real ist, aber doch in der Möglichkeit existiert. Somit wird ein Objekt in seinen Eigenschaften verkörpert, mit Verlust der physischen Attribute. Evolution der Virtualität: Das erste Beispiel eines virtuellen Objektes ist der Informatik zu entnehmen: Das Prinzip des virtuellen Speichers Aufbauend auf der Virtualisierungsidee, sind in den letzten Jahren weitere Bereiche hervorgegangen; die mittels Computer simulierte, virtuelle Realität, sowie die Entwicklung von virtuellen Erzeugnissen, die nach Absprache in die Realität umgesetzt werden können tauchte der Begriff "virtual corporation/organisation" erstmalig auf, geprägt von Abbe Morshowitz, der ihn zur Analogie der virtuellen Speicherverwaltung verwendete wurde der Begriff durch die Veröffentlichung des Buches "The virtual Corporation" von Davidow/ Malone etabliert. Seit Anfang der 90iger Jahre erscheinen immer mehr Publikationen, die sich mit dem Thema virtueller Organisationen befassen. Eine fundierte Theorie gibt es jedoch nicht. Charakterisierung nach dem Vier-Merkmal-Schema Ein virtuelles Objekt kann nach Scholz über vier Merkmale definiert werden: Konstituierende Charakteristika, die sowohl das ursprüngliche (reale) Objekt als auch seine virtuelle Realisierung aufweist und die letztlich konstitutives Definitionsobjekt des ursprünglichen und jetzt zu Virtualisierenden Objektes sind (einheitliches Auftreten gegenüber dem Kunden, Gesamtoptimierung der ganzen Wertschöpfungskette) Physikalische Ansätze, die üblicherweise mit dem zu Virtualisierenden Objekt assoziiert sind, die aber beim virtualisierten Objekt nicht mehr vorhanden sind (Gebäudekomplex, Büros, gemeinsameverwaltung, gemeinsames juristisches Dach) Spezielle Zusatzfunktionen im Sinne von Lösungswegen, die für die virtuelle Realisierung notwendig sind. (ausgereifte Informationstechnologie zur Verbindung der einzelnen Einheiten, Gefühl des absoluten gegenseitigen Vertrauens zwischen den Akteuren, vorhanden sein von Kernkompetenzen, synergetische Kombinierbarkeit von Kernkompetenzen, also keine aktuelle Konkurrenzsituation)

2 Nutzeneffekte als Vorteil, die sich durch den Wegfall der physikalischen Attribute ergeben (Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, Nutzung eines gemeinsamen Synergiepotenzials) Typen Virtueller Organisationen (nach M.Rittenbruch u.a.) Die Tabelle ist nicht als Versuch zu verstehen, eine umfassende Typisierung für beliebige Zwecke aufzustellen. Angesichts der mannigfaltigen Dimensionen und potentiellen Charakteristika Virtueller Organisationen erscheint uns ein solcher Ansatz als unrealistisch. Die hier vorgestellte Klassifikation dient der allgemeinen Differenzierung virtueller Organisationen hinsichtlich der Unterstützung durch Kommunikations- und Kooperationstechnik. Typen Typ A: Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit Mitarbeitern weltweit. Die Unterstützung durch IuK-Technik (Informations- und Kommunikationstechnik) ermöglicht globale Leistungserbringung. Typ B: Regionaler Zusammenschluss von Fabriken. Mehrere rechtlich unabhängige Fabriken kooperieren in einem stabilen Netzwerk. Typ C: Projektorientierte Verbindung von Personen Projektorientiert werden Teams aus einem Pool von Personen und KMU gebildet, zwischen denen eine lose Kopplung besteht. Typ D: Leader / Koordinator Ein oft kleines Kernunternehmen organisiert die Leistungserbringung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Typ E: Infobroker Die Leistung besteht im Sammeln, Aufbereiten und Vermitteln von Daten. Typ F: Konzentration auf Kernkompetenzen Ein vormals stark diversifiziertes Unternehmen lagert Teile aus, mit denen es weiterhin kooperiert. Typ G: Erweiterung der Wertschöpfungskette Ein Unternehmen bezieht externe Kontakte stärker ein. Beispiele auser Advertainment: Computerspielunternehmen mit ca. 100 Mitarbeitern, davon 6 in der Reutlinger Zentrale, der Rest weltweit verteilt; gemeinsame Daten von Server zentral abrufbar (Rauser Advertainment 2000) Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee: Derzeit an die 30 Untemehmen in einem Netzwerk, Kostensenkung durch Zusatzgeschäfte und Erschließung neuer Märkte erwartet (Euregio Bodensee 2000) Translingua: "Ein Beispiel bildet ein Übersetzungsbüro, das mit anderen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Übersetzungsbüros und freiberuflichen Übersetzern weltweit, vernetzt' ist. [...] Jeder Akteur [...] kann Mitglied unterschiedlicher, auch nebenläufig operierender 'Organisationen' sein." (Picot et al. 1996) EuroPart EWIV: Virtuelle Zusammenarbeit selbständiger Unternehmensberater (Braun 1997) Lewis Galoob Toys: ca. 10 Personen angestellt, Zentrale kauft Produktideen, lässt extem entwickeln und fertigen, tritt dabei als Leader-Firma auf (Arnold et al. 1995) Walden Paddlers: Eine Person koordiniert die Produktion hochwertiger Kajaks in einem Netzwerk von Zulieferem, Herstellem, Designern, Verkäufern (Scholz 1994) Rosenbluth: Leistet nach der Flugderegulation und Einfiihrung von computerunterstützter Reservierung die Auswertung verfagbarer Tarife und Flugpläne primär fiir Geschäftskunden; Allianz von mehr als 1300 Reisebüros in 40 Ländern (Miller et al.1993) Puma: Konzentration auf Kernkompetenzen durch Outsourcing; Produktion, Logistik und Vertrieb durch 80 weltweit verteilte Partnerfirmen (Ott 1996) Schindler: Abbau in gewissen Regionen, Konzentration auf Kernkompetenzen (Arnold et al. 1995) Procter & Gamble: Zwischenhändler und Endverkäufer in Logistik eingebunden Baxter Intemational Inc.: Verflechtung von Kunden und Lieferanten (Amold et al. 1995) Typ H: Zusammenschluss von Unternehmen für ein Projekt Mehrere Unternehmen entwickeln, produzieren oder vermarkten gemeinsam ein Produkt. Typ I: Unternehmen mit Geschäftsstellen. Ein Produkt wird weltweit hergestellt oder angeboten. Telepad: Kooperationsnetzwerk von mehr als einem Dutzend Organisationen für die Entwicklung und Vermarktung eines Minicomputers (Scholz 1994) Natsemi Novell: Geplante Zusammenarbeit bei Entwicklung von Netzwerkbetriebssystemen und Halbleitern; Zusammenarbeit auf allen Ebenen "vom Vertrieb bis in die Entwicklung" (Scholz 1994) Danzas: Holding rechtlich unabhängiger Ländergesellschaften; Kunden können bei jeder Geschäftsstelle jede Leistung empfangen (Arnold et al. 1995) DOW: Weltweit verteilte Verkaufsorganisation mit regionalen Hauptquartieren; Nicht überall Fabrikation, dies bleibt jedoch für die Kunden intransparent (Arnold et al. 1995) Was zwingt zu einer Umstrukturierung des Organisationsbildes? - Veränderte Kundenanforderungen nach Speziallösungen - Möglichkeit der Auftraggeber global auszuwählen - Immer kürzer werdender Produkslebenszyklen zwingen den Anbieter schneller neue Produkte auf den Markt zu bringen - Durch den Faktor der Zeitknappheit wird auch die Bildung von Wissen innerhalb einer Firma zu einem wichigen und begrenzenden Faktor

3 Technologien Systeme, auf denen die Kooperationstechnologien aufbauen - Telefon und Fax - Netzwerke - Internet - Virtuelle Realitäten; nur bedingt verwendet, z.b. in der Medizin (chirurgischer Simulator), Architektur (Gebäudeanimation), Produktentwicklung, Flugzeugbau Kommunikation - - Audio- und Videoübertragung - Chat unterstützt von Application-Sharing (Zusammenarbeit an einer Datei) sowie Whiteboard (gemeinsames Brainstorming) Information - Angabe von Metainformation (Quellen) - Orientierung anhand von sozialen Netzstrukturen, z.b.: soziale Filtersysteme, soziale Navigationssysteme - Gemeinsame Arbeitsplattform (Weblog, Intranet) Archiv Sollte die Bildung und Festigung einer "community memory", eines gemeinsamen Verständnisses über Tätigkeiten, Aufgabe, Informationen und Methoden bereitstellen und speichern. Zu bewältigende Aufgaben: - Sicherheitssysteme (Zugriffskontrolle) - Einheitliches Leitsystem - Angabe von Metainformationen und evtl. Lage der nichtdigitalen Quellen - Gute Recherchemöglichkeiten und Nutzung von nicht-expliziten Informationsquellen, durch die Möglichkeit der persönlichen Kontaktaufnahme Anforderungen an technische Systeme (nach Merkle) - technische Offenheit und Modularität (Möglichkeit der schnellen und kosteneffizienten Anpassung an Organisationsstrukturen,Anytime / Anyplace-Matrix) - Standardisierung beim Datenformat - Benutzehrfreundlichkeit (intuitives Verstehen und optimierter Nutzen des Systems) - Verfügbarkeit (schneller Informationszugriff) - Leistungsfähigkeit (Gewährleistung von Systemstabilität bei gewohnter und steigender Belastung) - Wirtschaftlichkeit Organisation Anforderungen an die virtuelle Organisation einheitliches Auftreten gegenüber dem Kunden, - Bildung einer Corporate Identity, gleiches Aussehen von Geschäftspapieren

4 - Entwurf von Unternehmenszielen, Anleitungen, Richtlinien, Entscheidungsstrukturen und Steuermechanismen (Zuständigkeiten, Verantwortlichkeit, Entscheidungskompetenzen) - Bildung eines einheitlichen Corporate Images, Gesamtoptimierung der ganzen Wertschöpfungskette - Ausbildung von Kernkompetenzen, - synergetische Kombinierbarkeit von Kernkompetenzen, also keine aktuelle Konkurrenzsituation Dezentralisierung von Kompetenz und Verantwortlichkeit - Flache Hierarchien (Abgabe von Verantwortung an den Einzelnen, Wechsel der Teamleitung je nach Projekt, wissensbasiert) - Kooperation in Gruppen - Bildung neuer, flexibler Strukturen, Machtpositionen werden z.b. durch den Informationsfluss neu definiert - Schulung bei Einführung neuer Technologien Individuum Auswirkungen: Verlust der räumlichen Nähe - Zusammenarbeiten mit anderen, räumlich getrennten Teams - Arbeit von Zuhause aus - starke Dezimierung von Geschäftsreisen und Treffen - Globale Akquirierung - Kulturelle Annährung Möglichkeiten dem entgegenzuwirken - Arbeitsräume mit verschiedenen Leuten - Virtuelle Büros Projektbezogenes Arbeiten - Schneller Teamwechsel - Etablieung neuer Verhaltensregeln - keine festen Arbeitszeiten mehr Anforderungen an den Einzelnen - Gesteigerte Selbstverantwortung - Lebenslanges Lernen - Flexibilität - Aufbau von Vertrauen innerhalb des Teams Vorraussetzungen für die Bildung von Vertrauen - Verantwortungen klären - Referenzen / Bewertungen der Mitarbeiter von unabhängigen Dritten

5 - Garantien und Ersatzleistungen klären - Markenbildung Auswirkungen auf das Berufsbild des Designers Veränderung der eigenen Arbeitswelt - Chancen für kleinere Büros, komplexe Aufgaben zu erledigen - Globale Suche von Aufträgen Neue Berufsfelder - Zusätzliche Entwicklung von virtuellen Umgebungen zu realen Orten - Entwicklung und Konzeption von Corporate Identitys der Organisationen Mittler innerhalb von Gruppen unterschiedlichster Kompetenzen - Forschung im Hinblick auf die Optimierung virtueller Umgebungen Quellen/Literaturverzeichnis Avci Yasemin (2000)Bewertung von Vertrauen in Virtual Communities anhand von Rating-Verfahren, Davidow William/Malone Michael (1992) The virtual Corporation Strukturing and revitalising the corporation for the 21th century, Harper-Buissnes, New York Gross T.,CSCW & Groupware Page Merkle Martina (1996) Virtuelle Organisationen - ihr Erfolgspotenzial: eine integrative Infostruktur, institutsbericht des IFI, Zürich Mowshowitz Abbe (1986) Sozial Dimension of office Automation, Advanced in Computers 25, s Müller T. (1998) Virtuelle Organisation. Konzept, Theoriebasis, Möglichkeiten und Grenzen. Management Forschung und Praxis Universität Konstanz, Hrsg. Klimecki R. Rohde M., Rittenbruch M., Wulf V.(Hrsg.) (2001)Auf dem Weg zur virtuellen Organisation. Physica Verlag Heidelberg Scholz C. (1994), die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft? Forum zum Thema virtuelle Organisationen Links zu Forschungsprojekten: OrgTech Prosec verdi adapt optima

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