Edition Dienstleistungsmanagement

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3 Edition Dienstleistungsmanagement Herausgegeben von Professor Dr. Stefan Gewald Lieferbare Titel: Gewald, Hotel-Controlling, 2. Auflage Henschel, Hotelmanagement, 3. Auflage Maurer, Luftverkehrsmanagement, 4. Auflage

4 Hotelmanagement von Prof. Dr. U. Karla Henschel 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage 3., vollständig überarbeitete Auflage OldenbourgVerlag MünchenWien

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D München Telefon: (089) oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, wiso@oldenbourg.de Herstellung: Anna Grosser Coverentwurf: Kochan & Partner, München Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus Thomas Müntzer GmbH, Bad Langensalza ISBN

6 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis...XV Vorbemerkungen...XIX 1 Die Bestimmung des Hotelmanagements und die Einordnung der Hotellerie in die Tourismuswirtschaft Die Bestimmung des Hotelmanagements Die Einordnung der Hotellerie in die Tourismuswirtschaft...2 Fragen und Aufgaben zum Kapitel Ausgewählte Strukturmerkmale der Hotellerie Die Differenzierungsmöglichkeiten Wirtschaftsprinzip / Unternehmenszweck Funktion / Aufgabe / Leistungsangebot / Betriebsart Eigentumsverhältnisse / Betriebsführung Betriebsgröße Unternehmensform / Rechtsform Konzeptionsform / Konzentrationsgrad Standort Betriebsdauer Verbindung zu Verkehrsmitteln Umfang und Standard der Leistungen Die Struktur der Hotellerie nach Betriebsarten...23 Fragen und Aufgaben zum Abschnitt 2.1 und Die Individualhotellerie und die Kettenhotellerie Die Individualhotellerie Die Kettenhotellerie...32 Fragen und Aufgaben zum Abschnitt Konzentrationstendenzen in der Hotellerie Der Nachweis und Grad der Konzentration Entwicklungen auf dem Hotelmarkt Entwicklungen auf der Nachfrageseite Entwicklungen auf der Angebotsseite...43

7 VI Inhaltsverzeichnis Marktsegmentierung und Markenpolitik Franchising als Expansionsstrategie Die Bildung von Hotelkooperationen...56 Fragen und Aufgaben zum Abschnitt Die Hotelkapazitäten und ihre Nutzung Das Kapazitätsproblem der Hotellerie Die Stufen der Leistungserstellung Das Problem der Nutz- und Leerkosten...67 Fragen und Aufgaben zum Abschnitt Der Hotelbetrieb und seine Leistungen Der Hotelbegriff und die Funktionen des Hotels Zum Begriff Hotel Die Funktionen des Hotels Die Produktionsfunktion Die Handelsfunktion Die Dienstleistungsfunktion Die Leistungen des Hotelbetriebes Die Hotelleistung als Dienstleistungsbündel Die Beherbergungsleistung Die Bewirtungsleistung Die Komplementärleistungen Hotelleistungen im Tagungs- und Kongressbereich Die Eigenschaften der Hotelleistung...80 Fragen und Aufgaben zum Kapitel Die Organisation des Hotelbetriebes Die Bereiche des Hotels Der Beherbergungsbereich Der Bewirtungsbereich...89

8 Inhaltsverzeichnis VII 4.2 Die Aufbauorganisation und ihr Instrumentarium Das lineare Liniensystem Das Funktionensystem Das Stabliniensystem Die Sparten- oder Divisionsorganisation Die Matrixorganisation Die Instrumente der Aufbauorganisation Die Ablauforganisation und ihr Instrumentarium Fragen und Aufgaben zum Kapitel Qualitätsmanagement in der Hotellerie Die Qualität von Hotelleistungen Die Elemente der Qualität Qualität als Ergebnis eines Vergleichsprozesses Serviceketten als Instrument des Qualitätsmanagements Die Qualitätssicherung als Führungsaufgabe Qualitätsmanagementsystem nach der ISO-Norm 9001: Total Quality Management Qualitätsauszeichnungen Der Malcolm Baldrige National Quality Award Der European Quality Award Hotelklassifizierung und Qualität Das Anliegen und Wesen einer Hotelklassifizierung Die Deutsche Hotelklassifizierung Fragen und Aufgaben zum Kapitel Das Unternehmensleitbild im Hotel Der Begriff und der Inhalt des Unternehmensleitbildes Die Funktionen des Unternehmensleitbildes Der Prozess der Erarbeitung des Unternehmensleitbildes Fragen und Aufgaben zum Kapitel

9 VIII Inhaltsverzeichnis 7 Planung im Hotelbetrieb Planung und Managementebenen Der Inhalt und die Schritte der strategischen Planung im Hotelbetrieb Die Anwendung ausgewählter Analysemethoden in der strategischen Planung Die Potenzialanalyse Der Produktlebenszyklus Die GAP-Analyse Die Portfolio-Technik Die Szenario-Technik Die Nutzwertanalyse Die Unternehmens- und Umweltanalyse als Grundlage der strategischen Planung Die Unternehmensanalyse Die Umweltanalyse Die Bestimmung von Strategischen Erfolgspotenzialen, Strategischen Geschäftsfeldern, Zielen und Strategien Die Bestimmung Strategischer Erfolgspotenziale und Strategischer Geschäftsfelder Die Zielbildung Die Planung von Strategien Die Planung von Unternehmensstrategien Die Planung von Geschäftsfeldstrategien Die Planung funktionaler Strategien Das Unternehmenskonzept als Zusammenfassung der strategischen Planungsentscheidungen Die Erstellung von Budgets im Hotel Die Nutzung des Uniform System of Accounts for the Lodging Industry Die ertragswirtschaftliche Budgetierung Beispiel zur Erstellung eines Logisbudgets Das Gesamtbudget Die Budgetkontrolle als kurzfristige Erfolgsrechnung...192

10 Inhaltsverzeichnis IX Das Investitionsbudget Die Null-Basis-Budgetierung Die dispositive Planung im Hotel Die Merkmale der dispositiven Planung Die Dienstplangestaltung als Beispiel für die dispositive Planung Fragen und Aufgaben zum Kapitel Personalmanagement im Hotel Definition, Ziele und Aufgaben des Personalmanagements Merkmale der Beschäftigung in der Hotellerie Die Berücksichtigung von Besonderheiten der Hotellerie im Personalmanagement Die Planung des Personalbedarfs Die Einordnung in die Personalmanagementprozesse Die Bedarfsarten Der Grundbedarf Der Einsatzbedarf Der Reservebedarf Der Ersatz-, Zusatz- und Freisetzungsbedarf Die Ermittlung des quantitativen Bedarfs Die Ermittlung des qualitativen Bedarfs Die zeitliche Bedarfsplanung Die Möglichkeiten der Personalbeschaffung, Mitarbeiterauswahl und Einführung neuer Mitarbeiter Die Personalbeschaffung Die interne Personalbeschaffung Die externe Personalbeschaffung Die Mitarbeiterauswahl Einführung neuer Mitarbeiter Der Personaleinsatz Die Glättung des Arbeitsaufkommens Die Arbeitszeitflexibilisierung Der flexible Einsatz in verschiedenen Arbeitsbereichen...235

11 X Inhaltsverzeichnis 8.7 Mitarbeitermotivation und Führungsstil Die optimale Leistung als Ziel des Motivierungsprozesses Die Einflussfaktoren auf die Motivation Die Ziele und Dimensionen des Führungsverhaltens Die Ziele des Führungsverhaltens Die Dimensionen des Führungsverhaltens Die Anwendung alternativer Führungsstile Der autoritäre Führungsstil Der patriarchalische Führungsstil Kooperative demokratische Führungsstile Die Effizienz von Führungsstilen Die Vermeidung von Führungsfehlern im Motivationsprozess Fragen und Aufgaben zum Kapitel Investition und Finanzierung in der Hotellerie Einordnung des Finanzierungsproblems in das Hotelmanagement Die Finanzierungsanlässe und Investitionsarten Investitionen als Finanzierungsanlass Umfinanzierung als Finanzierungsanlass Anschlussfinanzierung als Finanzierungsanlass Sonstige Finanzierungsanlässe Bedingungen für die Finanzierung Die Kapitalintensität der Investitionen Die Anlageintensität von Hotels Der Kapitalumschlag in der Hotellerie Die Kapitalstruktur in der Hotellerie Der Verschuldungsgrad der Hotellerie Die Belastung durch den Kapitaldienst Das Absatzrisiko der Hotelleistungen Möglichkeiten der Finanzierung von Investitionen Die Möglichkeiten der Innenfinanzierung Die Überschussfinanzierung Die Finanzierung aus Vermögensumschichtungen 287

12 Inhaltsverzeichnis XI Die Möglichkeiten der Außenfinanzierung Die Beteiligungsfinanzierung Die Kreditfinanzierung Die Finanzierung über öffentliche Förderprogramme Leasing und Factoring als Finanzierungsalternative Die Nutzung des Leasing in der Hotellerie Die Anwendung des Factoring in der Hotellerie Investitionsrechnungen als Entscheidungshilfe Die Anwendung statischer Verfahren Die Kostenvergleichsrechnung Die Gewinnvergleichsrechnung Die Rentabilitätsrechnung Die Amortisationsrechnung Die Anwendung dynamischer Verfahren Die Kapitalwertmethode Die Methode des internen Zinsfußes Fragen und Aufgaben zum Kapitel Kostenmanagement im Hotel Das Kostenproblem der Hotellerie Die Nutzung von Informationen aus dem betrieblichen Rechnungswesen für Entscheidungen im Kostenmanagement Die Kostenartenrechnung im Hotel Die Kostenstellenrechnung im Hotel Die Kostenträgerrechnung im Hotel Die Anwendung von Kalkulationsverfahren Kalkulationsverfahren für Bewirtungsleistungen Die einfache Zuschlagskalkulation Die differenzierende Zuschlagskalkulation Die Rohaufschlagskalkulation Die Faktorkalkulation Die Kalkulation mit absoluten Rohaufschlägen Das Prime-Cost-Verfahren...330

13 XII Inhaltsverzeichnis Die Kalkulation von Beherbergungsleistungen Die Divisionskalkulation Die Äquivalenzzahlenkalkulation Die Arrangementkalkulation Die Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung und der Break-even-Analyse Die Nutzung der Deckungsbeitragsrechnung bei Entscheidungen Die Entscheidung zu Eigenfertigung oder Fremdbezug Die Sortimentskontrolle und Entscheidungen zu Sortimentsveränderungen Die Entscheidung zur Verlängerung von Öffnungszeiten oder zu Zusatzgeschäften Die Entscheidung zum direkten Absatz oder indirekten Absatz Die Anwendung der Break-even-Analyse Fragen und Aufgaben zum Kapitel Hotelmarketing als Managementbereich Die Besonderheiten des Hotelmarketings Zum Begriff des Hotelmarketings Entwicklungsphasen des Hotelmarketings Hotelmarketing als Dienstleistungsmarketing Schritte zur Erstellung eines Marketingkonzeptes Die Gewinnung von Informationen - Die Marktdiagnose und Marketingprognose Der Umfang der Informationen Informationen über die Nachfrage Informationen über das Hotel Informationen über die Konkurrenz Informationen über die Umwelt Verfahren zur Informationsbeschaffung Die Sekundärforschung Die Primärforschung Die Informationsquellen Die externen Informationsquellen Die internen Informationsquellen...370

14 Inhaltsverzeichnis XIII 11.4 Die Ableitung von Marketingzielen Die Hierarchie der Ziele Die Bestimmung von Marketingzielen Die Formulierung von Marketingstrategien Die Marktfeldstrategien Die Marktimpulsstrategien Die Marktsegmentierungsstrategien Die Marktarealstrategien Die Bestimmung der Marketingmaßnahmen der Marketingmix Die Leistungspolitik Die Preis- und Konditionenpolitik Die Preispolitik Die Konditionenpolitik Die Anwendung von Yield-Management Die Kommunikationspolitik Die Werbung Die Verkaufsförderung Die Öffentlichkeitsarbeit Die Distributionspolitik Die Marketingkontrolle Fragen und Aufgaben zum Kapitel Öko-Management im Hotel Die Notwendigkeit des Öko-Managements für Hotelbetriebe Das Nachfragepotenzial für umweltverträgliche Hotelprodukte Die Ebenen, Instrumente und Maßnahmen des Öko-Managements Die Ebenen des Öko-Managements Die normative Managementebene Die strategische Managementebene Die operative Managementebene Die Instrumente und Maßnahmen im Öko-Management...438

15 XIV Inhaltsverzeichnis 12.4 Grenzen des Öko-Managements im Hotelbetrieb Der Konflikt zwischen Ökologie und Ökonomie Die Überlastung und Überforderung des Hoteliers Mangelnde Kooperationsbereitschaft Die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter Der Gast als externer Faktor Fragen und Aufgaben zum Kapitel Formelsammlung Literaturverzeichnis Sachwortverzeichnis...459

16 Strukturmerkmale Die Individualhotellerie und die Kettenhotellerie Die Individualhotellerie und die Kettenhotellerie stellen zwei unterschiedliche unternehmerische Konzeptionen dar. Daneben existieren die Hotels von Hotelkooperationen, die jedoch immer mehr das Verhalten von Kettenhotels annehmen. Deshalb unterscheidet der DEHOGA auch nicht mehr zwischen Hotelgesellschaften und Hotelkooperationen, sondern spricht in diesem Zusammenhang von Markenhotellerie. Zur Struktur des Hotelmarktes nach Individualhotellerie und Kettenhotellerie gibt es keine verlässlichen Statistiken. Geht man von der Markenhotellerie aus, ergibt sich folgendes Bild: Unter Markenhotellerie verstehen der DEHOGA und der Hotelverband Deutschland (IHA) die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen, die über mindestens vier Hotels verfügen, wovon sich zumindest eines in Deutschland befindet und die mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt operieren, die sich u.a. im Hotelnamen zeigt. 23 Danach sind ,7 % der Betriebe und 38,7 % der Zimmer der Markenhotellerie zuzuordnen. Bei steigendem Anteil der Markenhotellerie ist somit das Übergewicht der Individualhotellerie noch immer deutlich ausgeprägt. Dabei muss auch berücksichtigt werden, dass unter der Markenhotellerie viele kleine Hotelkooperationen, die die o. g. Bedingungen nicht erfüllen, nicht erfasst sind. Wenn allerdings der Umsatz betrachtet wird, den die Markenhotellerie erbringt, dann hat sich das Gewicht bei einem Umsatzanteil von 53,7 % am Gesamtumsatz der Hotellerie i.w.s. eindeutig zu Gunsten der Markenhotellerie verlagert. Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt damit, dass die Konzentration der Markenhotellerie langsam, aber stetig zu Lasten der markenungebundenen Hotels zunimmt. 23 Vgl. Hotelverband Deutschland (Hrsg.), Hotelmarkt 2007, S. 78

17 30 Strukturmerkmale Abbildung 20: Die Struktur des deutschen Hotelmarktes 60 53, ,1 48,0 49, ,8 32,8 36,4 38,7 in % ,7 8,7 9,4 10, Betriebe Zimmer Umsatz Quelle: Nach Hotelverband Deutschland (Hrsg.), Hotelmarkt Die Individualhotellerie Unter Individualhotellerie ist die Summe der Einzelunternehmungen zu verstehen, die vom Unternehmer oder der Familie des Unternehmers (Familienbetrieb) geführt werden. Das sind i.d.r. Eigentümerbetriebe oder Pachtbetriebe. Die Individualhotellerie ist charakteristisch für Deutschland und den westlichen Teil Europas. Charakteristische Merkmale der Individualhotellerie sind: Es gibt die Einheit von Eigentum / Kapital und Geschäftsführung (Eigentümerbetrieb) bzw. die Einheit von Inhaber und Geschäftsführung (Pachtbetrieb) in Person des Hoteliers. Der Einzelunternehmer trägt die volle Verantwortung, das volle Risiko und die volle Haftung für den Erfolg der Unternehmung. Sie dominieren im unteren und mittleren Qualitäts- und Preissegment. Es handelt sich überwiegend um kleine und mittlere Unternehmen (KMU) So sind z.b. in Europa 99 % aller touristischen Unternehmen KMU. Das Beherbergungs- und Gaststättengewerbe hat daran den wesentlichen Anteil. Vgl. EU (Hrsg.), Agenda 2010, o. S.

18 Strukturmerkmale 31 Die Vorteile des Individualhotels sind: Der Unternehmer erhält den gesamten Gewinn (bestreitet aber den Lebensunterhalt daraus). Er kann allein entscheiden und sein unternehmerisches Können frei entfalten. Das Unternehmen ist stark von der Persönlichkeit des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie geprägt. Es herrscht eine persönliche Atmosphäre. Das Hotel zeichnet sich durch flache Hierarchien und hohe Flexibilität aus. Der Direktkontakt zum Gast ermöglicht schnelles Reagieren auf Gästewünsche und ein hohes Maß an Individualität. Die persönliche Anwesenheit des Hoteliers im Hotel ist für den Gast häufig ein Qualitätsmerkmal. Damit hat die Individualhotellerie wichtige Potenziale, die im Wettbewerb genutzt werden können. Nachteile des Individualhotels sind: Der Unternehmer haftet unbeschränkt, d.h. auch mit seinem Privatvermögen. Es herrscht eine Einzelkämpfersituation vor, Arbeitsteilung und die Delegierung von Aufgaben sind kaum möglich. Der Hotelier ist permanent überlastet, Tagesaufgaben überwiegen, während für strategisches Herangehen kaum Zeit bleibt. Die familiären Belastungen sind durch unregelmäßige Arbeitszeiten und eine ständige Anwesenheit im Hotel relativ hoch. Eigenkapitalschwäche, Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung und begrenzte Kreditmöglichkeiten, Probleme bei der Stellung von Kreditsicherheiten sowie die permanente Gefahr der Verschuldung kennzeichnen die finanzwirtschaftliche Situation 25. Häufig fehlt Wissen in der Unternehmensführung, und das betriebswirtschaftliche Denken hat nicht immer Vorrang. Oft treten Probleme bei der Nachfolgeregelung auf. 25 Vgl. Kapitel 9

19 32 Strukturmerkmale Bei den Individualhotels ist ein sehr unterschiedliches Qualitätsniveau zu verzeichnen. Dabei zeigt sich, dass Hotels, die in Qualität investieren und unverwechselbare Produkte schaffen sowie flexibel auf Gästewünsche eingehen können, wettbewerbsfähig sind. Dagegen unterliegen die Betriebe einem hohen Wettbewerbsdruck und der Gefahr, aus dem Markt auszuscheiden, die Qualitätsstandards nicht erfüllen können, wenig investieren, austauschbare Produkte anbieten und Managementdefizite aufweisen Die Kettenhotellerie Unter der Kettenhotellerie ist die Summe der Hotels einer Hotelgesellschaft (Hotelkonzern, Hotelkette) zu verstehen, die unter einheitlicher Leitung (Zentrale) geführt werden. Die Kettenhotels verfolgen eine bestimmte, einheitliche Konzeption im Sinne einer Marke. Daher wird in diesem Zusammenhang auch oft von Markenhotellerie gesprochen. Charakteristische Merkmale der Kettenhotellerie sind: Die Hotels sind kapitalmäßig, organisatorisch und i. d. R. auch juristisch miteinander verbunden. Die wirtschaftliche Selbständigkeit der einzelnen Hotels kann ganz oder teilweise eingeschränkt sein. Kettenhotels können als Eigentümerbetriebe (i. S. von Filialbetrieben), Pachtbetriebe, Franchisebetriebe oder im Managementvertrag geführte Betriebe existieren. Die Führung der einzelnen Hotels obliegt einem Manager bzw. Generalmanager, der im Angestelltenverhältnis zum Eigentümer steht. Es erfolgt die Trennung von Kapital / Eigentum auf der einen Seite und Geschäftsführung / Management auf der anderen Seite. Daraus ergibt sich eine für die Kettenhotellerie typische Funktionsentkopplung. Vorteile der Kettenhotels sind: Das betriebswirtschaftliche Denken (z.b. im Hinblick auf die Verzinsung des Kapitals) hat Vorrang. Das unternehmerische Risiko kann innerhalb der Kette verteilt werden.

20 Strukturmerkmale 33 Auf Grund der Betriebsgröße bestehen Rationalisierungsvorteile gegenüber den Individualhotels (kostengünstigere Leistungserstellung bezogen auf die Leistungseinheit). Die Standardisierung von Leistungen ist besser möglich als in Individualhotels. Demzufolge können Produktivitätsstandards eher erreicht werden als in den Individualhotels, was zu Kostenvorteilen führt. Es kann darüber hinaus eine Einheitlichkeit der Leistungen (z.b. hinsichtlich der Zimmergröße, Zimmerausstattung, Bewirtungsleistungen, Komplementärleistungen) geschaffen werden, die der gesunkenen Risikobereitschaft der Gäste entgegenkommt. Kettenhotels verfügen über ein gestaffeltes Management (Top-, Middle-, Lower-Management), wodurch sie in der Lage sind, Managementaufgaben arbeitsteilig zu lösen. Die Zentralisierung wichtiger betrieblicher Funktionen (z. B. Einkauf, Marketing, Marktforschung, Rechnungswesen / Controlling, Budgetierung) ist möglich, woraus sich Kostenvorteile ergeben. Personalprobleme können besser und effizienter gelöst werden (z.b. Rotations- und Aufstiegsmöglichkeiten, Motivation von Mitarbeitern und Führungskräften). Die Vertriebsmöglichkeiten sind durch die Größe der Kette und durch konzerneigene Computer-Reservierungs-Systeme wesentlich größer und günstiger als die der Individualhotels. Die Hotels der jeweiligen Kette profitieren vom Imagetransfer innerhalb der Kette. Nachteile der Kettenhotels bestehen darin, dass ausgeprägte Hierarchien eine gewisse Schwerfälligkeit verursachen, ein Verlust an Individualität in der Leistungserstellung eintritt, verbunden mit einer weniger persönlichen Atmosphäre in den Hotels, auch die Gefahr des negativen Imagetransfers zwischen den Hotels einer Kette besteht.