Neuausrichtung des Bayer-Konzerns

Transkript

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2 Neuausrichtung des -Konzerns - Vom Stammhaus zur Management-Holding - Dr. Kurt Metelmann Vortrag an der Universität Hohenheim 15. Januar 2003

3 Int. Human Resources & Organisation - Positionierung im Konzern - Holding ( AG) Arbeitsgebiete Corporate Center Konzernvorstand International Human Resources & Organisation Services HealthCare CropScience Polymers Chemicals Business Services Technology Services Industry Services

4 Int. Human Resources & Organisation - Interne Struktur - IHR berichtet als Corporate Center Bereich direkt an den Konzernvorstand. Int. Human Resources & Organisation - HR-Strategie und -Politik - Compensation & Benefits - Führungskräfte- Management - Aufbau- und Führungsorganisation - Administration IHR berät und unterstützt Konzernvorstand -Bereiche in den Gebieten HR-Politik und -Management, Vergütung und Versorgung Führungskräfteentwicklung, Executive Support und Administration Aufbau- und Führungsorganisation.

5 Daten und Fakten

6 Akquisitionen, Beteiligungen und Kooperationen D0220C Visible Genetics (Diagnostika) Aventis CropScience (Pflanzenschutz) Shanghai Chlor Alkali Chemicals (Kunststoffe) Millennium Pharmaceuticals (Pharma) Kooperation erweitert CuraGen (Pharma) Europäische Vertriebsrechte für MIKADO (Pflanzenschutz) Polyol-Geschäft von Lyondell (Polyurethanes) Sybron Chemicals (Lackrohstoffe, Spezialprodukte) Fungizid-Produktlinie FLINT (Pflanzenschutz) Kunststoffplatten-Geschäft von DSM (Kunststoffe) LION bioscience (Pharma, Pflanzenschutz) Chiron Diagnostics (Diagnostika)

7 Verkäufe 2002 Pflanzenschutzmittel und Lizenzen ( CropScience) Insektizide und fungizide Wirkstoffe ( CropScience) Getreideherbizid Everest ( CropScience) Haushaltsinsektizide (Consumer Care) Rheinchemie Rheinau (Chemie) Haarmann und Reimer (Chemie) 2001 EC Erdölchemie (Chemie) H-Säure-Aktivitäten (Chemikalien) Dralon -Geschäft (Fasern) Titandioxid-Restgeschäft (Trennung von Finanzbeteiligung) DyStar (Beteiligung reduziert) -Solar (Chemikalien) Agfa-Gevaert-Börsengang (Agfa-Gruppe) D0221C 1998 Zitronensäure-Geschäft (Haarmann & Reimer) Silicone-Aktivitäten (in Finanzbeteiligung eingebracht)

8 Organisatorische Entwicklung

9 Entwicklung der Konzernorganisation 1 Funktionale / lokale Struktur bis 1971 Funktionale Bereiche durch Vorstandsmitglieder geführt Beteiligungsgesellschaften im Ausland überwiegend Vertriebsgesellschaften, zum Teil ausgerichtet auf Geschäftsgebiete wie Chemikalien, Farben, Pharma Wie eine Vertriebsaußenorganisation des Unternehmens geführt Vertrieb Forschung Dienstleist. Werk LEV Werk DOR Produktion Divisionale Struktur ab 1971 Divisionale Spartenstruktur mit techn. und kfm. Leiter Dienstleistungsbereiche in 9 Zentralbereiche und 4 Werksverwaltungen Sprecher für Sparten u. ZBs/WVim Vorstand (14 VM) Geschäftsaktivitäten im Beteiligungsbereich werden durch die Sparten in Abstimmung mit den Beteiligungsgesellschaften abgestimmt. Ausgleich zwischen Sparten und Beteiligungen durch Regionensprecher im Vorstand. Vorstandsstab GB KA GB KU GB CC ZB ZL WV LEV

10 Entwicklung der Konzernorganisation 2 Ressortfreier Vorstand u. Sektororganisation 1984 Abschaffung Spartensprecher (Ersatz durch 6 Sektorleiter), Vorstandsausschüsse, Regionenbetreuer Von der Sparte zum Geschäftsbereich mit weltweiter Geschäftsverantwortung Abschaffung Doppelspitze in GBs Straffung 9 ZBs und 4 WVs in 5 ZBs Vorstandsstab ==> Konzernverwaltung Landesorganisationen in 6 Regionen GB KA GB KU GB CC ZB ZL ZB ZF Arbeitsgebiete, Regionalisierung, Servicebereiche 1991 ff.... Flache Strukturen, Abschaffung Sektorleiter Strategische Arbeitsgebiete, A-Betreuer im Vorstand Regionale Substrukturen in Geschäftsbereichen Ländergruppen als Länder Servicebereiche statt Zentralbereiche GB KA GB KU Land 1 Konzernber. ZSB ZL ZSB ZF Konzernverwaltung in Konzernbereiche/-stäbe

11 Aktuelle Neuordnung des -Konzerns

12 Auf dem Weg zur Neuordnung The New Der Umbau der -Organisation und -Führung ist mit wesentliche Teilen am in Kraft treten. Konzernvorstand Name V-Ausschüsse Arbeitsgebiet Region Konf./Komm. Schneider VAKK, VAFI Konzernkonf./-tagung Molnar VAPS, VATU Landwirtschaft NAFTA ZK PS Morich VAFE, VAMI, VATU Gesundheit ZK FE Oels VATU, VAFE, VAKK China ZK PT Spinner VAMI, VAFI Polymere Fernost ZK M, ZK LG Wenning VAFI, VAKK, VAPS Südamerika, + PK OF Zaby VAMI, VAFE, VAPS Chemie Europa AG Konzernvorstand Corporate- Center Geschäftsbereiche Polymere KU KA PU LS FS Gesundheit Chemie CH SP HCST HR WW Landwirtsch. Servicebereiche KP FI UK RP KS OF QUS ec ST KR BE/ZL IM PS SD UR ZT ZF Arbeitsgebietsgesellschaften Servicegesellschaften PH CC DS PF AH -Landes-/ Ländergruppenorganisation Beteiligungen Beteiligung GB Landesgesellschaft GB GB SBs Landes-/ Ländergruppenorganisation Landesgesellschaft

13 Vorstand Konzernkoordinierung Forschung und Entwicklung Ausgangslage (Organisation bis ) Vorstandsausschüsse Finanzen Personal Technik und Umwelt Marketing, Materialwirtschaft und Informationsverarbeitung Geschäftsbereiche Servicebereiche Gesundheit CropScience Polymere Chemie Konzernbereiche/-stäbe Zentrale Servicebereiche Pharma Pflanzenschutz Kunststoffe Chemikalien Konzernplanung und Controlling Beschaffung und Logistik Biological Products Consumer Care Diagnostics Animal Health Kautschuk Polyurethane Lackrohstoffe, Farbmittel und Sondergebiete Fasern Haarmann & Reimer H.C. Starck Wolff Walsrode Finanzen Recht, Patente / Lizenzen und Versicherungen Information Management Obere Führungskräfte Konzern-Revision Personal Standortdienste Spezialprodukte Unternehmenskommunikation Unternehmensrechnung Zentrale Forschung Zentrale Technik Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitspolitik Steuern Stand: ecommerce

14 The New : Führungsorganisation im Überblick Holding ( AG) Konzernvorstand Corporate Center Arbeitsgebiete Services HealthCare CropScience Polymers Chemicals Business Services Technology Services Industry Services Stand:

15 Ziele der Neuordnung Stärkere Ausrichtung auf Kernkompetenzen, Wachstum und Leistung Unternehmerische Stärkung der operativen Führung Verstärkte Nutzung von Synergien innerhalb der Arbeitsgebiete Größere Flexibilität für Akquisitionen und Kooperationen Erweiterung strategischer Optionen Mehr Transparenz / geringere Komplexität Wettbewerbsfähigkeit mit fokussierten Unternehmen und Vorteile der Diversifikation erhalten

16 The New Managementholding und Arbeits- und Servicegebiets- ausrichtung in Teilkonzernen Fokussierung des Konzernvorstands auf das strategische Management weltweite, unternehmerische Geschäftsverantwortung bei den weitgehend selbständig operierenden Teilkonzernen weitgehender Verzicht auf Matrixorganisationen Neuordnung der Führungsinstrumente und der Planungs- und Steuerungsprozesse

17 The New konsequente Förderung und Forderung unternehmerischen Denkens und Handelns gemeinsame Werte und Führungsgrundsätze leben konsequentes Performance-Management intensiviertes Führungskräfte- und Potenzial-Management strikte Portfolio- und Wertorientierung

18 Performance through People Mitarbeiter als wichtigste Ressource Personalführung als Kernaufgabe des Managements potential- und leistungsorientierte Personalentwicklung und -förderung leistungsorientierte Incentivierung besondere Verantwortung und Leistung werden besonders honoriert Alle Mitarbeiter fühlen sich mit ihren Ergebnisbeiträgen dem Wohl von verpflichtet

19 Konzernvorstand Konzernvorstand Vorsitzender Strategie & Personal Finanzen Technologie & Umwelt Business Excellence, Regionen & Services Leitung des Konzerns mit der Zielsetzung, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern und die Unternehmensziele zu erreichen das heisst u.a. Entwickeln von Zielkonzeptionen und Strategien Festlegen von Richtlinien für die Unternehmenspolitik Vereinbaren von Zielen und Festlegen von Schwerpunkten Koordination und Kontrolle der Konzern-Aktivitäten Entwickeln und Einsetzen von Führungskräften Vertreten des Konzerns in der Öffentlichkeit

20 Kernelemente der Konzernführung Werte und Leadership Principles Portfolio Strategie - Budgets - Finanzen Führungskräfte - Performance - Incentives Initiativen - Projekte - Strukturen - Prozesse Fachliche Ausrichtung

21 Führungsinstrumente des Vorstands Group Board Meetings Executive Council Group Planning and Review Conferences Strategic Planning Conferences Operative Planning Conferences Personnel- & Organization Conferences Quarterly Review Meetings Group Coordination Boards (CB) / Regional Councils CB Finance, Accounting, Taxes, Legal CB Human Resources Management CB Technology, Innovation, Environment CB Services Management Regional Councils in Regionen Group Alignment and Information Conferences Global Executive Conference Executive Conference Regions Konzernführung und Entscheidungen Strategien, Planungen und Bewertung der Ergebnisse Abstimmung, Koordination und Festlegung von Rahmenbedingungen Commitment, Motivation und Zusammengehörigkeit

22 Corporate Center-Bereiche Konzernplanung u. Controlling Communications Investor Relations Finanzen Governmental & Product Affairs Steuern Konzernrevision Law & Patents International Human Resources & Organisation Stabs- und Servicefunktionen, die überwiegend auf die Unterstützung der Konzernleitung oder des Gesamtunternehmens ausgerichtet sind

23 Arbeitsgebiete Arbeitsgebiete sind strategische Geschäftsgebiete, in denen sich positionieren und weiterentwickeln will. Arbeitsgebiete sind selbständige Operationsbereiche des Konzerns mit weltweiter Geschäftsverantwortung (im Rahmen der vom Konzernvorstand festgelegten Strategien, Ziele und Richtlinien). Führung und Organisation wie Teilkonzerne. Weltweite Organisation mit allen erforderlichen operativen Funktionen und Servicefunktionen. HealthCare CropScience Polymers Chemicals

24 Services Zentrale Services, wenn - zentrale Leistungen günstiger sind als dezentrale oder Fremdbezug - zur Sicherung der fachlichen Kompetenz erforderlich Gezielter Einsatz zentraler Servicefunktionen bietet - nachhaltig - Synergiepotenziale und Wettbewerbsvorteile für den Konzern. Servicevereinbarung, -leistung und -abrechnung erfolgen marktorientiert. Servicebereiche haben weltweite Leistungsverantwortung. Business Services Technology Services Industry Services

25 Regionale -Organisation - Prinzipien - Teilkonzerne mit weltweiter Geschäftsverantwortung Optimierung der rechtlichen Strukturen in den Ländern: Rechtliche Aufteilung, wo sinnvoll Beibehalten der -Ländergruppen und -Landessprecher Länder keine teilkonzernübergreifenden Planungs- und Steuerungseinheiten

26 Regionale -Organisation Die Regionalorganisation basiert auf dem Ländergruppenkonzept. Regionale Councils koordinieren die spezifischen Anforderungen von 3-4 Wirtschaftsregionen. Konzern-Ebene Konzern-Vorstand Health Care Crop Science Polymers Chemicals Bus. Serv. HQ. UR IM BL HR Regionen-Ebene Regional Council HealthCare Region Crop Science Region Polymers Region Bus. Serv. Reg. UR IM BL HR -Landes-/Ländergruppen-Ebene Country Council LO Health Care LO Crop Science -Landes-/ Ländergruppengesellschaft LO Polymers LO Chemicals UR IM BLHR

27 Community Management (CM) wesentliche Klammer und wirksames Synergieinstrument Ausrichtung und Führung von Unternehmensfunktionen mit zentralen und verteilten Governance- und Serviceaufgaben Professionelle Netzwerke für fachliche Ausrichtung und Personalentwicklung Mitglieder der Communities: Manager und Senior Professionals der Funktion aus Corporate Center, Arbeitsgebieten, Services Fachliche Führung der Community durch Holding oder Servicegesellschaft Zentrale Elemente: - fachliche Führung - Personalentwicklung/-besetzung - Performance Art und Umfang des CM bestimmt durch Nutzen Arbeitsgebiet Konzernholding Community Management Unternehmens-/ Servicefunktionen Corporate Center Services